José Ignácio JAEGER Neto, MSc, PMP | jaeger@via-rs.net
INOVAÇÃO
PROJETOS E PORTFÓLIO
O PRINCIPAL DESAFIO DA GESTÃO ESTRATÉ...
INOVAÇÃO
O QUE É INOVAÇÃO
CENTENAS DE DEFINIÇÕES SEMELHANTES PODEM SER
ENCONTRADAS
Embora o termo “inovação” seja notoriamente abra...
INOVAR é diferente de INVENTAR
QUANDO OCORRE A INOVAÇÃO
INOVAÇÃO É UMA
INVENÇÃO QUE DEU RESULTADO
isto é,
uma ideia que fo...
INOVAÇÃO e a implementação de um produto
(bem ou serviço) novo ou significativamente
melhorado, ou um processo, ou um novo...
Ideias e descobertas
acontecem todos os dias.
O desafio é levar estas
novas ideias para o
MERCADO.
Uma inovação pode aumentar
os lucros do lado da receita
Os consumidores estando dispostos a
pagar mais pelo produto
Ou pode reduzir custos
O mesmo serviço é disponibilizado de
forma mais eficiente
WhatsApp
Criado em 2009 pelo ucraniano Ja...
De acordo com a
conveniência do cliente
O usuário no controle
Netflix
Empresa americana criada em 1997
na Califórnia por M...
Possibilitar a entrada de
novos fornecedores
Ameaçando os negócios tradicionais
Airbnb
Fundada na California em 2008 por
B...
Com oferta de novos
serviços
Enfrentando áreas tradicionais e
fechadas
Uber
Fundada em 2009 por Garrett Camp
e Travis Kala...
Aumentando benefícios ou reduzindo custos,
o VALOR é criado para o CONSUMIDOR e para a EMPRESA.
A disputa entre os represe...
IMPORTÂNCIA
DO TEMA
Inovação é um tema complexo e abrangente, que envolve
diferentes perspectivas, cuja compreensão depende do ponto de
vista ...
ENTRETANTO, UM FATOR É ESSENCIAL
Para que uma INOVAÇÃO aconteça:
ela tem que passar por um processo de
CONCEPÇÃO, DESENVOL...
É UM PROCESSO INTERATIVO
Ela inicia com a percepção de uma nova oportunidade de mercado ou de um novo
serviço, passa por u...
A INOVAÇÃO deve estar integrada à ESTRATÉGIA
da organização e adicionar valor ao NEGÓCIO.
Para a sua realização é necessár...
INOVAÇÃO | PROJETOS | PORTFÓLIO
INOVAÇÃO
A inovação é essencial para a competitividade e para o desenvolvimento
econômico....
PORTFÓLIO
O QUE É UM PORTFÓLIO
Um portfólio é uma coleção de projetos, de programas e de
outros trabalhos relacionados que são agrup...
Fonte: PMI (2012)
PMI. Gerenciamento de Portfólio. Pulse of the ProfessionTM, BRA-005-2012-BE, 2012.
Um portfólio deve ser...
QUAL A MELHOR ESCOLHA
OPÇÃO 1: Fazer certo o projeto errado?
OPÇÃO 2: Fazer errado o projeto certo?
"Certamente não há nad...
ALINHAMENTO ESTRATÉGICO
Gerenciar o portfólio
significa assegurar que a
COLEÇÃO DE PROJETOS
escolhidos esteja ALINHADA
com...
GESTÃO DO PORTFÓLIO DE PROJETOS
PORTFÓLIO EQUILIBRADO
Criar uma carteira de projetos EQUILIBRADA,
entre melhorias incrementais e inovações
radicais, é o m...
LIMITAÇÕES PARA A INOVAÇÃO
Por mais inovadora que seja uma companhia,
ninguém consegue fugir desses limites.
Este é o gran...
GESTÃO DO
PORTFÓLIO DE
INOVAÇÃO
O PORTFÓLIO DE INOVAÇÃO
COMO ADMINISTAR UMA CARTEIRA DE
INOVAÇÃO?
Por toda a organização, há gente freneticamente buscando...
ADMINISTRANDO
O PORTFÓLIO DE INOVAÇÃO
A VIABILIDADE DE UMA EMPRESA ANO A ANO
DEPENDE DA SUA CAPACIDADE DE INOVAR
Os dirige...
MATRIZ DA AMBIÇÃO NA INOVAÇÃO
Empresas buscam a inovação
em três níveis de ambição:
1. avanços em produtos e
serviços do C...
HÁ UMA PROPORÇÃO IDEAL?
Em um estudo de empresas dos setores industrial,
tecnológico e de bens de consumo, avaliando qual ...
COMO A INOVAÇÃO PAGA AS CONTAS?
Entre as empresas de desempenho elevado que investem nos
3 tipos de iniciativas, a distrib...
AMBIÇÃO DISTINTA | ALOCAÇÃO DISTINTA
80%
CORE
18%
ADJACENTE
2%
TRANSFORMACIONAL
Um grande fabricante
de bens de consumo
70...
É PRECISO FAZER MUDANÇAS
A AÇÃO...
EXECUTIVOS TENDEM A REAGIR COM INTERVENÇÕES
DRAMÁTICAS E ESTRATÉGIAS VACILANTES
Um exemplo fácil de ser entendid...
...E A REAÇÃO
INFELIZMENTE, A ESTRUTURA E OS PROCESSOS DA EMPRESA
NÃO ESTÃO PREPARADOS PARA A EXECUÇÃO DESSA META
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COMO INOVAR NOS 3 NÍVEIS DE AMBIÇÃO?
