Referencial de Competências IPMA Brasil

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Visão IPMA Competence Baseline (ICB) adaptado a realidade brasileira.

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Referencial de Competências IPMA Brasil

  1. 1. Referencial de Competências ReferencialdeCompetências ISBN 978-85-914393-4-8 www.nppg.poli.ufrj.br Capa Final ok.indd 1 11/12/2012 15:25:47 Versão exclusiva p/ uso em Instituções de Ensino
  2. 2. Referencial de Competências O Olho da Competência representa a integração de todos os elementos do Gerenciamento de Projetos como visto pelos olhos do Gerente de Projetos quando avaliando uma situação específica. Este olho representa clareza e visão. Versão exclusiva p/ uso em Instituções de Ensino
  3. 3. Copyright© IPMA Brasil 2012 Editor Eduardo Linhares Qualharini Coordenadora editorial Claudia Gouvêa Revisora Claudia Gouvêa Projeto gráfico e diagramação Ana Paula Pessoa Impressão e acabamento Trena Triângulo Editora Nacional Ltda Produção gráfica e editorial Escola Politécnica/UFRJ Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta edição pode ser utilizada ou reproduzida – por qualquer meio ou forma, seja mecânico ou eletrônico, fotocópia, gravação etc. – nem apropriada ou estocada em sistema de banco de dados sem a expressa autorização da Escola Politécnica/UFRJ – Rio de Janeiro – Brasil. 2012 Proibida a reprodução total ou parcial. Os infratores serão processados na forma da lei. Escola Politécnica/UFRJ – Rio de Janeiro – Brasil R257 Referencial de competências / Raphael de Oliveira Albergarias Lopes... [et al] ; [tradução Raphael de Oliveira Albergarias Lopes]. - 1.ed. - Rio de Janeiro : Eduardo Linhares Qualharini, 2012. 252 p. : il. ; 23 cm (NBC - Referencial Brasileiro de Competências) Tradução de: National Competence Baseline Inclui bibliografia ISBN 978-85-914393-4-8 1. Administração de projetos 2. Gestão por competências. I. Lopes, Raphael de Oliveira Albergarias II. Universidade Federal do Estado do Rio de Janeiro. Escola de Engenharia. III. Série. 12-7750. CDD: 658.404 CDU: 65.012.3 30.10.12 06.10.12 040388 CIP-BRASIL. CATALOGAÇÃO-NA-FONTE SINDICATO NACIONAL DOS EDITORES DE LIVROS, RJ Versão exclusiva p/ uso em Instituções de Ensino
  4. 4. Referencial de Competências Raphael de Oliveira Albergarias Lopes Eduardo Linhares Qualharini Wilson Guilherme Ramalho da Silva Luiz Fernando Alves da Rocha Jorge Luciano Gil Kolotelo Eduardo Pazikas 1ª edicão Rio de Janeiro Eduardo Linhares Qualharini 2012 Versão exclusiva p/ uso em Instituções de Ensino
  5. 5. Versão exclusiva p/ uso em Instituções de Ensino Este material contém anotações para próxima edição. Você também pode contribuir informando sua sugestão de alteração via e-mail numa das seguintes formas: a) no corpo do e-mail informando: Nome_Sobrenome item: N.N página XX - onde: "texto original escrito" - para: "texto originalmente escrito" b) comentando este "PDF" habilite o modo de comentário no "pdf" em seu Nome_Sobrenome realize comentários salve o "pdf" como SGP-NCBv3-comentado.pdf Submeta o mail ou o "pdf" comentado para cert@ipmabrasil.org
  6. 6. Referencial de Competências 7 Autores Raphael de Oliveira Albergarias Lopes Administrador de Empresas com MBA em Gerenciamento de Projetos pela UFRJ. Mestre em Administração de Empresas pela FGV e doutorando em Gestão de Projetos pela Université François Rabelais de Tours. Membro fundador e presi- dente do IPMA Brasil. Líder brasileiro do Grupo de Revisão do ICB 4.00. Professor convidado de pós-graduação na UFRJ, na FIA, no IBMEC, na FGV e na UVA. Pes- quisador em Gestão de Projetos na POLI/UFRJ e na USP. Eduardo Linhares Qualharini D.Sc. em Engenharia de Produção pela Coordenação dos Programas de Pós-Gra- duação de Engenharia da COPPE/UFRJ. Coordenador do curso de pós-graduação em Gestão e Gerenciamento de Projetos e do NPPG/POLI. Membro do Conselho Superior de Pós-Graduação da UFRJ. Membro fundador e do Conselho Estraté- gico da IPMA Brasil. Wilson Guilherme Ramalho da Silva Engenheiro Mecânico pela PUC-RJ. Pós-graduado em Engenharia de Equipamen- tos de Petróleo pela UFRJ; MBA em Finanças Corporativas pelo IBMEC-RJ e em Engenharia Econômica e Administração Industrial pela UFRJ. Gerente executivo da Carteira de Empreendimentos do Abastecimento da Petrobras. Líder do Co- mitê Estratégico da IPMA Brasil e avaliador sênior para certificação IPMA Level A. Luiz Fernando Alves da Rocha Engenheiro pela PUC-RJ. Mestre em Engenharia de Produção pela COPPE/UFRJ. Vice-presidente da IPMA Brasil. Assessor do Comitê Independente de Certifica- ção da IPMA BR. Jorge Luciano Gil Kolotelo Engenheiro Mecânico. Pós-graduado em Gestão do Conhecimento. MBA em Team Management e Global Strategic Management. MSc. Membro fundador IPMA BR. Avaliador para certificação IPMA Level C. Consultor e professor de pós-graduação em cursos de gerenciamento na ESIC, na FunDeb/UNESP, SENAI- -Londrina, UFPR (2003), Uniamérica, UDC, Fundace/USP. Presidente do Comitê Independente de Certificação da IPMA BR. Eduardo Pazikas Assessor do Comitê Independente de Certificação. Avaliador sênior para certi- ficação IPMA Level B. Versão exclusiva p/ uso em Instituções de Ensino
  7. 7. Versão exclusiva p/ uso em Instituções de Ensino
  8. 8. Referencial de Competências 9 Índice Prefácio............................................................................................................................................................................................... 13 Incentivo para a nova versão..................................................................................................................................... 14 Agradecimentos........................................................................................................................................................................ 15 Mensagem da equipe de revisão.......................................................................................................................... 16 Agradecimento à família IPMA Brasil............................................................................................................... 16 Prefácio à edição brasileira.......................................................................................................................................... 17 Apresentação............................................................................................................................................................................... 19 CAPÍTULO 1 Introdução ........................................................................................................................................................... 24 1.1 Projetos...........................................................................................................................25 1.2 Gerenciamento profissional de projetos..........................................26 1.3 Terminologia básica............................................................................................27 1.4 Benefícios da certificação.............................................................................27 1.5 Princípios fundamentais do ICB..............................................................28 1.6 A certificação universal IPMA em quatro níveis (4-L-C)...29 1.7 Requisitos.....................................................................................................................31 1.8 Educação e treinamento.................................................................................33 1.9 Avaliação......................................................................................................................33 1.10 Cooperação internacional.............................................................................35 1.11 Literatura profissional em gestão de projetos..............................35 CAPÍTULO 2 Conceitos-Chave........................................................................................................................................................ 38 2.1 Competência.............................................................................................................38 2.2 Elemento de competência.............................................................................39 2.3 Referencial de competência........................................................................40 2.4 Nível de competência.......................................................................................41 2.5 Critérios da taxonomia.....................................................................................42 2.6 Avaliação de competência...........................................................................43 2.7 Projeto, programa e portfólio.....................................................................43 Versão exclusiva p/ uso em Instituções de Ensino
  9. 9. Referencial de Competências 10 Índice 2.8 Escritório de gerenciamento de projetos.........................................48 2.9 Escritório de projetos ou programas....................................................49 2.10 Sucesso do projeto...............................................................................................49 CAPÍTULO 3 Certificação ................................................................................................................................................52 3.1 Sistema universal de certificação da IPMA....................................52 3.2 Processo de certificação.................................................................................57 3.3 Modelo global de certificação..................................................................69 3.4 Organização da certificação.......................................................................80 CAPÍTULO 4 Descrição dos elementos........................................................................................................................84 4.1 Elementos de competência técnica....................................................................................85 1.01 Sucesso no gerenciamento do projeto...............................................87 1.02 Partes Interessadas.....................................................................................................................91 1.03 Objetivos e requisitos do projeto............................................................94 1.04 Riscos: oportunidades e ameaças..........................................................98 1.05 Qualidade.................................................................................................................102 1.06 Organização do projeto...............................................................................105 1.07 Trabalho em equipe.........................................................................................108 1.08 Resolução de problemas.............................................................................111 1.09 Estruturas do projeto........................................................................................114 1.10 Escopo e entregas...............................................................................................117 1.11 Tempo e fases do projeto............................................................................121 1.12 Recursos......................................................................................................................124 1.13 Custos e finanças................................................................................................127 1.14 Aquisições e contratos...................................................................................132 1.15 Alterações..................................................................................................................135 1.16 Controle e reporte..............................................................................................138 1.17 Informação e documentação...................................................................142 1.18 Comunicação.........................................................................................................145 1.19 Iniciação.....................................................................................................................148 1.20 Encerramento.........................................................................................................150 Versão exclusiva p/ uso em Instituções de Ensino
