Melhoria Continua
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Melhoria Continua

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O que é a melhoria contínua?

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Melhoria Continua Document Transcript

  • 1. MELHORIA CONTÍNUA [KAI–ZEN] JOÃO PAULO PINTO – MARÇO 2010 APRESENTAÇÃO Melhoria contínua… todos os dias, pouco-a-pouco, havemos de chegar lá. Esta é a forma correcta de estar perante a vida, é aceitar a mudança como algo permanente e fazer da insatisfação o motor dessa mudança! A mundaça nunca é fácil. As empresas que o digam – estas estão por norma conscientes dos problemas no gemba e procuram arranjar formas criativas de os resolver, discutindo ideias ou fazendo brainstorming; Contudo as soluções raramente são implementadas. Tipicamente, existe mais que um problema, aumentando a complexidade das soluções e, possivelmente, conduzindo à mentalidade de “se nós fizessemos isto ou aquilo” e depois nada se faz; Todos têm boas ideias, no entanto parece ser muito difícil implementá-las ou fazer ajustes após a implementação. JOÃO PAULO PINTO - COMUNIDADE LEAN THINKING, OUT DE 2009 2 de 40
  • 2. Melhoria continua é uma ideia brilhante, mas a sua implementação iludiu muitos dos mais talentosos líderes e gestores. Embora a meta da melhoria contínua seja clara, a estrada a percorrer é difícil e longa, muitas vezes coberta de um cerrado nevoeiro, forçando a uma navegação à vista; Na TMC existem 4 elementos básicos que formam aquilo que é vulgarmente conhecido como o Toyota Way e permitem que a melhoria contínua aconteça; Estes elementos são o ciclo PDCA, o método de comunicação Hourensou, os 5W e a Gestão Visual; Estes elementos em conjunto permitem à melhoria contínua tornar-se uma filosofia poderosissima. JOÃO PAULO PINTO - COMUNIDADE LEAN THINKING, OUT DE 2009 3 de 40 MELHORIA CONTÍNUA CONTÍ Plan O QUÊ? Definição do problema Análise do problema RE N SOU Why? Why? PORQUÊ? Identificação das causas HOU Why? Why? Why? COMO? Que contramedidas HOU adoptar? SOU REN Do TRABALHO REN EM EQUIPA IMPLEMENTAÇÃO SOU HOU Check Why? Why? VALIDAÇÃO DE RESULTADOS SOU Why? Why? HOU REN Why? Act PARTILHA E REGISTO DAS Gestão Visual LIÇÕES APRENDIDAS UNIFORMIZAÇÃO MELHORIA CONTÍNUA JOÃO PAULO PINTO - COMUNIDADE LEAN THINKING, OUT DE 2009 4 de 40
  • 3. A MELHORIA É TRADICIONALMENTE UMA RESPONSABILIDADE DA GESTÃO NÃO FARÁ MAIS SENTIDO CADA UM IDENTIFICAR E RESOLVER OS SEUS BURACOS? FARÁ JOÃO PAULO PINTO - COMUNIDADE LEAN THINKING, OUT DE 2009 5 de 40 >> TRABALHO EM EQUIPA << JOÃO PAULO PINTO - COMUNIDADE LEAN THINKING, OUT DE 2009 6 de 40
  • 4. PLAN 1. Definir objectivamente o problema; 2. Definir o backgroung e o contexto para que todos possam ter uma base de entendimento comum; 3. Realizar a análise 5W para identificar as causas-raíz; 4. Realizar brainstorming de contramedidas e criar hipóteses para as testar; ACT Respeito pelas pessoas; Focalização nos processos; Orientação para os resultados; 5. Aplicar o método científico Dar tempo ao tempo; para testar as hipóteses; Humildade e bom senso. DO 6. Em vez de esperar pela solução perfeita, avançar com 12. Se as contramedidas pequenas iniciativas que forem eficazes criar um padrão que resultem em quick-wins; possa ser auditado e mantido; 7. Reunir factos/dados baseados 13. Registar as lições aprendidas e partilhe as boas práticas; na observação directa. 