PARA BUSCAR O EQUILÍBRIO, A EMPRESA DEVE SER CAPAZ DE
ATUAR NOS 3 NÍVEIS DE AMBIÇÃO
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A gestão do pipeline de inovações CORE ou ADJACENTES envolve a identificação gradual de um pequeno número de
ideias vitori...
ANTICORPOS ORGANIZACIONAIS
É PRECISO NEUTRALIZAR OS ANTICORPOS ORGANIZACIONAIS
A empresa precisa superar os “anticorpos” o...
RESULTADOS DIFERENTES
PARA OBTER RESULTADOS DIFERENTES, A ORGANIZAÇÃO
PRECISA FAZER AS COISAS DE FORMA DIFERENTE
A inovaçã...
Na gestão da inovação TRANSFORMADORA o desafio é pegar um pequeno número de ideias possivelmente
revolucionárias e garanti...
EVITE O “IMPOSTO DA INOVAÇÃO”
INOVAÇÕES CORE E ADJACENTES
A maioria das iniciativas ligadas à inovação CORE e ADJACENTES p...
“Para muitas empresas, a inovação continuará a ser um
vasto aglomerado de atividades, enérgicas mas
descoordenadas. E, par...
O MUNDO
DIGITAL
FAROESTE DIGITAL
AS EMPRESAS ESTÃO VIVENDO EM UM FAROESTE
DIGITAL, ONDE HÁ UMA TREMENDA OPORTUNIDADE,
RISCOS SIGNIFICATIVO...
A RUPTURA ESTÁ RELACIONADA PRINCIPALMENTE
A UM NOVO MODO DE FAZER NEGÓCIOS
TECNOLOGIA
É O PRINCIPAL ELEMENTO
DISRUPTIVO
NO...
NEGÓCIOS DISRUPTIVOS
UM NOVO MODO DE FAZER NEGÓCIOS
Em um mundo onde negócios digitais surgem da noite para o dia e
transf...
PREVER O FUTURO
EXECUTIVOS NÃO CONSEGUEM PREVER O FUTURO
A capacidade das equipes de executivos para prever o futuro de se...
O PAPEL DA TI NOS NEGÓCIOS
A TI TEM ASSUMIDO A RESPONSABILIDADE PELA
INOVAÇÃO
A dinâmica agitada do mundo dos negócios ger...
O CONCEITO TI BIMODAL
A BUSCA POR ALIAR ESTABILIDADE NO NEGÓCIO À
INOVAÇÃO EM UM MERCADO CADA VEZ MAIS ÁGIL
INSPIROU A CRI...
ABORDAGENS DISTINTAS
TI BIMODAL
A organização de TI adota duas abordagens distintas para
atender às demandas da empresa.
M...
O “fosso digital”
entre o que a
organização de TI
PODE fornecer e o
que a empresa
QUER e PRECISA é
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GARTNER (2014)
TI BIMODAL | PACE-LAYERED APPLICATION STRATEGY
Systems of Innovation
Systems of Differentiation
Systems of ...
DEMANDA DE NOVOS SERVIÇOS
MOTIVADOS PELA CONSUMERIZAÇÃO (BYOD) E NEXUS OF
FORCES
 Consumerização é o termo dado para o us...
TI BIMODAL
GARTNER (2014)
MODO 1 MODO 2
Confiabilidade AgilidadeOBJETIVO
Preço por desempenho Receita, marca, cliente, exp...
MODO 1 | Maratona
UMA EQUIPE NO MODO 1 PREFERE PLANEJAR COM ANTECEDÊNCIA
Ele preza a previsibilidade, a confiabilidade, a ...
MODO 2 | Sprint
UMA EQUIPE NO MODO 2 ACREDITA QUE PARA OPERAR EM MEIO À INCERTEZA, NÃO É POSSÍVEL
COMEÇAR LENTAMENTE E ESP...
MODO 1  MODO 2
TORNAR-SE BIMODAL NÃO É UMA COMPETÊNCIA
FÁCIL DE SE ADQUIRIR
Se não houver ação, a “Shadow IT” ou o movime...
INICIANDO UM PROJETO BIMODAL
O SUCESSO EM PROJETOS DE TI BIMODAL GIRA EM
TORNO DE 5 COISAS:
1) Encontrar pessoas com menta...
A BOA NOTÍCIA
ACREDITE
Na maioria das empresas, EXISTEM capacidades e recursos
DESCONHECIDOS do Modo 2 espalhados pela org...
NÃO PRECISA COMEÇAR DO ZERO
É POSSÍVEL APROVEITAR ALGUNS RECURSOS
SIGNIFICATIVOS E COMPETÊNCIAS ESPECIAIS
ESPALHADAS NA EM...
ENTRETANTO
MODO 2 NÃO É APENAS FAZER RÁPIDO OU
EXPERIMENTAR
A simples implementação de capacidades isoladas ou a redução d...
CUIDADO, NÃO BASTA APENAS SER “AGILE”
USANDO EQUIPES NO MODO 2
UMA EQUIPE DE ESPECIALISTAS FORNECENDO
SUPORTE ORGANIZACIONAL PARA OS PROJETOS
Este suporte pode ...
Utilize equipes de alta performance,
com projetos atribuídos para a equipe,
ao contrário de equipes predefinidas para os p...
QUANDO COMEÇAR?
