Nova versão, atualizada para a apresentação na PROCERGS, na 4a do Conhecimento, realizada em 21/10/2015. Apresentação realizada no Oktober Project Blumenau 2015 - PMI SC, em 15 de outubro de 2015 na Fundação Fritz Müller. Link do evento: http://www.eventick.com.br/oktoberproject2015 O material foi atualizado, retirando partes de conceitos na apresentação anterior realizada em setembro de 2015 e incluíndo novos elementos relativos a TI Bimodal.

1. José Ignácio JAEGER Neto, MSc, PMP | jaeger@via-rs.net
INOVAÇÃO
PROJETOS E PORTFÓLIO
O PRINCIPAL DESAFIO DA GESTÃO ESTRATÉGICA

2. INOVAÇÃO

3. O QUE É INOVAÇÃO
CENTENAS DE DEFINIÇÕES SEMELHANTES PODEM SER
ENCONTRADAS
Embora o termo “inovação” seja notoriamente abrangente
e existam múltiplas definições, de uma forma simples,
ela pode ser definida como
A EXPLORAÇÃO BEM
SUCEDIDA DE NOVAS IDEIAS
ADAMS, BESSANT e PHELPS (2006)

4. INOVAR é diferente de INVENTAR
QUANDO OCORRE A INOVAÇÃO
INOVAÇÃO É UMA
INVENÇÃO QUE DEU RESULTADO
isto é,
uma ideia que foi IMPLEMENTADA e que OBTEVE ACEITAÇÃO do mercado ou
que TROUXE RESULTADOS para os responsáveis pela sua difusão.

5. INOVAÇÃO e a implementação de um produto
(bem ou serviço) novo ou significativamente
melhorado, ou um processo, ou um novo método
de marketing, ou um novo método organizacional
nas práticas de negócios, na organização do local de
trabalho ou nas relações externas.
MANUAL DE OSLO (OCDE, 2005)
O QUE É INOVAÇÃO

6. Ideias e descobertas
acontecem todos os dias.
O desafio é levar estas
novas ideias para o
MERCADO.

7. Uma inovação pode aumentar
os lucros do lado da receita
Os consumidores estando dispostos a
pagar mais pelo produto

8. Ou pode reduzir custos
O mesmo serviço é disponibilizado de
forma mais eficiente
WhatsApp
Criado em 2009 pelo ucraniano Jan
Koum que emigrou para os EUA aos
17 anos. Com pouco mais de 50
funcionários, foi adquirido pelo
Facebook por U$ 22 bilhões, tem hoje
mais de 900 milhões de usuários.

9. De acordo com a
conveniência do cliente
O usuário no controle
Netflix
Empresa americana criada em 1997
na Califórnia por Marc Randolph e
Reed Hastings, tem hoje 65 milhões
de clientes em mais de 100 países,
oferecendo 100 milhões de horas de
programação por dia.

10. Possibilitar a entrada de
novos fornecedores
Ameaçando os negócios tradicionais
Airbnb
Fundada na California em 2008 por
Brian Chesky, Joe Gebbia e Nathan
Blecharczyk, permite alugar o todo ou
parte de uma propriedade, como
acomodação extra. Possui mais de 500
mil ofertas em 35.000 cidades e 192
países, contabilizando 10 milhões de
reservas. Hoje vale U$ 10 bilhões.

11. Com oferta de novos
serviços
Enfrentando áreas tradicionais e
fechadas
Uber
Fundada em 2009 por Garrett Camp
e Travis Kalanick, a proposta inicial
era ser um serviço semelhante a um
táxi de luxo, oferecendo carros
como Mercedes S550 e Escalade na
cidade de São Francisco. A App foi
lançada em 2010 para Android e
iPhone. Valor de mercado atual de
US$ 51 bilhões.

12. Aumentando benefícios ou reduzindo custos,
o VALOR é criado para o CONSUMIDOR e para a EMPRESA.
A disputa entre os representantes da Economia Tradicional X Economia Criativa parece estar longe de um fim.
Mas, analisando as ações de governos de diversos países, podemos esperar que uma conciliação legal aconteça,
através da regularização e tributação (proporcional) para estas tecnologias.

