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Marketing de Relacionamento
Marketing de Transação X Marketing de Relacionamento
Criar e manter um relacionamento duradouro com o cliente. É a tarefa mais
importante para os gestores de marketing, nas organizações de serviços.
A principal atividade no marketing de transação é a formulação do marketing
mix. Trata-se basicamente de oferecer o produto adequado, a preço razoável,
em locais de fácil aquisição e incentivar o cliente a comprá-lo. Não há
preocupação com a continuidade das compras?
O Marketing de Relacionamento enfatiza principalmente a necessidade de
um relacionamento a longo prazo com o mercado, em detrimento das práticas de
transações com objetivos de curto prazo, buscando a fidelização dos clientes.
O Conceito de Marketing de Relacionamento
A terminologia Marketing de Relacionamento surgiu com Berry, na literatura de
marketing de serviços, em 1983. “Solidificar relacionamentos, transformar clientes
indiferentes em leais e servi-los é que deveria ser considerado marketing” (Berry:1995).
Marketing de Relacionamento - "um processo onde a firma constrói alianças de longo
prazo tanto com clientes atuais e em perspectiva, de forma que comprador e vendedor
trabalham em direção de um conjunto comum de objetivos específicos". Para que estes
objetivos sejam alcançados, deve-se:
Compreender as necessidades dos clientes;
Tratar os clientes como parceiros;
Assegurar que os empregados satisfaçam as necessidades dos consumidores; e
Prover os consumidores com a melhor qualidade possível às necessidades individuais
(Evans e Laskin (1994).
O Marketing de Relacionamento deve considerar todos os relacionamentos que
possam influenciar na satisfação dos clientes, tais como:
• relacionamentos com fornecedores (fornecedores de bens e serviços);
• relacionamentos laterais (concorrência, organizações não lucrativas, governo);
• relacionamentos internos (unidades de negócios, áreas funcionais, empregados);
• relacionamentos com compradores (intermediários e consumidores finais).
O Marketing de relacionamento é identificado como o pós-marketing e é definido
como: o processo de proporcionar satisfação continua e reforço aos indivíduos ou
organizações que são clientes atuais ou que já foram clientes. Os clientes devem ser
identificados, reconhecidos, comunicados, auditados em relação à sua satisfação. O
objetivo do pós-marketing é construir relacionamentos duradouros com todos os clientes
(Terry Vavra,1993).
Para McKenna, o Marketing de Relacionamento deve se apoiar no
conhecimento e na experiência:
"O marketing baseado no conhecimento exige da empresa uma escala de
conhecimento: da tecnologia pertinente, da concorrência, de seus clientes, das
novas fontes de tecnologia que podem alterar o ambiente competitivo e de sua
própria organização, recursos, planos e formas de fazer negócios".
"O marketing baseado na experiência enfatiza a interatividade, a conectividade
e a criatividade. Com esta abordagem, as empresas dedicam-se aos seus clientes,
monitoram constantemente seus concorrentes e desenvolvem um sistema de
análise de feedback que transforma essa informação sobre o mercado e a
concorrência em uma nova e importante informação sobre o produto“.
Tipos de consumidores
Transacionais – interessados nos melhores preços, independentemente
da marca. Procuram as melhores ofertas.
Relacionais – busca confiança, personalização nos serviços e
atendimento diferenciado. São mais fiéis e representam a maior fonte de
rentabilidade da empresa.
Quanto vale cada Consumidor?
Cada cliente tem um valor para a marca. Indivíduos com as mesmas
necessidades proporcionam resultados financeiros completamente distintos
para a marca. É fundamental mapear os consumidores mais valiosos e criar
para eles ofertas e atendimento diferenciados. Diferentes fluxos de caixa
resultantes de cada perfil de consumo.
Estratégias de relacionamento para conquistar e manter
clientes
Existem tipicamente quatro estágios no relacionamento dos consumidores com
a marca: conscientização, consideração, conversão e pós-venda.
Representam o grau de proximidade que o consumidor tem com a marca.
O objetivo da ação de marketing é conscientizar o indivíduo de que a empresa
pode ser sua parceira nessa troca, porém, sem desenvolver nenhuma interação
efetiva. Estabelecer a percepção adequada para o desenvolvimento de
comunicações futuras. Deve-se construir na mente desse público uma impressão
favorável de confiabilidade e qualidade do produto e da própria empresa.
A etapa de consideração avança em termos qualitativos o passo da
conscientização, estabelecendo o primeiro contato entre as partes. A
possibilidade da primeira compra deve ser mobilizada por meio de um
investimento inicial da empresa no relacionamento com os novos interessados.
Deve-se comunicar de maneira mais personalizada, em geral apresentando
com mais detalhes as informações da marca e as características dos produtos
e serviços a serem vendidos.
Do estágio de conscientização ao de conversão, o tamanho da base
original diminui pelo processo de refinamento dos indivíduos que realmente
têm interesse na troca de valor com a marca. O marketing de relacionamento
utiliza o programa de PRM (prospecting relationship marketing) para
desenvolver esses três primeiros estágios iniciais e garantir um processo
sistêmico e estruturado de aquisição de novos consumidores.
O estágio mais avançado, de pós-venda, corresponde ao
relacionamento com a base de consumidores existentes. Por um lado, manter
os consumidores satisfeitos com a marca exige uma série de cuidados e, por
outro, apresenta uma série de oportunidades.
O objetivo dos programas de marketing de relacionamento é levar de
maneira direta o consumidor para os estágios mais avançados de
relacionamento.
Para o público desconhecido, o objetivo é despertar a conscientização da
marca; para aqueles que conhecem a empresa, a meta é levá-los inicialmente
ao estágio de consideração e, em seguida, à conversão, tornando-os
clientes; no estágio de pós-venda, o grande desafio é manter o consumidor o
maior tempo possível praticando o seu maior potencial de compra.
Obviamente, alguns consumidores não passam por todos os estágios.
Alguns pulam de imediato da etapa de conscientização para a de pós-venda;
outros não chegam sequer a atingir a fase de consideração.
O programa de fidelização tem o objetivo de estender pelo maior tempo possível o
relacionamento vivo entre a empresa e os seus clientes. Para isso é importante
segmentá-los por ordem de importância. Os que gastaram mais, os que recentemente
adquiriram a mercadoria ou os que compraram com maior freqüência.
