O que é a melhoria contínua?

1. MELHORIA CONTÍNUA
[KAI–ZEN]
JOÃO PAULO PINTO – MARÇO 2010
APRESENTAÇÃO
Melhoria contínua… todos os dias, pouco-a-pouco, havemos de
chegar lá. Esta é a forma correcta de estar perante a vida, é
aceitar a mudança como algo permanente e fazer da
insatisfação o motor dessa mudança!
A mundaça nunca é fácil. As empresas que o digam – estas
estão por norma conscientes dos problemas no gemba e
procuram arranjar formas criativas de os resolver, discutindo
ideias ou fazendo brainstorming;
Contudo as soluções raramente são implementadas.
Tipicamente, existe mais que um problema, aumentando a
complexidade das soluções e, possivelmente, conduzindo à
mentalidade de “se nós fizessemos isto ou aquilo” e depois
nada se faz;
Todos têm boas ideias, no entanto parece ser muito difícil
implementá-las ou fazer ajustes após a implementação.
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2. Melhoria continua é uma ideia brilhante, mas a sua
implementação iludiu muitos dos mais talentosos
líderes e gestores. Embora a meta da melhoria
contínua seja clara, a estrada a percorrer é difícil e
longa, muitas vezes coberta de um cerrado nevoeiro,
forçando a uma navegação à vista;
Na TMC existem 4 elementos básicos que formam
aquilo que é vulgarmente conhecido como o Toyota
Way e permitem que a melhoria contínua aconteça;
Estes elementos são o ciclo PDCA, o método de
comunicação Hourensou, os 5W e a Gestão Visual;
Estes elementos em conjunto permitem à melhoria
contínua tornar-se uma filosofia poderosissima.
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MELHORIA CONTÍNUA
CONTÍ
Plan
O QUÊ? Definição do problema
Análise do problema
RE N
SOU
Why? Why?
PORQUÊ? Identificação das causas
HOU
Why? Why?
Why?
COMO? Que contramedidas
HOU adoptar?
SOU REN
Do
TRABALHO
REN EM EQUIPA
IMPLEMENTAÇÃO
SOU
HOU
Check
Why? Why?
VALIDAÇÃO DE RESULTADOS
SOU
Why? Why?
HOU
REN
Why?
Act
PARTILHA E REGISTO DAS
Gestão Visual LIÇÕES APRENDIDAS
UNIFORMIZAÇÃO
MELHORIA CONTÍNUA
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3. A MELHORIA É TRADICIONALMENTE UMA RESPONSABILIDADE DA GESTÃO
NÃO FARÁ MAIS SENTIDO CADA UM IDENTIFICAR E RESOLVER OS SEUS BURACOS?
FARÁ
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>> TRABALHO EM EQUIPA <<
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4. PLAN 1. Definir objectivamente o problema;
2. Definir o backgroung e o contexto para que todos possam
ter uma base de entendimento comum;
3. Realizar a análise 5W para identificar as causas-raíz;
4. Realizar brainstorming de contramedidas e criar hipóteses
para as testar;
ACT
Respeito pelas pessoas;
Focalização nos processos;
Orientação para os resultados; 5. Aplicar o método científico
Dar tempo ao tempo; para testar as hipóteses;
Humildade e bom senso. DO 6. Em vez de esperar pela
solução perfeita, avançar com
12. Se as contramedidas
pequenas iniciativas que
forem eficazes criar um padrão que
resultem em quick-wins;
possa ser auditado e mantido;
7. Reunir factos/dados baseados
13. Registar as lições aprendidas e partilhe as boas práticas;
na observação directa.
14. Se as contramedidas não forem eficazes, iniciar de novo
o ciclo começando pelo Plan;
15. Observar a actual condição e definir novos targets rumo
à situação ideial. Recomeçar o ciclo com Plan. 8. Comparar os resultados com o planeado;
9. Determinar os desvios e perceber a sua
origem;
CHECK 10. Procurar perceber o que correu bem e o
que correu mal;
11. Enfrentar os factos;
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OS CICLOS PDCA & SDCA
TRABALHO
EM EQUIPA
☺
Este “calço” evita
que tudo volte ao
estado inicial
(uniformizando:
Mais qualidade
SDCA) Mais serviço
Melhores resultados
Mais satisfação
Mais inovação
Melhor desempenho
tempo
Ciclo PDCA - a sua origem remonta aos anos 1930’s, e deve-se aos
trabalhos de Walter Shewhart (1891-1967).
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5. APLICAÇÃO CONJUNTA DOS CICLOS PDCA e SDCA
A S
Desempenho do processo
A S C D
C D
(ex. Qualidade)
A P
C D
A S
C D
A P
C D
tempo
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A FORMAÇÃO DE HÁBITOS
CONHECIMENTO
(o que fazer,
porquê fazer)
HÁBITO
DESEJO
SABER (querer fazer)
FAZER
(skills, como fazer)
A MELHORIA CONTÍNUA
deverá ser um hábito diário
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6. Para que qualquer pessoa adopte hábitos de melhoria
contínua é primeiro necessário que ela tenha o
conhecimento e perceba o porquê de fazer a melhoria
contínua e o que fazer nesse sentido;
É também necessário que a pessoa tenha vontade de o
fazer (a melhoria contínua nasce de um acto voluntário
e não de uma imposição da gestão de topo);
Um colaborador até poderá ter o conhecimento e
dominar as práticas mas se não o quiser fazer, nada
acontecerá.