COMECE AGORA, MESMO ACREDITANDO QUE AINDA
NÃO ESTEJA PRONTO
Raramente existe um momento ideal para iniciat...
AGORA,
UMA ÓTIMA NOTÍCIA
NÓS JÁ SOMOS BIMODAIS
Só as empresas é que precisam MUDAR
“A estrada rumo a um futuro digital requer das empresas
ações transformadoras de TI por meio de inovação
disruptiva, ao me...
“O que eu teria feito diferente?
Eu teria agido mais cedo e
impulsionado a mudança, em vez de
ficar esperando as demandas ...
REFERÊNCIAS
ADAMS, R.; BESSANT, J.; PHELPS, R. Innovation management measurement: a review. International Journal of Manag...
Obrigado!
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“Creativity is thinking up new things.
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Inovação, Projetos e Portfólio: O principal desafio da gestão estratégica (Versão 2.1)

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Nova versão, atualizada para a apresentação na PROCERGS, na 4a do Conhecimento, realizada em 21/10/2015.

Apresentação realizada no Oktober Project Blumenau 2015 - PMI SC, em 15 de outubro de 2015 na Fundação Fritz Müller. Link do evento: http://www.eventick.com.br/oktoberproject2015

O material foi atualizado, retirando partes de conceitos na apresentação anterior realizada em setembro de 2015 e incluíndo novos elementos relativos a TI Bimodal.

Publicada em: Tecnologia

Inovação, Projetos e Portfólio: O principal desafio da gestão estratégica (Versão 2.1)

  1. 1. José Ignácio JAEGER Neto, MSc, PMP | jaeger@via-rs.net INOVAÇÃO PROJETOS E PORTFÓLIO O PRINCIPAL DESAFIO DA GESTÃO ESTRATÉGICA
  2. 2. INOVAÇÃO
  3. 3. O QUE É INOVAÇÃO CENTENAS DE DEFINIÇÕES SEMELHANTES PODEM SER ENCONTRADAS Embora o termo “inovação” seja notoriamente abrangente e existam múltiplas definições, de uma forma simples, ela pode ser definida como A EXPLORAÇÃO BEM SUCEDIDA DE NOVAS IDEIAS ADAMS, BESSANT e PHELPS (2006)
  4. 4. INOVAR é diferente de INVENTAR QUANDO OCORRE A INOVAÇÃO INOVAÇÃO É UMA INVENÇÃO QUE DEU RESULTADO isto é, uma ideia que foi IMPLEMENTADA e que OBTEVE ACEITAÇÃO do mercado ou que TROUXE RESULTADOS para os responsáveis pela sua difusão.
  5. 5. INOVAÇÃO e a implementação de um produto (bem ou serviço) novo ou significativamente melhorado, ou um processo, ou um novo método de marketing, ou um novo método organizacional nas práticas de negócios, na organização do local de trabalho ou nas relações externas. MANUAL DE OSLO (OCDE, 2005) O QUE É INOVAÇÃO
  6. 6. Ideias e descobertas acontecem todos os dias. O desafio é levar estas novas ideias para o MERCADO.
  7. 7. Uma inovação pode aumentar os lucros do lado da receita Os consumidores estando dispostos a pagar mais pelo produto
  8. 8. Ou pode reduzir custos O mesmo serviço é disponibilizado de forma mais eficiente WhatsApp Criado em 2009 pelo ucraniano Jan Koum que emigrou para os EUA aos 17 anos. Com pouco mais de 50 funcionários, foi adquirido pelo Facebook por U$ 22 bilhões, tem hoje mais de 900 milhões de usuários.
  9. 9. De acordo com a conveniência do cliente O usuário no controle Netflix Empresa americana criada em 1997 na Califórnia por Marc Randolph e Reed Hastings, tem hoje 65 milhões de clientes em mais de 100 países, oferecendo 100 milhões de horas de programação por dia.
  10. 10. Possibilitar a entrada de novos fornecedores Ameaçando os negócios tradicionais Airbnb Fundada na California em 2008 por Brian Chesky, Joe Gebbia e Nathan Blecharczyk, permite alugar o todo ou parte de uma propriedade, como acomodação extra. Possui mais de 500 mil ofertas em 35.000 cidades e 192 países, contabilizando 10 milhões de reservas. Hoje vale U$ 10 bilhões.
  11. 11. Com oferta de novos serviços Enfrentando áreas tradicionais e fechadas Uber Fundada em 2009 por Garrett Camp e Travis Kalanick, a proposta inicial era ser um serviço semelhante a um táxi de luxo, oferecendo carros como Mercedes S550 e Escalade na cidade de São Francisco. A App foi lançada em 2010 para Android e iPhone. Valor de mercado atual de US$ 51 bilhões.
  12. 12. Aumentando benefícios ou reduzindo custos, o VALOR é criado para o CONSUMIDOR e para a EMPRESA. A disputa entre os representantes da Economia Tradicional X Economia Criativa parece estar longe de um fim. Mas, analisando as ações de governos de diversos países, podemos esperar que uma conciliação legal aconteça, através da regularização e tributação (proporcional) para estas tecnologias.
