MELHORIA CONTÍNUA
                                                                   [KAI–ZEN]



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Melhoria continua é uma ideia brilhante, mas a sua
                   implementação iludiu muitos dos mais talentosos
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A MELHORIA É TRADICIONALMENTE UMA RESPONSABILIDADE DA GESTÃO




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PLAN                        1. Definir objectivamente o problema;
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APLICAÇÃO CONJUNTA DOS CICLOS PDCA e SDCA


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Para que qualquer pessoa adopte hábitos de melhoria
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IDENTIFICAR O
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PORQUÊ 5 PORQUÊS?
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GESTÃO VISUAL

           GESTÃO VISUAL
                 É um processo para apoiar o aumento da eficiência e eficácia
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Melhoria Continua
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  1. 1. MELHORIA CONTÍNUA [KAI–ZEN] JOÃO PAULO PINTO – MARÇO 2010 APRESENTAÇÃO Melhoria contínua… todos os dias, pouco-a-pouco, havemos de chegar lá. Esta é a forma correcta de estar perante a vida, é aceitar a mudança como algo permanente e fazer da insatisfação o motor dessa mudança! A mundaça nunca é fácil. As empresas que o digam – estas estão por norma conscientes dos problemas no gemba e procuram arranjar formas criativas de os resolver, discutindo ideias ou fazendo brainstorming; Contudo as soluções raramente são implementadas. Tipicamente, existe mais que um problema, aumentando a complexidade das soluções e, possivelmente, conduzindo à mentalidade de “se nós fizessemos isto ou aquilo” e depois nada se faz; Todos têm boas ideias, no entanto parece ser muito difícil implementá-las ou fazer ajustes após a implementação. JOÃO PAULO PINTO - COMUNIDADE LEAN THINKING, OUT DE 2009 2 de 40
  2. 2. Melhoria continua é uma ideia brilhante, mas a sua implementação iludiu muitos dos mais talentosos líderes e gestores. Embora a meta da melhoria contínua seja clara, a estrada a percorrer é difícil e longa, muitas vezes coberta de um cerrado nevoeiro, forçando a uma navegação à vista; Na TMC existem 4 elementos básicos que formam aquilo que é vulgarmente conhecido como o Toyota Way e permitem que a melhoria contínua aconteça; Estes elementos são o ciclo PDCA, o método de comunicação Hourensou, os 5W e a Gestão Visual; Estes elementos em conjunto permitem à melhoria contínua tornar-se uma filosofia poderosissima. JOÃO PAULO PINTO - COMUNIDADE LEAN THINKING, OUT DE 2009 3 de 40 MELHORIA CONTÍNUA CONTÍ Plan O QUÊ? Definição do problema Análise do problema RE N SOU Why? Why? PORQUÊ? Identificação das causas HOU Why? Why? Why? COMO? Que contramedidas HOU adoptar? SOU REN Do TRABALHO REN EM EQUIPA IMPLEMENTAÇÃO SOU HOU Check Why? Why? VALIDAÇÃO DE RESULTADOS SOU Why? Why? HOU REN Why? Act PARTILHA E REGISTO DAS Gestão Visual LIÇÕES APRENDIDAS UNIFORMIZAÇÃO MELHORIA CONTÍNUA JOÃO PAULO PINTO - COMUNIDADE LEAN THINKING, OUT DE 2009 4 de 40
  3. 3. A MELHORIA É TRADICIONALMENTE UMA RESPONSABILIDADE DA GESTÃO NÃO FARÁ MAIS SENTIDO CADA UM IDENTIFICAR E RESOLVER OS SEUS BURACOS? FARÁ JOÃO PAULO PINTO - COMUNIDADE LEAN THINKING, OUT DE 2009 5 de 40 >> TRABALHO EM EQUIPA << JOÃO PAULO PINTO - COMUNIDADE LEAN THINKING, OUT DE 2009 6 de 40