  10. 10. Referencial de Competências 11 Índice 4.2 Elementos de competência comportamental.......................................................153 2.01 Liderança...................................................................................................................155 2.02 Comprometimento e motivação...........................................................159 2.03 Autocontrole...........................................................................................................162 2.04 Assertividade..........................................................................................................165 2.05 Descontração..............................................................................................................................168 2.06 Abertura......................................................................................................................171 2.07 Criatividade.............................................................................................................174 2.08 Orientação para resultados.......................................................................178 2.09 Eficiência....................................................................................................................181 2.10 Aconselhamento.................................................................................................185 2.11 Negociação..............................................................................................................188 2.12 Conflitos e crises.................................................................................................190 2.13 Confiabilidade.......................................................................................................194 2.14 Valores..........................................................................................................................197 2.15 Ética................................................................................................................................200 4.3 Elementos de competência contextual........................................................................204 3.01 Orientação a projetos.....................................................................................206 3.02 Orientação a programas..............................................................................209 3.03 Orientação a portfólio...................................................................................212 3.04 Implementação de projetos, programas e portfólio (PPP).......215 3.05 Organização permanente...........................................................................218 3.06 Negócio.......................................................................................................................220 3.07 Sistemas, produtos e tecnologias.........................................................226 3.08 Gestão de pessoas.............................................................................................231 3.09 Saúde, meio ambiente e segurança...................................................234 3.10 Finanças e contabilidade............................................................................238 3.11 Aspectos legais.....................................................................................................241 CAPÍTULO 5 Referência bibliográfica..........................................................................................................................248 5.1 Padrões internacionais fundamentais...............................................248 5.2 Referências em português..........................................................................248 Versão exclusiva p/ uso em Instituções de Ensino
  11. 11. Versão exclusiva p/ uso em Instituções de Ensino
  12. 12. Prefácio Referencial de Competências 13 Versão exclusiva p/ uso em Instituções de Ensino
  13. 13. Referencial de Competências 14 Prefácio INCENTIVO PARA A NOVA VERSÃO Como disse Lao Tsé, “Uma longa viagem começa com um primeiro passo”. A In- ternational Project Management Association (IPMA) começou, nos anos de 1990, a definir e avaliar as competências necessárias à certificação em gerenciamento de projetos. A versão 2.0 do IPMA Competence Baseline (ICB) era abalizada nos referenciais de competências de quatro associações europeias de gerenciamento de projetos, tendo sido usada durante uma década como base para desenvolvi- mentos adicionais e, mais tarde, para a validação dos sistemas de certificação na- cionais em mais de 30 países. A principal ênfase do ICB 2.0 estava na descrição dos conhecimentos e experiência necessários para lidar com os aspectos técnicos do gerenciamento de projetos. Além disso, eram ainda abordadas as atitudes pes- soais esperadas de um gestor de projetos e o contexto geral em que se desenrola a gestão de projetos. Atualmente, os projetos, programas e portfólios são geridos em um ambiente em rápida mutação, com muitas partes interessadas e sob a influência de muitos fato- res externos. Os projetos são mais numerosos e de natureza mais complexa e va- riada, e os requisitos para competências comportamentais de gestores e membros de equipes tornam-se mais pronunciados e demandantes. Por outro lado, nota-se um forte sentimento de individualismo. Neste contexto de mudança parece óbvia a necessidade de existir uma descrição exaustiva das competências necessárias para a gestão de projetos, programas e portfólios. Dessa necessidade surgiu a demanda para uma normatização adequada para o comportamento profissional. As atitudes pessoais relacionadas no ICB versão 2.0 tornaram-se mais importantes. O sucesso do gestor de projetos passa a depender, em grande parte, da sua competência nessa área. Para desenvolver bons planos de projeto e obter bons resultados, além das competências técnicas, são essen- ciais ao gestor de projeto competências comportamentais como motivação e lide- rança. Finalmente, o gestor de projeto tem que lidar eficazmente com o contexto organizacional, econômico e social do projeto. Versão exclusiva p/ uso em Instituções de Ensino
  14. 14. Referencial de Competências 15 Prefácio Por estas razões a IPMA organizou as competências de gestão de projetos em três áreas: técnica, comportamental e contextual. São necessários 46 elementos para descrever as competências de um gestor de projetos, o profissional especializado no planejamento e o controle de um projeto. Ele é o profissional que, com toda a transparência e em benefício de todo o projeto, programa ou portfólio, atua de maneira a satisfazer as expectativas dos clientes, parceiros, fornecedores de bens e serviços e de todas as outras partes interessadas. Quando necessário, o gestor de projetos é capaz de envolver especialistas em suas decisões, por vezes difíceis, mas que são respeitadas por todos. Tem ainda que motivar a sua equipe a usar os seus conhecimentos e experiências em benefício do projeto, programa ou portfólio. AGRADECIMENTOS A IPMA agradece ao comitê editorial que produziu o IPMA Competence Baseline versão 2.0. A primeira versão oficial foi publicada em fevereiro de 1999 e sofreu pequenas alterações em abril de 2001. O comitê editorial para essa versão era composto por: Gilles Caupin, Hans Knoepfel, Peter Morris, Erhard Motzel e Olaf Pannenbäcker. O comitê editorial responsável pela versão 3.0 foi composto por: Gilles Caupin, Hans Knoepfel, Gerrit Koch, Klaus Pannenbäcker, Francisco Pérez-Polo e Chris Seabury. A responsável pelo projeto de revisão foi Brigitte Schaden, vice-presidente da IPMA para a certificação. A IPMA agradece especialmente a Anthony Skidmore, pela sua revisão técnica, e a Bart Verbrugge, da Van Haren Publishing, que ajudou a transformar o manus- crito em um livro. A contribuição mais importante ao IPMA Competence Baseline versão 3.0 veio Versão exclusiva p/ uso em Instituções de Ensino
  15. 15. Referencial de Competências 16 Prefácio das associações membros, que deram indicações, manifestaram um empenho sustentado ao projeto de revisão e contribuíram com muitas sugestões e razões para sua melhoria. MENSAGEM DA EQUIPE DE REVISÃO A gestão de projetos é uma profissão fascinante e repleta de desafios. Este traba- lho tem por objetivo ajudar os gestores de projetos a desenvolver as competên- cias necessárias ao longo de sua jornada profissional. Gerrit Koch, Gestor do Projeto Março de 2006 AGRADECIMENTO À FAMÍLIA IPMA BRASIL A IPMA Brasil e a Comissão Nacional de Certificação agradecem ao Comitê Edi- torial do NCB e a todos que colaboraram na sua revisão, pelo esforço e empenho que possibilitaram a localização do ICB V3 para o Brasil. Agradecimento espe- cial ao nosso companheiro Nuno Ponces, pelo material cedido que aprimorou o conteúdo e os processos da IPMA Brasil, ao professor-doutor Eduardo Linhares Qualharini e ao NPPG/POLI/UFRJ, pela revisão acadêmica e pelo patrocínio da versão impressa deste referencial. Raphael Albergarias Presidente da IPMA Brasil Luciano Kolotelo Presidente do Comitê Independente de Certificação da IPMA Brasil Fevereiro de 2012 Versão exclusiva p/ uso em Instituções de Ensino
  16. 16. Referencial de Competências 17 Prefácio PREFÁCIO À EDIÇÃO BRASILEIRA A IPMA Brasil e o Comitê de Certificação agradecem a todos que, direta ou indi- retamente, contribuíram para a construção do NCB, como: Estes agradecimentos abrangem a colaboração pela tradução, revisão, confecção de figuras, sugestões e empenho que possibilitaram a localização do NCBv3 a partir do ICBv3. Toda e qualquer sugestão de novos elementos, ou revisão dos atuais, será tratada pelo Comitê Editorial do NCB e deverá ser encaminhada para o e-mail ncb@ipmabrasil.org. O acrônimo NCB (National Competence Baseline) em alusão ao Referencial Brasileiro de Competências será utilizado no lugar do termo original ICB (IPMA Competence Baseline). Com relação ao emprego das palavras gestão e gerenciamento, embora os dicio- nários não apresentem diferenciação, algumas literaturas apresentam diferenças quanto a seu significado e uso. No NCB, ambas refletem o emprego das compe- tências necessárias para conduzir a organização ao sucesso por meio dos portfó- lios, programas e projetos. Segundo os dicionários Michaelis e Houaiss, o termo gestão significa “ação ou resultado de gerir”, podendo ser mais amplo. Já o vo- cábulo gerenciamento é o “resultado do ato de dirigir, gerenciar ou administrar”, portanto mais próximo aos resultados dos projetos. O leitor deve estar atento a que ambos os termos são empregados, mas gestão pode estar inserida num contexto mais amplo (ligado ao portfólio e programas) enquanto gerenciamento pode denotar um contexto mais próximo aos projetos e suas entregas. Versão exclusiva p/ uso em Instituções de Ensino
  17. 17. Referencial de Competências 18 Prefácio A mesma observação pode ser aplicada no uso das palavras gestor e gerente. O NCB atual sofreu comentários e adições que enriqueceram seu conteúdo e entendimento. Estas adições estão realçadas [entre colchetes] no meio do texto, em notas de rodapé ou no formato a seguir: Adições à edição brasileira estão também realçadas num quadro como este. Aqui são feitas também considerações quanto ao melhor entendi- mento da tradução e nuanças para a cultura brasileira. Visite nosso site: www.ipmabrasil.org Versão exclusiva p/ uso em Instituções de Ensino
  18. 18. Apresentação Referencial de Competências 19 Versão exclusiva p/ uso em Instituções de Ensino