No caso especial da identificação de um grupo de consumidores com alta
probabilidade de abandonar a marca, existem programas de retenção, cujo objetivo é
justamente reverter essa tendência. Identificar a tempo os consumidores que estão
nesse estágio e reverter a situação imediatamente.
Para o caso de consumidores que já abandonaram a marca, utilizam-se programas
de recuperação. É preciso identificar as razões do abandono. As oportunidades no
estágio de pós-venda são imensas. Os consumidores satisfeitos confiam na empresa
para repetir a compra dos produtos e serviços que acabaram e precisam ser repostos,
mas também para adquirir as novas versões e soluções complementares.
Programas de Marketing de Relacionamento:
Member-get-member (consumidor indica consumidor) - explora o laço existente entre
as pessoas como canal para a comunicação direcionada das suas mensagens. Ele vai ser
o veículo que permitirá à comunicação de marketing atingir a base de prospects desejada.
Programa de fidelização - tem o objetivo de manter os consumidores satisfeitos,
eliminando a consideração da alternativa do concorrente. Ela também pode explorar o
aspecto de recompensa para os consumidores mais fiéis à marca.
Customização - Corresponde à capacidade de comunicar-se com o consumidor de
maneira individualizada.
Conveniência - significa tornar o relacionamento da base de consumidores com a
empresa mais fácil, identificando em cada ponto de contato quem é o indivíduo, o seu
histórico, e proporcionando recursos otimizados para ele interagir com a marca. Internet,
PDV e Centrais Telefônicas.
Percepção da Marca - quanto mais satisfatória for a imagem que o consumidor tiver
da empresa, maiores chances de mantê-lo fiel. O marketing de relacionamento busca
garantir parte dessa percepção por meio de uma comunicação sistemática com sua base,
influindo positivamente no histórico de relacionamento.
Criação de Comunidades - Nas comunidades ou clubes de fidelização, o indivíduo
impactado redireciona a mensagem para outras pessoas da sua cadeia de
relacionamento e promovem um alto grau de participação e comprometimento entre os
seus envolvidos. Listas de email, Salas de chat, Eventos off-line.
Venda cruzada (cross-selling) e up grade - corresponde ao processo de vender
produtos ou serviços em uma categoria diferente, mas relacionada a uma mercadoria já
adquirida. O up grade corresponde à venda de uma versão mais atualizada de uma
categoria de produto que já foi adquirida. Email marketing, Mala-direta e telemarketing.
Retenção e Recuperação - Têm o objetivo de sistematicamente identificar quais as
principais causas de insatisfação e evitar que alguns grupos ou segmento se afetem
Marketing de Relacionamento em Ação
A Rapp Colins Brasil desenvolveu uma metodologia, chamada Insight CRM, para
estruturar o processo de desenvolvimento dos programas de relacionamento.
O objetivo principal é garantir que o profissional de marketing crie e implemente as
suas ações de maneira mais consistente, desde a especificação dos seus objetivos até a
análise dos resultados. Essa metodologia é composta por quatro fases:
Análise Estratégica - o primeiro passo deve ser analítico, estabelecendo os alicerces
para as fases de implementação. Nessa etapa, busca-se identificar claramente o objetivo
principal das ações de marketing. É necessário responder a quatro perguntas básicas:
1) Qual o perfil do público-alvo ?
Inicialmente deve-se mapear toda a base existente para descobrir em qual fase se
encontra cada indivíduo. Selecionar o público-alvo para as campanhas, nesse caso,
corresponde a escolher o grupo de pessoas que pertencem ao mesmo estágio de
relacionamento com a marca.
2) Qual a oferta e quais são os canais ?
Uma vez identificada a audiência, o passo seguinte é definir as ações de
marketing a serem implementadas para os segmentos selecionados, bem como
definir os canais mais apropriados. Para cada uma das ações, deve-se selecionar o
melhor canal. Isso significa mapear todas as possibilidades de contato e selecionar
aquelas com maiores probabilidades de resposta em comparação com os
investimentos necessários.
3) Qual o retorno financeiro ?
Todas as campanhas de marketing de relacionamento têm custos para sua
implantação, incluindo a criação e a produção das peças de comunicação, a
disponibilização dos canais de contato e a alocação de horas dos profissionais
envolvidos. Todas as ações de marketing de relacionamento devem ser medidas.
Várias métricas podem ser utilizadas para a análise do retorno esperado,
dependendo dos objetivos traçados para a campanha.
4) Qual é a infra-estrutura ?
A complexidade da implantação de ações de marketing de relacionamento
demanda a utilização de processos contínuos e sistêmicos que produzam, dentro dos
cronogramas e orçamentos definidos, soluções que atendam às necessidades dos seus
usuários finais. Ela possui quatro componentes principais:
a) Banco de Dados - para atender ao objetivo de suporte para os programas de
marketing de relacionamento, os bancos de dados devem ter a capacidade de garantir
a leitura correta das informações do público-alvo e o armazenamento do histórico das
campanhas desenvolvidas. Elas devem gerar resultado de cada ação de comunicação
efetuada e o comportamento de resposta individual de cada membro da audiência.
b) Gerenciador de Relacionamento - trata-se de um software que automatiza
grande parte dos processos envolvidos, liberando os recursos humanos das tarefas
mais operacionais. O gerenciador de relacionamento armazena todo o histórico das
ações desenvolvidas, centraliza o processo de desenvolvimento e agrega a visão dos
consumidores em um único ponto de controle.
c) Fulfillment - a produção das peças de comunicação, o mapeamento do
público-alvo e a alocação de horas dos profissionais envolvidos nos programas de
relacionamento têm resultados limitados se a entrega do material criado para o
consumidor final não for efetuada com qualidade e dentro do prazo. Controle de
estoque (quantidades e estado de conservação), Endereçamento (informações
devidamente atualizadas e preenchidas), Manuseio do material (carimba os dados do
destinatário e direciona para o transporte) e Entrega (erro de endereçamento,
devolução da peça).
d) Canais de Resposta - os canais de resposta devem ser planejados com as
dimensões necessárias para comportar a demanda estimada de interação com a
base. Telemarketing (SACs e Talk free - 0800). É por meio do canal de resposta que a
empresa aprimora o conhecimento comportamental do seu público-alvo. Assim, ela
pode refinar as partes do programa que necessitem de ajustes, com o objetivo de
estreitar ainda mais o relacionamento com sua base.
