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Aula 4 Estratégia

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  1. 1. Pós-graduação em Administração de Empresas AULA 04 Níveis de Estratégias Profa. Rose Souza
  2. 2. REVISÃO O desenvolvimento dos recursos (físicos, humanos, financeiros,tecnológicos etc) visa transformá-los em competências, para que a empresa tenha uma vantagem competitiva. Mudanças estratégicas desalinhadas com a cultura organizacional são as mais difíceis de serem implementadas.
  3. 3. REVISÃO As atividades relacionadas ao core business da empresa nunca devem ser terceirizadas, sob o risco de entregar sua vantagem competitiva à concorrência. Todo recurso de uma empresa que seja Valioso, Raro e difícil de Imitar é fonte de vantagem competitiva.
  4. 4. O desenvolvimento dos recursos (físicos, humanos, financeiros,tecnológicos etc) visa transformá-los em competências, para que a empresa tenha uma vantagem competitiva. (V) Mudanças estratégicas desalinhadas com a cultura organizacional são as mais difíceis de serem implementadas. (V) As atividades relacionadas ao core business da empresa nunca devem ser terceirizadas, sob o risco de entregar sua vantagem competitiva à concorrência.(V) Todo recurso de uma empresa que seja Valioso, Raro e difícil de Imitar é fonte de vantagem competitiva. (F)
  5. 5. REVISÃO No modelo VRIO, a letra “o” significa que o recurso é organizacionalmente integrado, o que sugere que todas as organizações do ramo o possuem. Cultura organizacional baseia-se nos valores da empresa e no inconsciente coletivo, não podendo ser transformada a ponto de tornar-se fonte de vantagem competitiva. A estrutura funcional permite a alocação de pessoas em funções específicas. Elas ou já são ou se tornam especialistas nestas áreas, resultando em desempenho superior.
  6. 6. VERDADEIRO OU FALSO? PORQUÊ? No modelo VRIO, a letra “o” significa que o recurso é organizacionalmente integrado, o que sugere que todas as organizações do ramo o possuem. (F) Cultura organizacional baseia-se nos valores da empresa e no inconsciente coletivo, não podendo ser transformada a ponto de tornar-se fonte de vantagem competitiva. (F) A estrutura funcional permite a alocação de pessoas em funções específicas que, ou já são ou se tornam especialistas nestas áreas, resultando em desempenho superior. (V)
  7. 7. Níveis de Estratégia
  8. 8. Segundo Ansoff, sob o ponto de vista externo, uma empresa pode crescer: Interagindo com outras companhias M&A Joint-ventures Alianças estratégicas
  9. 9. Segundo Ansoff, sob o ponto de vista interno, uma empresa pode crescer:
  10. 10. DIVERSIFICAÇÃO
  11. 11. DIVERSIFICAÇÃO Segundo a ótica da RBV, a companhia irá aumentar seu tamanho em funcã̧o dos seus recursos e vontade de seus controladores
  12. 12. O QUE SE PODE DIVERSIFICAR?
  13. 13. ? ? ? ? ? ? PARA QUE DIVERSIFICAR? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?
  14. 14. www.fgv.br/fgvonline Níveis baixos de diversificação Negócio único (+95%) Mc Donald’s Negócio dominante (70 a 95%) Níveis de diversificação moderados a elevados Relacionada - Aproveitando sinergias Disney, 3G (AB Inbev, Burger King, Heinz), Organizações Globo (TV, rádio, revista etc) Níveis de diversificação muito elevados Não relacionada/ Não sinérgica Virgin (aviação, transporte ferroviário, música, celular, aluguel automóveis, turismo espacial, cartão de crédito, F1)
  15. 15. O QUE É ECONOMIA DE ESCALA? Quanto maior o volume de produção, menor o custo Quanto maior o volume de compras, menor o custo
  16. 16. ECONOMIA DE ESCALA
  17. 17. EECCOONNOOMMIIAA DDEE EESSCCOOPPOO Quanto maior a variedade de bens/serviços relacionados, menor o custo de cada bem ou serviço A empresa 1 produz dois bens: A e B A empresa 2 produz apenas A Se o custo de produzir A for menor para a empresa 1 do que para a empresa 2, há economias de escopo
  18. 18. A diversificação gera economia de A diversificação gera economia de escopo? escopo? Quanto maior a variedade de bens/serviços relacionados, menor o custo de cada bem ou Quanto maior a variedade de bens/serviços relacionados, menor o custo de cada bem ou serviço serviço A empresa 1 produz dois bens: A e B A empresa 1 produz dois bens: A e B A empresa 2 produz apenas A A empresa 2 produz apenas A Se o custo de produzir A for menor para a empresa 1 do que para a empresa 2, há economias de Se o custo de produzir A for menor para a empresa 1 do que para a empresa 2, há economias de escopo escopo
  19. 19. Curva de aprendizagem Curva de aprendizagem vantagens resultantes do acúmulo de experiências e know-how vantagens resultantes do acúmulo de experiências e know-how A diversificação gera curva de aprendizagem?