  19. 19. Referencial de Competências 20 Apresentação A International Project Management Association (IPMA) substituiu o IPMA Competence Baseline (ICB) versão 2.0b, de 2001, pelo ICB versão 3.0, que intro- duz importantes modificações no seu conteúdo. O ICB oferece a definição oficial das competências que o sistema universal de quatro níveis de certificação da IPMA espera dos profissionais de gerenciamento de projetos. As 40 associações membros da IPMA estiveram ativamente envolvidas ao longo do projeto de desenvolvimento da versão 3.0 do ICB. As contribuições serviram para assegurar que o texto possa refletir as necessidades e práticas na avaliação da competência em gestão de projetos. O NCB é a estrutura comum pela qual se regem todas as associações membros e organismos de certificação para assegurar a harmonia e a consistência das nor- mas aplicadas. Assim, a maior parte do seu conteúdo concentra-se na descrição dos elementos de competência. Indo ao encontro das necessidades daqueles que estão interessados na aplica- ção prática do National Competence Baselines (NCB), é descrito o processo de certificação para cada nível, juntamente com a taxonomia e uma folha de auto- avaliação. A gestão de projetos profissional decompõe-se em 46 elementos de competência com a seguinte cobertura: competências técnicas (20 elementos), competências comportamentais (15 elementos) e competências contextuais (11 elementos). O “olho da competência” representa a integração de todos os elementos da ges- tão de projetos, do ponto de vista do gestor de projetos, diante de uma situação específica. O olho também representa clareza e visão. Depois de processar a informação recebida, o profissional competente e responsável pela gestão de pro- jetos toma a ação apropriada. Versão exclusiva p/ uso em Instituções de Ensino
  20. 20. Referencial de Competências 21 Apresentação O ICB é o referencial para a certificação pelos organismos competentes das asso- ciações membros, que usam estes elementos para avaliar os candidatos. As dife- renças culturais são propostas nos NCBs pela junção de conteúdos e elementos de competência específicos ao ICB. A validação dos NCBs pela IPMA assegura a sua conformidade com o ICB e o reconhecimento global dos certificados atribuí- dos pelos diferentes sistemas nacionais de certificação. O NCB Brasil se propõe a ser uma tradução fiel do ICB, tendo apenas ajustes gramaticais, de estilo e de cultura local. Toda informação considerada importan- te dever ser adicionada, complementando o texto do ICB e permitindo, assim, inseri-lo na realidade brasileira. O NCB é especialmente útil aos assessores e candidatos envolvidos nas avalia- ções, podendo ser também usado na preparação de materiais de formação para fins de pesquisa e como referência geral para pessoas em busca de informações sobre a gestão de projetos. Versão exclusiva p/ uso em Instituções de Ensino
  21. 21. Versão exclusiva p/ uso em Instituções de Ensino
  22. 22. Capítulo 1 Referencial de Competências 23 Versão exclusiva p/ uso em Instituções de Ensino
  23. 23. Referencial de Competências 24 Capítulo 1 INTRODUÇÃO Como nota introdutória esclarecemos que, no presente documento, utilizou-se sempre a referência aos gerentes de projeto no gênero masculino, sendo clara- mente entendido que ao gênero feminino é igualmente aplicável. A finalidade do Referencial de Competências IPMA (ICB) é disponibilizar o aces- so aos elementos de competências técnica, comportamental e contextual da ges- tão de projetos. O NCB não é um livro de estudo nem de receitas e tampouco pretende inibir opiniões ou pensamentos individuais. Desta forma, os exemplos apresentados são para ajudar, e não para limitar essas competências. Este capítulo estabelece o enquadramento do sistema de certificação para vali- dação de competências em gestão de projetos e descreve os termos base, requi- sitos e conceitos do sistema de certificação da International Project Management Association (IPMA). Desde que a IPMA iniciou o desenvolvimento e a implementação do seu sistema universal de certificação, o objetivo foi certificar os profissionais de gestão de projetos com base em um esquema de quatro níveis (4-L-C) globalmente aceito e que também pudesse ser utilizado como um sistema de desenvolvimento de car- reiras de profissionais de gestão de projetos. As principais partes interessadas são: Profissionais de Interessados em um sistema de certificação gestão de projetos universalmente aceito Executivos Interessados em fornecer e/ou obter serviços de gestão de projetos de qualidade e no desenvolvimento dos seus colaboradores Assessores de Interessados em um processo de certificação com certificação conteúdo claro e compreensível Universidades, escolas Interessados em fornecer bases sólidas para uma e educadores qualificação reconhecida Versão exclusiva p/ uso em Instituções de Ensino
  24. 24. Referencial de Competências 25 Capítulo 1 O NCB deve ser o elemento mais utilizado pelos candidatos e assessores no de- correr de um processo de avaliação. No entanto ele também pode ser utilizado como guia para a preparação de materiais de formação, para pesquisa e como um documento de referência para a aplicação da gestão de projetos. O “olho da competência” representa a integração de todos os elementos da ges- tão de projetos. Representa a visão do gestor quando avalia uma situação particu- lar. Este olho também representa clareza e visão (Figura 1.1). Figura 1.1 – Olho da competência 1.1 Projetos O número de projetos, portfólios e programas tem crescido exponencialmente em todo o mundo. Nos últimos 30 anos, a disciplina de gestão de projetos tem se desenvolvido consideravelmente e a sua visibilidade, desenvolvida. Diversos tipos de projeto têm sido cada vez mais gerenciados profissionalmente. No passado, a gestão de projetos era dominada por programas de construção COMPETÊNCIAS CONTEXTUAIS COMPETÊNCIAS COMPORTAMENTAIS COMPETÊNCIAS TÉCNICAS Versão exclusiva p/ uso em Instituções de Ensino
  25. 25. Referencial de Competências 26 Capítulo 1 e defesa. Estes ainda são importantes, mas são minoria. Atualmente os proje- tos abrangem diferentes áreas, como, por exemplo, tecnologia da informação e comunicação, desenvolvimento organizacional, desenvolvimento de produtos, marketing, desenvolvimento da produção, pesquisa, eventos, políticos, legisla- ção, educação e sociais, em diferentes setores da economia. A questão “a gestão de projetos é necessária?” é raramente proposta nestes tem- pos, e as perguntas relevantes passaram a ser: Quais são os resultados, métodos e técnicas para uma gestão de projetos pro- fissional? O que constitui a qualidade em gestão de projetos? Que competências deve ter um profissional de gestão de projetos para um dado projeto, fase e área de responsabilidade? Como avaliar a gestão de um determinado projeto? 1.2 Gerenciamento profissional de projetos Para ser profissional, a disciplina de gestão de projetos deve ter normas rigorosas e orientações para definir o trabalho dos profissionais. Estes requisitos são defini- dos pelo levantamento, processamento e normatização das competências aceitas e aplicáveis na gestão de projetos. A qualidade do projeto é definida como o cumprimento dos requisitos estabele- cidos para o projeto, enquanto a qualidade da gestão o é definida o cumprimento dos requisitos estabelecidos para o projeto. Uma ótima situação para a organiza- ção por projetos é que todos os profissionais, membros das equipes de projeto e os que disponibilizam os recursos envolvidos na gestão de projetos, sejam com- petentes para executar seu trabalho e assumir suas responsabilidades individuais. O NCB contém termos básicos, atividades, habilidades, funções, processos de ges- tão, métodos, técnicas e ferramentas que são utilizadas na teoria e nas melhores Versão exclusiva p/ uso em Instituções de Ensino
  26. 26. Referencial de Competências 27 Capítulo 1 práticas de gestão de projetos, assim como conhecimento e experiência específicos e práticas inovadoras e avançadas, utilizados em situações mais peculiares. 1.3 Terminologia básica Os termos básicos da certificação de gestão de projetos são oriundos da norma ISO/IEC 17024 “Requisitos gerais para os organismos certificadores de pessoas”, sendo considerados: competência é a demonstração da capacidade de aplicar conhecimento e/ou habilidade, e, quando relevante, atributos pessoais demonstráveis; o sistema de certificação contém os requisitos específicos relacionados com categorias particulares de pessoas a quem se aplicam as mesmas normas, regras e procedimentos; o processo de certificação abrange todas as atividades que a comissão de certificação estabelece para definir se uma pessoa cumpre os requisitos de com- petência especificados; a avaliação é o mecanismo que determina a competência de um candidato, de uma ou várias formas, como escrita, verbal, prática ou observada; uma qualificação demonstra um atributo pessoal, de educação, de formação e/ou experiência de trabalho de um indivíduo. A avaliação não mede ou prevê o futuro, mas sim o conhecimento e a experiên- cia passados e presentes do candidato, com base em evidências apresentadas por este e validadas pelos assessores. Esta avaliação é um bom indicador de que fu- turos projetos serão geridos com sucesso, sendo, adicionalmente, uma boa base para planejar o desenvolvimento profissional. 1.4 Benefícios da certificação A inscrição em programas de certificação é um incentivo para os gestores de Versão exclusiva p/ uso em Instituções de Ensino
  27. 27. Referencial de Competências 28 Capítulo 1 projeto, de programas e de portfólios, bem como para os membros de equipes de projeto para: expandir e melhorar seu conhecimento e sua experiência; continuar a sua formação; melhorar a qualidade da gestão de projetos; alcançar os objetivos do projeto com mais eficiência. Os benefícios dos programas de certificação são: para os profissionais de projetos: obter uma certificação da sua competência profissional em gerenciamento de projetos, reconhecida internacionalmente; para os fornecedores de serviços de gerenciamento de projetos: demonstrar as competências dos seus colaboradores; para os clientes: aumentar a certeza de receberem os serviços de um gerente de projetos, conforme o estado da arte. 1.5 Princípios fundamentais do ICB A IPMA desenvolveu o ICB a partir de diferentes NCBs e o ampliou com base em um processo de melhoria contínua. Um benefício-chave para os clientes é que as bases para as competências dos candidatos não são específicas da empresa, organização, disciplina, setor econômico ou país. A cultura das empresas, organizações, disciplinas, setores da economia ou países é levada em consideração nas entrevistas e nos relatórios de avaliação, assim como na escolha de um assessor de um setor relevante (o segundo asses- sor é de outro setor). Os aspectos culturais de um país podem ser considerados nos NCBs. A língua oficial do ICB é o inglês. Uma associação filiada (Member Association [MA]) pode decidir utilizar diretamente o ICB ou, com base nele, desenvolver seu NCB [localizado]. Versão exclusiva p/ uso em Instituções de Ensino