13. IMPORTÂNCIA
DO TEMA

14. Inovação é um tema complexo e abrangente, que envolve
diferentes perspectivas, cuja compreensão depende do ponto de
vista do interessado.
ADAMS, BESSANT e PHELPS (2006)
Existem diversas variáveis e situações
passíveis de estudos na área de inovação.
INOVAÇÃO É UM TEMA COMPLEXO

15. ENTRETANTO, UM FATOR É ESSENCIAL
Para que uma INOVAÇÃO aconteça:
ela tem que passar por um processo de
CONCEPÇÃO, DESENVOLVIMENTO E IMPLANTAÇÃO,
o que caracteriza um
PROJETO

16. É UM PROCESSO INTERATIVO
Ela inicia com a percepção de uma nova oportunidade de mercado ou de um novo
serviço, passa por uma invenção de base tecnológica, é conduzida através de
atividades de desenvolvimento e produção, até o sucesso comercial da inovação.
GARCIA e CALANTONE (2002)

17. A INOVAÇÃO deve estar integrada à ESTRATÉGIA
da organização e adicionar valor ao NEGÓCIO.
Para a sua realização é necessária uma estrutura organizacional
flexível e colaborativa, com recursos humanos, materiais e
financeiros – e práticas de gerenciamento de PROJETOS e de
gestão de PORTFÓLIO.
EDUARDO GUARAGNA
Diretor do PGQP
INOVAÇÃO | PROJETOS | PORTFÓLIO

18. INOVAÇÃO | PROJETOS | PORTFÓLIO
INOVAÇÃO
A inovação é essencial para a competitividade e para o desenvolvimento
econômico. (PORTER; STERN, 2001)
PROJETOS
Para realizar melhorias contínuas e radicais, torna-se necessário gerenciar, ao
longo do tempo, um grande número de projetos dos mais variados tipos.
(KERZNER, 2002)
PORTFÓLIO
As empresas buscam atingir suas estratégias através do desenvolvimento de
inúmeros projetos (PMI, 2008), mas é através do portfólio de projetos que uma
empresa expressa a sua capacidade de inovar.

19. PORTFÓLIO

20. O QUE É UM PORTFÓLIO
Um portfólio é uma coleção de projetos, de programas e de
outros trabalhos relacionados que são agrupados para
facilitar uma gestão eficaz para cumprir os objetivos
estratégicos das empresas.
(PMI, 2008)
É A PONTE QUE LIGA AS ESTRATÉGIAS ORGANIZACIONAIS
COM AS INICIATIVAS DOS PROJETOS.

21. Fonte: PMI (2012)
PMI. Gerenciamento de Portfólio. Pulse of the ProfessionTM, BRA-005-2012-BE, 2012.
Um portfólio deve ser uma medida real de intensão, direção e
progresso de uma organização, e o gerenciamento de portfólio
ajuda a criar um plano na direção daquela visão.

22. QUAL A MELHOR ESCOLHA
OPÇÃO 1: Fazer certo o projeto errado?
OPÇÃO 2: Fazer errado o projeto certo?
"Certamente não há nada tão inútil quanto
fazer com grande eficiência algo que nunca
deveria ser feito".
PETER DRUCKER

23. ALINHAMENTO ESTRATÉGICO
Gerenciar o portfólio
significa assegurar que a
COLEÇÃO DE PROJETOS
escolhidos esteja ALINHADA
com os objetivos da
organização.
 SE todos os projetos forem
concluídos com perfeição, dentro
do prazo, do orçamento, do
escopo,
 MAS eles não passarem nem
perto dos objetivos da
organização,
 ENTÃO há algo errado ou
faltando no processo de gestão
de portfólio.