  20. 20. Reflexões - sim, não ou depende?  É BOM DIVERSIFICAR COM CAPITAL DE TERCEIROS, ALAVANCADO? DIVERSIFICAR AJUDA A CRESCER E SER MAIS RENTÁVEL? DIVERSIFICAR AJUDA A TER UMA EMPRESA MAIS SEGURA E LONGEVA? DIVERSIFICAR PARA TER MAIS PODER, PRESTÍGIO E RENTABILIDADE
  21. 21. Reflexões Reflexões sim, não ou depende? sim, não ou depende? DIVERSIFICAR PARA APROVEITAR UMA OPORTUNIDADE? DIVERSIFICAR PARA APROVEITAR UMA OPORTUNIDADE? DIVERSIFICAR PARA INCORPORAR FORNECEDORES (verticalizar)? DIVERSIFICAR PARA INCORPORAR FORNECEDORES (verticalizar)? DIVERSIFICAR PARA RESULTADOS MAIS HOMOGÊNEOS? DIVERSIFICAR PARA RESULTADOS MAIS HOMOGÊNEOS? DIVERSIFICAR PARA POTENCIALIZAR SUAS COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS? DIVERSIFICAR PARA POTENCIALIZAR SUAS COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS?
  22. 22. Diversificação M&A Joint-ventures Alianca̧s estratégicas Competitivas Operacionais
  23. 23. As operações industriais se concentram em setores de base da economia, que demandam capital intensivo, alta escala de produção e tecnologia de ponta : cimento, mineração e metalurgia (alumínio, zinco e níquel), siderurgia, celulose, suco concentrado de laranja e autogeração de energia.
  24. 24. No mercado financeiro, atua por meio da Votorantim Finanças, que reúne diversas instituições : Banco Votorantim (banco de negócios e de investimento) BV Financeira (financiamento e crédito ao consumidor) Votorantim Asset Management (gestão de recursos) BV Leasing (operações de leasing) Votorantim CTVM (corretora de títulos e valores mobiliários)
  25. 25. A Panasonic retornou para posição líquida de caixa positivo no último trimestre pela primeira vez em cinco anos… …um ano e meio antes do esperado, após sair de linhas de produtos não lucrativas em smartphones, TVs de plasma e chips semi condutores…
  26. 26. Também tem fornecido baterias para a fabricante de carros elétricos Tesla Motors. a Panasonic tem se voltado para novas áreas de crescimento, como sistemas de auxílio de direção.
  27. 27. Com preços 30% mais baixos do que os da “marca-mãe (L’Occitane)“, a Le Couvent des Minimes está disponível no Pão de Açúcar, na loja virtual própria, e em sites como Beleza na Web www.fgv.br/fgvonline DIVERSIFICAÇÃO
  28. 28. Dinâmica 3 ESTRATÉGIA CORPORATIVA DIVERSIFICAÇÃO ATRAVÉS DE M&A E ALIANÇAS SE HÁ SINERGIA, HÁ OTIMIZAÇÃO (2+2 = 5) Por que as empresas fazem M&A?
  29. 29. Por que as empresas fazem movimentos de M&A? • Economia de escala e de escopo • Garantia de mercado • Aquisição de tecnologia/processos • Integração vertical/horizontal • Aquisição de fábricas • Barreiras à concorrência •
  30. 30. EM DUPLAS QUAIS SÃO OS FATORES QUE FACILITAM UM PROCESSO DE M&A? E OS QUE DIFICULTAM?