14. Se as contramedidas não forem eficazes, iniciar de novo o ciclo começando pelo Plan; 15. Observar a actual condição e definir novos targets rumo à situação ideial. Recomeçar o ciclo com Plan. 8. Comparar os resultados com o planeado; 9. Determinar os desvios e perceber a sua origem; CHECK 10. Procurar perceber o que correu bem e o que correu mal; 11. Enfrentar os factos; JOÃO PAULO PINTO - COMUNIDADE LEAN THINKING, OUT DE 2009 7 de 40 OS CICLOS PDCA & SDCA TRABALHO EM EQUIPA ☺ Este “calço” evita que tudo volte ao estado inicial (uniformizando: Mais qualidade SDCA) Mais serviço Melhores resultados Mais satisfação Mais inovação Melhor desempenho tempo Ciclo PDCA - a sua origem remonta aos anos 1930’s, e deve-se aos trabalhos de Walter Shewhart (1891-1967). JOÃO PAULO PINTO - COMUNIDADE LEAN THINKING, OUT DE 2009 8 de 40
  • 5. APLICAÇÃO CONJUNTA DOS CICLOS PDCA e SDCA A S Desempenho do processo A S C D C D (ex. Qualidade) A P C D A S C D A P C D tempo JOÃO PAULO PINTO - COMUNIDADE LEAN THINKING, OUT DE 2009 9 de 40 A FORMAÇÃO DE HÁBITOS CONHECIMENTO (o que fazer, porquê fazer) HÁBITO DESEJO SABER (querer fazer) FAZER (skills, como fazer) A MELHORIA CONTÍNUA deverá ser um hábito diário JOÃO PAULO PINTO - COMUNIDADE LEAN THINKING, OUT DE 2009 10 de 40
  • 6. Para que qualquer pessoa adopte hábitos de melhoria contínua é primeiro necessário que ela tenha o conhecimento e perceba o porquê de fazer a melhoria contínua e o que fazer nesse sentido; É também necessário que a pessoa tenha vontade de o fazer (a melhoria contínua nasce de um acto voluntário e não de uma imposição da gestão de topo); Um colaborador até poderá ter o conhecimento e dominar as práticas mas se não o quiser fazer, nada acontecerá. Finalmente, o colaborador deverá saber como fazer, isto é ter os skills para que a melhoria contínua aconteça. Nenhuma destas componentes pode estar em falta quando se pretende fazer da melhoria contínua um hábito. JOÃO PAULO PINTO - COMUNIDADE LEAN THINKING, OUT DE 2009 11 de 40 5W A IDADE DOS PORQUÊS
  • 7. A análise 5W, usada através da filosofia de melhoria contínua, é uma ferramenta para descobrir a causa- raíz de um problema; As pessoas resolvem os problemas lidando com as questões que são imediatamente aparentes. Enquanto que isto pode resultar num quick-fix do problema, a probabilidade de recorrência do problema é enorme porque apenas os efeitos foram tratados; Resolver os problemas esmiuçando as suas verdadeiras causas é o que lideres e gestores deveriam fazer. Suponha uma comum dor de cabeça, a opção por uma “aspirina” aparece logo em primeiro lugar, mas será que estaremos a resolver a verdadeira causa da dor ou apenas a aliviar os sintomas de algo? JOÃO PAULO PINTO - COMUNIDADE LEAN THINKING, OUT DE 2009 13 de 40 APLICAÇÃO DOS 5W 1. Identificar o problema; 2. Perguntar: “porquê que aconteceu?” (identifique todas as possíveis causas); 3. Para cada uma das causas agora identificadas, pergunte de novo: “porquê que aconteceu?”; 4. Repetir cinco vezes os passos 2 e 3. No final deverá ter identificado a(s) causas- raiz; 5. Identifique a solução e as contramedidas para resolver a(s) causas-raíz. JOÃO PAULO PINTO - COMUNIDADE LEAN THINKING, OUT DE 2009 14 de 40