  13. 13. IMPORTÂNCIA DO TEMA
  14. 14. Inovação é um tema complexo e abrangente, que envolve diferentes perspectivas, cuja compreensão depende do ponto de vista do interessado. ADAMS, BESSANT e PHELPS (2006) Existem diversas variáveis e situações passíveis de estudos na área de inovação. INOVAÇÃO É UM TEMA COMPLEXO
  15. 15. ENTRETANTO, UM FATOR É ESSENCIAL Para que uma INOVAÇÃO aconteça: ela tem que passar por um processo de CONCEPÇÃO, DESENVOLVIMENTO E IMPLANTAÇÃO, o que caracteriza um PROJETO
  16. 16. É UM PROCESSO INTERATIVO Ela inicia com a percepção de uma nova oportunidade de mercado ou de um novo serviço, passa por uma invenção de base tecnológica, é conduzida através de atividades de desenvolvimento e produção, até o sucesso comercial da inovação. GARCIA e CALANTONE (2002)
  17. 17. A INOVAÇÃO deve estar integrada à ESTRATÉGIA da organização e adicionar valor ao NEGÓCIO. Para a sua realização é necessária uma estrutura organizacional flexível e colaborativa, com recursos humanos, materiais e financeiros – e práticas de gerenciamento de PROJETOS e de gestão de PORTFÓLIO. EDUARDO GUARAGNA Diretor do PGQP INOVAÇÃO | PROJETOS | PORTFÓLIO
  18. 18. INOVAÇÃO | PROJETOS | PORTFÓLIO INOVAÇÃO A inovação é essencial para a competitividade e para o desenvolvimento econômico. (PORTER; STERN, 2001) PROJETOS Para realizar melhorias contínuas e radicais, torna-se necessário gerenciar, ao longo do tempo, um grande número de projetos dos mais variados tipos. (KERZNER, 2002) PORTFÓLIO As empresas buscam atingir suas estratégias através do desenvolvimento de inúmeros projetos (PMI, 2008), mas é através do portfólio de projetos que uma empresa expressa a sua capacidade de inovar.
  19. 19. PORTFÓLIO
  20. 20. O QUE É UM PORTFÓLIO Um portfólio é uma coleção de projetos, de programas e de outros trabalhos relacionados que são agrupados para facilitar uma gestão eficaz para cumprir os objetivos estratégicos das empresas. (PMI, 2008) É A PONTE QUE LIGA AS ESTRATÉGIAS ORGANIZACIONAIS COM AS INICIATIVAS DOS PROJETOS.
  21. 21. Fonte: PMI (2012) PMI. Gerenciamento de Portfólio. Pulse of the ProfessionTM, BRA-005-2012-BE, 2012. Um portfólio deve ser uma medida real de intensão, direção e progresso de uma organização, e o gerenciamento de portfólio ajuda a criar um plano na direção daquela visão.
  22. 22. QUAL A MELHOR ESCOLHA OPÇÃO 1: Fazer certo o projeto errado? OPÇÃO 2: Fazer errado o projeto certo? "Certamente não há nada tão inútil quanto fazer com grande eficiência algo que nunca deveria ser feito". PETER DRUCKER
  23. 23. ALINHAMENTO ESTRATÉGICO Gerenciar o portfólio significa assegurar que a COLEÇÃO DE PROJETOS escolhidos esteja ALINHADA com os objetivos da organização.  SE todos os projetos forem concluídos com perfeição, dentro do prazo, do orçamento, do escopo,  MAS eles não passarem nem perto dos objetivos da organização,  ENTÃO há algo errado ou faltando no processo de gestão de portfólio.
  24. 24. GESTÃO DO PORTFÓLIO DE PROJETOS
  25. 25. PORTFÓLIO EQUILIBRADO Criar uma carteira de projetos EQUILIBRADA, entre melhorias incrementais e inovações radicais, é o melhor caminho para o SUCESSO. NO ENTANTO, AS EMPRESAS ENFRENTAM UM DILEMA: Concentrar-se em pequenas melhorias nos produtos, que geram crescimento imediato, mas levam à diminuição dos retornos, ou implantar inovações radicais, que possuem valor de longo prazo, porém de menor impacto no curto prazo? HSM MANAGEMENT (2005)
  26. 26. LIMITAÇÕES PARA A INOVAÇÃO Por mais inovadora que seja uma companhia, ninguém consegue fugir desses limites. Este é o grande desafio: encarar essas restrições como parte natural do processo e, mesmo assim, buscar novas soluções e usar a criatividade para inovar. PRAZOS, RECURSOS FINANCEIROS E DEMANDAS SÃO ALGUMAS DELAS
  27. 27. GESTÃO DO PORTFÓLIO DE INOVAÇÃO
  28. 28. O PORTFÓLIO DE INOVAÇÃO COMO ADMINISTAR UMA CARTEIRA DE INOVAÇÃO? Por toda a organização, há gente freneticamente buscando o novo. Mas será que toda essa atividade constitui uma estratégia? NAGJI, Bansi; TUFF, Geoff. Managing Your Innovation Portfolio Harvard Business Review, May 2012
  29. 29. ADMINISTRANDO O PORTFÓLIO DE INOVAÇÃO A VIABILIDADE DE UMA EMPRESA ANO A ANO DEPENDE DA SUA CAPACIDADE DE INOVAR Os dirigentes de empresas penam para convencer o mercado de que seus atos na gestão garantirão um fluxo contínuo de novidades de sucesso. Muitos admitem sentir dúvidas e frustação. Em geral, estão cientes de que há uma enorme quantidade de inovação sendo produzida na empresa, mas não entendem como todas essas iniciativas dispersas estão acontecendo. A busca no novo soa aleatória e episódica - e a suspeita é a de que o retorno sobre o investimento total da empresa em inovação seja baixo demais.