  31. 31. QUAIS SÃO OS FATORES QUE FACILITAM UM PROCESSO DE M&A? E OS QUE DIFICULTAM? Similaridade/diferenças do Modelo de Gestão; Similaridade/diferenças do Modelo de Gestão; Integração operacional; Integração operacional; Comunicação com os empregados; Comunicação com os empregados; Formação de cultura; Tempo para a integração Formação de cultura; Tempo para a integração Relação com fornecedores/clientes Relação com fornecedores/clientes
  32. 32. Fusões e aquisições ganham força no trimestre, apesar de eleições 02/10/2014 As fusões e aquisições ganharam força no terceiro trimestre no Brasil apesar do aumento dos riscos econômicos e políticos, enquanto companhias estrangeiras e empresas de private equity buscam ativos para aproveitar o potencial de longo prazo do país Compradores estratégicos deixaram a cautela de lado e aumentaram sua exposição ao Brasil para adquirir um ativo específico ou surfar em uma economia com ampla base de consumidores.
  33. 33. Fusões e aquisições ganham força no trimestre, apesar de eleições 02/10/2014 • Empresas como GP INVESTMENTS e fundos soberanos internacionais como o de Singapura GIC ficaram à espreita, de olho em alvos de setores como turismo e educação. • "Todos os players, locais e estrangeiros, estratégicos ou financeiros, sabem que o Brasil faz sentido para seus planos de negócio", disse Fernando Iunes, diretor do banco de investimento Itaú BBA.
  34. 34. A espanhola Cementos Molins e o grupo brasileiro Votorantim firmaram uma parceria para atuar na América Latina. O objetivo é promover expansão em projetos na região. As duas companhias já são sócias na Argentina da Cementos Avellaneda e no Uruguai, da Cementos Artigas. O Estado de S. Paulo.
  35. 35. CASO
  36. 36. 07/11/201 A Fibria foi eleita a empresa sustentável 2014 pelo Guia Exame de Sustentabilidade. A companhia, que é 100% brasileira e lidera o mercado mundial de celulose de eucalipto, também foi listada entre as mais sustentáveis do setor de Celulose e Papel. .
  37. 37. 07/11/201 Na avaliação do presidente da Fibria, Marcelo Castelli, a premiação, que Ocorre no aniversário de cinco anos da empresa,é um reconhecimento ao trabalho de equipe. “Nossa trajetória é pautada pela sustentabilidade, que começa com o plantio do eucalipto, passa pelo manejo da floresta e evolui para o relacionamento com as comunidades vizinhas, o apoio a projetos sociais e ambientais que aliam preservação e geração de trabalho e renda, e o diálogo transparente e contínuo”, completou o presidente da Fibria. .
  38. 38. EM DUPLAS: Dinâmica 4 • O QUE VCP E ARACRUZ TÊM PARA SE COMPLEMENTAR? • SÃO EMPRESAS DE ESTILOS IGUAIS OU DIFERENTES? www.fgv.br/fgvonline
  39. 39. www.fgv.br/fgvonline
  40. 40. www.fgv.br/fgvonline
  41. 41. Níveis de Diversificação Muito Elevados Não relacionados  Menos de 70% das receitas vem dos negócios dominantes e não há vínculos comuns entre os negócios. www.fgv.br/fgvonline  Ex: General Eletric. A B C
  42. 42. Incentivos para Diversificar www.fgv.br/fgvonline Externo  Regulação antitruste  Leis fiscais Interno  Baixo desempenho  Fluxos de caixa futuros incertos  Redução global do risco para a firma
  43. 43. Incentivos para Diversificar Recursos e diversificação  Recursos que possibilitam a diversificação www.fgv.br/fgvonline ser economicamente viável  Recursos tangíveis, intangíveis e financeiros
  44. 44. Motivos Administrativos para diversificar Nível e estratégia de diversificação www.fgv.br/fgvonline  Redução do risco administrativo  Desejo de maior remuneração  Baseada em níveis ótimos indicados pelo mercado e pelas características (recursos) estratégicas pertencentes à empresa.
  45. 45. extras
  46. 46. www.fgv.br/fgvonline Alianças Estratégicas
  47. 47. Mudanças estruturais e patrimoniais entre duas ou mais organizações que se comprometem a dividir seus recursos www.fgv.br/fgvonline Acordo onde duas ou mais organizações se comprometem a dividir seus recursos keiretsu Alianças Estratégicas Fusões e Aquisições Contratos de Longo termo Redes Participação Joint Ventures - Grau de Formalidade +
  48. 48.  Mecanismo comum de gerenciar as interdependências que uma empresa tem em relação aos seus fornecedores, competidores e clientes  Acordo no qual duas ou mais empresas concordam seus recursos para desenvolver oportunidades de negócio. www.fgv.br/fgvonline Alianças Estratégicas
  49. 49. Alianças Estratégicas Acordo onde duas ou mais organizações se comprometem a dividir seus recursos. Contratos de Longo termo Redes Participação Joint Ventures www.fgv.br/fgvonline keiretsu - Grau de Formalidade + Contratos podem ser orais ou por escrito, informais ou implícitos.