  28. 28. Referencial de Competências 29 Capítulo 1 A validação do NCB das associações filiadas é de responsabilidade da IPMA du- rante a fase de implementação. Embora o NCB foque a descrição das competências, ele inclui uma descrição sumá- ria do sistema universal de certificação da IPMA (Capítulo 3) que possibilita ao leitor conhecer a forma como o NCB é aplicado nos processos de certificação. Mas serão aplicados os regulamentos e linhas orientadoras da IPMA e das comissões de certi- ficação das MAs que estiverem em vigor no momento do processo de certificação. O “olho da competência” é um símbolo próprio da IPMA. Ele está relacionado com o ser humano, que é a parte mais importante em qualquer avaliação de competências de gestão de projetos. O NCB define 46 elementos de competência, complementados pelas relações en- tre eles, agrupando-os em competências técnicas, comportamentais e contextuais. Cada elemento de competência inclui um título, a descrição do seu conteúdo, uma lista de possíveis passos do processo e os critérios de experiência exigidos para cada nível de certificação. Para tornar a leitura mais compreensível, ao final de cada elemento as palavras-chave e as relações com outros elementos estão listadas. O NCB não recomenda ou inclui metodologias, métodos e ferramentas especí- ficos. Pelo contrário, são descritos alguns exemplos de métodos quando estes contribuem para ilustrar melhor um dado elemento. Os métodos e ferramentas podem ser definidos em cada organização e o gestor de projetos deve escolher os que serão apropriados para uma situação particular de um projeto. 1.6. A certificação universal IPMA em quatro níveis (4-L-C) Os certificados atribuídos aos indivíduos têm como base a validação das suas competências em atividades típicas da gestão de projetos que ocorrem no seu dia a dia de trabalho. No sistema de certificação IPMA são consideradas quatro categorias de profissionais às quais se aplicam as mesmas normas particulares: Versão exclusiva p/ uso em Instituções de Ensino
  29. 29. Referencial de Competências 30 Capítulo 1 Certified Project Director (IPMA Level A ou IPMA-A) ou Diretor de Projetos Certificado: significa que a pessoa é capaz de dirigir um importante portfólio de projeto ou um programa com os recursos, metodologias e ferramentas corres- pondentes. Este é o assunto desta certificação, e não a gestão de um projeto em particular. Para assumir esta responsabilidade é necessário um elevado nível de experiência e conhecimento. Certified Senior Project Manager (IPMA Level B ou IPMA-B) ou Gerente de Projetos Sênior Certificado: corresponde a um profissional capaz de gerir um projeto complexo cujo critério está definido no Capítulo 3. Os subprojetos são comuns, isto é, o gestor do projeto administra os gestores dos subprojetos, e não diretamente as equipes. Certified Project Manager (IPMA Level C ou IPMA-C) ou Gerente de Proje- tos Certificado: capaz de liderar um projeto com complexidade limitada, o que significa que demonstrou o correspondente nível de experiência e atitude que o habilita a aplicar o conhecimento de gestão de projetos. Certified Project Management Associate (IPMA Level D ou IPMA-D) ou Ge- rente de Projetos Associado Certificado: a pessoa é capaz de aplicar o conhe- cimento de gestão de projetos como participante de um projeto em áreas em que o senso comum não é suficiente para realizar o trabalho com um nível de competência satisfatório. O principal objetivo da certificação é a gestão de projetos, e não o projeto em si. Os níveis não são restritos a um pensamento hierárquico. Um gestor de projeto especialista no nível D pode ser, independente do seu conhecimento geral em gestão de projetos, um especialista altamente qualificado, experiente e reconhe- cido no seu campo específico. Por exemplo, ele pode ter uma qualificação adi- cional em gerenciamento de custos. Cada nível envolve a execução de uma série de atividades e tomada de decisões em um contexto local, regional, nacional ou internacional. Versão exclusiva p/ uso em Instituções de Ensino
  30. 30. Referencial de Competências 31 Capítulo 1 Figura 1.2 – Certificação universal IPMA 4-L-C em quatro níveis Diretor de projetos (IPMA-A) Associado em GP (IPMA-D) Gerente de Projetos Senior (IPMA-B) Especialista em GP (IPMA-D) Gerente de Projetos (IPMA-C) Associado em GP (IPMA-D) Gerente de Projetos (IPMA-C) Associado em GP (IPMA-D) projetos complexos complexidade limitada subprojetos portfólios ou programas ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) Diretor de projetos (IPMA Level A) Gerente de projetos Senior (IPMA Level B) Gerente de projetos (IPMA Level C) Gerente de projetos associado (IPMA Level D) Perito altamente qualificado ereconhecido numa área específica (IPMA Level D) Os níveis providenciam uma estrutura adequada para desenvolvimento de carrei- ras e modelos de maturidade organizacional, assim como para programas de de- senvolvimento de pessoal para indivíduos, companhias ou outras organizações. 1.7 Requisitos Para cada função e responsabilidade a pergunta-chave para a autoavaliação e para a avaliação por terceiros é: “Quão competente é o individuo e para quais tarefas?”. As bases para a resposta a esta questão são: Versão exclusiva p/ uso em Instituções de Ensino
  31. 31. Referencial de Competências 32 Capítulo 1 a descrição das tarefas do gestor de projeto (descrição dos elementos de com- petência); a descrição dos graus de competência exigidos para cada nível da IPMA (Ta- xonomia, Apêndice 4); descrição do modo de valorização do nível de competência em uma escala de 0 a 10 (Capítulo3). No ICB os elementos de competência estão agrupados em três séries: 20 elementos de competência técnica relacionados com a matéria de gestão de projetos em que os profissionais trabalham; 15 elementos de competência comportamental de acordo com os relacio- namentos pessoais entre indivíduos e grupos geridos em projetos, programas e portfólios; 11 elementos de competência contextual relacionados com a interação da equipe no contexto do projeto e com a organização em que este se insere. Para cada elemento da competência são avaliados o conhecimento e a experiên- cia com a utilização de uma escala de 0 (não tem competência) a 10 (máximo absoluto). Os valores entre estes dois extremos estão definidos no Capítulo 3. Conhecimento não é só a capacidade de reproduzir corretamente fatos, mas tam- bém relacioná-los, saber como aplicar a gestão de projetos em situações práticas e interpretar métodos. A evidência de que um indivíduo detém o nível de conhe- cimento requerido é normalmente obtida por respostas às perguntas. O gestor de projetos não ganha muita experiência se executar o mesmo tipo de projeto durante muitos anos. Ele deve aplicar o conhecimento em várias situa- ções (por exemplo, em projetos de dimensões distintas, em diferentes tipos de projeto, organizações, áreas organizacionais e/ou culturais). Versão exclusiva p/ uso em Instituções de Ensino
  32. 32. Referencial de Competências 33 Capítulo 1 1.8 Educação e treinamento É necessária uma separação completa entre certificação, educação e treinamen- to. A tarefa dos assessores está limitada a avaliar a competência atual do candi- dato. Mas, na realidade, o candidato necessita de educação e treinamento em gestão de projetos para ser bem-sucedido no processo de certificação. Apesar de não existir relação direta, as instituições de educação e treinamento querem provavelmente melhorar as chances de seus estudantes ou formandos obterem uma certificação, como, por exemplo: um programa de gerenciamento de projetos de uma instituição de formação profissional ou um curso profissional que deseja preparar seus formandos para uma certificação nível D da IPMA; um mestrado ou curso de pós-graduação que busca assegurar que seus can- didatos estão bem preparados para passar em uma certificação de nível C (ou B) da IPMA. Em relação ao segundo exemplo, deve ser realçado que o ensino e a formação não podem substituir o nível adequado de experiência necessário para uma cer- tificação IPMA de níveis C, B e A. 1.9 Avaliação A avaliação é feita por pelo menos dois assessores, especialistas certificados em gestão de projetos, sempre que possível. Um dos assessores deve ser proveniente do setor de atividade relacionado com o relatório do candidato, sendo o segundo de outro setor. O assessor deve ter certificação no mesmo nível do candidato. Além das evidências submetidas em documentos, os candidatos devem ser entre- vistados, pessoalmente, pelo assessor. A entrevista é individual, sendo o compo- nente mais importante da avaliação. Versão exclusiva p/ uso em Instituções de Ensino
  33. 33. Referencial de Competências 34 Capítulo 1 A avaliação deve ser planejada e estruturada de forma a garantir que todos os requisitos venham a ser verificados de forma objetiva e sistemática, com a pro- dução de evidências documentais suficientes para confirmar a competência do candidato (ISO/IEC 17024, artigo 6.2.3). Os componentes da avaliação são: requisitos de entrada: essencialmente fundamentados num certo número de anos de experiência (para o respectivo nível de certificação IPMA; pode ser rela- cionado com o nível educacional alcançado pelo candidato) e conduzidos por autoavaliação; exame escrito: vários tipos de questões (múltipla escolha, diretas, abertas, ta- refas intelectuais) com referência ao ICB para serem respondidas pelo candidato num período limitado; relatório: cobrindo temas que descrevem a gestão de um projeto real, progra- ma ou portfólio (dependente do nível de certificação IPMA), com referência ao ICB, num número apropriado de páginas; workshop (opcional): resolução de problemas componentes de uma pequena equipe ou exemplo de projeto, observado por um ou vários assessores, revelando as ações do candidato em diferentes papéis, especialmente na função de gestor de (sub)projeto; entrevista: resposta a perguntas específicas e representativas preparadas com base no relatório do candidato (podendo ser expandidas a autoavaliação, exame escrito, resultados do workshop, resposta de referências) com relação ao NCB. Os assessores não formam nem apoiam os candidatos. Eles marcam os exa- mes escritos, preparam os workshops, fazem perguntas aos candidatos, avaliam os relatórios, respostas, ações e apresentações, fazem a proposta do resultado (aprovado ou reprovado) e fornecem as principais razões para uma decisão nega- tiva. A comissão de certificação toma a decisão final. Versão exclusiva p/ uso em Instituções de Ensino
  34. 34. Referencial de Competências 35 Capítulo 1 1.10 Cooperação internacional Durante muitos anos a qualificação e os programas de competência têm sido um tópico relevante no debate da gestão de projetos em todo o mundo. A IPMA existe desde 1965 e sua principal visão é desenvolver e promover o profissionalismo na gestão de projetos. Este entendimento não seria possível sem as associações membros da IPMA, cerca de 60 espalhadas por todo o mundo. A família IPMA trabalha em conjunto para desenvolver e manter normas universais de gestão de projetos. Assim, a maioria das associações filiadas possui um acor- do assinado com a IPMA para a validação de seus programas de qualificação e competência e operam um programa de certificação de vários níveis em gestão de projetos. A IPMA partilha conceitos e experiência profissional com outras associações que desenvolvem conhecimento em gestão de projetos, competências e modelos de maturidade com fins de utilização global, como Estados Unidos, Austrália e Japão. 1.11 Literatura profissional em gestão de projetos A IPMA publica referências de literatura profissional para a certificação em seu site (www.ipma.ch). Cada comissão de certificação publica uma lista de literatura profissional útil para a aquisição e melhoria do conhecimento em gestão de projetos. A IPMA colabora com o International Journal of Project Management. Várias associações filiadas à IPMA publicam jornais e revistas nacionais ou regio- nais em gestão de projetos. Versão exclusiva p/ uso em Instituções de Ensino
  35. 35. Versão exclusiva p/ uso em Instituções de Ensino
  36. 36. Capítulo 2 Referencial de Competências 37 Versão exclusiva p/ uso em Instituções de Ensino