  • 8. IDENTIFICAR O PROBLEMA Identificar as causas perguntando: “porquê aconteceu?” aconteceu?” Anotar as causas num não diagrama ou tabela Perguntou “porquê” 5 vezes? Para cada causa perguntar: Já sabe quais as “porquê aconteceu?” aconteceu?” causas-raíz? sim Identificar as soluções soluç para as causas-raiz causas- JOÃO PAULO PINTO - COMUNIDADE LEAN THINKING, OUT DE 2009 15 de 40 UM CASO PRÁTICO Passo O SLB organizou em 2009 o primeiro Red Devils Congress. Razão ou motivo Porquê (Why)? 1 O fornecedor atrasou-se duas horas tivemos foi um enorme atrazo no Um dos problemas que Porquê que aconteceu? serviço de catering... Porque não preparamos a tempo o Porquê que o pedido não foi preparado a 2 pedido de encomenda. tempo? Veja-se a forma como se analizou esta situação... Porque não tivemos a aprovação da Porquê que não conseguimos as 3 gestão de topo a tempo. assinaturas a tempo? Porque apenas decidimos a ementa três 4 Porquê que preparamos tão tarde? dias antes do evento. 5 Porque nos esquecemos! Porquê que nos esquecemos? Porque não temos uma checklist que nos apoie a identificar as tarefas que Causa temos de fazer a tempo a quando da raiz Com a análise 5W, o preparação de eventos desta problema resultou numa magnitude. oportunidade! A checklist está feita e será muito útil na organização do próximo Congresso (em 2010). JOÃO PAULO PINTO - COMUNIDADE LEAN THINKING, OUT DE 2009 16 de 40
  • 9. PORQUÊ 5 PORQUÊS? Na Toyota, acredita-se que perguntando 5 vezes porquê que se alcance a resolução do problema; Na realidade, o número de vezes que interrogamos depende da dimensão do problema. Por vezes, 3 ou 4 vezes são suficientes para alcançar a causa-raiz; Para problemas mais profundos prepara-se para perguntar 7 a 8 vezes “porquê”. Se a raiz do problema é encontrada com poucos “porquê?”, isso poderá indicar que a análise não teve o detalhe necessário; Demasiados “porquês” indicam excesso de análise e perda de focalização. JOÃO PAULO PINTO - COMUNIDADE LEAN THINKING, OUT DE 2009 17 de 40 CONCLUSÃO Após identificado o problema, assegure-se que pergunta várias vezes “porquê” para conhecer as causas do problema. Pergunte 5 vezes “porquê que isto aconteceu” a cada uma das causas e identifique as causas-raiz que ajudarão a resolver o problema; Por norma existe mais que uma causa-raiz, assim sendo será necessário definir prioridades de intervenção, começando por aquelas que mais contribuem para o problema; Em todo este processo, trabalhar em equipa é fundamental; Após encontrada e implementada a solução faça o registo das lições aprendidas e partilhe as boas práticas por toda a organização. JOÃO PAULO PINTO - COMUNIDADE LEAN THINKING, OUT DE 2009 18 de 40
