Marketing deRelacionamento O desafiode medir resultados emBusiness to Business
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Redução do risco – volatilidade do fluxo de caixa  • Através do projeto SIS, em pleno funcionamento, a Saint Gobain assumi...
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Marketing de Relacionamento - O desafio de medir resultados em business to business

  1. 1. Marketing deRelacionamento O desafiode medir resultados emBusiness to Business
  2. 2. Marketing de Relacionamento O desafio de medir resultados em Business to Business Aurea RibeiroRecentemente, em visita a uma multinacional, a gerente responsável por um famosoprograma de relacionamento com clientes compartilhou conosco seu maior desafio: aempresa foi pioneira em criar clubes de clientes em seu mercado, os clientes participamintensamente das atividades do programa e demonstram grande satisfação; no entanto, elaestava sendo questionada sobre o retorno financeiro do programa. “Eles não entendem que,devido ao programa, retemos os clientes e aumentamos sua satisfação; com isso, somoslíderes em nosso setor”, explicou.Na verdade, esse não é um caso isolado. Pesquisa recente, realizada junto aos responsáveispor “programas de relacionamento” em 100empresas no Brasil, apontou que os executivostêm dificuldade de avaliar o retorno sobre investimento desses programas. Quandoquestionados sobre os indicadores de performance utilizados, somente 49% admitirammedir o aumento de lucratividade e 43% utilizam o ROI (Retorno do Investimento) comoindicador de performance. Os executivos de marketing estão conscientes do aumento dos custos em serviços dirigidosaos clientes com o objetivo de fidelizá-los. Mas, devido à visão equivocada de que fidelizaçãoé papel de um departamento de marketing, as empresas não implementam a estratégia derelacionamento explorando todas as suas possibilidades e nem se apropriam dos benefíciospotenciais em seus centros de custos. Assim, são questionados sobre o retorno financeiro desses investimentos. Afinal, comomensurá-los? Para mensurar corretamente as possibilidades de gerar e extrair valor emrelacionamentos cooperativos é importante explorar profundamente esse conceito. Eesclarecer, primeiramente, que as estratégias de relacionamento não se resumem aosprogramas em que os clientes acumulam pontos e os trocam por benefícios. Afinal, o que éuma estratégia de relacionamento?1. Marketing de relacionamento é, antes de tudo, uma filosofia que norteia todas asrelações da empresa Esse é o primeiro aspecto a ser observado. Trata-se de uma mudança de paradigma nasrelações comerciais que redefinem o negócio – enfatiza a importância de a empresaconstruir relacionamentos de longo prazo, em vez de práticas transacionais de curto prazo,num esforço para melhorar sua competitividade. Essas relações não se restringem aosclientes, envolvendo também fornecedores, outras unidades de negócio da empresa,funcionários e qualquer outra organização que possa cooperar, gerando uma rede de valorno mercado, O novo paradigma se sustenta numa crença compartilhada por organizações eclientes, de que em relações de longo prazo, caracterizadas pela interdependência, obtêm-se benefícios mútuos superiores aos encontrados nas relações transacionais. Todas as partesenvolvidas na relação saem ganhando. Acredita-se em “cooperar para competir” e que“juntos se faz mais do que separados”.
  3. 3. A Natura, por exemplo, certamente adota uma filosofia da cooperação e da busca degeração de benefícios mútuos em todas suas relações. O projeto Ekos é um exemplo disso.No final da década de 90, a empresa dava sinais de que precisava iniciar um novo ciclo paragarantir seu crescimento e sobrevivência no longo prazo. Por duas décadas a empresaregistrou uma média de expansão de 30% anuais, mas, em 1999, houve uma queda de 8,5%nas vendas em relação ao período anterior e o lucro iniciou uma curva decrescente, somentesuperada dois anos depois.Em face desses desafios, a Natura decidiu implantar o projeto Ekos, com o objetivo de lançarprodutos inovadores e baratos, que pudessem ser utilizados diariamente pelosconsumidores, sustentados em três pilares: uso de ativos brasileiros, sustentabilidadeambiental e social da operação e aproveitamento das tradições populares. A empresainiciou, então, um difícil trabalho de relacionamento com comunidades de produtores dematérias-primas, tais como um assentamento de sem-terra produtores de cupuaçu em NovaCalifórnia, no Acre, extrativistas de erva-mate em Santa Catarina, castanheiros em Iratapuru,na Floresta Amazônica ao sul do estado do Amapá, e tribos indígenas do Parque do Xingu, nonorte do Mato Grosso, fornecedoras de pequi.O desafio era obter matéria-prima, na qualidade e quantidade necessárias ao processoindustrial, mas garantindo sustentabilidade ambiental e social, bem como remunerando osfornecedores com justiça. Esses princípios exigiram da empresa ensinar novas tecnologiasaos produtores, que agregassem valor aos produtos, incorporar uma consciência ambientale transmitir conceitos gerenciais, como formas de reduzir custos e aumentar aprodutividade. Em coerência com os princípios do projeto, a Natura passou a exigir os mesmos valores dasoutras empresas fornecedoras de óleos essenciais. Elas teriam de se comprometer a ajudaras comunidades a agregar valor aos seus produtos, além de garantir o equilíbrio ambiental,não permitindo o trabalho infantil e preservando as tradições e estilos de vida dascomunidades.Ciente de que promover a consciência social e ambiental vai muito além dos propósitos deseu negócio e de suas competências, a empresa formou uma rede de parceiros:organizações nãogovernamentais, como o Instituto Sócio-ambiental, dedicado ao trabalhocom comunidades tradicionais, e a Imaflora, representante no Brasil do Forest StewardshipCouncil, entidade internacional que promove e certifica o manejo sustentável de florestas.Além dessas parcerias, firmou convênios com universidades e centros de pesquisas em todoo País, para promover estudos sobre plantas que devem compor as fórmulas de seusprodutos.Assim, formou uma rede de valor que garantiu, apenas dois anos após seu lançamento, quea linha Ekos se tornasse responsável por 10% do faturamento total da empresa setransformasse no carrochefe da sua estratégia de internacionalização.