24. GESTÃO DO PORTFÓLIO DE PROJETOS

25. PORTFÓLIO EQUILIBRADO
Criar uma carteira de projetos EQUILIBRADA,
entre melhorias incrementais e inovações
radicais, é o melhor caminho para o SUCESSO.
NO ENTANTO, AS EMPRESAS ENFRENTAM UM DILEMA:
Concentrar-se em pequenas melhorias nos produtos, que geram
crescimento imediato, mas levam à diminuição dos retornos, ou
implantar inovações radicais, que possuem valor de longo prazo, porém
de menor impacto no curto prazo?
HSM MANAGEMENT (2005)

26. LIMITAÇÕES PARA A INOVAÇÃO
Por mais inovadora que seja uma companhia,
ninguém consegue fugir desses limites.
Este é o grande desafio: encarar essas restrições como parte natural do
processo e, mesmo assim, buscar novas soluções e usar a criatividade para
inovar.
PRAZOS, RECURSOS FINANCEIROS E DEMANDAS
SÃO ALGUMAS DELAS

27. GESTÃO DO
PORTFÓLIO DE
INOVAÇÃO

28. O PORTFÓLIO DE INOVAÇÃO
COMO ADMINISTAR UMA CARTEIRA DE
INOVAÇÃO?
Por toda a organização, há gente freneticamente buscando o
novo. Mas será que toda essa atividade constitui uma estratégia?
NAGJI, Bansi; TUFF, Geoff. Managing Your Innovation Portfolio
Harvard Business Review, May 2012

29. ADMINISTRANDO
O PORTFÓLIO DE INOVAÇÃO
A VIABILIDADE DE UMA EMPRESA ANO A ANO
DEPENDE DA SUA CAPACIDADE DE INOVAR
Os dirigentes de empresas penam para convencer o mercado de que seus atos na gestão
garantirão um fluxo contínuo de novidades de sucesso. Muitos admitem sentir dúvidas e
frustação.
Em geral, estão cientes de que há uma enorme quantidade de inovação sendo produzida na
empresa, mas não entendem como todas essas iniciativas dispersas estão acontecendo.
A busca no novo soa aleatória e episódica - e a suspeita é
a de que o retorno sobre o investimento total da
empresa em inovação seja baixo demais.

30. MATRIZ DA AMBIÇÃO NA INOVAÇÃO
Empresas buscam a inovação
em três níveis de ambição:
1. avanços em produtos e
serviços do CORE
business,
2. busca de oportunidades
ADJACENTES e
3. iniciativas em território
TRANSFORMADOR.
NAGJI e TUFF (2012)

31. HÁ UMA PROPORÇÃO IDEAL?
Em um estudo de empresas dos setores industrial,
tecnológico e de bens de consumo, avaliando qual a alocação
específica de recursos entre os 3 tipos de iniciativas e a
correlação entre o MELHOR DESEMPENHO das organizações,
os dados obtidos revelam um padrão:
70-20-10
Empresas que alocavam cerca de
70% da atividade de inovação no CORE,
20% nas ADJACENTES e
10% nas TRANSFORMADORAS,
superavam as suas pares, em geral registrando
um crescimento de 10% a 20% superior.
70%
CORE
20%
ADJACENTE
10%
TRANSFORMACIONAL
NAGJI e TUFF (2012)

32. COMO A INOVAÇÃO PAGA AS CONTAS?
Entre as empresas de desempenho elevado que investem nos
3 tipos de iniciativas, a distribuição do RETORNO TOTAL DOS
INVESTIMENTO é, curiosamente, inversamente proporcional
ao observado na alocação de recursos.
10-20-70
A taxa de retorno é aproximadamente o inverso
da alocação ideal: iniciativas de inovação CORE
em geral contribuem com 10% do retorno
acumulado a longo prazo sobre o investimento,
as ADJACENTES contribuem com 20% e
as TRANSFORMADORAS com 70%.
10%
CORE
20%
ADJACENTE
70%
TRANSFORMACIONAL
NAGJI e TUFF (2012)

33. AMBIÇÃO DISTINTA | ALOCAÇÃO DISTINTA
80%
CORE
18%
ADJACENTE
2%
TRANSFORMACIONAL
Um grande fabricante
de bens de consumo
70%
CORE
20%
ADJACENTE
10%
TRANSFORMACIONAL
Um grupo industrial
diversificado
45%
CORE
40%
ADJACENTE
15%
TRANSFORMACIONAL
Uma empresa de
tecnologia em estágio
intermediário
NAGJI e TUFF (2012)