  37. 37. Referencial de Competências 38 Capítulo 2 CONCEITOS-CHAVE O objetivo deste capítulo é a descrição de um número limitado e necessário de conceitos-chave para a compreensão do NCB e dos elementos de competência apresentados no Capítulo 4. 2.1 Competência Competência tem origem na palavra latina competentia, que significa “está auto- rizado a julgar” ou “tem o direito de falar”. Assim, a palavra não sofreu alteração em seu significado. Estamos à procura de gestores de projetos competentes para orquestrarem as atividades de projetos. Cada vez mais, a descrição de competên- cias e a gestão por competências têm aprimorado a gestão de recursos humanos em várias organizações. Competência é uma coleção de conhecimentos, atitudes pessoais, habilidades e experiências relevantes necessários para o exercício bem-sucedido de uma dada função. As competências estão divididas em grupos para ajudar os candidatos a medirem e desenvolverem suas competências e os assessores a avaliar as com- petências dos candidatos. Os grupos são, principalmente, dimensões que, juntas, descrevem a função e são mais ou menos independentes. Cada grupo contém elementos de competência que cobrem os aspectos mais importantes da compe- tência de um determinado grupo. Nesta terceira versão do NCB decidiu-se descrever as competências de gestão de projetos em três grupos. Grupo de competências técnicas – descreve os elementos de competência fun- damentais da gestão de projetos. Este grupo cobre o conteúdo por vezes referido como os elementos sólidos. O ICB contém 20 elementos de competência técnica. Versão exclusiva p/ uso em Instituções de Ensino
  38. 38. Referencial de Competências 39 Capítulo 2 Grupo de competências comportamentais – descreve os elementos de com- petência pessoal do gestor de projeto e cobre atitudes e habilidades do gestor de projetos. O ICB contém 15 elementos de competência comportamental. Grupo de competências contextuais – descreve os elementos de competência do gestor relacionados com o contexto do projeto. Este grupo cobre as compe- tências do gestor de projetos no relacionamento com os gestores funcionais e a capacidade de funcionar numa organização orientada a projetos. O ICB contém 11 elementos de competência contextual. Estes três grupos estão representados no “olho da competência” (Figura 1.1). 2.2 Elemento de competência O elemento de competência, em cada grupo, é descrito em termos dos conhe- cimentos e experiência requeridos. Após uma descrição genérica, iniciada com o entendimento e a importância do elemento de competência, são detalhadas as possíveis etapas, para ajudar o candidato e o assessor a compreender como pode ser aplicado o elemento de competência num projeto, e os tópicos ende- reçados, para facilitar futura leitura e pesquisa na Internet. O conhecimento e a experiência requeridos para cada nível IPMA são descritos em Competências- -chave no nível. Finalmente, é apresentada a seção Principais relações com, que lista os elementos de competência relacionados. Os elementos de competência comportamental são, para efeitos de avaliação, sustentados por pares de frases relacionadas com Comportamentos adequados versus Comportamentos que re- querem melhoria. Possíveis perguntas sobre cada elemento de competência: P. Não existe sobreposição entre os elementos de competência? R. Sim, com certeza existe. Haverá inevitavelmente sobreposição, visto que se considera que os elementos de competência pertencem a um determinado grupo. Versão exclusiva p/ uso em Instituções de Ensino
  39. 39. Referencial de Competências 40 Capítulo 2 P. Todos os elementos de competência têm o mesmo peso? R. É suposto que sim. Porém uma situação de projeto ou um tipo específico de projeto pode tornar alguns elementos cruciais. Além disso, existe mais li- teratura ou conhecimento para alguns dos elementos de competência do que para outros. P. Os elementos de competência podem guiar na forma de gerir um projeto? R. Não, o ICB não é um livro de receitas de como executar projetos. No entanto a descrição das possíveis etapas pode ajudar o candidato a aplicar e implementar a competência. Os tópicos endereçados ajudam o candidato a encontrar literatura relevante para melhorar a aprendizagem do elemento de competência. Os 46 elementos de competência são considerados essenciais na descrição de uma gestão de projetos competente. 2.3 Referencial de competência A IPMA é construída com base nas práticas e no comprometimento de cerca de 60 associações nacionais de gerenciamento de projetos e respeita as diferenças culturais nacionais. Isto significa que deve existir espaço para adicionar uma se- ção nacional para cada elemento de competência, assim como acrescentar ele- mentos de competência para refletir qualquer diferença cultural. A IPMA garante, ainda, que os certificados atribuídos por um país são válidos em qualquer lugar. Isto requer uma base de harmonização sólida dos sistemas de certificação nacionais. Os profissionais de gestão de projetos devem ter capacidade de gerir com sucesso em diferentes organizações, setores econô- micos e países. Para lidar com esse balanceamento de interesses o ICB é considerado compulsó- rio, sendo permitidas diversas adições. Versão exclusiva p/ uso em Instituções de Ensino
  40. 40. Referencial de Competências 41 Capítulo 2 2.4 Nível de competência A IPMA optou por definir quatro níveis de competência. IPMA Level A: o candidato deve demonstrar o uso bem-sucedido dos elemen- tos de competência na coordenação de programas e/ou portfólios; orientação no desenvolvimento de gestores de programa e/ou projeto e na utilização dos elementos de competência; envolvimento na implementação dos elementos de competência ou no desenvolvimento de metodologia, técnicas e ferramentas em projetos ou programas; contribuição para o desenvolvimento da profissão de ge- renciamento de projetos com a publicação ou apresentação de artigos sobre a sua experiência ou novos conceitos. IPMA Level B: o candidato deve demonstrar a utilização bem-sucedida dos elementos de competência em situações de projeto complexas e se orientou ges- tores de (sub)projetos na utilização e implementação da competência. IPMA Level C: o candidato deve demonstrar a utilização bem-sucedida dos ele- mentos de competência em situações de projeto com complexidade limitada e se necessita de orientação no desenvolvimento futuro do elemento de competência. Figura 2.1 – NCB (à esquerda) como adições ao ICB (à direita) IPMA Competence Baseline Version 3 Adição específica de associada Adição específica de organização Versão exclusiva p/ uso em Instituções de Ensino
  41. 41. Referencial de Competências 42 Capítulo 2 IPMA Level D: só é validado o conhecimento dos elementos de competência (por meio de um exame escrito). O processo de certificação e os critérios de certificação para cada nível IPMA estão descritos no Capítulo 3. Os critérios de conhecimento ou experiência e comportamentos para cada elemento estão descritos no Capítulo 4. 2.5 Critérios da taxonomia A taxonomia da competência, para conhecimento e experiência, é graduada com base numa escala de 0 a 10. A graduação para cada elemento de competên- cia segue os seguintes critérios: 0 significa que o candidato não tem conhecimento e/ou experiência; 1 a 3 significa que o candidato tem um nível baixo de conhecimento e/ou experiência; 4 a 6 significa que o candidato tem um nível médio de conhecimento e/ou experiência; 7 a 9 significa que o candidato tem um nível elevado de conhecimento e/ou experiência; 10 significa que o candidato tem um nível excepcional de conhecimento e/ ou experiência. O conhecimento ou experiência exigidos são diferentes para cada nível de certi- ficação IPMA. Os requisitos são mais elevados, ou pelo menos os mesmos, para os níveis IPMA de D para A. O conhecimento e a experiência do indivíduo devem tornar-se mais profundos (do conhecimento factual até a capacidade de avaliar e aplicar métodos) e abran- gentes (de um para diferentes tipos de projeto). A taxonomia é elaborada no Apêndice 4. Versão exclusiva p/ uso em Instituções de Ensino
  42. 42. Referencial de Competências 43 Capítulo 2 2.6 Avaliação de competência A avaliação dos 46 elementos de competência e de quaisquer outros adicionais, definidos pela MA, requer um processo de certificação distinto. O conhecimento e a experiência podem ser avaliados: com base no curriculum vitae individual, no exame escrito, na avaliação 360° ou workshop, no relatório de projeto, nas refe- rências e na entrevista (ver item 3.2, Processo de certificação). A avaliação 360° envolve três pessoas diferentes que classificam a competência do candidato. O fato de três pessoas que conhecem bem o candidato e com diferentes pontos de vista considerarem que o candidato está acima de qualquer dúvida, num deter- minado nível, pode ajudar os assessores. A efetividade da avaliação pode se beneficiar da utilização do método intitulado STAR. O assessor pede ao candidato para descrever uma situação do relatório de projeto por ele produzido, iniciando pelaTarefa que o candidato teve de executar naquela situação, a Atividade que desenvolveu e o Resultado atingido. Este mé- todo fornece uma visão orientada para resultados com base no que o candidato fez para enfrentar uma situação desafiadora. Para assegurar a validade internacional dos certificados é recomendada a utili- zação de assessores estrangeiros, bem como a troca, entre as associações, de materiais de exame e experiências. 2.7 Projeto, programa e portfólio No Capítulo 4, na área contextual, existem três elementos (3.01 Orientação a projetos, 3.02 Orientação a programas, 3.03 Orientação a portfólios) que dire- cionam as competências necessárias aos profissionais de gestão de projetos para atuarem em uma organização cujo modelo segue estas orientações. O elemento de competência 3.04 Implementação de PPP descreve as competências exigidas para implementar cada uma destas orientações. Versão exclusiva p/ uso em Instituções de Ensino
  43. 43. Referencial de Competências 44 Capítulo 2 Esse capítulo define projeto, programa e portfólio, assim como o inter-relacio- namento entre estes três conceitos. Para a IPMA distinguir um candidato Level A de um Level B é fundamental assegurar que os termos projeto, programa e portfólio estejam bem conceitua- dos. Um candidato IPMA Level A tem que demonstrar a utilização efetiva dos elementos de conhecimento na direção de programas e/ou portfólios dentro do contexto da organização e com relação à estratégia organizacional. Um portfólio pode conter tanto projetos como programas. No ICB, portfólio quer dizer uma carteira de programas, uma carteira de projetos ou ambos. Da mesma forma, gestor de portfólio, bem como outros termos relacionados, inclui programas, projetos ou ambos. 2.7.1 Projeto Um projeto é uma operação com restrições de custos e prazos caracterizada por um conjunto definido de entregas (o escopo que cumpre os objetivos do projeto), com base em normas e requisitos de qualidade. A gestão de projetos normalmente envolve aplicação de profissionais, desde associados até gerentes seniores (IPMA Level D até B). No entanto uma organização pode decidir no- mear um diretor de projetos (IPMA Level A) para gerir um projeto ou programa crítico. 2.7.2 Programa Um programa é definido para atingir um objetivo estratégico. É um conjunto relacionado de projetos e alterações1 organizacionais voltados para atingir uma meta estratégica e benefícios definidos para a organização. A gestão de progra- ma envolve normalmente gerentes seniores ou diretores de projeto (IPMA Level B ou A). Versão exclusiva p/ uso em Instituções de Ensino