Planejamento - Essa etapa envolve o desenvolvimento detalhado do plano de
comunicações para cada segmento da base. Esse plano é composto de ações
ordenadas de marketing com o objetivo de migrar indivíduos para estágios sempre
superiores de relacionamento com a marca. O fluxo de ações deve ser
minuciosamente desenhado, representando todas as possíveis alternativas de
resposta por parte do público-alvo, considerando os diferentes canais on-line e off-
line. O programa deve ser planejado utilizando como referência o período de tempo
necessário para que o resultado final esteja alinhado com a análise financeira
desenvolvida e com as expectativas da empresa. O resultado final das duas
primeiras etapas é a materialização de dois documentos:
a) DDF (documento de design funcional) - descreve minuciosamente as ações a
serem desenvolvidas para os respectivos segmentos.
b) DDT (documento de design técnico) - descrição pormenorizada da infra-
estrutura necessária, incluindo os componentes da tecnologia e de processos.
Implementação - A partir das especificações desses dois documentos,
entram em ação as equipes envolvidas no desenvolvimento das peças de
comunicação e da infra-estrutura de suporte do programa. A fase de
implementação é gerida por um grupo multidisciplinar, formado por
profissionais de várias áreas, com a missão de materializar o programa de
relacionamento definido nas fases de análise e planejamento. É importante
que esse grupo esteja totalmente integrado.
Controle - a fase final de um programa de relacionamento engloba o
acompanhamento do resultado das ações para a comparação com as
métricas estimadas na fase de análise. Para analisar o resultado das ações,
é preciso mensurar as respostas do público-alvo em todos os pontos de
contato com a marca. Tal medição deve ser feita de maneira individualizada,
acompanhando isoladamente cada pessoa impactada pela comunicação.
Para isso, a infra-estrutura de controle deve permitir a gravação dos dados
comportamentais da base em sistemas informatizados, disponibilizados em
todos os canais existentes. O profissional de marketing pode estudar em
tempo real o padrão de resposta das campanhas desenvolvidas, sem ter de
esperar para tomar as atitudes necessárias.
CRM - Customer Relationship Management
Um modelo de programa de CRM – Customer Relationship Management
Os programas de CRM surgem no final dos anos 90 como uma ferramenta baseada
na revolução da tecnologia da informação (TI) para se administrar a relação com o
consumidor final.
Dois elementos foram essenciais no desenvolvimento de programas de CRM. Foram
eles: a necessidade de se entender melhor o comportamento do cliente e o grande
interesse de gestores em identificar e focar ações aos clientes que realmente permitem
a empresa obter a rentabilidade de longo prazo.
Hoje, a preocupação está focada naqueles clientes mais valiosos, ou seja, aqueles
que as empresas não podem se dar ao luxo de perdê-los. Os trabalhos de
relacionamento com clientes então mudou de aquisição de clientes para a retenção
deles.
O Modelo de programa de CRM deve seguir 5 passos
elementares:
1. Banco de dados:
Qual o conteúdo do banco de dados? Os Gestores devem estar atentos
para limitar a coleta de informações que são verdadeiramente valiosas.
As sugestões são de categorizar a informação a ser coletada, tais como:
Transação (ex. pontualidade, potencial, prazo médio de compra):
Contato (ex. cadastro para fins de análise de crédito, email, nomes esposa e
filhos, datas de aniversário),
Informação descritiva (ex. cultura, outros fornecedores, nível de tecnologia),
Resposta ao programa (escala de satisfação).
Como gerenciar este banco de dados?
Deve-se designar um responsável (indivíduo ou departamento) pelo
programa.
Construção de uma plataforma de cadastro. A plataforma deve se
adequar ao tamanho das exigências do programa. Softwares como
Microsoft Access ou Excel servem muito bem para empresas com um nível
de complexidade baixo (ex. pequeno número de clientes e pequena força
de vendas).
Os gestores devem dimensionar adequadamente as necessidades do
sistema.
2. Definição e seleção de clientes alvo:
Os gestores têm que definir os segmentos ao qual se pretende atuar e
selecionar aqueles que farão parte do programa de CRM. Quais são os clientes
mais valiosos?
Clientes valiosos - aqueles clientes que a empresa não pode se dar o luxo de
perdê-los.
Clientes que possuem certo potencial de crescimento - estes são clientes que
tem potencial de se tornarem clientes valiosos, mas que no momento fazem grande
parte dos negócios com nossos concorrentes.
Clientes duvidosos - Estes clientes ainda precisam mostrar que um dia
chegarão a se tornar valiosos.
Clientes que são “apenas clientes” - aqueles que não valem o investimento.
Estes clientes normalmente são orientados por fatores isolados (ex. Preço).
3. Estratégia de atuação:
Definir um plano de desenvolvimento do relacionamento com o cliente.
Pode-se criar um cartão de fidelização, semelhante aos das companhias
aéreas.
A cada milha percorrida você adquire pontos que o colocam em um ranking e
lhe permite como usuário da companhia obter certos benefícios (Ex: Passagens
gratuitas como utilização de salas VIPs em aeroportos ou descontos em estadias
em hotéis).
4. Lançamento e Promoção do Programa:
O lançamento e a divulgação do programa de CRM são essenciais para que as
pessoas e empresas envolvidas se comprometam com os ganhos do programa.
5. Monitoramento:
Para garantir que o programa funcione adequadamente os gestores devem
estabelecer mecanismos de avaliação e controle (Ex: Pesquisas de satisfação para
saber se os clientes estão recebendo o que lhes foi prometido).
O sistema de tecnologia da informação (software, hardware e rede eletrônica) por
si só, não é capaz de administrar o relacionamento com clientes.
Os gestores devem estar atentos a dois pontos importantes na implementantação
de um sistema de TI:
 Definir uma estratégia para o cliente (ex. plano de atração e retenção do cliente); e
 Efetuar as mudanças necessárias na organização (ex. definição de políticas, linhas
de comando e processos). Deve-se lembrar por trás de organizações existem pessoas,
processos e clientes.