  • 10. GESTÃO VISUAL GESTÃO VISUAL É um processo para apoiar o aumento da eficiência e eficácia das operações tornando as coisas visíveis, logicas e intuitivas; É tb uma forma de tornar os processos mais simples, menos dependente de sistemas informáticos e procedimentos formais; É através da visão que recebemos a maior quantidade de informação. Está provado que quando as coisas estão visíveis elas se mantém na nossa mente. Deste modo, promover a gestão visual é facilitar a comunicação e a informação necessária aos processos de tomada de decisão; Ao nível do gemba os sinais visuais podem aparecer em diferentes formas, desde: cartões kanban, caixa heijunka, sombras das ferramentas num quadro, marcas pintadas no chão ou paredes, semáforos ou LED’s, roupa/farda de diferentes cores, ou quadro andon. JOÃO PAULO PINTO - COMUNIDADE LEAN THINKING, OUT DE 2009 20 de 40
  • 11. QUADRO ANDON JOÃO PAULO PINTO - COMUNIDADE LEAN THINKING, OUT DE 2009 21 de 40 CÉLULA DE TRABALHO CLT QUALIDADE ENTREGA CUSTO SEGURANÇA ACTIVIDADES 1 2 3 4 POKAYOKE IMPROVEMENT Date: Name: Area: Devoluções e On-Time Scrap (defeitos), 9 10 5 11 6 APRIL 7 8 12 13 14 BEFORE AFTER DEPT. 100 SAFETY reclamações Delivery MDO, Materiais 15 19 16 20 21 RECORD 1998 22 17 23 18 24 O TO PH O TO PH Nível de Serviço e Energia. 25 26 27 28 do cliente 29 30 31 Description Description O.K. LOST TIME ACCIDENT OVERALL EQUIPMENT EFFECTIVENESS D EFEC TIVE PA RTS BY PERCENT LINE 100 LINE 1 0 0 JAN FEB KAIZEN RESULTS DATE AREA NAME 1. THEME 5. COUNTERMEASURE & EFFECT 4M ITEM ASSIGNED TO DATE CONFIRMATION 8.0 0% 10 0 .0 0 % 98 .0 0 % 96 .0 0 % MAR APR 2. REASON 94 .0 0 % 7.5 0% 92 .0 0 % 7.0 0% 90 .0 0 % 6.5 0% 88 .0 0 % 86 .0 0 % Target MAY 1998 JUN 6.0 0% 5.5 0% Upp er L imit 84 .0 0 % 82 .0 0 % 80 .0 0 % Low er Limit Sdsd dsdasd fdfd, DEPT. 100 SAFETY PERCENT 78 .0 0 % 3. CURRENT STATUS 6. RESULTS 5.0 0% 76 .0 0 % JUL RECORD AUG sds sdsd trfsc fdsf Ta rge t PERCENT 4.5 0% 74 .0 0 % 72 .0 0 % 4.0 0% 70 .0 0 % 3.5 0% 68 .0 0 % SEP OCT 66 .0 0 % fdd eu vou ctua tia 3.0 0% 64 .0 0 % 62 .0 0 % 2.5 0% 60 .0 0 % 2.0 0% 58 .0 0 % 56 .0 0 % 1.5 0% 1.0 0% 54 .0 0 % 52 .0 0 % 50 .0 0 % NOV DEC 7. S.O.S. 0.5 0% 15-May 22-May 29-May 2-Jan 9-Jan 16-Jan 23-Jan 30-Jan 6-Feb 13-Feb 20-Feb 27-Feb 5-Jun 12-Jun 19-Jun 26-Jun 6-Mar 13-Mar 20-Mar 27-Mar 1-May 8-May 3-Apr 10-Apr 17-Apr 24-Apr 0.0 0% 8. DIFFERENCE, TARGET, & ACTUAL PHOTOGRAPH 6-Mar 13-Mar 20-Mar 27-Mar 1-May 8-May 15-May 22-May 29-May 2-Jan 9-Jan 16-Jan 23-Jan 30-Jan 6-Feb 13-Feb 20-Feb 27-Feb 5-Jun 12-Jun 19-Jun 26-Jun 3-Apr 10-Apr 17-Apr 24-Apr 4. ANA LYZE DATA WEEK ENDING Within Control Limits 9. IMPLEMENTATION COST WEEK ENDING Outside Control MACHINE MAN Within Con trol Limits Ou tsid e Co ntr ol O.K. LOST TIME ACCIDENT 10. SAVINGS 15-May 22-May 29-May 13-Feb 20-Feb 27-Feb 13-Mar 20-Mar 27-Mar 16-Jan 23-Jan 30-Jan 12-Jun 19-Jun 26-Jun 10-Apr 17-Apr 24-Apr 1-May 8-May 6-Feb 6-Mar 2-Jan 9-Jan 5-Jun 3-Apr 11. NEXT PROJECT 15-May 22-May 29-May 13-Mar 20-Mar 27-Mar 13-Feb 20-Feb 27-Feb 16-Jan 23-Jan 30-Jan 12-Jun 19-Jun 26-Jun 10-Apr 17-Apr 24-Apr 1-May 8-May 6-Mar 6-Feb 2-Jan 9-Jan 5-Jun 3-Apr Availability 78% 75% 76% 78% 83% 85% 84% 86% 87% 85% 86% 87% 88% 90% 90% 91% 92% 91% 94% 94% METHOD MATERIAL