  4. 4. 2. A estratégia de relacionamento é uma estratégia corporativa, e não um conjunto deações de marketing A estratégia de relacionamento ganhou relevância em razão da tendência decomoditização das ofertas no mercado e excesso de alternativas aparentemente boas eiguais, tornando o cliente cada vez menos fiel. Nesse contexto, as empresas começaram abuscar alternativas para as estratégias sustentadas em inovação ou custos baixos.Começaram a caminhar para estratégias que oferecem cada vez mais serviços aos clientes,em busca de diferenciação. Esses serviços não se referem somente a atividades de apoio nacomercialização dos produtos (entrega, instalação, treinamento, customização, etc.) eatividades pós-venda. E muito menos têm a ver com programas que distribuem presentes edescontos aos clientes, em troca de volume e retenção. Eles envolvem toda a organização echegam a mudar o negócio da empresa.Um exemplo vem do Grupo Martins, que configurou um clube de clientes, como mais umainiciativa para deixar de ser mero fornecedor de produtos e integrar-se à estruturaadministrativa e operacional de seus clientes. Maior atacadista-distribuidor da América Latina, o grupo viu seus clientes ameaçados pelasgrandes redes que atuam no Brasil – mais de 95% de sua carteira de clientes é composta depequenos mercados, com dois a sete caixas, que, por sua vez, concorrem com grandessupermercados. O Martins percebeu os riscos que seu negócio enfrentaria no futuro, se nãoreforçasse o pequeno varejo. Criou então a RedeSmart, um tipo de clube de clientes, presente em nove estados brasileiros, hoje a maior redede pequeno e médio varejo independente do País. Como estruturaram esse novo negócio?Além de sua especialidade em distribuição e logística, o Martins possui uma Universidade doVarejo e um banco, o Tribanco. Os associados à Rede Smart participam de um programa derecompensas que lhes garante, em vez de presentinhos, ferramentas para ajudá-los adesenvolver o seu negócio, participando das atividades da Universidade do Varejo – podemreceber treinamento, um novo layout para suas lojas ou até a visita de um consultor doMartins para orientá-los. Os consultores ajudam os varejistas a definir melhor o mix deprodutos, a forma ideal de exposição na gôndola e que tipo de mudança deve ser feita naarquitetura da loja, para reduzir custos. Os clientes têm acesso a um processo de formaçãotécnica e gerencial da Universidade de Varejo. O Tribanco é o outro elemento importantenesse negócio. O objetivo da instituição é financiar reformas, expansões e modernizaçõesdos clientes. Com esse clube, o Grupo Martins criou um conceito de negócios com váriosinstrumentos e atores que definem uma rede de valor.