Caso 1: Nike USA
Marketing 1 a 1 e produção 1 a 1
Agência: Rapp Digital Network - Criticai Mass Canada
Histórico - Companhia líder na área de roupas esportivas, a Nike tem tradição
em serviços 1 a 1. Nos primeiros anos da empresa, Bill Bowerman e seu time
viajavam pelos Estados Unidos em ôni-bus, entregando soluções de calçados
esportivos diretamente aos atletas. A Nike pretendia recuperar a tradição de
personalização de produtos.
Desafio - Desenvolver uma experiência diferenciada ao público adolescente e
de jovens adultos, para os quais é fundamental a expressão individualizada.
Esta deve permitir ao público-alvo interagir no processo de criação do produto,
controlando os parâmetros que definem a customização mais apropriada para
cada estilo. Os indivíduos podem também interferir nas futuras ofertas, par-
ticipando diretamente na fabricação de novas soluções.
Solução - A Nike desenvolveu e implantou o Nike ID uma iniciativa de
comércio eletrônico que coloca a personalização em destaque. A peça-chave é
o ID Configurator, que permite ao internauta customizar o seu ténis Nike,
escolhendo entre centenas de possíveis combinações de cores e adicionando o
seu nome à parte posterior do calçado. Os produtos mudam em tempo real, a
partir de cada decisão nova de design. Outra funcionalidade, o Fit Consultant,
amplia ainda mais o comprometimento com a personalização, recomendando o
tamanho apropriado com base nas especificações do usuário.
Resultados - Em grande parte devido ao sucesso de entregar uma marca de
renome mundial diretamente ao indivíduo, o site do Nike ID recebeu o Grand
Prix do Cyber Lions de Cannes, em 2001. O resultado principal, porém, foi
superar o desafio de conscientizar o público sobre a importância da
personalização no planejamento estratégico de longo prazo da Nike.
Caso 2: Roche Costa Rica
Campanha de fidelização/retenção
Agência: Rapp Collins América Central
Histórico - Depois do lançamento do produto Xenical no mercado com
propaganda tradicional, as pesquisas mostravam um alto nível de
experimentação, porém a compra era baixa. As pesquisas destacavam também
que não havia um uso correto do produto, o que agia contra a marca e tornava a
solução não competitiva contra métodos mais baratos. Por outro lado, ainda não
havia nem adesão nem recomendação por parte dos médicos.
Desafio - Posicionar claramente o produto como um novo método para perder
peso, e não como mais uma droga para emagrecer. Para defender esse
posicionamento junto à percepção do consumidor, oferecer aos usuários de
Xenical um programa de relacionamento educativo completo em conteúdo, com
canais de fácil acesso. Tudo isso com o envolvimento dos médicos da
especialidade pertinente.
Solução - Campanha integrada de comunicação, com estratégia de rela-
cionamento baseada em ações de propaganda de resposta, mala-direta,
telemarketing e internet voltadas tanto para consumidores como para
médicos de especialidades correlatas. Assim, a campanha posiciona o
Xenical como um novo método de emagrecimento, focado mais nos
benefícios estéticos resultantes. Fidelização do público por meio da
utilização de um programa educativo, com acompanhamento médico, de
fácil acesso ao usuário:
•Suporte para conselhos de dieta.
•Aconselhamento psicológico.
•Encorajamento contínuo.
•Conselhos profissionais médicos.
Resultados - Um grande contingente de consumidores respondeu e
aderiu ao programa. Esses clientes, comparados aos que não
participavam do programa, tiveram suas compras e período de consumo
multiplicados por até quatro vezes. Houve uma reação muito positiva em
volume de vendas. Por reter clientes por mais tempo, diminuiu-se a
dependência da mídia. Mais ainda, os consumidores participantes tendem
a ser fortes agentes multiplicadores na divulgação boca a boca. Graças
aos bons resultados atingidos com o Xenical, eles passam uma boa
recomendação para sua comunidade pessoal e profissional.
Caso 3: Hitachi Brasil
Prospecting relationship marketing (PRM)
Agência: Rapp Collins, Rapp Digital e Rapp Data
Histórico - A Hitachi Data Systems (HDS) é líder em soluções de
armazenamento de dados para as maiores empresas mundiais. E possui
44% de participação no mercado de produto final de armazenamento.
Com o objetivo de atender ao mercado brasileiro, a HDS lançou uma
nova solução, conhecida como SAN, para armazenar e ampliar os dados
corporativos com segurança.
Desafio - Gerar demanda para a solução SAN, em um mercado
altamente competitivo, aumentando as vendas a curto prazo e
construindo uma base de prospects qualificados a médio prazo.
Solução - Partindo de listas de contatos da empresa e do mercado,
inicialmente foi desenvolvido um trabalho de pré-qualificação por meio de
telemarketing, com o objetivo de "higienizar" os dados disponíveis. Em
seguida, enviou-se para a base uma mala-direta com informações sobre
a solução SAN. Através da técnica de call-to-action, os interessados eram
direcionados a um hotsite, cujo objetivo era captar o seu grau de
qualificação. Por meio de um formulário de cadastramento, o prospect era
segmentado como Quente A/B, Morno A/B, Frio A/B e Frio C. O primeiro
grupo correspondia àqueles que tinham interesse em um contato
imediato da HDS e que possuíam alto potencial para comprar a solução.
O segundo grupo diferenciava-se do primeiro no que diz respeito ao
tempo de contato desejado, que, nesse caso, era de três meses.
O terceiro grupo pretendia ser contatado em apenas seis meses. O quarto
grupo era composto daqueles com baixo potencial de compra e que
desejavam ser contatados em longo prazo.
Para cada um dos segmentos, foram desenvolvidas estratégias de contato
distintas. Enquanto o primeiro grupo recebia a visita agendada de um
representante de vendas, os demais eram alimentados por comunicações on-
line e off-line, mantendo vivo o relacionamento por meio de convites para
eventos e cafés da manhã, com apresentações detalhadas da oferta.
Para todas as situações, o histórico de contato era arquivado em uma
ferramenta on-line que gerenciava a evolução do interesse da base na
compra da solução SAN. Nenhum potencial interessado era descartado da
base.
Resultados - O retorno de cadastrados no programa foi de 19,6%.
Desse total, 2% corresponderam ao segmento Quente A/B, 4% ao Morno
A/B, 7% ao Frio A/B e o restante ao grupo Frio C. Em um programa
convencional de geração de demanda, todos os segmentos citados
seriam descartados, com exceção do grupo Quente A/B. Utilizando-se
estratégias de PRM, conforme foi implantado neste caso, não se
descartam os potenciais interessados. Garante-se o gerenciamento do
ciclo de relacionamento do prospect com a marca e mantém-se o
restante dos grupos com o objetivo final de gerar a visita de um
representante de vendas da HDS.