34. É PRECISO FAZER MUDANÇAS

35. A AÇÃO...
EXECUTIVOS TENDEM A REAGIR COM INTERVENÇÕES
DRAMÁTICAS E ESTRATÉGIAS VACILANTES
Um exemplo fácil de ser entendido, é o de uma empresa fabricante de bens de consumo. Ciente
da necessidade de manter suas marcas sempre presentes na mente de varejistas e consumidores,
a empresa com frequência promove melhoramentos e variações nos principais produtos. A
maioria se paga com uma aceitação pelo mercado e margens de lucro. Com o tempo, entretanto,
fica claro que a proliferação de produtos acaba dividindo a receita em fatias cada vez menores.
Em busca de um retorno maior, a administração adota uma
nova estratégia, destinada ao desenvolvimento de produtos
revolucionários - a inovações transformadoras, em vez de
incrementais.

36. ...E A REAÇÃO
INFELIZMENTE, A ESTRUTURA E OS PROCESSOS DA EMPRESA
NÃO ESTÃO PREPARADOS PARA A EXECUÇÃO DESSA META
Embora a empresa tenha os recursos necessários para conceber, desenvolver e testar no
mercados inovações próximas do "core", a empresa não enxerga que precisa de muitos recursos
distintos para seguir uma via mais ousada - e tampouco adquire tais recursos. Com a desilusão,
suas ideais mais originais acabam irreconhecíveis - quando não rechaçadas ou esmagadas sob o
peso da organização.
Com o tempo, a empresa volta àquilo que sabe fazer - pouco
se arriscou e pouco ganhou. E o ciclo se repete.

37. COMO INOVAR NOS 3 NÍVEIS DE AMBIÇÃO?
PARA BUSCAR O EQUILÍBRIO, A EMPRESA DEVE SER CAPAZ DE
ATUAR NOS 3 NÍVEIS DE AMBIÇÃO
A caixa de ferramentas de gestão é diferente para cada
modalidade de inovação.
E POUCAS EMPRESAS SÃO BOAS EM TODAS AS TRÊS

38. A gestão do pipeline de inovações CORE ou ADJACENTES envolve a identificação gradual de um pequeno número de
ideias vitoriosas entre muitas que são analisadas. Entretanto, o processo de stage-gate é letal para a inovação
TRANSFORMADORA: ele resulta na rejeição de opções promissoras antes que sejam devidamente exploradas.

39. ANTICORPOS ORGANIZACIONAIS
É PRECISO NEUTRALIZAR OS ANTICORPOS ORGANIZACIONAIS
A empresa precisa superar os “anticorpos” organizacionais que inevitavelmente surgem com o
propósito de atacar e derrotar as inovações. Tipicamente, quanto mais radical a inovação e
quanto mais ela desafia o status quo, em maior número e ainda mais poderosos se mostram os
anticorpos.
Os altos executivos precisam criar uma
cultura que tenha a capacidade e a coragem
de mudar, explorar e inovar, mantendo ao
mesmo tempo a estabilidade necessária para
concretizar as inovações.
DAVILA, EPSTEIN, SHELTON (2007)

40. RESULTADOS DIFERENTES
PARA OBTER RESULTADOS DIFERENTES, A ORGANIZAÇÃO
PRECISA FAZER AS COISAS DE FORMA DIFERENTE
A inovação TRANSFORMADORA sai ganhando quando as pessoas nela envolvidas são
separadas do core business - financeira, organizacional e, às vezes, fisicamente. Sem
essa distância, fica impossível resistir à atração gravitacional de normas e
expectativas da empresa, que reforçam a ênfase na sustentação do CORE.
PRECISA DE GENTE DIFERENTE
DE FATORES DE MOTIVAÇÃO DIFERENTES
DE SISTEMAS DE APOIO DIFERENTES

41. Na gestão da inovação TRANSFORMADORA o desafio é pegar um pequeno número de ideias possivelmente
revolucionárias e garantir que saiam do pileline mais fortes. Ou seja, iniciativas transformadoras em geral não são
administradas com a abordagem funil; exigem um processo não linear no qual potenciais alternativas permaneçam
indefinidas por um longo período de tempo.