Perf orm. 90% 91% 87% 90% 91% 92% 92% 92% 93% 92% 93% 94% 94% 94% 93% 94% 95% 95% 95% 95% # Def ects 55 64 58 68 64 65 57 65 50 53 47 50 62 45 48 53 56 51 50 54 0 0 0 0 0 0 Quality 95% 95% 96% 95% 95% 95% 95% 96% 95% 95% 95% 96% 95% 94% 93% 94% 95% 94% 94% 95% Total Pro d. 1 000 1 010 9 90 100 5 99 5 980 10 20 101 5 99 9 10 05 10 00 100 0 1 010 9 90 9 95 100 0 1 002 10 10 9 90 99 9 0 0 0 0 0 0 OEE 67% 65% 63% 67% 72% 74% 73% 76% 77% 74% 76% 79% 79% 80% 78% 80% 83% 81% 84% 85% P AR E TO O F D EF EC T S L IN E 100 PAR ET O O F D O W N TIM E L INE 100 We e k E n d in g M a y 1 5 , 1 99 8 W eek En din g M a y 15 , 199 8 16 15 100.0% KAIZEN IN PROGRESS 16 15 1 0 0 .0 % 14 90.0% TIME PERIOD: 9 0 .0% 14 80.0% AREA: NUMBER OF OCCURRANCES 8 0 .0% 12 THEME: PERCENT OF TOTAL 12 70.0% 10 PERCENT OF TOTAL 7 0 .0% TIME (minutes) 10 10 10 60.0% 6 0 .0% 8 8 50.0% 8 6 7 5 0 .0% 4 0 .0% 3 0 .0% 6 5 5 40.0% 30.0% Sdsd dsdasd fdfd, TEAM LEADER: TEAM MEMBER #1 4 4 4 sds sdsd trfsc fdsf 4 3 3 3 20.0% 2 0 .0% 2 2 10.0% TEAM MEMBER #2 2 1 1 0 .0% 0 0.0% TEAM MEMBER #3 Drill mach. #2, 0 0 .0 % broken drill bit Press #3, broken program installed fdd eu vou ctua tia Grinder mach #1, Press #1, start Missing weldnuts Bracket B installed Wrong steel used Bad welds on part Burrs in hole part Split in corner part Part stamped Bent flange Scratches Wrong bracket upside down split hydraulic CNC #1, no button not part #52053 working part #55023 part #53045 clamps hose #55023 TEAM MEMBER #4 #54059 #54054 wrong TEAM MEMBER #5 D E F E CT REA SON FOR DOW NT IM E TEAM MEMBER #6 PHOTOGRAPH CO NCERNS AND CO UNT ERM EASURES TEAM MEMBER #7 CO NC E RN S A ND CO UN TE R M EA S UR E S T im e Is s ue s /C o nc e r ns C o unt e r m e a s ur e s R es p . C o m p le t e # O ccur an ces Issues/ Co ncer n s C oun ter m easu re s R esp . C o mp lete Sdsd dsdasd fdfd, TEAM MEMBER #8 15 P r e s s # 3 , b ro ke n c la m p s R e p la ce o ld c la m p s wi th ne w e r m o d e l P .T . 1 3 -M a y 15 Bad w elds o n p ar t # 54 05 9 d ue to w r ong ad justm en t on w elde r # 2 Ma in ten an ce to re- ad just we ld er to corr ect specs. an d ad d to P. M. checksh eet M .K. 16 - Ma y 10 D r ill m a c h. # 2 , b r o ke n d r ill b it A d d d r ill m a c hine # 2 t o t o o l lif e t r a c king p r o g r a m and r e p la c e r e g ul ar ly D .G . Op en 10 Missin g w eld nu ts pa rt #5 50 23 De sign po kayoke t o p rev ent def ect J.R .R . 18 - Ma y 8 G r ind e r m a ch # 1 , s p lit hydr a ulic ho s e A d jus t pr e s s ur e va lve t o r e d uc e ho s e p r e s s ur e , a d d t o P .M . c he c ksh ee t P .T . 1 4 -M a y 7 Scr atch es d ue to w or n d ie Ma in ten ce to re wo rk d ie a nd ad d to die m ain ten an ce pr og r am M .K. 16 - Ma y 5 P r e s s # 1 , st a r t b ut t o n no t w o r king d ue to lo o s e w ir e c onne c t o r Lo c kt ite t he c o nne c t o r P .T . 1 2 -M a y TEAM MEMBER #9 4 Br acket B inst alle d w r ong In str uct new op er ator in cor r ect inst allation me tho d a nd desig n poka yoke J.R .R . 