  5. 5. 3. A estratégia de relacionamento envolve todo s os processos de geração de valor emuma organizaçãoA estratégia de gerar valor sustenta-se em ofertar serviços que realmente agregam valor aocliente e, para se viabilizar, demandam conhecimento do negócio e dos processos do outro.Os resultados, portanto, deverão ser oriundos de todas as funções da organização, e nãosomente do marketing e comercial.Uma edição especial do Journal of Marketing, publicada em 1999, trouxe alguns artigos queexploravam os principais processos geradores de valor na organização e o papel domarketing em potencializá-los. Srisvastava e Outros (1999) definiram três principaisprocessos que poderiam ser potencializados por meio de relacionamentos cooperativos:desenvolvimento de produtos, cadeia de suprimentos e relacionamento com clientes. Oquadro abaixo mostra como a mudança de um paradigma transacional para o relacionalafeta esses processos.Algumas empresas já estão abordando o mercado dessa maneira e usufruindo dos seusbenefícios. O caso do Grupo Pão de Açúcar e seus fornecedores é um excelente exemplo demudança radical de paradigma em suas relações na cadeia de suprimentos. Em 2002, aviabilidade de relações competitivas com os fornecedores, baseada somente emnegociações de volume e preço, chegou ao limite: o supermercado fez estoque e começou aretirar das prateleiras os produtos de fornecedores que não cediam às pressões de preço.Argumentava que não queria repassar aos consumidores os aumentos propostos pelaindústria. IMPACTOS NOS PROCESSOS Desenvolvimento de Relacionamento com Mudanças no Mercado Cadeia de Suprimentos Produtos Clientes Conjunto independente Identificar, orçar, vender, Interações individuais de contratos com entregar, e prestar De: Transações com diferentes pontos fornecedores externos serviço para clientes daorganização e desconectados das como transações unidades internas independentes Conjunto de Desenvolver Desenvolver relacionamentos relacionamento com relacionamentos Para: Relacionamento fortemente ligados, fornecedores externos estruturados com grupos internos e externos à para a próxima geração de clientes ou clientes de organização de suprimentos forma individual Fonte: Rajendra K. Srisvastava, Tasadduq A. Shervani e Liam Fahey (1999)Por outro lado, os fornecedores, sustentados no poder de suas marcas, permaneciamirredutíveis. A situação tornou-se insustentável até que os executivos do grupo resolverammudar a abordagem do problema e propuseram uma aproximação com 12 grandesfornecedores, como Unilever, Sadia e AmBev, responsáveis por quase metade de suascompras. Até então, essas empresas nunca tinham visitado as operações uma da outra. Cadauma criou equipes multidisciplinares que passaram a trabalhar com uma posturacooperativa visando reduzir custos, em vez de focar nos preços. O objetivo era diminuir asperdas de eficiência no caminho percorrido pelo produto, da fábrica à estrutura dereposição do Pão de Açúcar, que resultavam em falta de produtos nas gôndolas ou custooperacional elevado.
  6. 6. Os resultados logo apareceram. Antes do projeto, apenas 50% das mercadorias pedidas aos12 principais fornecedores chegavam no dia e nas condições combinadas – essa taxa subiupara 85%. No caso de alguns deles, como a Sadia, decisões logísticas coordenadas fizeramcom que o nível de conformidade relativo à chegada de mercadorias alcançasse 90%; otempo de desembarque de mercadorias caiu em 50%, o custo de operações conjuntas foireduzido em 30% e a falta de produtos nas lojas alcançou índices 25% inferiores. Como mensurar o valor gerado na relação?Considerando que a estratégia de relacionamento pode alavancar valor em vários processosdo negócio das partes que se relacionam, os pesquisadores Eggert, Ulaga & Shultz, empublicação do Journal of Marketing de 2005, identificaram oportunidades de geração devalor, em decorrência do impacto que causam nas operações dos clientes: valor derivado doimpacto da oferta básica (produto e entrega); valor derivado do impacto dos serviços einterações pessoais presentes nos relacionamentos com fornecedores; valores derivados doimpacto do know-how dos fornecedores nas operações dos clientes e time to marketpotencial.Srisvastava e Outros (1999) concluíram que esse impacto nas operações, tanto do clientequanto nas operações do fornecedor, representa o valor gerado na relação e pode sermedido por meio do fluxo de caixa da empresa. Sendo assim, as relações cooperativaspodem: • Acelerar o fluxo de caixa; • Aumentar o fluxo de caixa; • Reduzir a vulnerabilidade do fluxo de caixa, minimizando os riscos.Essa proposta vem ao encontro da teoria de gestão baseada em valor do Boston ConsultingGroup. Segundo a abordagem, uma empresa cria valor quando encontra projetos deinvestimento que geram um fluxo de caixa futuro maior que o custo de capital nele alocado(Mota, 2005). Sendo assim, no contexto de relações cooperativas, as organizações devemdesenvolver projetos e avaliá-los segundo o impacto no fluxo de caixa das duas empresas.O caso Saint Gobain é um exemplo interessante de como a relação cooperativa pode gerarimpacto positivo no fluxo de caixa das empresas envolvidas.A Saint Gobain é líder mundial na fabricação de abrasivos, peças que provocam atrito,moldam e alisam outras peças em processos de retificação. A Eaton, fabricante de válvulas, ésua cliente e lançou um desafio aos fornecedores: quem apresentasse uma proposta maisbaixa de preços forneceria 100% das necessidades do fabricante. A Saint Gobain fez umacontraposta: em vez de oferecer produtos com um custo unitário mais baixo, a empresa, pormeio de uma ferramenta de gerenciamento do processo de retificação chamada SIS –Soluções Integradas Saint Gobain –, se comprometeria a reduzir os custos totais doprocesso, mas não reduziria o preço dos abrasivos e passaria a ser remunerada não maispelos produtos que vende, mas pelo aumento da performance do cliente.