  44. 44. Referencial de Competências 45 Capítulo 2 2.7.3 Portfólio Um portfólio é um conjunto de projetos e/ou programas que podem não estar relacionados e analisados em conjunto para efeitos de controle, coordenação e optimização. As questões no nível do portfólio são reportadas2 à alta gerência da organização pelo gestor de portfólio, juntamente com recomendações para sua resolução, possibilitando, desta forma, a tomada de decisão com base em informações factuais. Uma organização pode ter vários portfólios simultaneamente. Pode existir, por exemplo, um portfólio em nível corporativo cobrindo várias unidades organiza- cionais e diretamente supervisionadas pela alta gestão. Da mesma forma, cada uma das diferentes unidades organizacionais pode ter o seu próprio portfólio controlado pela própria unidade. A gestão de portfólio é uma função permanente na organização. Os projetos e/ ou programas ativos no portfólio existem por um período limitado, enquanto o portfólio existir. Esta função envolve, normalmente, um diretor de projetos (IPMA Level A) combinando conhecimento e experiência em projetos e alinhamento do portfólio com a estratégia organizacional. As principais características e diferenças na perspectiva de gestão são apresenta- das na Tabela 2.1 O ICB versão 3 descreve arquétipos. Assim, o candidato deve estar consciente de que, na prática, poderão existir – e existirão – diferenças. 1 Há diferença entre mudanças e alterações. Gerenciar mudanças é gerir o próprio projeto (change management), ou seja, a passagem de um estado para outro estado, este último decorrente da implantação de um projeto ou de mu- dança organizacional. Por outro lado, a gestão de alterações (change requests) trata de modificações de projeto que podem culminar com aditivos contratuais (adição/subtração de escopo, prazo ou custos). Esta é também conhecida por gestão de: configuração, modificações, reclamações ou reivindicações (claim). 2 O reporte (aqui) tem uma conotação que vai além da apresentação, preocupando-se também com a responsabi- lização pela execução (accountability). Versão exclusiva p/ uso em Instituções de Ensino
  45. 45. Referencial de Competências 46 Capítulo 2 EXPLICAÇÃO O objetivo de um projeto é produzir as entregas definidas no caso de negócio. As estratégias consideradas, assim como os benefícios para a organização, são incluí- das no caso de negócio. Assim, a estratégia em si não é um objetivo do gestor de projeto. Se o projeto suporta a estratégia de negócio, ele pode ter uma prioridade mais alta que a de outros projetos, facilitando a vida do gerente. Ainda assim, o projeto tem que garantir as entregas de acordo com o caso de negócio. O gerente do projeto não é responsável por garantir os benefícios de negócio do projeto, os quais são assumidos e realizados pela organização quando o projeto é entregue. Na maioria das organizações o patrocinador é o responsável por alcançar os benefícios. O projeto nem sempre está relacionado com alterações organizacio- nais, no entanto pode considerar a formação das pessoas para cumprirem as suas funções de forma distinta. Se o projeto está relacionado com alterações organiza- cionais, a implementação da mudança resultante do projeto é gerida pela gestão funcional, e não pela equipe do projeto. Quando as entregas estão bem definidas e especificadas e a organização não as altera consideravelmente durante o [ciclo Aspectos Projeto Programa Portfólio Objetivo Produzir entregas Atingir mudança estratégica Coordenar, otimizar e alinhar com a estratégia Visão e estratégia Relacionadas com o caso de negócio do projeto Realizadas pelo programa Alinhadas e monitoradas no portfólio Benefícios de negócio Geralmente executados pelo projeto Usualmente incluídos no programa Normalmente excluídos do portfólio Mudança organizacional Por vezes executada por um projeto Normalmente incluída no programa Excluída do portfólio Tempo e custos Definidos no caso de negócio e geridos no projeto Vagamente definidos na estratégia; desdobrados em projetos individuais dentro do programa Base das prioridades e metas estratégicas no portfólio Tabela 2.1 – Projeto, programa e portfólio: principais características e diferenças Versão exclusiva p/ uso em Instituções de Ensino
  46. 46. Referencial de Competências 47 Capítulo 2 de vida do] projeto, a entrega no prazo previsto e dentro do orçamento é normal- mente gerenciável. Um programa de projetos é organizado para atingir um objetivo estratégico definido pela organização. Para isso o programa é composto por um conjunto de projetos inter-relacionados para disponibilizar os produtos/resultados neces- sários para atingir o objetivo estratégico, além de definir as alterações organiza- cionais necessárias para facilitar a mudança estratégica. O programa define os processos de gerenciamento dos benefícios de negócio, assim como o controle dos mesmos. O gestor de programa normalmente dirige os projetos por intermé- dio dos gerentes, facilitando a interação entre os gerentes funcionais para a rea- lização da mudança. É também responsável pelo gerenciamento dos benefícios, mas não pela realização dos mesmos, que, novamente, é de responsabilidade do gerente funcional. Exemplos de programas incluem o desenvolvimento de um conjunto de produtos relacionados, uma campanha nacional contra o aumento de consumo de dro- gas, um novo sistema de transportes, uma campanha de redução de ruído ou a normalização da informação numa área de conhecimento complexa. Depois de um tempo acordado, o programa é entregue na sua totalidade, com um resultado conforme a estratégia estabelecida e o programa concluído. A gestão de portfólio preocupa-se com a coordenação de projetos e programas de uma organização para otimizar seus resultados, equilibrar o perfil de risco do portfólio e gerir o alinhamento dos projetos com a estratégia organizacional e as entregas dentro de restrições orçamentárias. Neste estágio, o número, a complexi- dade e o impacto dos projetos crescem consideravelmente e o controle deve estar implementado. A gestão de portfólio tem procedimentos, mecanismos e sistemas para apresentar à alta gestão como o portfólio atingirá os objetivos estratégicos da organização e fornecer opções para revisão e decisão de novos projetos a incluir nele. Os projetos em curso devem continuar ou ser abandonados para que se al- cance o e de projetos alinhados com a estratégia e que possam ser entregues dentro Versão exclusiva p/ uso em Instituções de Ensino
  47. 47. Referencial de Competências 48 Capítulo 2 das limitações de recursos e orçamento. Sempre existem mais projetos propostos do que recursos disponíveis para sua realização, e alguns têm de ser descartados. A gestão de portfólio preocupa-se com a otimização da utilização dos recursos. Nas organizações com maior maturidade, essa gestão também avalia o efeito da mudança de visão e estratégia no portfólio. Um portfólio contém muitos projetos que são aceitos, priorizados, coordenados, supervisionados e geridos coletiva- mente. Ele é supervisionado por um indivíduo ou um grupo (um diretor de proje- tos ou um comitê executivo) com autoridade e responsabilidade para sancionar a utilização de recursos e orçamentos alocados na entrega dos projetos. Exemplos de portfólios são: todos os pedidos de projetos de uma divisão; todos os projetos internos de TI de uma companhia; todos os projetos de uma organização sem fins lucrativos; todos os projetos de construção de uma cidade. O portfólio de proje- tos de uma organização de pesquisa e desenvolvimento pode ser gerido com a aplicação dos mesmos processos. Claro que o mundo não é preto e branco e existem várias gradações de cinza. Na prática, existirão opiniões diferentes sobre essas distinções e todos serão capazes de apontar experiências que não estão de acordo com as definições apresenta- das. Os níveis descritos (projeto, programa e portfólio) devem ser vistos como conceitos em relação aos quais existem muitas variantes. 2.8 Escritório de gerenciamento de projetos Um escritório de gerenciamento de projetos (ou gerenciamento de programas, ou gerenciamento de portfólio) é parte de uma organização permanente. O seu pa- pel é tipicamente garantir suporte, definir diretrizes e normas para os gestores de diferentes projetos e programas, coletar dados dos distintos projetos e consolidá- -los e relatá-los a algum órgão ou comitê. Deverá se assegurar de que os projetos estejam alinhados com a visão e estratégia organizacionais, o que é normalmente feito mediante comparação com o caso de negócio. Versão exclusiva p/ uso em Instituções de Ensino
  48. 48. Referencial de Competências 49 Capítulo 2 2.9 Escritório de projetos ou programas Um escritório de projetos ou programas é normalmente parte da organização de um grande projeto para dar suporte à equipe de gerenciamento do projeto ou programa. 2.10 Sucesso do projeto O grande objetivo de um gerente de projeto ou programa é ter sucesso. Por este motivo a IPMA define o sucesso de um projeto como ”a apreciação pelas várias partes interessadas dos resultados do projeto”. Esta definição apresenta um desa- fio maior do que ”produzir as entregas do projeto no prazo e custo”, o que é só uma parte do sucesso. Versão exclusiva p/ uso em Instituções de Ensino
  49. 49. Versão exclusiva p/ uso em Instituções de Ensino
  50. 50. Capítulo 3 Referencial de Competências 51 Versão exclusiva p/ uso em Instituções de Ensino
  51. 51. Referencial de Competências 52 Capítulo 3 CERTIFICAÇÃO Este capítulo apresenta uma breve descrição da certificação universal IPMA em quatro níveis e fornece informação sucinta sobre a estrutura para aplicação do NCB versão 3 no sistema de certificação em foco: às organizações que querem obter informação sobre as oportunidades de cer- tificação de seus colaboradores; aos clientes que querem conhecer as competências avaliadas pelo sistema de certificação de gestores de projeto da IPMA; aos profissionais que querem ter um conhecimento geral de como o NCB versão 3 é aplicado e de como funcionam os processos de certificação e autoa- valiação; às comissões de certificação, organizações globais e assessores que estão utili- zando o NCB versão 3 como base para seus processos de avaliação e que gosta- riam de ter um entendimento geral da certificação. 3.1 Sistema universal de certificação da IPMA O papel do gestor de projetos, para cada nível, resulta de atividades típicas, responsabilidades e requisitos exercidos na prática. 3.1.1 IPMA Level A Neste papel a ênfase não é no projeto, e, sim, no portfólio completo ou no pro- grama com projetos executados ao mesmo tempo. O gerenciamento por projetos é um conceito básico da gestão de uma organização especialmente orientada a projetos. A gestão por projetos também encoraja a troca de experiências entre profissionais de áreas como gerenciamento de requisitos, de processos, méto- dos, técnicas e ferramentas, o que auxilia o desenvolvimento dos profissionais Versão exclusiva p/ uso em Instituções de Ensino
  52. 52. Referencial de Competências 53 Capítulo 3 de gestão de projetos e melhora a qualidade dos projetos. A gestão por projetos compreende a gestão de portfólio, o gerenciamento de múltiplos projetos, de programas, bem como do escritório de projetos. As condições fundamentais para uma candidatura a gestão de portfólios ou pro- gramas (IPMA Level A) são: o candidato é responsável pelo gerenciamento de um portfólio ou programa que contenha um grupo de projetos importantes; o candidato faz propostas à alta administração para decisão (ou, quando apro- priado, decide ele próprio) relacionadas com recursos, prioridades, continuida- de, interrupções ou encerramento de projetos de seu programa ou portfólio;  o candidato é responsável pela seleção e pelo desenvolvimento contínuo das necessidades de gerenciamento de projetos, processos, métodos, técnicas, fer- ramentas e regulamentos na organização, assim como pela implementação do gerenciamento de projetos em geral, no seu conjunto de projetos; o candidato coordena e influencia (ou é o responsável) a seleção, formação e IPMA Level A Diretor de Projetos Certificado Mínimo de 5 anos de experiência em gerenciamento de portfólios, programas ou de múltiplos projetos, dos quais 3 anos com a responsabilidade de liderança no gerenciamento do portfólio de uma organização ou de uma unidade de negócio ou no gerenciamento de programas importantes Requisito de admissão Deve possuir capacidade para gerir portfólios e programas Competência-chave É responsável pelo gerenciamento de um portfólio importante de uma organização, de uma unidade ou pelo gerenciamento de um ou vários programas Requisitos adicionais Contribui para o gerenciamento estratégico e apresenta propostas à alta gerência. Desenvolve profissionais de gerenciamento de projetos e apoia o desenvolvimento de gestores de projetos Desenvolve e implementa requisitos, processos, métodos, técnicas, ferramentas, manuais e regulamentos de gerenciamento de projetos Tabela 3.1 – Papel do diretor de Projetos e requisitos para IPMA nível A Versão exclusiva p/ uso em Instituções de Ensino