13 - Ma y/ O p en sds sdsd trfsc fdsf 5 C N C # 1 , no p r o g r a m ins t alle d P r o g r am w a s ins t a lle d b ut no t e a s y t o lo c a t e , inve s t iga t s im p lif ic a t ion o f p r o g r a m R .R . Op en 4 Par t sta mp ed up side dow n , coate d sid e u p in stead of dow n In vestig ate new m eth od for load ing bla nks L. D. O pen TEAM MEMBER #10 fdd eu vou ctua tia Actividades de MC em progresso INFORMAÇÃO DA EQUIPA OPERATOR TRAINING CHART CUT TO DRILL INSERT ROD TRIM FINISH APPLY INSPECT & 5S Scores - Department 100 Departme nt 5S Audit Scores LENGTH LABELS PACK January 5-9, 1998 BOB L L U LINDA U L L I U U U 90 JAKE L I L L I L I 80 EDDIE I U I I L L I 70 GLORIA U I L I L U I CHARLES L I L L I L I 60 Percent (%) CH RIS LISA I I U L L I I I I I L L I I 50 Current Scores DEPARTMENT 100 TEAM COMMUNICATIONS '97 Score Equipa A YVETTE JACOB I L I I L L I I I I L I I I 40 30 '98 Target March January 20 February I Operator is not able to perform the operation without supervision. 10 March L Operator can perform the operation alone. 0 April U Operator can perform the operation alone and is able to train newemployees on the operation. Line 1 Line 2 Line 3 May Operator can perform the operation alone and is able to train newemployees on the operation, as well as w work instructions for the operation. rite Work Area June July August MEMO: September Equipa C October November Anotações: December JOÃO PAULO PINTO - COMUNIDADE LEAN THINKING, OUT DE 2009 22 de 40
  • 12. EXEMPLO DE GESTÃO VISUAL MANAGEMENT DIE STORAGE FOR PRESS AREA #1 DIE #1 DIE #2 DIE #1 DIE #2 DIE #3 DIE #4 DIE #4 DIE #5 DIE #6 DIE #7 DIE #6 DIE #8 DIE #7 DIE #8 DIE #9 JOÃO PAULO PINTO - COMUNIDADE LEAN THINKING, OUT DE 2009 23 de 40 CONTROLO VISUAL Painel de Ferramentas Visual kanbans Work station Prateleira How to sensor 30-50 Machine controls Good Better Best JOÃO PAULO PINTO - COMUNIDADE LEAN THINKING, OUT DE 2009 24 de 40
  • 13. DEPARTMENT A Op # 110 120 130 140 150 TOOLS Status Status Boards (andon) UCL LCL X LEAK Material Flow Racks Cart for Quick Changeover SCRAP SCRAP WIP WIP FINISHED GOODS MATERIAL HANDLING ROUTES Work Group Meeting Area Standardized Machining Line #3 Work Group Display Board Safe Work 100 Eas Work Sheet Procedures Corporate Announcement 0 1 5 9 Safety Quality Process Award Defective 100 East Supplier Parts 0 Sheet Problem Info Wes 1s 3r 1) Receive block 2) Add bolts Nort 3) Check torque 4) Finish load, and return JOÃO PAULO PINTO - COMUNIDADE LEAN THINKING, OUT DE 2009 25 de 40 GESTÃO VISUAL SIM, MAS SEM EXAGEROS! Pronto! Isto agora deve esclarecer as coisas por aqui... JOÃO PAULO PINTO - COMUNIDADE LEAN THINKING, OUT DE 2009 26 de 40
  • 14. KULULA AIRLINES (não é brincadeira, existe mesmo!) Não deixe de visitar o site: https://www.kulula.com/ Muito inteligente JOÃO PAULO PINTO - COMUNIDADE LEAN THINKING, OUT DE 2009 27 de 40 HOU-REN-SOUGESTÃO PELA COMUNICAÇÃO