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  • 2. Marketing de Transação X Marketing de Relacionamento Criar e manter um relacionamento duradouro com o cliente. É a tarefa mais importante para os gestores de marketing, nas organizações de serviços. A principal atividade no marketing de transação é a formulação do marketing mix. Trata-se basicamente de oferecer o produto adequado, a preço razoável, em locais de fácil aquisição e incentivar o cliente a comprá-lo. Não há preocupação com a continuidade das compras? O Marketing de Relacionamento enfatiza principalmente a necessidade de um relacionamento a longo prazo com o mercado, em detrimento das práticas de transações com objetivos de curto prazo, buscando a fidelização dos clientes.
  • 3. O Conceito de Marketing de Relacionamento A terminologia Marketing de Relacionamento surgiu com Berry, na literatura de marketing de serviços, em 1983. “Solidificar relacionamentos, transformar clientes indiferentes em leais e servi-los é que deveria ser considerado marketing” (Berry:1995). Marketing de Relacionamento - "um processo onde a firma constrói alianças de longo prazo tanto com clientes atuais e em perspectiva, de forma que comprador e vendedor trabalham em direção de um conjunto comum de objetivos específicos". Para que estes objetivos sejam alcançados, deve-se: Compreender as necessidades dos clientes; Tratar os clientes como parceiros; Assegurar que os empregados satisfaçam as necessidades dos consumidores; e Prover os consumidores com a melhor qualidade possível às necessidades individuais (Evans e Laskin (1994).
  • 4. O Marketing de Relacionamento deve considerar todos os relacionamentos que possam influenciar na satisfação dos clientes, tais como: • relacionamentos com fornecedores (fornecedores de bens e serviços); • relacionamentos laterais (concorrência, organizações não lucrativas, governo); • relacionamentos internos (unidades de negócios, áreas funcionais, empregados); • relacionamentos com compradores (intermediários e consumidores finais). O Marketing de relacionamento é identificado como o pós-marketing e é definido como: o processo de proporcionar satisfação continua e reforço aos indivíduos ou organizações que são clientes atuais ou que já foram clientes. Os clientes devem ser identificados, reconhecidos, comunicados, auditados em relação à sua satisfação. O objetivo do pós-marketing é construir relacionamentos duradouros com todos os clientes (Terry Vavra,1993).
  • 5. Para McKenna, o Marketing de Relacionamento deve se apoiar no conhecimento e na experiência: "O marketing baseado no conhecimento exige da empresa uma escala de conhecimento: da tecnologia pertinente, da concorrência, de seus clientes, das novas fontes de tecnologia que podem alterar o ambiente competitivo e de sua própria organização, recursos, planos e formas de fazer negócios". "O marketing baseado na experiência enfatiza a interatividade, a conectividade e a criatividade. Com esta abordagem, as empresas dedicam-se aos seus clientes, monitoram constantemente seus concorrentes e desenvolvem um sistema de análise de feedback que transforma essa informação sobre o mercado e a concorrência em uma nova e importante informação sobre o produto“.
  • 6. Tipos de consumidores Transacionais – interessados nos melhores preços, independentemente da marca. Procuram as melhores ofertas. Relacionais – busca confiança, personalização nos serviços e atendimento diferenciado. São mais fiéis e representam a maior fonte de rentabilidade da empresa. Quanto vale cada Consumidor? Cada cliente tem um valor para a marca. Indivíduos com as mesmas necessidades proporcionam resultados financeiros completamente distintos para a marca. É fundamental mapear os consumidores mais valiosos e criar para eles ofertas e atendimento diferenciados. Diferentes fluxos de caixa resultantes de cada perfil de consumo.
  • 7. Estratégias de relacionamento para conquistar e manter clientes Existem tipicamente quatro estágios no relacionamento dos consumidores com a marca: conscientização, consideração, conversão e pós-venda. Representam o grau de proximidade que o consumidor tem com a marca. O objetivo da ação de marketing é conscientizar o indivíduo de que a empresa pode ser sua parceira nessa troca, porém, sem desenvolver nenhuma interação efetiva. Estabelecer a percepção adequada para o desenvolvimento de comunicações futuras. Deve-se construir na mente desse público uma impressão favorável de confiabilidade e qualidade do produto e da própria empresa.
  • 8. A etapa de consideração avança em termos qualitativos o passo da conscientização, estabelecendo o primeiro contato entre as partes. A possibilidade da primeira compra deve ser mobilizada por meio de um investimento inicial da empresa no relacionamento com os novos interessados. Deve-se comunicar de maneira mais personalizada, em geral apresentando com mais detalhes as informações da marca e as características dos produtos e serviços a serem vendidos. Do estágio de conscientização ao de conversão, o tamanho da base original diminui pelo processo de refinamento dos indivíduos que realmente têm interesse na troca de valor com a marca. O marketing de relacionamento utiliza o programa de PRM (prospecting relationship marketing) para desenvolver esses três primeiros estágios iniciais e garantir um processo sistêmico e estruturado de aquisição de novos consumidores.
  • 9. O estágio mais avançado, de pós-venda, corresponde ao relacionamento com a base de consumidores existentes. Por um lado, manter os consumidores satisfeitos com a marca exige uma série de cuidados e, por outro, apresenta uma série de oportunidades.
  • 10. O objetivo dos programas de marketing de relacionamento é levar de maneira direta o consumidor para os estágios mais avançados de relacionamento. Para o público desconhecido, o objetivo é despertar a conscientização da marca; para aqueles que conhecem a empresa, a meta é levá-los inicialmente ao estágio de consideração e, em seguida, à conversão, tornando-os clientes; no estágio de pós-venda, o grande desafio é manter o consumidor o maior tempo possível praticando o seu maior potencial de compra. Obviamente, alguns consumidores não passam por todos os estágios. Alguns pulam de imediato da etapa de conscientização para a de pós-venda; outros não chegam sequer a atingir a fase de consideração.