  30. 30. MATRIZ DA AMBIÇÃO NA INOVAÇÃO Empresas buscam a inovação em três níveis de ambição: 1. avanços em produtos e serviços do CORE business, 2. busca de oportunidades ADJACENTES e 3. iniciativas em território TRANSFORMADOR. NAGJI e TUFF (2012)
  31. 31. HÁ UMA PROPORÇÃO IDEAL? Em um estudo de empresas dos setores industrial, tecnológico e de bens de consumo, avaliando qual a alocação específica de recursos entre os 3 tipos de iniciativas e a correlação entre o MELHOR DESEMPENHO das organizações, os dados obtidos revelam um padrão: 70-20-10 Empresas que alocavam cerca de 70% da atividade de inovação no CORE, 20% nas ADJACENTES e 10% nas TRANSFORMADORAS, superavam as suas pares, em geral registrando um crescimento de 10% a 20% superior. 70% CORE 20% ADJACENTE 10% TRANSFORMACIONAL NAGJI e TUFF (2012)
  32. 32. COMO A INOVAÇÃO PAGA AS CONTAS? Entre as empresas de desempenho elevado que investem nos 3 tipos de iniciativas, a distribuição do RETORNO TOTAL DOS INVESTIMENTO é, curiosamente, inversamente proporcional ao observado na alocação de recursos. 10-20-70 A taxa de retorno é aproximadamente o inverso da alocação ideal: iniciativas de inovação CORE em geral contribuem com 10% do retorno acumulado a longo prazo sobre o investimento, as ADJACENTES contribuem com 20% e as TRANSFORMADORAS com 70%. 10% CORE 20% ADJACENTE 70% TRANSFORMACIONAL NAGJI e TUFF (2012)
  33. 33. AMBIÇÃO DISTINTA | ALOCAÇÃO DISTINTA 80% CORE 18% ADJACENTE 2% TRANSFORMACIONAL Um grande fabricante de bens de consumo 70% CORE 20% ADJACENTE 10% TRANSFORMACIONAL Um grupo industrial diversificado 45% CORE 40% ADJACENTE 15% TRANSFORMACIONAL Uma empresa de tecnologia em estágio intermediário NAGJI e TUFF (2012)
  34. 34. É PRECISO FAZER MUDANÇAS
  35. 35. A AÇÃO... EXECUTIVOS TENDEM A REAGIR COM INTERVENÇÕES DRAMÁTICAS E ESTRATÉGIAS VACILANTES Um exemplo fácil de ser entendido, é o de uma empresa fabricante de bens de consumo. Ciente da necessidade de manter suas marcas sempre presentes na mente de varejistas e consumidores, a empresa com frequência promove melhoramentos e variações nos principais produtos. A maioria se paga com uma aceitação pelo mercado e margens de lucro. Com o tempo, entretanto, fica claro que a proliferação de produtos acaba dividindo a receita em fatias cada vez menores. Em busca de um retorno maior, a administração adota uma nova estratégia, destinada ao desenvolvimento de produtos revolucionários - a inovações transformadoras, em vez de incrementais.
  36. 36. ...E A REAÇÃO INFELIZMENTE, A ESTRUTURA E OS PROCESSOS DA EMPRESA NÃO ESTÃO PREPARADOS PARA A EXECUÇÃO DESSA META Embora a empresa tenha os recursos necessários para conceber, desenvolver e testar no mercados inovações próximas do "core", a empresa não enxerga que precisa de muitos recursos distintos para seguir uma via mais ousada - e tampouco adquire tais recursos. Com a desilusão, suas ideais mais originais acabam irreconhecíveis - quando não rechaçadas ou esmagadas sob o peso da organização. Com o tempo, a empresa volta àquilo que sabe fazer - pouco se arriscou e pouco ganhou. E o ciclo se repete.
  37. 37. COMO INOVAR NOS 3 NÍVEIS DE AMBIÇÃO? PARA BUSCAR O EQUILÍBRIO, A EMPRESA DEVE SER CAPAZ DE ATUAR NOS 3 NÍVEIS DE AMBIÇÃO A caixa de ferramentas de gestão é diferente para cada modalidade de inovação. E POUCAS EMPRESAS SÃO BOAS EM TODAS AS TRÊS
  38. 38. A gestão do pipeline de inovações CORE ou ADJACENTES envolve a identificação gradual de um pequeno número de ideias vitoriosas entre muitas que são analisadas. Entretanto, o processo de stage-gate é letal para a inovação TRANSFORMADORA: ele resulta na rejeição de opções promissoras antes que sejam devidamente exploradas.
  39. 39. ANTICORPOS ORGANIZACIONAIS É PRECISO NEUTRALIZAR OS ANTICORPOS ORGANIZACIONAIS A empresa precisa superar os “anticorpos” organizacionais que inevitavelmente surgem com o propósito de atacar e derrotar as inovações. Tipicamente, quanto mais radical a inovação e quanto mais ela desafia o status quo, em maior número e ainda mais poderosos se mostram os anticorpos. Os altos executivos precisam criar uma cultura que tenha a capacidade e a coragem de mudar, explorar e inovar, mantendo ao mesmo tempo a estabilidade necessária para concretizar as inovações. DAVILA, EPSTEIN, SHELTON (2007)
  40. 40. RESULTADOS DIFERENTES PARA OBTER RESULTADOS DIFERENTES, A ORGANIZAÇÃO PRECISA FAZER AS COISAS DE FORMA DIFERENTE A inovação TRANSFORMADORA sai ganhando quando as pessoas nela envolvidas são separadas do core business - financeira, organizacional e, às vezes, fisicamente. Sem essa distância, fica impossível resistir à atração gravitacional de normas e expectativas da empresa, que reforçam a ênfase na sustentação do CORE. PRECISA DE GENTE DIFERENTE DE FATORES DE MOTIVAÇÃO DIFERENTES DE SISTEMAS DE APOIO DIFERENTES
  41. 41. Na gestão da inovação TRANSFORMADORA o desafio é pegar um pequeno número de ideias possivelmente revolucionárias e garantir que saiam do pileline mais fortes. Ou seja, iniciativas transformadoras em geral não são administradas com a abordagem funil; exigem um processo não linear no qual potenciais alternativas permaneçam indefinidas por um longo período de tempo.