  53. 53. Referencial de Competências 54 Capítulo 3 contratação de gestores de projeto, assim como seu desempenho na avaliação e remuneração; o candidato é responsável pela coordenação de todos os projetos do seu portfólio ou programa, assegurando a sua conformidade com a estratégia do ne- gócio/organização, assim como por estabelecer mecanismos de controle e repor- te no seu conjunto de projetos. O portfólio ou programa deve ser suficientemente importante para evidenciar um gerenciamento competente. Os parâmetros importantes que devem ser levados em consideração são: o tempo que o candidato dedica ao portfólio ou programa; o número de projetos ativos; diferentes tipos e dimensões dos projetos; complexidade dos projetos; número de projetos geridos e dimensão da unidade organizacional gerida; montante anual investido no portfólio ou programa. A complexidade dos projetos é utilizada para definir a fronteira entre IPMA Levels C e B. Um projeto complexo compreende os seguintes critérios: um número considerável de subsistemas/subprojetos e elementos inter-relacio- nados deve ser levado em conta dentro das estruturas de um projeto complexo e na relação com o seu contexto organizacional; as várias organizações envolvidas no projeto e/ou diferentes unidades de uma única organização podem se beneficiar de um projeto complexo ou prover re- cursos para o mesmo; em um projeto complexo estão envolvidas diferentes disciplinas; o gestor de um projeto complexo envolve diferentes fases, muitas vezes so- brepostas; Versão exclusiva p/ uso em Instituções de Ensino
  54. 54. Referencial de Competências 55 Capítulo 3 muitos dos métodos, técnicas e ferramentas de gerenciamento de projetos dis- poníveis são aplicados no gerenciamento de projetos complexos. Na prática isso representa a aplicação de mais de 60% dos elementos de competência. 3.1.2 IPMA Level B Todos os critérios estão relacionados com o gerenciamento de projetos. Um projeto de pesquisa pode ser um trabalho desafiador e complexo em termos de conteúdo. No entanto o gerenciamento deste projeto pode ter uma complexidade limitada. Não é necessário ou suficiente que o projeto seja grande (em termos de escopo ou custo) para ser complexo. A ordem de magnitude é meramente um indicador de complexidade. Um projeto pode ter natureza de gerenciamento complexo, mas o candidato, na realidade, não o gerenciou como um projeto complexo. Desta for- ma, a evidência de complexidade do projeto, fornecida no relatório de projeto, não é suficiente para justificar que lhe seja atribuída uma certificação IPMA Level B. Explicações específicas dos critérios enunciados: o gerenciamento de um grande número de interfaces é típico em um projeto complexo, assim como um número de subprojetos que não são geridos pelo ge- rente sênior de todo o projeto, mas pelos seus gerentes de subprojetos; IPMA Level B Gerente de Projetos Sênior Certificado Mínimo de 5 anos de experiência no gerenciamento de projetos, dos quais 3 anos com a responsabilidade de liderança na gerência de projetos complexos Requisito de admissão Capacidade para gerir projetos complexos Competência-chave É responsável por todos os elementos de competência de um projeto complexo Requisitos adicionaisTem funções de gerenciamento de uma equipe de projeto numerosa Utiliza processos, métodos, técnicas e ferramentas de gerenciamento de projetos adequados Tabela 3.2 – Papel do gestor de projeto sênior e requisitos para IPMA nível B Versão exclusiva p/ uso em Instituções de Ensino
  55. 55. Referencial de Competências 56 Capítulo 3 em projetos de limitada complexidade, o gerente lidera diretamente os mem- bros da equipe. Em projetos complexos, o gerente sênior lida com os gerentes dos subprojetos, grande número de indivíduos, diferentes unidades organizacionais e, por vezes, variadas organizações; se todas as pessoas envolvidas no projeto são da mesma área de tecnologia, normalmente o projeto não é complexo. No entanto começa a ser complexo se o cliente é de uma área da organização distinta e/ou consultores externos têm um papel essencial no projeto; em um projeto complexo os subprojetos podem estar em diferentes situações (fases do subprojeto). O gerente de projetos sênior não tem competência suficien- te se for capaz apenas de gerenciar a fase conceitual, ou a fase de execução, ou alguns dos tipos de situações que sucedem (como crises). O gerente sênior certi- ficado (IPMA Level B) deve demonstrar que é capaz de gerenciar diferentes fases e todos os tipos de situação de gerenciamento de projetos importantes; num projeto complexo é normalmente útil a aplicação da maioria dos elemen- tos de competência contidos no ICBV3. O candidato terá de demonstrar a aplica- ção de processos, métodos, técnicas e ferramentas relevantes desses elementos. 3.1.3 IPMA Level C IPMA Level C Gerente de projetos Mínimo de 3 anos de experiência no gerenciamento de projetos Responsável pelas funções de liderança de projetos com complexidade limitada Requisitos de admissão Capacidade para gerir projetos de complexidade limitada e/ou subprojetos de um projeto complexo em todas as competências do gerenciamento. Competência- chave Responsável pelo gerenciamento de um projeto com complexidade limitada em todas as suas vertentes ou pelo gerenciamento de um subprojeto de um projeto complexo Requisitos adicionais Aplica processos, métodos, técnicas e ferramentas comuns do gerenciamento de projetos Tabela 3.3 – Papel do gestor de projeto e requisitos para IPMA nível C Versão exclusiva p/ uso em Instituções de Ensino
  56. 56. Referencial de Competências 57 Capítulo 3 O projeto deverá ter complexidade suficiente para exigir a aplicação de um nú- mero considerável de elementos de competência. 3.1.4 IPMA Level D Tabela 3.4 – Papel do associado em gerenciamento de projeto e requisitos para IPMA nível D IPMA Level D Gerente de Projetos Associado Certificado A experiência nos elementos de competência de gerenciamento de projetos não é obrigatória, mas é uma vantagem se o candidato já tiver aplicado seu conhecimento Requisito de admissão Deve ter conhecimento de todos os elementos de competência do gerenciamento de projetos Competência- chave Pode colaborar na aplicação de qualquer elemento de competência Pode trabalhar em algumas áreas como especialista Requisitos adicionais Trabalha como membro de equipes de projetos Tem vasto conhecimento de gerenciamento de projetos e capacidade para aplicá-lo 3.2 Processo de certificação 3.2.1 Visão geral O processo de certificação é composto por várias etapas de avaliação do can- didato, as quais são aplicadas aos níveis A, B, C e D de competência IPMA. A Tabela 3.5 apresenta o sistema de certificação em vigor a partir do final de 2005. O sistema de certificação IPMA não é totalmente rígido, sendo que algumas eta- pas são mandatórias, marcadas com um “M”, enquanto outras são opcionais, marcadas com “O” (Tabela 3.6). As Comissões de Certificação podem optar pela utilização das etapas opcionais ou acrescentar etapas adicionais, definindo um processo de certificação para cada nível. Adicionalmente, o processo de certifi- cação pode ser alterado por decisão da IPMA ou da Comissão de Certificação. Versão exclusiva p/ uso em Instituções de Ensino
  57. 57. Referencial de Competências 58 Capítulo 3 Título CertifiedProject Director (IPMALevelA) CertifiedSenior ProjectManager (IPMALevelB) CertifiedProject Manager (IPMALevelC) CertifiedProject Management Associate (IPMALevelD) Conhecimento Inscrição+CV+ Autoavaliação Exame+ Workshop1 Relatóriode DiretordeProjeto Relatório deProjeto Entrevista1 Entrevista 5anos experiênciareferências conhecimento+ Competência=Inscrição+CV+ listadeprojetos+ autoavaliação+ D B A C CapacidadesNívelValidade Processodecertificação Etapa1Etapa2Etapa3 [1]:opcional. Tabela3.5–CertificaçãouniversalemquatroníveisdaIPMA Versão exclusiva p/ uso em Instituções de Ensino
  58. 58. Referencial de Competências 59 Capítulo 3 O processo de recertificação é diferente do primeiro processo de certificação, estando relacionado com as atividades de gerenciamento de projetos que um indivíduo assumiu, bem como com o seu desenvolvimento profissional contínuo desde a última certificação. As seguintes convenções são adotadas: ”proponente” é alguém que submeteu uma candidatura e aguarda a sua aceitação; ”candidato” é utilizado quando um indivíduo é aceito no processo de certifi- cação; ”certificado” é utilizado para quem tem uma certificação; ”candidato à recertificação” é utilizado para quem está num processo de re- certificação. Etapas iniciais do processo de certificação Níveis de certificação IPMA A B C D Boletim de candidatura, curriculum vitae M M M M Lista de projetos, programas, portfólios, referências M M M – Autoavaliação M M M M Aceitação no processo de certificação M M M M Exame escrito O O M M Workshop O O O – Avaliação 360° O O O – Relatório M M M – Entrevista M M M – Decisão de certificação: entrega, registro M M M M M = mandatório; O = opcional. Tabela 3.6 – Etapas mandatórias e opcionais no processo inicial de certificação Versão exclusiva p/ uso em Instituções de Ensino
  59. 59. Referencial de Competências 60 Capítulo 3 O processo de recertificação é apresentado na Tabela 3.7. Etapas do processo de recertificação Níveis de certificação IPMA A B C D Informação de vencimento M M M O Boletim de recertificação, curriculum vitae, referências M M M O Lista de projetos, programas e portfólios atualizada M M M O Autoavaliação atualizada M M M O Avaliação 360° atualizada O O O O Atividades e atribuições de gerente de projeto M M M – Evidência/registro do desenvolvimento profissional contínuo M M M O Reclamações, referências M M M O Entrevista (quando o indivíduo não passou/falhou nos pontos anteriores) M M M – Decisão de certificação: entrega, registro M M M O M = mandatório; O = opcional. Tabela 3.7 – Etapas obrigatórias e opcionais no processo de recertificação Para o processo de certificação da IPMA não é imposta uma condição de treinamen- to, sendo de responsabilidade do candidato a seleção e a forma como realizá-lo. 3.2.2 Formulário de candidatura, curriculum vitae, referências O formulário de candidatura tem por finalidade identificar o proponente, bem como o nível de certificação a que se candidata, devendo conter os dados pesso- ais requeridos para o processo. No formulário de certificação o proponente declara que é conhecedor das con- dições do processo de certificação, bem como das obrigações de um gerente de projetos certificado, o que inclui a entrega de dados de um projeto, programa ou portfólio, além do pagamento dos custos da certificação. O proponente deve também ter conhecimento de que a lista de certificados é pública e das consequ- Versão exclusiva p/ uso em Instituções de Ensino
  60. 60. Referencial de Competências 61 Capítulo 3 ências decorrentes de abusos na utilização do certificado ou da interrupção das suas funções de gerente de projeto. É obrigatória a entrega de um curriculum vitae anexado ao formulário de candi- datura detalhando as qualificações profissionais e educacionais e particularida- des da carreira profissional. Posteriormente, o proponente deve indicar o nome de duas pessoas que possam dar referências e a quem a Comissão de Certificação, em caso de dúvida, possa pedir informações adicionais. Todo o conteúdo do processo de candidatura deve ser assinado pelo proponente. 3.2.3 Lista de projetos, programas, portfólios e referências A lista de projetos, programas e portfólios, bem como as referências, faz parte da documentação de candidatura. Esta lista deve apresentar todos os projetos, programas e portfólios dos quais o proponente participou no período requerido de experiência em gerenciamento de projetos, para o nível a que se candidata, e ser apresentada no formato definido pela Comissão de Certificação. Para cada projeto, programa ou portfólio em que tenha estado envolvido, o pro- ponente deve fornecer informação sobre as suas características (como entregas, fases, custos, orçamentos, partes interessadas, complexidade do gerenciamento), o papel e as responsabilidades do proponente no projeto, programa ou portfólio, a duração e o esforço requerido do proponente. 3.2.4 Autoavaliação A autoavaliação é um requisito comum no sistema de certificação da IPMA para cada nível e cada etapa na vida profissional do proponente, que deve ser capaz de autoavaliar as suas competências de forma cada vez mais precisa. Versão exclusiva p/ uso em Instituções de Ensino