  • 11. O programa de fidelização tem o objetivo de estender pelo maior tempo possível o relacionamento vivo entre a empresa e os seus clientes. Para isso é importante segmentá-los por ordem de importância. Os que gastaram mais, os que recentemente adquiriram a mercadoria ou os que compraram com maior freqüência. No caso especial da identificação de um grupo de consumidores com alta probabilidade de abandonar a marca, existem programas de retenção, cujo objetivo é justamente reverter essa tendência. Identificar a tempo os consumidores que estão nesse estágio e reverter a situação imediatamente. Para o caso de consumidores que já abandonaram a marca, utilizam-se programas de recuperação. É preciso identificar as razões do abandono. As oportunidades no estágio de pós-venda são imensas. Os consumidores satisfeitos confiam na empresa para repetir a compra dos produtos e serviços que acabaram e precisam ser repostos, mas também para adquirir as novas versões e soluções complementares.
  • 12. Programas de Marketing de Relacionamento: Member-get-member (consumidor indica consumidor) - explora o laço existente entre as pessoas como canal para a comunicação direcionada das suas mensagens. Ele vai ser o veículo que permitirá à comunicação de marketing atingir a base de prospects desejada. Programa de fidelização - tem o objetivo de manter os consumidores satisfeitos, eliminando a consideração da alternativa do concorrente. Ela também pode explorar o aspecto de recompensa para os consumidores mais fiéis à marca. Customização - Corresponde à capacidade de comunicar-se com o consumidor de maneira individualizada. Conveniência - significa tornar o relacionamento da base de consumidores com a empresa mais fácil, identificando em cada ponto de contato quem é o indivíduo, o seu histórico, e proporcionando recursos otimizados para ele interagir com a marca. Internet, PDV e Centrais Telefônicas.
  • 13. Percepção da Marca - quanto mais satisfatória for a imagem que o consumidor tiver da empresa, maiores chances de mantê-lo fiel. O marketing de relacionamento busca garantir parte dessa percepção por meio de uma comunicação sistemática com sua base, influindo positivamente no histórico de relacionamento. Criação de Comunidades - Nas comunidades ou clubes de fidelização, o indivíduo impactado redireciona a mensagem para outras pessoas da sua cadeia de relacionamento e promovem um alto grau de participação e comprometimento entre os seus envolvidos. Listas de email, Salas de chat, Eventos off-line. Venda cruzada (cross-selling) e up grade - corresponde ao processo de vender produtos ou serviços em uma categoria diferente, mas relacionada a uma mercadoria já adquirida. O up grade corresponde à venda de uma versão mais atualizada de uma categoria de produto que já foi adquirida. Email marketing, Mala-direta e telemarketing. Retenção e Recuperação - Têm o objetivo de sistematicamente identificar quais as principais causas de insatisfação e evitar que alguns grupos ou segmento se afetem
  • 14. Marketing de Relacionamento em Ação A Rapp Colins Brasil desenvolveu uma metodologia, chamada Insight CRM, para estruturar o processo de desenvolvimento dos programas de relacionamento. O objetivo principal é garantir que o profissional de marketing crie e implemente as suas ações de maneira mais consistente, desde a especificação dos seus objetivos até a análise dos resultados. Essa metodologia é composta por quatro fases: Análise Estratégica - o primeiro passo deve ser analítico, estabelecendo os alicerces para as fases de implementação. Nessa etapa, busca-se identificar claramente o objetivo principal das ações de marketing. É necessário responder a quatro perguntas básicas: 1) Qual o perfil do público-alvo ? Inicialmente deve-se mapear toda a base existente para descobrir em qual fase se encontra cada indivíduo. Selecionar o público-alvo para as campanhas, nesse caso, corresponde a escolher o grupo de pessoas que pertencem ao mesmo estágio de relacionamento com a marca.
  • 15. 2) Qual a oferta e quais são os canais ? Uma vez identificada a audiência, o passo seguinte é definir as ações de marketing a serem implementadas para os segmentos selecionados, bem como definir os canais mais apropriados. Para cada uma das ações, deve-se selecionar o melhor canal. Isso significa mapear todas as possibilidades de contato e selecionar aquelas com maiores probabilidades de resposta em comparação com os investimentos necessários. 3) Qual o retorno financeiro ? Todas as campanhas de marketing de relacionamento têm custos para sua implantação, incluindo a criação e a produção das peças de comunicação, a disponibilização dos canais de contato e a alocação de horas dos profissionais envolvidos. Todas as ações de marketing de relacionamento devem ser medidas. Várias métricas podem ser utilizadas para a análise do retorno esperado, dependendo dos objetivos traçados para a campanha.
  • 16. 4) Qual é a infra-estrutura ? A complexidade da implantação de ações de marketing de relacionamento demanda a utilização de processos contínuos e sistêmicos que produzam, dentro dos cronogramas e orçamentos definidos, soluções que atendam às necessidades dos seus usuários finais. Ela possui quatro componentes principais: a) Banco de Dados - para atender ao objetivo de suporte para os programas de marketing de relacionamento, os bancos de dados devem ter a capacidade de garantir a leitura correta das informações do público-alvo e o armazenamento do histórico das campanhas desenvolvidas. Elas devem gerar resultado de cada ação de comunicação efetuada e o comportamento de resposta individual de cada membro da audiência. b) Gerenciador de Relacionamento - trata-se de um software que automatiza grande parte dos processos envolvidos, liberando os recursos humanos das tarefas mais operacionais. O gerenciador de relacionamento armazena todo o histórico das ações desenvolvidas, centraliza o processo de desenvolvimento e agrega a visão dos consumidores em um único ponto de controle.
  • 17. c) Fulfillment - a produção das peças de comunicação, o mapeamento do público-alvo e a alocação de horas dos profissionais envolvidos nos programas de relacionamento têm resultados limitados se a entrega do material criado para o consumidor final não for efetuada com qualidade e dentro do prazo. Controle de estoque (quantidades e estado de conservação), Endereçamento (informações devidamente atualizadas e preenchidas), Manuseio do material (carimba os dados do destinatário e direciona para o transporte) e Entrega (erro de endereçamento, devolução da peça). d) Canais de Resposta - os canais de resposta devem ser planejados com as dimensões necessárias para comportar a demanda estimada de interação com a base. Telemarketing (SACs e Talk free - 0800). É por meio do canal de resposta que a empresa aprimora o conhecimento comportamental do seu público-alvo. Assim, ela pode refinar as partes do programa que necessitem de ajustes, com o objetivo de estreitar ainda mais o relacionamento com sua base.