  42. 42. EVITE O “IMPOSTO DA INOVAÇÃO” INOVAÇÕES CORE E ADJACENTES A maioria das iniciativas ligadas à inovação CORE e ADJACENTES podem ser financiadas com recursos da respectiva UNIDADE DE NEGÓCIOS pelo ciclo orçamentário anual. INOVAÇÕES TRANSFORMADORAS Iniciativas de inovação TRANSFORMADORAS normalmente exigem um investimento sustentado – e, às vezes, expressivo. Seu custeio deve vir de uma INSTÂNCIA EXECUTIVA que possa se colocar acima das disputas de dotação orçamentária. O ideal é criar uma estrutura (financeira e recursos humanos) separada das demais unidades. Evite o “Imposto da Inovação” Solicitar que todas as áreas que contribuam com um percentual do seu orçamento (ou de recursos humanos) para as inovações transformadoras – sob a tese de que a inovação beneficia a toda a empresa, e que todos deveriam apoiá-la.
  43. 43. “Para muitas empresas, a inovação continuará a ser um vasto aglomerado de atividades, enérgicas mas descoordenadas. E, para muitos gestores, fonte de frustação. Para os melhores, no entanto, representa o mais interessante e importante de todos os desafios. Ao descobrir como administrar a inovação através de um sistema integrado dentro de metas para o portfólio, serão capazes de explorar sua energia e fazer dela um motor confiável de crescimento”. NAGJI e TUFF (2012)
  44. 44. O MUNDO DIGITAL
  45. 45. FAROESTE DIGITAL AS EMPRESAS ESTÃO VIVENDO EM UM FAROESTE DIGITAL, ONDE HÁ UMA TREMENDA OPORTUNIDADE, RISCOS SIGNIFICATIVOS E MUITA INCERTEZA Neste ambiente, a tecnologia é um dos grandes disruptores e uma das grandes armas das empresas em todos os setores. A internet é um território em ocupação, como eram as fronteiras sem lei, pois agora as pessoas fazem justiça com as próprias mãos nos teclados. EVANDRO MILET
  46. 46. A RUPTURA ESTÁ RELACIONADA PRINCIPALMENTE A UM NOVO MODO DE FAZER NEGÓCIOS TECNOLOGIA É O PRINCIPAL ELEMENTO DISRUPTIVO NOS NEGÓCIOS ATUAIS
  47. 47. NEGÓCIOS DISRUPTIVOS UM NOVO MODO DE FAZER NEGÓCIOS Em um mundo onde negócios digitais surgem da noite para o dia e transformam os hábitos do consumidor de tal forma que um setor inteiro fica ameaçado de desaparecer, não é possível relaxar. O valor criado pela tecnologia migrou para fora do escritório, de volta para o front end, e em linha reta para as mãos dos clientes, cidadãos e funcionários. Valor Econômico (21/08/2015)
  48. 48. PREVER O FUTURO EXECUTIVOS NÃO CONSEGUEM PREVER O FUTURO A capacidade das equipes de executivos para prever o futuro de seus ambientes competitivos, mercados e cadeias de valor está diminuindo, assim como aumentando a pressão para encontrarem formas de atenuar os riscos das partes interessadas e explorar as oportunidades de negócio. O mundo inteiro está se tornando DIGITAL e, mais cedo ou mais tarde, todos os setores comercial, industrial e de serviços, públicos e privados, serão “remasterizados” digitalmente.
  49. 49. O PAPEL DA TI NOS NEGÓCIOS A TI TEM ASSUMIDO A RESPONSABILIDADE PELA INOVAÇÃO A dinâmica agitada do mundo dos negócios gera uma nova necessidade para as empresas que querem se manter atualizadas no mercado. As empresas têm exigido uma postura mais ousada, com apresentação de soluções, visualização de novos produtos, serviços, tecnologia ou modelos de negócios que possam impactar de maneira positiva.
  50. 50. O CONCEITO TI BIMODAL A BUSCA POR ALIAR ESTABILIDADE NO NEGÓCIO À INOVAÇÃO EM UM MERCADO CADA VEZ MAIS ÁGIL INSPIROU A CRIAÇÃO DA CHAMADA TI BIMODAL O conceito desenvolvido pelo Gartner (2014) define a necessidade de que as empresas assumam DOIS PERFIS DIFERENTES para as iniciativas baseadas em tecnologia da informação. Um deles que sustente as rotinas de operação e o outro que gere inovações para alavancar os negócios.
  51. 51. ABORDAGENS DISTINTAS TI BIMODAL A organização de TI adota duas abordagens distintas para atender às demandas da empresa. MODO 1 Centrada na eficiência, previsibilidade e uma abordagem passo-a-passo MODO 2 Focada em ser ágil e flexível GARTNER (2014)
  52. 52. O “fosso digital” entre o que a organização de TI PODE fornecer e o que a empresa QUER e PRECISA é cada vez maior.
