O documento discute a metodologia de desenvolvimento de clientes e como as empresas podem entender melhor as necessidades das pessoas. Aborda a importância de iterar com os clientes constantemente por meio de técnicas como descoberta, validação e criação de clientes para encontrar modelos de negócios viáveis. Também enfatiza a necessidade de "sair do prédio" para falar diretamente com os clientes desde o início.

1. WORKSHOP:
CUSTOMER
DEVELOPMENT -
VARGINHA

2. RAONI

4. VAMOS AQUECER?

5. As empresas não conseguem mais
resolver seus problemas de
crescimento lucrativo e sustentado
apenas com as técnicas tradicionais
de gestão.

6. os modelos usuais de gestão baseiam-se em
análises de acontecimentos do passado
para tirar conclusões sobre o futuro.

7. VIVEMOS EM UM MUNDO
HIPERCONECTADO
AONDE AS MUDANÇAS
ACONTECEM EM
RITMOS
EXPONENCIAIS

8. Cada vez mais novas
tecnologias nos
ajudam a solucionar os
grandes desafios da
humanidade, mudam
mercados, e, algumas
vezes, acabam por
redefinir a forma
como vivemos,
consumimos e
trabalhamos.

10. Novos modelos de negócio desafiando antigas indústrias

11. OBSOLETOS
EMPRESAS CONSOLIDADAS
MERCADOS CONHECIDOS
CARREIRAS TRADICIONAIS
SE TORNARÃO

12. Fundada em 1888, a Kodak
revolucionou a fotografia.
Decretou falência em 2012.

13. BRIEFING: CRIAR UM NOVO SERVIÇO DE SEGURO DE
VIDA PARA O PÚBLICO-ALVO:
•Mulheres
•Divorciadas
•55 - 75 anos
•Com filhos

15. Ou você cria soluções ineficazes
Ou você
ASPESSOAS

16. O PRINCIPAL DESAFIO DE
HOJE NÃO É ENTENDER
OS PRODUTOS

17. O PRINCIPAL DESAFIO É
ENTENDER AS PESSOAS.

18. Metodologia do
Customer
Development

19. Até hoje o que era usado
Por anos tratamos startups como versões menores de empresas grandes.
Pouca interação com o cliente
Foco no produto
Foco na execução do plano de negócios – perda de tempo e dinheiro
Conceito/
Plano de
negócios
Des. do
Produto
Teste Alfa
/ Beta
Lançam /
1ª entrega
Product Development Diagram

20. O que é usado hoje
Descoberta
do cliente
Validação do
cliente
Criação do
cliente
Estrut. da
empresa
Customer Development Diagram
Iterações contínuas com o cliente
Foco 100% no cliente
Foco na procura do modelo de negócios
Pivote quantas vezes for necessário
Economia de tempo e dinheiro

21. Diagrama Customer Development
Descoberta
do cliente
Validação do
cliente
Criação do
cliente
Estrut. da
empresa
Execução
Plano e previsões financeiras
(utilização de ferramentas de
gestão mais conhecidas)
Procura
Validação do modelo de
negócios (Interagir e pivotar até
validar)

22. Customer Discovery
Visão dos
fundadores
Hipóteses
(Canvas)
Fatos
Plano para
testar as
reações dos
clientes
Início
Fim
Pivot?
Descobert
a do
cliente
Validação
do cliente
Criação
do cliente

23. Customer Development
Pivotar é uma grande mudança em um dos nove blocos do
modelo de negócios (canvas) baseado no aprendizado dos
feedbacks de clientes.
O Pivot acontece frequentemente no processo de customer
development.
Pivotar não é sinônimo de fracasso.
Descobert
a do
cliente
Validação
do cliente
Criação
do cliente

24. Customer Discovery
Visão dos
fundadores
Hipóteses
(Canvas)
Fatos
Plano para
testar as
reações dos
clientes
Início
Fim
Pivot?
Descobert
a do
cliente
Validação
do cliente
Criação
do cliente