  4. 4. PLAN 1. Definir objectivamente o problema; 2. Definir o backgroung e o contexto para que todos possam ter uma base de entendimento comum; 3. Realizar a análise 5W para identificar as causas-raíz; 4. Realizar brainstorming de contramedidas e criar hipóteses para as testar; ACT Respeito pelas pessoas; Focalização nos processos; Orientação para os resultados; 5. Aplicar o método científico Dar tempo ao tempo; para testar as hipóteses; Humildade e bom senso. DO 6. Em vez de esperar pela solução perfeita, avançar com 12. Se as contramedidas pequenas iniciativas que forem eficazes criar um padrão que resultem em quick-wins; possa ser auditado e mantido; 7. Reunir factos/dados baseados 13. Registar as lições aprendidas e partilhe as boas práticas; na observação directa. 14. Se as contramedidas não forem eficazes, iniciar de novo o ciclo começando pelo Plan; 15. Observar a actual condição e definir novos targets rumo à situação ideial. Recomeçar o ciclo com Plan. 8. Comparar os resultados com o planeado; 9. Determinar os desvios e perceber a sua origem; CHECK 10. Procurar perceber o que correu bem e o que correu mal; 11. Enfrentar os factos; JOÃO PAULO PINTO - COMUNIDADE LEAN THINKING, OUT DE 2009 7 de 40 OS CICLOS PDCA & SDCA TRABALHO EM EQUIPA ☺ Este “calço” evita que tudo volte ao estado inicial (uniformizando: Mais qualidade SDCA) Mais serviço Melhores resultados Mais satisfação Mais inovação Melhor desempenho tempo Ciclo PDCA - a sua origem remonta aos anos 1930’s, e deve-se aos trabalhos de Walter Shewhart (1891-1967). JOÃO PAULO PINTO - COMUNIDADE LEAN THINKING, OUT DE 2009 8 de 40
  5. 5. APLICAÇÃO CONJUNTA DOS CICLOS PDCA e SDCA A S Desempenho do processo A S C D C D (ex. Qualidade) A P C D A S C D A P C D tempo JOÃO PAULO PINTO - COMUNIDADE LEAN THINKING, OUT DE 2009 9 de 40 A FORMAÇÃO DE HÁBITOS CONHECIMENTO (o que fazer, porquê fazer) HÁBITO DESEJO SABER (querer fazer) FAZER (skills, como fazer) A MELHORIA CONTÍNUA deverá ser um hábito diário JOÃO PAULO PINTO - COMUNIDADE LEAN THINKING, OUT DE 2009 10 de 40
  6. 6. Para que qualquer pessoa adopte hábitos de melhoria contínua é primeiro necessário que ela tenha o conhecimento e perceba o porquê de fazer a melhoria contínua e o que fazer nesse sentido; É também necessário que a pessoa tenha vontade de o fazer (a melhoria contínua nasce de um acto voluntário e não de uma imposição da gestão de topo); Um colaborador até poderá ter o conhecimento e dominar as práticas mas se não o quiser fazer, nada acontecerá. Finalmente, o colaborador deverá saber como fazer, isto é ter os skills para que a melhoria contínua aconteça. Nenhuma destas componentes pode estar em falta quando se pretende fazer da melhoria contínua um hábito. JOÃO PAULO PINTO - COMUNIDADE LEAN THINKING, OUT DE 2009 11 de 40 5W A IDADE DOS PORQUÊS
  7. 7. A análise 5W, usada através da filosofia de melhoria contínua, é uma ferramenta para descobrir a causa- raíz de um problema; As pessoas resolvem os problemas lidando com as questões que são imediatamente aparentes. Enquanto que isto pode resultar num quick-fix do problema, a probabilidade de recorrência do problema é enorme porque apenas os efeitos foram tratados; Resolver os problemas esmiuçando as suas verdadeiras causas é o que lideres e gestores deveriam fazer. Suponha uma comum dor de cabeça, a opção por uma “aspirina” aparece logo em primeiro lugar, mas será que estaremos a resolver a verdadeira causa da dor ou apenas a aliviar os sintomas de algo? JOÃO PAULO PINTO - COMUNIDADE LEAN THINKING, OUT DE 2009 13 de 40 APLICAÇÃO DOS 5W 1. Identificar o problema; 2. Perguntar: “porquê que aconteceu?” (identifique todas as possíveis causas); 3. Para cada uma das causas agora identificadas, pergunte de novo: “porquê que aconteceu?”; 4. Repetir cinco vezes os passos 2 e 3. No final deverá ter identificado a(s) causas- raiz; 5. Identifique a solução e as contramedidas para resolver a(s) causas-raíz. JOÃO PAULO PINTO - COMUNIDADE LEAN THINKING, OUT DE 2009 14 de 40