Finalmente, o colaborador deverá saber como fazer, isto
é ter os skills para que a melhoria contínua aconteça.
Nenhuma destas componentes pode estar em falta
quando se pretende fazer da melhoria contínua um
hábito.
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5W
A IDADE DOS PORQUÊS

7. A análise 5W, usada através da filosofia de melhoria
contínua, é uma ferramenta para descobrir a causa-
raíz de um problema;
As pessoas resolvem os problemas lidando com as
questões que são imediatamente aparentes. Enquanto
que isto pode resultar num quick-fix do problema, a
probabilidade de recorrência do problema é enorme
porque apenas os efeitos foram tratados;
Resolver os problemas esmiuçando as suas verdadeiras
causas é o que lideres e gestores deveriam fazer.
Suponha uma comum dor de cabeça, a opção por uma
“aspirina” aparece logo em primeiro lugar, mas será
que estaremos a resolver a verdadeira causa da dor ou
apenas a aliviar os sintomas de algo?
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APLICAÇÃO DOS 5W
1. Identificar o problema;
2. Perguntar: “porquê que aconteceu?”
(identifique todas as possíveis causas);
3. Para cada uma das causas agora
identificadas, pergunte de novo: “porquê
que aconteceu?”;
4. Repetir cinco vezes os passos 2 e 3.
No final deverá ter identificado a(s) causas-
raiz;
5. Identifique a solução e as contramedidas
para resolver a(s) causas-raíz.
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8. IDENTIFICAR O
PROBLEMA
Identificar as causas
perguntando:
“porquê aconteceu?”
aconteceu?”
Anotar as causas num não
diagrama ou tabela
Perguntou
“porquê” 5 vezes?
Para cada causa perguntar:
Já sabe quais as
“porquê aconteceu?”
aconteceu?” causas-raíz?
sim
Identificar as soluções
soluç
para as causas-raiz
causas-
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UM CASO PRÁTICO
Passo
O SLB organizou em 2009 o primeiro Red Devils Congress.
Razão ou motivo Porquê (Why)?
1 O fornecedor atrasou-se duas horas tivemos foi um enorme atrazo no
Um dos problemas que Porquê que aconteceu?
serviço de catering...
Porque não preparamos a tempo o Porquê que o pedido não foi preparado a
2
pedido de encomenda. tempo?
Veja-se a forma como se analizou esta situação...
Porque não tivemos a aprovação da Porquê que não conseguimos as
3
gestão de topo a tempo. assinaturas a tempo?
Porque apenas decidimos a ementa três
4 Porquê que preparamos tão tarde?
dias antes do evento.
5 Porque nos esquecemos! Porquê que nos esquecemos?
Porque não temos uma checklist que
nos apoie a identificar as tarefas que
Causa
temos de fazer a tempo a quando da
raiz Com a análise 5W, o
preparação de eventos desta
problema resultou numa
magnitude. oportunidade!
A checklist está feita e será muito útil na organização
do próximo Congresso (em 2010).
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9. PORQUÊ 5 PORQUÊS?
Na Toyota, acredita-se que perguntando 5 vezes
porquê que se alcance a resolução do problema;
Na realidade, o número de vezes que interrogamos
depende da dimensão do problema. Por vezes, 3 ou
4 vezes são suficientes para alcançar a causa-raiz;
Para problemas mais profundos prepara-se para
perguntar 7 a 8 vezes “porquê”.
Se a raiz do problema é encontrada com poucos
“porquê?”, isso poderá indicar que a análise não teve
o detalhe necessário;
Demasiados “porquês” indicam excesso de análise e
perda de focalização.
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CONCLUSÃO
Após identificado o problema, assegure-se que pergunta
várias vezes “porquê” para conhecer as causas do
problema. Pergunte 5 vezes “porquê que isto aconteceu” a
cada uma das causas e identifique as causas-raiz que
ajudarão a resolver o problema;
Por norma existe mais que uma causa-raiz, assim sendo
será necessário definir prioridades de intervenção,
começando por aquelas que mais contribuem para o
problema;
Em todo este processo, trabalhar em equipa é
fundamental;
Após encontrada e implementada a solução faça o registo
das lições aprendidas e partilhe as boas práticas por toda a
organização.
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10. GESTÃO VISUAL
GESTÃO VISUAL
É um processo para apoiar o aumento da eficiência e eficácia
das operações tornando as coisas visíveis, logicas e intuitivas;
É tb uma forma de tornar os processos mais simples, menos
dependente de sistemas informáticos e procedimentos
formais;
É através da visão que recebemos a maior quantidade de
informação. Está provado que quando as coisas estão visíveis
elas se mantém na nossa mente. Deste modo, promover a
gestão visual é facilitar a comunicação e a informação
necessária aos processos de tomada de decisão;
Ao nível do gemba os sinais visuais podem aparecer em
diferentes formas, desde: cartões kanban, caixa heijunka,
sombras das ferramentas num quadro, marcas pintadas no
chão ou paredes, semáforos ou LED’s, roupa/farda de
diferentes cores, ou quadro andon.
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