  • 18. Planejamento - Essa etapa envolve o desenvolvimento detalhado do plano de comunicações para cada segmento da base. Esse plano é composto de ações ordenadas de marketing com o objetivo de migrar indivíduos para estágios sempre superiores de relacionamento com a marca. O fluxo de ações deve ser minuciosamente desenhado, representando todas as possíveis alternativas de resposta por parte do público-alvo, considerando os diferentes canais on-line e off- line. O programa deve ser planejado utilizando como referência o período de tempo necessário para que o resultado final esteja alinhado com a análise financeira desenvolvida e com as expectativas da empresa. O resultado final das duas primeiras etapas é a materialização de dois documentos: a) DDF (documento de design funcional) - descreve minuciosamente as ações a serem desenvolvidas para os respectivos segmentos. b) DDT (documento de design técnico) - descrição pormenorizada da infra- estrutura necessária, incluindo os componentes da tecnologia e de processos.
  • 19. Implementação - A partir das especificações desses dois documentos, entram em ação as equipes envolvidas no desenvolvimento das peças de comunicação e da infra-estrutura de suporte do programa. A fase de implementação é gerida por um grupo multidisciplinar, formado por profissionais de várias áreas, com a missão de materializar o programa de relacionamento definido nas fases de análise e planejamento. É importante que esse grupo esteja totalmente integrado.
  • 20. Controle - a fase final de um programa de relacionamento engloba o acompanhamento do resultado das ações para a comparação com as métricas estimadas na fase de análise. Para analisar o resultado das ações, é preciso mensurar as respostas do público-alvo em todos os pontos de contato com a marca. Tal medição deve ser feita de maneira individualizada, acompanhando isoladamente cada pessoa impactada pela comunicação. Para isso, a infra-estrutura de controle deve permitir a gravação dos dados comportamentais da base em sistemas informatizados, disponibilizados em todos os canais existentes. O profissional de marketing pode estudar em tempo real o padrão de resposta das campanhas desenvolvidas, sem ter de esperar para tomar as atitudes necessárias.
  • 21. CRM - Customer Relationship Management
  • 22.
  • 23. Um modelo de programa de CRM – Customer Relationship Management Os programas de CRM surgem no final dos anos 90 como uma ferramenta baseada na revolução da tecnologia da informação (TI) para se administrar a relação com o consumidor final. Dois elementos foram essenciais no desenvolvimento de programas de CRM. Foram eles: a necessidade de se entender melhor o comportamento do cliente e o grande interesse de gestores em identificar e focar ações aos clientes que realmente permitem a empresa obter a rentabilidade de longo prazo. Hoje, a preocupação está focada naqueles clientes mais valiosos, ou seja, aqueles que as empresas não podem se dar ao luxo de perdê-los. Os trabalhos de relacionamento com clientes então mudou de aquisição de clientes para a retenção deles.
  • 24. O Modelo de programa de CRM deve seguir 5 passos elementares: 1. Banco de dados: Qual o conteúdo do banco de dados? Os Gestores devem estar atentos para limitar a coleta de informações que são verdadeiramente valiosas. As sugestões são de categorizar a informação a ser coletada, tais como: Transação (ex. pontualidade, potencial, prazo médio de compra): Contato (ex. cadastro para fins de análise de crédito, email, nomes esposa e filhos, datas de aniversário), Informação descritiva (ex. cultura, outros fornecedores, nível de tecnologia), Resposta ao programa (escala de satisfação).
  • 25. Como gerenciar este banco de dados? Deve-se designar um responsável (indivíduo ou departamento) pelo programa. Construção de uma plataforma de cadastro. A plataforma deve se adequar ao tamanho das exigências do programa. Softwares como Microsoft Access ou Excel servem muito bem para empresas com um nível de complexidade baixo (ex. pequeno número de clientes e pequena força de vendas). Os gestores devem dimensionar adequadamente as necessidades do sistema.
  • 26. 2. Definição e seleção de clientes alvo: Os gestores têm que definir os segmentos ao qual se pretende atuar e selecionar aqueles que farão parte do programa de CRM. Quais são os clientes mais valiosos? Clientes valiosos - aqueles clientes que a empresa não pode se dar o luxo de perdê-los. Clientes que possuem certo potencial de crescimento - estes são clientes que tem potencial de se tornarem clientes valiosos, mas que no momento fazem grande parte dos negócios com nossos concorrentes. Clientes duvidosos - Estes clientes ainda precisam mostrar que um dia chegarão a se tornar valiosos. Clientes que são “apenas clientes” - aqueles que não valem o investimento. Estes clientes normalmente são orientados por fatores isolados (ex. Preço).
  • 27. 3. Estratégia de atuação: Definir um plano de desenvolvimento do relacionamento com o cliente. Pode-se criar um cartão de fidelização, semelhante aos das companhias aéreas. A cada milha percorrida você adquire pontos que o colocam em um ranking e lhe permite como usuário da companhia obter certos benefícios (Ex: Passagens gratuitas como utilização de salas VIPs em aeroportos ou descontos em estadias em hotéis). 4. Lançamento e Promoção do Programa: O lançamento e a divulgação do programa de CRM são essenciais para que as pessoas e empresas envolvidas se comprometam com os ganhos do programa.
  • 28. 5. Monitoramento: Para garantir que o programa funcione adequadamente os gestores devem estabelecer mecanismos de avaliação e controle (Ex: Pesquisas de satisfação para saber se os clientes estão recebendo o que lhes foi prometido). O sistema de tecnologia da informação (software, hardware e rede eletrônica) por si só, não é capaz de administrar o relacionamento com clientes. Os gestores devem estar atentos a dois pontos importantes na implementantação de um sistema de TI:  Definir uma estratégia para o cliente (ex. plano de atração e retenção do cliente); e  Efetuar as mudanças necessárias na organização (ex. definição de políticas, linhas de comando e processos). Deve-se lembrar por trás de organizações existem pessoas, processos e clientes.