  50. 50. Alianças Estratégicas - Contratos  Parceria de fornecimento  Redução de custos pelo compartilhamento de recursos ou pelo compartilhamento de despesas de P&D, marketing, construção etc. www.fgv.br/fgvonline  Ex: Contrato em que a Vale se compromete a fornecer aproximadamente 480 milhões de toneladas de minério de ferro e pelotas para as plantas da Arcelor Mittal na Europa, África e Américas, pelos próximos 10 anos. Contratos de Longo termo Redes Participação Joint Ventures
  51. 51. Alianças Estratégicas Acordo onde duas ou mais organizações se comprometem a dividir seus recursos. Contratos de Longo termo Redes Participação Joint Ventures www.fgv.br/fgvonline keiretsu - Grau de Formalidade + Conjuntos de organizações diferentes cujas ações são coordenadas. Os membros buscam apoiar e complementar suas atividades por meio da rede. Redes de P&D, redes de logística, redes de serviço etc.
  52. 52. Alianças Estratégicas - Redes www.fgv.br/fgvonline  Companhias aéreas membro: 27  Número de aeronaves: 3.740  Número de trabalhadores: 458.332  Passageiros por ano: 586,60 milhões  Número de aeroportos: 1.071  Países servidos: 171  Programa de milhagem  Check-in único, sistemas interconectados  Tratamento diferenciado para clientes ouro Contratos de Longo termo Redes Participação Joint Ventures
  53. 53. Alianças Estratégicas Acordo onde duas ou mais organizações se comprometem a dividir seus recursos. Contratos de Longo termo Redes Participação Joint Ventures www.fgv.br/fgvonline keiretsu - Grau de Formalidade + Compra de ações Interdependência Laços de cooperação fortes
  54. 54. Contratos de Longo termo Redes Participação Joint Ventures www.fgv.br/fgvonline Alianças Estratégicas equity investment/venture capital Aquisição de uma parcela das ações de uma empresa • Financiamento do crescimento da empresa • Equity - empresas de capital aberto • Venture - empresas pequenas, que precisam de $$ Ex: Carlyle Group: gestora de investimentos  parte da Scalina S.A.(TriFil).  63,6% do controle da CVC Brasil Operadora
  55. 55. Joint Ventures www.fgv.br/fgvonline Alianças Estratégicas Contratos de Longo termo Redes Participação Minoritária - Grau de Formalidade + Duas ou mais empresas acordam em estabelecer e dividir a participação, de forma igualitária. em uma nova empresa. Acordo legal formal que define direitos e responsabilidades Exemplo: 2005 - FAI Financeira Americanas Itau -Taií
  56. 56. Fusões e Aquisições www.fgv.br/fgvonline
  57. 57. www.fgv.br/fgvonline Acordo onde duas ou mais organizações se comprometem a dividir seus recursos Mudanças estruturais e patrimoniais entre duas ou mais organizações que se comprometem a dividir seus recursos Alianças Estratégicas Fusões e Aquisições
  58. 58. Fusões / Aquisições  2006 - fusão Americanas.com com Submarino.com  2007 - Aquisição, pela Americanas, da BWU (controladora da Blockbuster - BR) www.fgv.br/fgvonline  127 lojas - Americanas Express
  59. 59. FONTE: http://www.pwc.com/pt_BR/br/estudos-pesquisas/ assets/mea-julho-2010.pdf
  60. 60. www.fgv.br/fgvonline Compras de Participação 2010  60% das transações envolveu capital nacional  Setor de alimentos: 10% das transações  Aumento da participação de investidores financeiros (private equity) FONTE: http://www.pwc.com/pt_BR/br/estudos-pesquisas/ assets/mea-julho-2010.pdf
  61. 61. FONTE: http://www.pwc.com/pt_BR/br/estudos-pesquisas/ assets/mea-julho-2010.pdf
  62. 62. FONTE: http://www.pwc.com/pt_BR/br/estudos-pesquisas/ assets/mea-julho-2010.pdf
  63. 63. FONTE: http://www.pwc.com/pt_BR/br/estudos-pesquisas/ assets/mea-julho-2010.pdf

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