  • 15. COMUNICAR É IMPORTANTE Comunicação é a cola que une todas as partes de uma organização; A comunicação apoia os membros da organização a alcançar os objectivos individuais e organizacionais, implementar e responder às mudanças organizacionais, coordenar actividades organizacionais, e envolver todas as pessoas nos processos de decisão; Hoje que tanto se fala na sociedade de informação, esquece-se quanto importante é comunicar... JOÃO PAULO PINTO - COMUNIDADE LEAN THINKING, OUT DE 2009 29 de 40 HOU-REN-SOU Método desenvolvido no Japão para facilitar e promover a comunicação entre todos os níveis hierárquicos da organização; O termo resulta da combinação de três palavras em Japonês (Houkoku que significa a reportar; Renraku que significa comunicar e Soudan que significa consultar). O método assume uma estrutura hierarquica bem definida e foi concebido para os operadores de linha (ie, ao nível do gemba) que continuamente reportarem informação para os seus gestores, de forma a garantir que estes possuiam informação actualizada e real para poderem tomar decisões correctas; O hourensou focaliza na comunicação a 360 graus para garantir que todos os envolvidos num dado projecto estejam informados; Na posse de toda a informação, os membros de uma equipa terão poder de decisão e de actuação de forma mais correcta. Esta é também uma forma de garantir que o projecto se desenrola de forma mais rápida dado que os processos de decisão deixam de estar concentrados na mão de um gestor. JOÃO PAULO PINTO - COMUNIDADE LEAN THINKING, OUT DE 2009 30 de 40
  • 16. Tal como se pode ver na figura que se segue, a enfase está na comunicação entre os três principais grupos de pessoas na organização. A comunicação ocorre nas diferentes formas: Reportar (houkoku) - Reportar informação ao líder de projecto ou de equipa, para comunicar a situação ou o status do projecto, ou procurar informação ou orientação se necessário; Actualizar (renraku) – Actualizar os membros da equipa sobre a situação do projecto, de modo que todos saibam o que se está a passar. Isto facilitará a tomada de acção; Consultar (soudan) – consultar as demais partes interessadas (stakeholders, ex. Clientes) envolvidas no projecto de forma a avaliar se os resultados estão de acordo com o esperado ou se é necessário intervir para ajustar/corrigir. JOÃO PAULO PINTO - COMUNIDADE LEAN THINKING, OUT DE 2009 31 de 40 LÍDER DE EQUIPA REPORTAR HOU REN EQUIPA EQUIPA ACTUALIZAR ACTUALIZAR REN CONSULTAR SOU STAKEHOLDER 32 de 40 JOÃO PAULO PINTO - COMUNIDADE LEAN THINKING, OUT DE 2009
  • 17. VISUALIZAÇÃO DO HOU-REN-SOU 1. Criar a tabela identificando as partes e o tópicos a comunicar; 2. Preencher a tabela; 3. Actualizar a tabela sempre que haja novos desenvolvimentos; Não dar a conhecer o 4. Informar, reportar e actualizar... nosso esquema de Projecto: Data: preços... HOU REN SOU Tarefa/desenvolvimento/actualização Chris Tiago Beatriz Isa João Carlos Nanda Miguel Luís O menor preço que poderemos oferecer se o cliente regatiar Reunião de kick-off (arranque) do projecto logístico CLT2010 ... ... JOÃO PAULO PINTO - COMUNIDADE LEAN THINKING, OUT DE 2009 33 de 40 CONCLUSÃO O sucesso nos negócios constroi-se com base no trabalho em equipa. Deste modo, as falhas na comunicação ou tomar decisões sem consultar todas as partes interessadas são tidas como danosas para o trabalho em equipa e resultam em falhas significativas; Em particular, reportar aos superiores é considerado pelos Japoneses como um