  53. 53. GARTNER (2014) TI BIMODAL | PACE-LAYERED APPLICATION STRATEGY Systems of Innovation Systems of Differentiation Systems of Records MODE 1 MODE 2 Change Governance - + + - Bimodal IT vs. Pace Layering | How to be digital agile without making a mess Pace Layering
  54. 54. DEMANDA DE NOVOS SERVIÇOS MOTIVADOS PELA CONSUMERIZAÇÃO (BYOD) E NEXUS OF FORCES  Consumerização é o termo dado para o uso de dispositivos pessoais no ambiente de trabalho.  Nexus of Forces é um conceito desenvolvido pelo Gartner que descreve a convergência de tecnologias que possibilitam a criação de novas oportunidade de negócios. Nexus of Forces (social, mobile, cloud, information and analytics) e Internet of Things (IoT) são responsáveis pela explosão na demanda de serviços digitais. CONVENIÊNCIA | SIMPLICIDADE | AGILIDADE
  55. 55. TI BIMODAL GARTNER (2014) MODO 1 MODO 2 Confiabilidade AgilidadeOBJETIVO Preço por desempenho Receita, marca, cliente, experiênciaVALOR Cascata, Iterativo, Incremental | RUP Agile, Kanban | MSF for Agile, OpenUP ABORDAGEM Orientada para o plano, baseada em aprovação Empírica, contínua, baseada em processo GOVERNANÇA Empresas e grandes fornecedores, acordos de longo prazo Pequenos e novos fornecedores, oportunidades de curto prazo FORNECIMENTO Pessoas com perfil para processos e projetos convencionais Pessoas com perfil para projetos novos e incertos TALENTOS NECESSÁRIOS Centrada na tecnologia – distante do cliente Centrada no negócio – próxima ao cliente CULTURA Longo (meses, anos) Curto (dias, semanas)CICLO DE VIDA | TEMPO
  56. 56. MODO 1 | Maratona UMA EQUIPE NO MODO 1 PREFERE PLANEJAR COM ANTECEDÊNCIA Ele preza a previsibilidade, a confiabilidade, a coerência e a consistência; menos importante é a capacidade de alavancar incerteza e a velocidade para criar vantagem. A mentalidade é fazer as coisas de forma linear, passo a passo.
  57. 57. MODO 2 | Sprint UMA EQUIPE NO MODO 2 ACREDITA QUE PARA OPERAR EM MEIO À INCERTEZA, NÃO É POSSÍVEL COMEÇAR LENTAMENTE E ESPERAR ATÉ ATINGIR ALTA QUALIDADE E TER SEGURANÇA Ela é muitas vezes mais rigorosa do que as equipes do Modo 1, testando a todo momento o seu desempenho. O controle é feito através ciclos curtos de feedback – pois reconhece que sem disciplina os benefícios de agilidade e velocidade serão perdidos. Ela está em um sprint ao invés de uma maratona, com rapidez e agilidade contando mais do que um ritmo sustentado e metódico.
  58. 58. MODO 1  MODO 2 TORNAR-SE BIMODAL NÃO É UMA COMPETÊNCIA FÁCIL DE SE ADQUIRIR Se não houver ação, a “Shadow IT” ou o movimento externo de um concorrente irá preencher o vazio. A evolução da computação em nuvem e a popularização dos dispositivos móveis trouxeram para o mercado um cenário nunca antes visto: o consumo de aplicações e recursos de tecnologia, sem o conhecimento do departamento de TI. Shadow IT é um termo frequentemente usado para descrever sistemas e soluções de TI construídas e usadas dentro das organizações sem aprovação organizacional explícita.
  59. 59. INICIANDO UM PROJETO BIMODAL O SUCESSO EM PROJETOS DE TI BIMODAL GIRA EM TORNO DE 5 COISAS: 1) Encontrar pessoas com mentalidade do Modo 2; 2) Criar uma distância organizacional entre os dois modos (no início); 3) Utilizar uma governança empírica, contínua e baseada no processo; 4) Adotar uma abordagem de desenvolvimento “não-Cascata”; e 5) Buscar gerentes de relacionamento que atuem como gestores da inovação.
  60. 60. A BOA NOTÍCIA ACREDITE Na maioria das empresas, EXISTEM capacidades e recursos DESCONHECIDOS do Modo 2 espalhados pela organização VOCÊ SÓ PRECISA ENCONTRÁ-LOS
  61. 61. NÃO PRECISA COMEÇAR DO ZERO É POSSÍVEL APROVEITAR ALGUNS RECURSOS SIGNIFICATIVOS E COMPETÊNCIAS ESPECIAIS ESPALHADAS NA EMPRESA Muitas empresa têm adotado o isolamento de capacidades do Modo 2, tais como abordagens de “Design Thinking”, métodos “Agile” e “Lean” com Times de Gestão da Inovação. Nesse aspecto, a maioria dos CIOs se concentra em capacidades ou eventos individuais. PROJETOS RÁPIDOS DE EXPERIMENTOS COM TECNOLOGIAS EMERGENTES. POR EXEMPLO,
  62. 62. ENTRETANTO MODO 2 NÃO É APENAS FAZER RÁPIDO OU EXPERIMENTAR A simples implementação de capacidades isoladas ou a redução do ciclo de vida dos projetos não é suficiente para alcançar todo o potencial de entrega da TI Bimodal. De forma mais abrangente, o Modo 2 deve entregar valor sustentado através de uma capacidade significativa e integrada, não apenas através de escolhas pontuais. TI BIMODAL É UM ROTEIRO DE COMO ESSES RECURSOS ÁGEIS SE FUNDEM EM UM TODO COERENTE E TRABALHAM EM HARMONIA COM SERVIÇOS DE TI CONVENCIONAIS.