25. Get out of the building
Mas o que é “Get out of the Building”?
“Get out of the building” é a frase utilizada para descrever o ato
de falar com seus clientes, de conhecê-los profundamente.
Mas porque? Porque produtos desenvolvidos por fundadores que
falam com seus clientes o mais cedo possível e frequentemente,
obtém sucesso.
Descobert
a do
cliente
Validação
do cliente
Criação
do cliente

26. Customer Validation
Repetível? Escalável?
PIVOT?
Testa se o modelo de negócios encontrado na primeira fase é repetível e
escalável.
Descobert
a do
cliente
Validação
do cliente
Criação
do cliente

27. Customer Creation
Criar demanda
do usuário final
Guiá-los até o
funil de vendas
PIVOT?
É o início da fase de execução.
Escalar o
negócio
Descobert
a do
cliente
Validação
do cliente
Criação
do cliente

28. Principal objetivo da Metodologia
Encontrar um modelo de négocio repetível e
escalável com o menor custo e o menor tempo.
TEMPO DINHEIRO

29. Algumas dicas
Não foque demais em sua idéia. Foque em encontrar
um modelo de negócios que seja repetível e
escalável.
Pivote quantas vezes for necessário. O pivot é sinal
de que você está falando com seu cliente.

30. DESENVOLVIMENTO
DE HIPÓTESES
MVP OU
PROTÓTIPO
IDA A
CAMPO
VALIDAÇÃO
DO MODELO
DE NEGÓCIOS
ESCALAR

31. CONSTRUINDO
HIPÓTESES

32. Quanto mais imprevisível o cenário, mais difícil a elaboração
de planejamentos detalhados.
Modelo de negócio é algo dinâmico e muda o tempo todo.
Um planejamento muito detalhado pode “engessar” a
empresa tornando-a cega para oportunidades e pouco ágil
para contornar adversidades
Por outro lado, sem planejamento algum a empresa fica
completamente perdida e perde eficiência.
Canvas
CANVAS é uma ferramenta para simplicar
a visualização do plano de negócios.

34. O SEGMENTO DE CLIENTES
define os diferentes grupos de
pessoas ou organizações que
uma iniciativa quer atingir e
servir.
• Para quem estamos criando valor?
• Quem são nossos clientes mais importantes?

35. A PROPOSTA DE VALOR
descreve os produtos e
serviços que criam valor
para um segmento de
clientes específico.
• Que valores nós entregamos
ao cliente?
• Que problemas dos nossos
clientes estamos ajudando
a resolver?
• Que pacotes de produtos e
serviços oferecemos a cada
Segmento de Cliente?
• Quais necessidades dos
clientes estamos
satisfazendo?

36. Os CANAIS descrevem
como uma iniciativa
comunica e atinge seus
clientes para entregar a
proposta de valor.
Os RELACIOINAMENTOS
COM OS CLIENTES
descrevem os tipos de
relações estabelecida
com um segmento de
clientes específico.
• Através de quais canais atingiremos nossos Segmentos de Clientes?
• Como estão integrados os nossos canais?
• Como estamos integrando-os as rotinas do cliente?
• Que tipo de relacionamento
temos com nossos clientes?
• Como os segmentos esperam
que possamos estabelecer e
manter o relacionamento com
eles?
• Quão caros eles são?

37. As RECEITAS representam
o dinheiro que a empresa
gera de cada segmento
de clientes
• Por quais benefícios a
empresa está realmente
interessada em por a
iniciativa em prática?
• Quais resultados eles
gostariam de ter?
• Qual o impacto da iniciativa
para a empresa como um
todo?
• Como mensurar a
efetividade?

38. As ATIVIDADES CHAVE
descrevem as coisas
mais importantes que a
iniciativa deve fazer para
funcionar.
• Que atividades chave a nossa
Proposta de Valor exige?
• Nossos Canais de Distribuição?
• Relacionamento com o Cliente?
• Fontes de Receita?

39. Os RECURSOS CHAVE
descrevem os mais
importantes ativos
requeridos para fazer a
iniciativa funcionar.
• Quais recursos-chave nossa
proposta de valor requer?
• Nossos canais de distribuição?
• Relacionamento com os clientes?
• Fontes de receita?