42. EVITE O “IMPOSTO DA INOVAÇÃO”
INOVAÇÕES CORE E ADJACENTES
A maioria das iniciativas ligadas à inovação CORE e ADJACENTES podem ser
financiadas com recursos da respectiva UNIDADE DE NEGÓCIOS pelo ciclo
orçamentário anual.
INOVAÇÕES TRANSFORMADORAS
Iniciativas de inovação TRANSFORMADORAS normalmente exigem um investimento
sustentado – e, às vezes, expressivo. Seu custeio deve vir de uma INSTÂNCIA
EXECUTIVA que possa se colocar acima das disputas de dotação orçamentária. O ideal
é criar uma estrutura (financeira e recursos humanos) separada das demais unidades.
Evite o “Imposto da Inovação”
Solicitar que todas as áreas que contribuam com um percentual do seu orçamento (ou de recursos
humanos) para as inovações transformadoras – sob a tese de que a inovação beneficia a toda a
empresa, e que todos deveriam apoiá-la.

43. “Para muitas empresas, a inovação continuará a ser um
vasto aglomerado de atividades, enérgicas mas
descoordenadas. E, para muitos gestores, fonte de
frustação. Para os melhores, no entanto, representa o
mais interessante e importante de todos os desafios. Ao
descobrir como administrar a inovação através de um
sistema integrado dentro de metas para o portfólio, serão
capazes de explorar sua energia e fazer dela um motor
confiável de crescimento”.
NAGJI e TUFF (2012)

44. O MUNDO
DIGITAL

45. FAROESTE DIGITAL
AS EMPRESAS ESTÃO VIVENDO EM UM FAROESTE
DIGITAL, ONDE HÁ UMA TREMENDA OPORTUNIDADE,
RISCOS SIGNIFICATIVOS E MUITA INCERTEZA
Neste ambiente, a tecnologia é um dos grandes disruptores e
uma das grandes armas das empresas em todos os setores.
A internet é um território em ocupação, como
eram as fronteiras sem lei, pois agora as
pessoas fazem justiça com as próprias mãos
nos teclados.
EVANDRO MILET

46. A RUPTURA ESTÁ RELACIONADA PRINCIPALMENTE
A UM NOVO MODO DE FAZER NEGÓCIOS
TECNOLOGIA
É O PRINCIPAL ELEMENTO
DISRUPTIVO
NOS NEGÓCIOS ATUAIS

47. NEGÓCIOS DISRUPTIVOS
UM NOVO MODO DE FAZER NEGÓCIOS
Em um mundo onde negócios digitais surgem da noite para o dia e
transformam os hábitos do consumidor de tal forma que um setor inteiro fica
ameaçado de desaparecer, não é possível relaxar.
O valor criado pela tecnologia migrou para fora do
escritório, de volta para o front end, e em linha reta para
as mãos dos clientes, cidadãos e funcionários.
Valor Econômico (21/08/2015)

48. PREVER O FUTURO
EXECUTIVOS NÃO CONSEGUEM PREVER O FUTURO
A capacidade das equipes de executivos para prever o futuro de seus ambientes
competitivos, mercados e cadeias de valor está diminuindo, assim como aumentando
a pressão para encontrarem formas de atenuar os riscos das partes interessadas e
explorar as oportunidades de negócio.
O mundo inteiro está se tornando DIGITAL e,
mais cedo ou mais tarde, todos os setores comercial,
industrial e de serviços, públicos e privados,
serão “remasterizados” digitalmente.

49. O PAPEL DA TI NOS NEGÓCIOS
A TI TEM ASSUMIDO A RESPONSABILIDADE PELA
INOVAÇÃO
A dinâmica agitada do mundo dos negócios gera uma nova necessidade para as
empresas que querem se manter atualizadas no mercado.
As empresas têm exigido uma postura mais ousada, com
apresentação de soluções, visualização de novos
produtos, serviços, tecnologia ou modelos de negócios
que possam impactar de maneira positiva.