  8. 8. IDENTIFICAR O PROBLEMA Identificar as causas perguntando: “porquê aconteceu?” aconteceu?” Anotar as causas num não diagrama ou tabela Perguntou “porquê” 5 vezes? Para cada causa perguntar: Já sabe quais as “porquê aconteceu?” aconteceu?” causas-raíz? sim Identificar as soluções soluç para as causas-raiz causas- JOÃO PAULO PINTO - COMUNIDADE LEAN THINKING, OUT DE 2009 15 de 40 UM CASO PRÁTICO Passo O SLB organizou em 2009 o primeiro Red Devils Congress. Razão ou motivo Porquê (Why)? 1 O fornecedor atrasou-se duas horas tivemos foi um enorme atrazo no Um dos problemas que Porquê que aconteceu? serviço de catering... Porque não preparamos a tempo o Porquê que o pedido não foi preparado a 2 pedido de encomenda. tempo? Veja-se a forma como se analizou esta situação... Porque não tivemos a aprovação da Porquê que não conseguimos as 3 gestão de topo a tempo. assinaturas a tempo? Porque apenas decidimos a ementa três 4 Porquê que preparamos tão tarde? dias antes do evento. 5 Porque nos esquecemos! Porquê que nos esquecemos? Porque não temos uma checklist que nos apoie a identificar as tarefas que Causa temos de fazer a tempo a quando da raiz Com a análise 5W, o preparação de eventos desta problema resultou numa magnitude. oportunidade! A checklist está feita e será muito útil na organização do próximo Congresso (em 2010). JOÃO PAULO PINTO - COMUNIDADE LEAN THINKING, OUT DE 2009 16 de 40
  9. 9. PORQUÊ 5 PORQUÊS? Na Toyota, acredita-se que perguntando 5 vezes porquê que se alcance a resolução do problema; Na realidade, o número de vezes que interrogamos depende da dimensão do problema. Por vezes, 3 ou 4 vezes são suficientes para alcançar a causa-raiz; Para problemas mais profundos prepara-se para perguntar 7 a 8 vezes “porquê”. Se a raiz do problema é encontrada com poucos “porquê?”, isso poderá indicar que a análise não teve o detalhe necessário; Demasiados “porquês” indicam excesso de análise e perda de focalização. JOÃO PAULO PINTO - COMUNIDADE LEAN THINKING, OUT DE 2009 17 de 40 CONCLUSÃO Após identificado o problema, assegure-se que pergunta várias vezes “porquê” para conhecer as causas do problema. Pergunte 5 vezes “porquê que isto aconteceu” a cada uma das causas e identifique as causas-raiz que ajudarão a resolver o problema; Por norma existe mais que uma causa-raiz, assim sendo será necessário definir prioridades de intervenção, começando por aquelas que mais contribuem para o problema; Em todo este processo, trabalhar em equipa é fundamental; Após encontrada e implementada a solução faça o registo das lições aprendidas e partilhe as boas práticas por toda a organização. JOÃO PAULO PINTO - COMUNIDADE LEAN THINKING, OUT DE 2009 18 de 40
  10. 10. GESTÃO VISUAL GESTÃO VISUAL É um processo para apoiar o aumento da eficiência e eficácia das operações tornando as coisas visíveis, logicas e intuitivas; É tb uma forma de tornar os processos mais simples, menos dependente de sistemas informáticos e procedimentos formais; É através da visão que recebemos a maior quantidade de informação. Está provado que quando as coisas estão visíveis elas se mantém na nossa mente. Deste modo, promover a gestão visual é facilitar a comunicação e a informação necessária aos processos de tomada de decisão; Ao nível do gemba os sinais visuais podem aparecer em diferentes formas, desde: cartões kanban, caixa heijunka, sombras das ferramentas num quadro, marcas pintadas no chão ou paredes, semáforos ou LED’s, roupa/farda de diferentes cores, ou quadro andon. JOÃO PAULO PINTO - COMUNIDADE LEAN THINKING, OUT DE 2009 20 de 40

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