importante dever dos colaboradores, ao esperar que cada um reporte o progresso do seu trabalho, alterações aos planos e os resultados finais dentro de prazos razoáveis; A comunicação entre as partes facilita a partilha de informação e de boas práticas, o que reforça a camaradagem e o dinamismo da força de trabalho, ao mesmo tempo que alerta para o trabalho a ser realizado; Hourensou é um estilo de negócio que simboliza a cultura Japonesa, no qual é dada grande importância à cooperação entre todas as partes interessadas. JOÃO PAULO PINTO - COMUNIDADE LEAN THINKING, OUT DE 2009 34 de 40
  • 18. A TERMINAR… Melhoria contínua é uma metodologia na qual as pessoas (donas dos processos e cientes da permanente necessidade de mudar) trabalham em conjunto para melhorar o desempenho dos seus processos, para aproximar o desempenho aos valores de referência e continuamente acompanhar e responder às necessidades e expectativas dos clientes; Os esforços de melhoria não poderão ser interrompidos nem orientados à obtenção de ganhos significativos em curtos períodos de tempo sob pena de interromperem a caminhada rumo à excelência e de desfocalizarem os agentes de mudança... JOÃO PAULO PINTO - COMUNIDADE LEAN THINKING, OUT DE 2009 35 de 40 Não substime a A melhoria inteligência e o contínua nem Lean thinking conhecimento tem fim é um novo Perceba o dos outros paradigma, problema primeiro, abandone as vá e veja por si ideias fixas Os problemas Nunca se são desisite, seja oportunidades proactivo! Trabalhar em Evite as equipa, desculpas, colaborando 12 PRINCÍPIOS PRINCÍ assuma! DA MELHORIA Repita “porquê” Opte pela solução cinco vezes (5W) CONTÍNUA CONTÍ mais simples, não espere pela perfeita Use a cabeça Corrija os erros não a carteira logo que acontecem JOÃO PAULO PINTO - COMUNIDADE LEAN THINKING, OUT DE 2009 36 de 40
  • 19. As iniciativas de melhoria contínua devem assentar no ciclo PDCA, como meio para disciplinar e facilitar a sua realização. Como complemento, o método científico poderá ser aplicado no estudo e na resolução de problemas, sendo este o mais adequado procedimento para tal. As iniciativas de melhoria contínua devem ainda ser acompanhadas de eventos hansei[1] para que a reflexão e a partilha de conhecimento por todos tenha lugar. Do mesmo modo, o final de cada evento ou ciclo de melhoria deverá dar lugar ao registo das lições aprendidas e ao yokoten (partilha de informação e de boas práticas por todos). [1] Palavra Japonesa que significa reflexão. Pensar antes de agir. Não há melhoria contínua sem hansei. JOÃO PAULO PINTO - COMUNIDADE LEAN THINKING, OUT DE 2009 37 de 40 Ok, e agora? Walk the talk! JOÃO PAULO PINTO - COMUNIDADE LEAN THINKING, OUT DE 2009 38 de 40
  • 20. NEVER STOP THINKING JOÃO PAULO PINTO - COMUNIDADE LEAN THINKING, OUT DE 2009 39 de 40 LEAN THINKING IS ... “A long journey that needs commitment, patience, long-term thinking, positive mindset and attitude, and continuous improvement which are merged together as operational excellence Prof J Liker and as a strategic weapon” JOÃO PAULO PINTO - COMUNIDADE LEAN THINKING, OUT DE 2009 40 de 40
  • 21. MUITO OBRIGADO PELA ATENÇÃO.