50. O CONCEITO TI BIMODAL
A BUSCA POR ALIAR ESTABILIDADE NO NEGÓCIO À
INOVAÇÃO EM UM MERCADO CADA VEZ MAIS ÁGIL
INSPIROU A CRIAÇÃO DA CHAMADA TI BIMODAL
O conceito desenvolvido pelo Gartner (2014) define a necessidade de que as empresas
assumam DOIS PERFIS DIFERENTES para as iniciativas baseadas em tecnologia da
informação.
Um deles que sustente as rotinas de operação e
o outro que gere inovações para alavancar os
negócios.

51. ABORDAGENS DISTINTAS
TI BIMODAL
A organização de TI adota duas abordagens distintas para
atender às demandas da empresa.
MODO 1
Centrada na eficiência,
previsibilidade e uma
abordagem passo-a-passo
MODO 2
Focada em ser
ágil e flexível
GARTNER (2014)

52. O “fosso digital”
entre o que a
organização de TI
PODE fornecer e o
que a empresa
QUER e PRECISA é
cada vez maior.

53. GARTNER (2014)
TI BIMODAL | PACE-LAYERED APPLICATION STRATEGY
Systems of Innovation
Systems of Differentiation
Systems of Records
MODE 1 MODE 2
Change
Governance
-
+
+
-
Bimodal IT vs. Pace Layering | How to be digital agile without making a mess
Pace Layering

54. DEMANDA DE NOVOS SERVIÇOS
MOTIVADOS PELA CONSUMERIZAÇÃO (BYOD) E NEXUS OF
FORCES
 Consumerização é o termo dado para o uso de dispositivos pessoais no ambiente
de trabalho.
 Nexus of Forces é um conceito desenvolvido pelo Gartner que descreve a
convergência de tecnologias que possibilitam a criação de novas oportunidade de
negócios.
Nexus of Forces (social, mobile, cloud, information and
analytics) e Internet of Things (IoT) são responsáveis
pela explosão na demanda de serviços digitais.
CONVENIÊNCIA | SIMPLICIDADE | AGILIDADE

55. TI BIMODAL
GARTNER (2014)
MODO 1 MODO 2
Confiabilidade AgilidadeOBJETIVO
Preço por desempenho Receita, marca, cliente, experiênciaVALOR
Cascata, Iterativo, Incremental | RUP
Agile, Kanban | MSF for Agile,
OpenUP
ABORDAGEM
Orientada para o plano, baseada em
aprovação
Empírica, contínua, baseada em
processo
GOVERNANÇA
Empresas e grandes fornecedores,
acordos de longo prazo
Pequenos e novos fornecedores,
oportunidades de curto prazo
FORNECIMENTO
Pessoas com perfil para processos e
projetos convencionais
Pessoas com perfil para projetos
novos e incertos
TALENTOS NECESSÁRIOS
Centrada na tecnologia – distante do
cliente
Centrada no negócio – próxima ao
cliente
CULTURA
Longo (meses, anos) Curto (dias, semanas)CICLO DE VIDA | TEMPO

56. MODO 1 | Maratona
UMA EQUIPE NO MODO 1 PREFERE PLANEJAR COM ANTECEDÊNCIA
Ele preza a previsibilidade, a confiabilidade, a coerência e a consistência;
menos importante é a capacidade de alavancar incerteza e a velocidade para criar
vantagem. A mentalidade é fazer as coisas de forma linear, passo a passo.

57. MODO 2 | Sprint
UMA EQUIPE NO MODO 2 ACREDITA QUE PARA OPERAR EM MEIO À INCERTEZA, NÃO É POSSÍVEL
COMEÇAR LENTAMENTE E ESPERAR ATÉ ATINGIR ALTA QUALIDADE E TER SEGURANÇA
Ela é muitas vezes mais rigorosa do que as equipes do Modo 1, testando a todo momento o seu
desempenho. O controle é feito através ciclos curtos de feedback – pois reconhece que sem
disciplina os benefícios de agilidade e velocidade serão perdidos. Ela está em um sprint ao invés de
uma maratona, com rapidez e agilidade contando mais do que um ritmo sustentado e metódico.