  • 29. Caso 1: Nike USA Marketing 1 a 1 e produção 1 a 1 Agência: Rapp Digital Network - Criticai Mass Canada Histórico - Companhia líder na área de roupas esportivas, a Nike tem tradição em serviços 1 a 1. Nos primeiros anos da empresa, Bill Bowerman e seu time viajavam pelos Estados Unidos em ôni-bus, entregando soluções de calçados esportivos diretamente aos atletas. A Nike pretendia recuperar a tradição de personalização de produtos. Desafio - Desenvolver uma experiência diferenciada ao público adolescente e de jovens adultos, para os quais é fundamental a expressão individualizada. Esta deve permitir ao público-alvo interagir no processo de criação do produto, controlando os parâmetros que definem a customização mais apropriada para cada estilo. Os indivíduos podem também interferir nas futuras ofertas, par- ticipando diretamente na fabricação de novas soluções.
  • 30. Solução - A Nike desenvolveu e implantou o Nike ID uma iniciativa de comércio eletrônico que coloca a personalização em destaque. A peça-chave é o ID Configurator, que permite ao internauta customizar o seu ténis Nike, escolhendo entre centenas de possíveis combinações de cores e adicionando o seu nome à parte posterior do calçado. Os produtos mudam em tempo real, a partir de cada decisão nova de design. Outra funcionalidade, o Fit Consultant, amplia ainda mais o comprometimento com a personalização, recomendando o tamanho apropriado com base nas especificações do usuário. Resultados - Em grande parte devido ao sucesso de entregar uma marca de renome mundial diretamente ao indivíduo, o site do Nike ID recebeu o Grand Prix do Cyber Lions de Cannes, em 2001. O resultado principal, porém, foi superar o desafio de conscientizar o público sobre a importância da personalização no planejamento estratégico de longo prazo da Nike.
  • 31. Caso 2: Roche Costa Rica Campanha de fidelização/retenção Agência: Rapp Collins América Central Histórico - Depois do lançamento do produto Xenical no mercado com propaganda tradicional, as pesquisas mostravam um alto nível de experimentação, porém a compra era baixa. As pesquisas destacavam também que não havia um uso correto do produto, o que agia contra a marca e tornava a solução não competitiva contra métodos mais baratos. Por outro lado, ainda não havia nem adesão nem recomendação por parte dos médicos. Desafio - Posicionar claramente o produto como um novo método para perder peso, e não como mais uma droga para emagrecer. Para defender esse posicionamento junto à percepção do consumidor, oferecer aos usuários de Xenical um programa de relacionamento educativo completo em conteúdo, com canais de fácil acesso. Tudo isso com o envolvimento dos médicos da especialidade pertinente.
  • 32. Solução - Campanha integrada de comunicação, com estratégia de rela- cionamento baseada em ações de propaganda de resposta, mala-direta, telemarketing e internet voltadas tanto para consumidores como para médicos de especialidades correlatas. Assim, a campanha posiciona o Xenical como um novo método de emagrecimento, focado mais nos benefícios estéticos resultantes. Fidelização do público por meio da utilização de um programa educativo, com acompanhamento médico, de fácil acesso ao usuário: •Suporte para conselhos de dieta. •Aconselhamento psicológico. •Encorajamento contínuo. •Conselhos profissionais médicos.
  • 33. Resultados - Um grande contingente de consumidores respondeu e aderiu ao programa. Esses clientes, comparados aos que não participavam do programa, tiveram suas compras e período de consumo multiplicados por até quatro vezes. Houve uma reação muito positiva em volume de vendas. Por reter clientes por mais tempo, diminuiu-se a dependência da mídia. Mais ainda, os consumidores participantes tendem a ser fortes agentes multiplicadores na divulgação boca a boca. Graças aos bons resultados atingidos com o Xenical, eles passam uma boa recomendação para sua comunidade pessoal e profissional.
  • 34. Caso 3: Hitachi Brasil Prospecting relationship marketing (PRM) Agência: Rapp Collins, Rapp Digital e Rapp Data Histórico - A Hitachi Data Systems (HDS) é líder em soluções de armazenamento de dados para as maiores empresas mundiais. E possui 44% de participação no mercado de produto final de armazenamento. Com o objetivo de atender ao mercado brasileiro, a HDS lançou uma nova solução, conhecida como SAN, para armazenar e ampliar os dados corporativos com segurança. Desafio - Gerar demanda para a solução SAN, em um mercado altamente competitivo, aumentando as vendas a curto prazo e construindo uma base de prospects qualificados a médio prazo.
  • 35. Solução - Partindo de listas de contatos da empresa e do mercado, inicialmente foi desenvolvido um trabalho de pré-qualificação por meio de telemarketing, com o objetivo de "higienizar" os dados disponíveis. Em seguida, enviou-se para a base uma mala-direta com informações sobre a solução SAN. Através da técnica de call-to-action, os interessados eram direcionados a um hotsite, cujo objetivo era captar o seu grau de qualificação. Por meio de um formulário de cadastramento, o prospect era segmentado como Quente A/B, Morno A/B, Frio A/B e Frio C. O primeiro grupo correspondia àqueles que tinham interesse em um contato imediato da HDS e que possuíam alto potencial para comprar a solução. O segundo grupo diferenciava-se do primeiro no que diz respeito ao tempo de contato desejado, que, nesse caso, era de três meses.
  • 36. O terceiro grupo pretendia ser contatado em apenas seis meses. O quarto grupo era composto daqueles com baixo potencial de compra e que desejavam ser contatados em longo prazo. Para cada um dos segmentos, foram desenvolvidas estratégias de contato distintas. Enquanto o primeiro grupo recebia a visita agendada de um representante de vendas, os demais eram alimentados por comunicações on- line e off-line, mantendo vivo o relacionamento por meio de convites para eventos e cafés da manhã, com apresentações detalhadas da oferta. Para todas as situações, o histórico de contato era arquivado em uma ferramenta on-line que gerenciava a evolução do interesse da base na compra da solução SAN. Nenhum potencial interessado era descartado da base.
  • 37. Resultados - O retorno de cadastrados no programa foi de 19,6%. Desse total, 2% corresponderam ao segmento Quente A/B, 4% ao Morno A/B, 7% ao Frio A/B e o restante ao grupo Frio C. Em um programa convencional de geração de demanda, todos os segmentos citados seriam descartados, com exceção do grupo Quente A/B. Utilizando-se estratégias de PRM, conforme foi implantado neste caso, não se descartam os potenciais interessados. Garante-se o gerenciamento do ciclo de relacionamento do prospect com a marca e mantém-se o restante dos grupos com o objetivo final de gerar a visita de um representante de vendas da HDS.