  61. 61. Referencial de Competências 62 Capítulo 3 A folha de autoavaliação está incluída no Apêndice 3. 3.2.5 Aceitação da candidatura O formulário de inscrição, a lista de projetos, os programas e portfólios, as re- ferências e a autoavaliação são os documentos utilizados para a avaliação de elegibilidade do proponente no processo de certificação. Depois da validação formal pelo secretariado da certificação e da avaliação de pelo menos dois as- sessores, o proponente recebe uma aceitação escrita da sua candidatura para o nível apropriado. 3.2.6 Exame escrito Normalmente o exame consta de uma prova escrita, com duração de várias ho- ras, constituída por diferentes tipos de pergunta: perguntas diretas (múltipla escolha, avaliação da capacidade de pensamento lógico, respostas compostas por uma ou duas frases ou seleção dentro de uma lista de possíveis respostas); perguntas abertas (por exemplo, referência a uma proposta de projeto, cálcu- los de projeto, descrição de processos); tarefas intelectuais (como um miniestudo de caso). A avaliação informatizada pode ser usada principalmente para a primeira catego- ria. As características do exame escrito são apresentadas na Tabela 3.8. “Elementos de cobertura” indicam quantos elementos de competência de gestão de projetos são empregados no exame. O exame obrigatório cobre todos os ele- mentos de competência da versão 3 do ICB. Versão exclusiva p/ uso em Instituções de Ensino
  62. 62. Referencial de Competências 63 Capítulo 3 3.2.7 Workshop O workshop é um componente opcional ou adicional do processo de certificação para os níveis A, B ou C, incluído a pedido das partes interessadas e do Comitê Setorial da Comissão de Certificação. O workshop tem duração de um dia. Os candidatos demonstram as suas com- petências de gerenciamento de projetos com base no trabalho individual e em grupos de, no máximo, cinco participantes. Dois assessores observam os candidatos que desenvolvem o estudo de caso e apresentam os resultados. A avaliação das competências dos candidatos é feita em confronto com um número representativo dos elementos de competência. 3.2.8 Avaliação 360° A avaliação 360° é um componente opcional ou adicional do processo de cer- tificação para os níveis A, B ou C incluído a pedido das partes interessadas e do Comitê Setorial da Comissão de Certificação em casos de particular importância, dúvidas ou apelos. Aspectos IPMA nível C IPMA nível D Duração No mínimo, 3-5 horas No mínimo, 4-6 horas Número de assessores para o exame 1 (2 em caso de dúvida) 1 (2 em caso de dúvida) Aspectos Elementos de cobertura Perguntas diretas Todos os elementos Todos os elementos Perguntas abertas 2-4 elementos por área 3-5 elementos por área Tarefas intelectuais 1-2 elementos por área 1-2 elementos por área Tabela 3.8 – Características do exame para níveis IPMA C e D Versão exclusiva p/ uso em Instituções de Ensino
  63. 63. Referencial de Competências 64 Capítulo 3 O feedback 360° é um questionário com cerca de 100 perguntas relacionadas com as competências de gerenciamento de projetos. O questionário deve ser respondido por quatro pessoas diferentes: o candidato, seu gestor funcional, um elemento da equipe do projeto e um cliente do projeto. A escolha destes ele- mentos deve ser feita pelo candidato, que fornece à Comissão de Certificação a informação sobre as pessoas selecionadas e a indicação dos endereços de e-mail. A cada destinatário é fornecido um código para acesso ao questionário 360°. Para cada pergunta o convidado recebe duas respostas possíveis. Com base nas respostas, a Comissão de Certificação valida a extensão em que o candidato de- senvolveu e aplicou as diferentes competências de gerenciamento de projetos em face do exigido para o nível. O feedback 360° é utilizado como input para as entrevistas dos níveis A, B e C. 3.2.9 Relatório Os relatórios descrevem a aplicação das competências de gerenciamento de pro- jetos em casos reais. IPMA Level A: de um portfólio ou programa com um número considerável de projetos. IPMA Level B: de um projeto para o qual o gerenciamento de projetos com- plexos é adequado. IPMA Level C: de um projeto para o qual o gerenciamento de projetos de com- plexidade limitada é adequado. IPMA Level D: sem relatório. O relatório é um insumo importante para a entrevista. No relatório são descri- tas situações típicas de projetos, tarefas, ações e resultados, o papel do candidato e de outras partes envolvidas, métodos e técnicas utilizados, a experiência obtida Versão exclusiva p/ uso em Instituções de Ensino
  64. 64. Referencial de Competências 65 Capítulo 3 e conclusões. Estas descrições devem cobrir um vasto número de elementos de competência da versão 3 do ICB. A extensão do relatório deve obedecer aos limi- tes constantes da Tabela 3.9. Tabela 3.9 – Características dos relatórios para níveis IPMA A, B e C Aspectos IPMA nível A IPMA nível B IPMA nível C Número de assessores 2 2 2 Extensão Variável Variável Variável Corpo do documento 20 a 30 páginas 15 a 25 páginas 10 a 15 páginas Apêndices 10 a 20 páginas 10 a 15 páginas 5 a 10 páginas Aspectos Elementos de cobertura Número mínimo de elementos de competência cobertos por área 16 técnicos 11 comportamentais 8 contextuais 14 técnicos 8 comportamentais 6 contextuais 12 técnicos 5 comportamentais 4 contextuais Se os dois assessores não chegarem a um acordo sobre o resultado, será envolvi- do um terceiro. Um assessor também pode procurar obter apoio de outro assessor em face do relatório apresentado. 3.2.10 Entrevista Durante a entrevista os assessores fazem perguntas previamente preparadas e re- lacionadas com o relatório, com a autoavaliação do candidato e, eventualmente, com as respostas do exame escrito, dos resultados do workshop, da avaliação 360° e das referências. Os elementos de cobertura do relatório são demonstrados numa planilha modelo na qual o candidato deve apontar, para cada elemento, a página em que ele se encontra no relatório e fazer seus comentários. Versão exclusiva p/ uso em Instituções de Ensino
  65. 65. Referencial de Competências 66 Capítulo 3 Não é necessário que os candidatos apresentem os projetos porque os assessores já obtiveram informação suficiente dos mesmos nas etapas anteriores do processo de certificação. O candidato pode, durante a entrevista, ilustrar as suas respostas com a apresentação de exemplos documentais adicionais aos incluídos no relatório (como, por exemplo, um manual ou relatório de situação). A duração da entrevista pode variar em face de diferenças de linguagem, projetos e estilos de interação. Os elementos de competência de gerenciamento de projetos da versão 3 do ICB, considerados na entrevista, são uma amostra baseada nos objetivos da avaliação da Comissão de Certificação, assim como das informações fornecidas pelo candi- dato ou recolhidas das referências. As características da entrevista são indicadas na Tabela 3.10. Aspectos IPMA Level A IPMA Level B IPMA Level C Número de assessores 2 2 2 Duração (no caso de não existir um workshop) 2 a 2,5 horas 1,5 a 2 horas 1 a 1,5 horas Duração (considerando uma redução de 30 por existir workshop) 1,5 a 2 horas 1 a 1,5 horas 45 minutos Aspectos Cobertura Elementos de competência técnica 5-6 6-7 7-8 Elementos de competência comportamental 4-5 3-4 2-3 Elementos de competência contextual 4-5 3-4 2-3 Total 13-16 12-15 11-14 Tabela 3.10 – Características da entrevista para os níveis IPMA A, B e C 3.2.11 Decisão de certificação A Comissão de Certificação, com base na avaliação dos assessores, decide se um candidato pode continuar ou se deve abandonar o processo de certificação após cada etapa do processo. Versão exclusiva p/ uso em Instituções de Ensino
  66. 66. Referencial de Competências 67 Capítulo 3 O papel da Comissão de Certificação é a avaliação de indivíduos, e não fornecer aconselhamento ou treinamento. Os assessores envolvidos numa avaliação são independentes e não respondem a questões dos candidatos, porém podem informá-los sobre dados insuficientes ou faltantes em seu processo, caso tenham sido identificados pela Comissão de Certificação, convidando-os a incluir a informação em falta na próxima etapa do processo. A Comissão de Certificação fornece ao candidato informação sobre o processo de certificação e responde a todas as questões que este possa ter sobre o processo. Um assessor normalmente avalia de forma global o conhecimento e a experiência para cada elemento de competência. A Comissão de Certificação tem regras que podem ser aplicadas em situações em que os dois assessores não chegam a consenso. Em situações excepcionais, outro assessor pode ser convidado para observar ou participar da entrevista (assessores em formação, gerente de qualidade da Comissão de Certificação, assessor estran- geiro). O diretor da Comissão de Certificação decide com base na informação obtida durante o processo de certificação. Caso um candidato queira saber o motivo da sua não aprovação, o esclareci- mento deve ser dado pelo presidente do júri de certificação na presença de um representante da Comissão de Certificação. A IPMA encoraja a troca de assessores entre diferentes comissões de certificação. Neste caso, o assessor deve documentar a sua observação num curto relatório e disponibilizá-lo para ambas as comissões de certificação. 3.2.12 Etapas do processo de recertificação A Comissão de Certificação verifica as datas de validade dos certificados e comu- nica ao detentor a data de recertificação. Versão exclusiva p/ uso em Instituções de Ensino
  67. 67. Referencial de Competências 68 Capítulo 3 O processo de recertificação é distinto daquele de certificação inicial, e este processo concentra-se na atividade profissional e no desenvolvimento contínuo em gestão de projetos que o candidato desenvolveu desde sua última certificação ou recertificação. Antes de decorrida metade do período de validade do certificado, a comissão no- tifica o detentor, sugerindo uma revisão intermediária da sua atividade de geren- ciamento de projetos e da sua formação contínua nesta área, com a avaliação de uma eventual alteração do seu nível de certificação. A informação comunicada ao detentor do certificado relembra-o do processo de recertificação e menciona a possibilidade de mudar seu nível. As etapas da recertificação são as seguintes: no formulário, o candidato declara que tem conhecimento das condições do processo de recertificação e das obrigações de um gerente de projetos certifica- do. O boletim deve ser acompanhado de um curriculum vitae atualizado; deve ser apresentada uma lista de projetos, programas e portfólios de acordo com o nível de recertificação; é atualizada a autoavaliação; é atualizada a avaliação 360° (opcional); indicação das atividades profissionais que ocorreram durante o período de certificação, as responsabilidades do candidato à recertificação nos projetos, programas e portfólios, a complexidade destes e o esforço dispendido (como porcentagem do trabalho total); a educação continuada do candidato à recertificação, com vistas à manuten- ção ou melhoria do seu nível de competência em gerenciamento de projetos, durante o período de validade da certificação. Esta informação inclui os treina- mentos obtidos, a experiência adquirida e quaisquer outras contribuições para o seu desenvolvimento contínuo em gestão de projetos; Versão exclusiva p/ uso em Instituções de Ensino

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