58. MODO 1  MODO 2
TORNAR-SE BIMODAL NÃO É UMA COMPETÊNCIA
FÁCIL DE SE ADQUIRIR
Se não houver ação, a “Shadow IT” ou o movimento externo de um concorrente irá
preencher o vazio.
A evolução da computação em nuvem e a popularização dos
dispositivos móveis trouxeram para o mercado um cenário
nunca antes visto: o consumo de aplicações e recursos de
tecnologia, sem o conhecimento do departamento de TI.
Shadow IT é um termo frequentemente usado para descrever sistemas e soluções de TI construídas e
usadas dentro das organizações sem aprovação organizacional explícita.

59. INICIANDO UM PROJETO BIMODAL
O SUCESSO EM PROJETOS DE TI BIMODAL GIRA EM
TORNO DE 5 COISAS:
1) Encontrar pessoas com mentalidade do Modo 2;
2) Criar uma distância organizacional entre os dois modos (no início);
3) Utilizar uma governança empírica, contínua e baseada no processo;
4) Adotar uma abordagem de desenvolvimento “não-Cascata”; e
5) Buscar gerentes de relacionamento que atuem como gestores da
inovação.

60. A BOA NOTÍCIA
ACREDITE
Na maioria das empresas, EXISTEM capacidades e recursos
DESCONHECIDOS do Modo 2 espalhados pela organização
VOCÊ SÓ PRECISA ENCONTRÁ-LOS

61. NÃO PRECISA COMEÇAR DO ZERO
É POSSÍVEL APROVEITAR ALGUNS RECURSOS
SIGNIFICATIVOS E COMPETÊNCIAS ESPECIAIS
ESPALHADAS NA EMPRESA
Muitas empresa têm adotado o isolamento de capacidades do Modo 2, tais como
abordagens de “Design Thinking”, métodos “Agile” e “Lean” com Times de Gestão
da Inovação.
Nesse aspecto, a maioria dos CIOs se concentra
em capacidades ou eventos individuais.
PROJETOS RÁPIDOS DE EXPERIMENTOS COM TECNOLOGIAS EMERGENTES.
POR EXEMPLO,

62. ENTRETANTO
MODO 2 NÃO É APENAS FAZER RÁPIDO OU
EXPERIMENTAR
A simples implementação de capacidades isoladas ou a redução do ciclo de vida dos
projetos não é suficiente para alcançar todo o potencial de entrega da TI Bimodal.
De forma mais abrangente, o Modo 2 deve entregar valor
sustentado através de uma capacidade significativa e
integrada, não apenas através de escolhas pontuais.
TI BIMODAL É UM ROTEIRO DE COMO ESSES RECURSOS ÁGEIS SE FUNDEM EM UM TODO
COERENTE E TRABALHAM EM HARMONIA COM SERVIÇOS DE TI CONVENCIONAIS.

63. CUIDADO, NÃO BASTA APENAS SER “AGILE”

64. USANDO EQUIPES NO MODO 2
UMA EQUIPE DE ESPECIALISTAS FORNECENDO
SUPORTE ORGANIZACIONAL PARA OS PROJETOS
Este suporte pode variar desde a entrega completo do serviço, até o apoio técnico ou
apenas prospecção de fornecedores.
EXEMPLOS DE ÁREAS DE ATUAÇÃO:
Agile development, user experience design, business analytics,
design thinking, mobile apps and mobile strategy.
ESTES PROJETOS PODEM ENVOLVER EQUIPES COM RECURSOS OPERANDO APENAS NO MODO
2 OU UMA COMBINAÇÃO COM OUTRAS EQUIPES (SEPARADAS) OPERANDO NO MODO 1.