  7. 7. Com esse instrumento, foi possível maximizar performances pela análise detalhada de dadosobtidos durante o processo de retificação. Com um conjunto de informações em mãos e umsistema de monitoramento compartilhado do desempenho das atividades do processo deretificação, a Saint Gobain se comprometeu a desenhar soluções junto ao cliente queaumentassem a produtividade do negócio e reduzissem custos associados à produção,assegurando um patamar elevado na relação custo-benefício.Os benefícios da relação entre a Saint Gobain e a Eaton podem ser mensuradosfinanceiramente, identificando-se a oportunidade que oferecem para acelerar e ampliar ofluxo de caixa e reduzir sua volatilidade ao longo dos processos de desenvolvimento deprodutos, gestão da cadeia de suprimentos e gestão de relacionamento com clientes.Aceleração do fluxo de caixa • Os fluxos de caixa da Eaton e da Saint Gobain foram acelerados, na medida em que reduzem o tempo para desenvolver uma inovação e colocá-la no mercado. • Devido ao compartilhamento das informações foi possível reduzir os custos com paradas de linha de produção e aumento da produtividade diária da empresa em mais de 30%.Ampliação do fluxo de caixa • A Saint Gobain, em decorrência do projeto SIS, conseguiu deixar de lado a discussão tradicional de preço, e com isso introduzir seus produtos de maior tecnologia, portanto, de melhor relação custo-benefício para a Eaton; • Oferta de um mix de produtos maior à Eaton e introdução de novas tecnologias, permitindo à empresa se manter atualizada com as mais novas e modernas tecnologias; • Por conhecer melhor os processos do cliente, a Saint Gobain conseguiu também eliminar alguns custos, antes não percebidos, como o custo com as embalagens de madeira dos rebolos; • A Eaton transferiu vários custos para a Saint Gobain: de testes de novos produtos, treinamento sobre manuseio dos abrasivos; gerenciamento de estoque, compartilhamento do custo de administração, entre outros; • A Eaton reduziu também o custo por peça fabricada; • Houve ainda uma redução do capital de trabalho das duas empresas: redução de estoque para ambas, em função do sistema just in time que a Saint Gobain passou a oferecer à Eaton; redução de estoques de testes da Eaton, que passaram a ser de responsabilidade da Saint Gobain; • Redução de custos em razão da maior eficiência administrativa; • Compartilhamento das informações referentes à gestão da produção, possibilitando maior eficiência em todo o processo, adequando os abrasivos às máquinas e peças produzidas.
  8. 8. Redução do risco – volatilidade do fluxo de caixa • Através do projeto SIS, em pleno funcionamento, a Saint Gobain assumiu o fornecimento integral dos abrasivos convencionais e dos superabrasivos.Apesar de tantos benefícios já alcançados, na percepção dos dirigentes de Marketing eVendas da Saint Gobain, o processo ainda não se esgotou. Existem ainda muitos ganhospossíveis para a Eaton, principalmente com a utilização conjunta de todos os recursos dosdois grupos especialistas – é o próprio Kaisen em movimento. Os exemplos citados no casoSaint Gobain elucidam um importante princípio da estratégia de relacionamento, queenvolve toda a organização e se sustenta no conhecimento profundo dos processos denegócio do cliente, além da consciência e predisposição para adaptação. Os recursosorganizacionais do outro com o qual a empresa se relaciona são a matéria-prima deprodução do valor para ambas as partes. Uma perfeita simbiose difícil de ser rompida ecopiada.ConclusãoOs relacionamentos são tão mais valiosos quanto melhor a qualidade da relação entre aspartes. Como a relação é estabelecida com o objetivo de conhecer o outro e seus processosde geração de valor, trata-se de uma conquista que se fortalece em um círculo vicioso: aspartes precisam ser competentes e confiáveis para conseguir a informação. Com informaçãoe competência, conseguem transformar a relação em valor para o cliente.Conseqüentemente, o cliente fica satisfeito e reforça a confiança, o que gera maisinformações. Naturalmente, a informação se reverte em valor, satisfação e mais confiança.Um ciclo que se repete, com a certeza de que, mesmo que a concorrência queira, não epossível copiar uma relação.

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