  63. 63. CUIDADO, NÃO BASTA APENAS SER “AGILE”
  64. 64. USANDO EQUIPES NO MODO 2 UMA EQUIPE DE ESPECIALISTAS FORNECENDO SUPORTE ORGANIZACIONAL PARA OS PROJETOS Este suporte pode variar desde a entrega completo do serviço, até o apoio técnico ou apenas prospecção de fornecedores. EXEMPLOS DE ÁREAS DE ATUAÇÃO: Agile development, user experience design, business analytics, design thinking, mobile apps and mobile strategy. ESTES PROJETOS PODEM ENVOLVER EQUIPES COM RECURSOS OPERANDO APENAS NO MODO 2 OU UMA COMBINAÇÃO COM OUTRAS EQUIPES (SEPARADAS) OPERANDO NO MODO 1.
  65. 65. Utilize equipes de alta performance, com projetos atribuídos para a equipe, ao contrário de equipes predefinidas para os projetos. “In the second mode, it is people who make the difference.” DARIO SCAGLIOTTI Group CIO | Luxottica
  66. 66. QUANDO COMEÇAR? COMECE AGORA, MESMO ACREDITANDO QUE AINDA NÃO ESTEJA PRONTO Raramente existe um momento ideal para iniciativas de TI Bimodal – isto é, não espere para que a organização tenha todas as condições adequadas e que a área de negócio esteja pronta para se engajar. Isto pode ser feito através de projetos com design thinking + agile, laboratórios de inovação, "hackathons" com os clientes (sessões intensivas de inovação) ou através de acordos flexíveis com academia, parceiros menores ou mais inovadores. INICIATIVAS SIMPLES EM ALGUMAS POUCAS ÁREAS SÃO MAIS EFICIENTES DO QUE UMA MODIFICAÇÃO COMPLETA EM TODA A ÁREA DE TI (LENTA E MAIOR RISCO DE FALHAR).
  67. 67. AGORA, UMA ÓTIMA NOTÍCIA NÓS JÁ SOMOS BIMODAIS Só as empresas é que precisam MUDAR
  68. 68. “A estrada rumo a um futuro digital requer das empresas ações transformadoras de TI por meio de inovação disruptiva, ao mesmo tempo em que continue a ‘fazer negócios como sempre’ no nível de excelência esperado. Portanto, a TI deve operar em níveis de alto desempenho em dois modos muito diferentes”. CASSIO DREYFUSS Vice-presidente de pesquisas do Gartner
  69. 69. “O que eu teria feito diferente? Eu teria agido mais cedo e impulsionado a mudança, em vez de ficar esperando as demandas dos clientes.” DARIO SCAGLIOTTI Group CIO | Luxottica
  70. 70. REFERÊNCIAS ADAMS, R.; BESSANT, J.; PHELPS, R. Innovation management measurement: a review. International Journal of Management Review, 8(1):21-47, 2006. CIO. Cassio Dreyfuss. TI bimodal é uma das tendências para 2015, segundo o Gartner. http://cio.com.br/tecnologia/2014/10/08/ti- bimodal-e-uma-das-tendencias-para-2015-segundo-o-gartner/ DAVILA, Tony; EPSTEIN, Marc J.; SHELTON, Robert. As Regras da Inovação. Porto Alegre: Bookman, 2007. DRUCKER, Peter F. The Discipline of Innovation. Best of HBR 1985. The Innovative Enterprise, Harvard Business Review, August 2002. GARCIA, Rosanna; CALANTONE, Roger. A critical look at technological innovation typology and innovativeness terminology: a literature review. Journal of Product Innovation Management, (19):110-132, 2002. KERZNER, Harold. Gestão de Projetos: as melhores práticas. Trad. Marco Antônio Viana Borges, Marcelo Klippel e Gustavo Severo Borba. Porto Alegre: Bookman, 2002. NAGJI, Bansi; TUFF, Geoff. Managing Your Innovation Portfolio. Harvard Business Review, May 2012. Gartner. AMBLER, George. Workshop: Accelerating Innovation by Adopting a Pace-Layered Application Strategy. Gartner Group, 2014. Gartner. MESAGLIO, Mary; MINGAY, Simon. Bimodal IT: How to Be Digitally Agile Without Making a Mess. Gartner Executive Programs, Gartner Group, 2014. OCDE – Organização para Cooperação e Desenvolvimento Econômico. Manual de OSLO: Diretrizes para coleta e interpretação de dados sobre inovação. 3ª ed. FINEP, 2005. PMI. The Standard for Portfolio Management - Third Edition. Project Management Institute Inc. Newtown Square, PA, USA: Project Management Institute, 2012. PMI. Gerenciamento de Portfólio. Pulse of the Profession. BRA-005-2012-BE, 2012. Valor Econômico. CAMPOS, Stela. Negócios disruptivos, 21/08/2015.
  71. 71. Obrigado! José Ignácio JAEGER Neto, MSc, PMP | jaeger@via-rs.net “Creativity is thinking up new things. Innovation is doing new things.” Theodore Levitt

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