65. Utilize equipes de alta performance,
com projetos atribuídos para a equipe,
ao contrário de equipes predefinidas para os projetos.
“In the second mode,
it is people who make
the difference.”
DARIO SCAGLIOTTI
Group CIO | Luxottica

66. QUANDO COMEÇAR?
COMECE AGORA, MESMO ACREDITANDO QUE AINDA
NÃO ESTEJA PRONTO
Raramente existe um momento ideal para iniciativas de TI Bimodal – isto é, não
espere para que a organização tenha todas as condições adequadas e que a área de
negócio esteja pronta para se engajar.
Isto pode ser feito através de projetos com design thinking + agile,
laboratórios de inovação, "hackathons" com os clientes (sessões
intensivas de inovação) ou através de acordos flexíveis com
academia, parceiros menores ou mais inovadores.
INICIATIVAS SIMPLES EM ALGUMAS POUCAS ÁREAS SÃO MAIS EFICIENTES DO QUE UMA
MODIFICAÇÃO COMPLETA EM TODA A ÁREA DE TI (LENTA E MAIOR RISCO DE FALHAR).

67. AGORA,
UMA ÓTIMA NOTÍCIA
NÓS JÁ SOMOS BIMODAIS
Só as empresas é que precisam MUDAR

68. “A estrada rumo a um futuro digital requer das empresas
ações transformadoras de TI por meio de inovação
disruptiva, ao mesmo tempo em que continue a ‘fazer
negócios como sempre’ no nível de excelência esperado.
Portanto, a TI deve operar em níveis de alto desempenho
em dois modos muito diferentes”.
CASSIO DREYFUSS
Vice-presidente de pesquisas do Gartner

69. “O que eu teria feito diferente?
Eu teria agido mais cedo e
impulsionado a mudança, em vez de
ficar esperando as demandas dos
clientes.”
DARIO SCAGLIOTTI
Group CIO | Luxottica

70. REFERÊNCIAS
ADAMS, R.; BESSANT, J.; PHELPS, R. Innovation management measurement: a review. International Journal of Management
Review, 8(1):21-47, 2006.
CIO. Cassio Dreyfuss. TI bimodal é uma das tendências para 2015, segundo o Gartner. http://cio.com.br/tecnologia/2014/10/08/ti-
bimodal-e-uma-das-tendencias-para-2015-segundo-o-gartner/
DAVILA, Tony; EPSTEIN, Marc J.; SHELTON, Robert. As Regras da Inovação. Porto Alegre: Bookman, 2007.
DRUCKER, Peter F. The Discipline of Innovation. Best of HBR 1985. The Innovative Enterprise, Harvard Business Review, August
2002.
GARCIA, Rosanna; CALANTONE, Roger. A critical look at technological innovation typology and innovativeness terminology: a
literature review. Journal of Product Innovation Management, (19):110-132, 2002.
KERZNER, Harold. Gestão de Projetos: as melhores práticas. Trad. Marco Antônio Viana Borges, Marcelo Klippel e Gustavo Severo
Borba. Porto Alegre: Bookman, 2002.
NAGJI, Bansi; TUFF, Geoff. Managing Your Innovation Portfolio. Harvard Business Review, May 2012.
Gartner. AMBLER, George. Workshop: Accelerating Innovation by Adopting a Pace-Layered Application Strategy. Gartner Group,
2014.
Gartner. MESAGLIO, Mary; MINGAY, Simon. Bimodal IT: How to Be Digitally Agile Without Making a Mess. Gartner Executive
Programs, Gartner Group, 2014.
OCDE – Organização para Cooperação e Desenvolvimento Econômico. Manual de OSLO: Diretrizes para coleta e interpretação de
dados sobre inovação. 3ª ed. FINEP, 2005.
PMI. The Standard for Portfolio Management - Third Edition. Project Management Institute Inc. Newtown Square, PA, USA:
Project Management Institute, 2012.
PMI. Gerenciamento de Portfólio. Pulse of the Profession. BRA-005-2012-BE, 2012.
Valor Econômico. CAMPOS, Stela. Negócios disruptivos, 21/08/2015.

71. Obrigado!
José Ignácio JAEGER Neto, MSc, PMP | jaeger@via-rs.net
“Creativity is thinking up new things.
Innovation is doing new things.”
Theodore Levitt