40. As PARCERIAS CHAVE
descrevem a rede de
fornecedores e parceiros
que fazem a iniciativa
funcionar.
• Quem são nossos principais
parceiros?
• Quem são os nossos principais
fornecedores?
• Recursos-chave que estamos
adquirindo de nossos parceiros?
• Principais atividades que os
parceiros realizam?

41. A ESTRUTURA DE CUSTOS
descreve todo o custo
advindo da operação do
modelo de negócios.
• Quais os custos que nossos
recursos-chave requerem?
• E nossos canais de
distribuição?
• Relacionamento com os
clientes?
• Pense em pessoas, valores e
horas de trabalho.

43. Os 4 tipos de mercado
Mercado
existente
Mercado
resegmenta
do
Novo
mercado
Mercado
clonado
(Copy cat)

44. Mercado existente
Mercado
resegmentado (nicho
ou de baixo custo)
Novo mercado Mercado clonado
Clientes Existente Existente Novo / Novo uso Novo
Necessidades dos
clientes
Melhor / Mais rápido
1.Desempenho inferior
com menor custo
2.Bom o suficiente para
o novo nicho
Produto focado nas
novas métricas dos
clientes
Bom o suficiente para
o novo mercado
Concorrentes Existentes Existentes Outras startups
Nenhum ou players
de fora do país
Riscos Concorrentes
1. Concorrentes
2. Estratégia de nicho
falhar
Adoção do mercado Adoção cultural

45. Segmento de clientes: Tipo de problema
Latente Nem reconhece o problema
Passivo
Reconhece o problema mas não está disposto a
resolvê-lo (não tem motivação)
Ativo
Reconhece o problema e já está procurando por
fornecedores
De visão
Reconhece o problema e é tão urgente que já está
construindo sua própria solução
TRAÇÃO

46. IDEAÇÃO

47. SEJAUM
COOLHUNTING
MUNDOINTERNO
+
MUNDOEXTERNO
MERGULHO
NO
PROBLEMA
VALIDAÇÃO
DO
PROBLEMA
IDEAÇÃO
MERGULHO
NA
SOLUÇÃO

48. IDEAÇÃO
ABRIR EXPLORAR FECHAR

49. IDEAÇÃO: ABRIR
 Foco na etapa atual
 Brainstorm tem regras:
 Limite de tempo
 Limite de pessoas
 Seja objetivo e visual: use post its
 Quantidade de ideias
 Co-construção
 Não critique
 Ideias malucas são bem vindas
 Foco: uma conversa por vez, fique no assunto
 Técnicas tornam o brainstorm mais eficaz

50. IDEAÇÃO: EXPLORAR
 Agrupe as ideias similares
 Construa novas ideias a partir do agrupamento
 Avalie os pontos negativos e positivos

51. IDEAÇÃO: FECHAR
 Vote nas melhores ideias
 Construa novamente ideias a partir das
selecionadas
 Lembre-se de escolher uma ideia
economicamente viável, tecnologicamente
possível e desejável

52. Problemas ou demandas tendem a
chegar em nossas mãos pré-
determinados. É preciso exercitar a
habilidade de remontá-los a partir de
uma ótica mais sistêmica, para que as
etapas seguintes do processo sejam
mais ricas e a solução seja o mais
sustentável possível.
Entendimento do desafio

53.  Desconstrução e compreensão do
desafio
 Quebre o problema em pedaços
menores
COMO?

54.  PROBLEMA: Violência no Iraque
 SOLUÇÃO: afastar os ambulantes das praças públicas
 PORQUE? A violência geralmente era precedida por uma
multidão de iraquianos que se reunia numa praça ou espaço
aberto, e ao longo de várias horas aumentava. os vendedores
ambulantes de comida apareciam, como os espectadores.
então alguém jogava uma pedra ou garrafa e o caos corria solto

55. MODELO ICEBERG
O nível visível dos problemas corresponde apenas
aos 10% deles, são apenas os sintomas. Abaixo dos
níveis visíveis existem estruturas subjacentes,
modelos mentais e fontes que os criam. Se os
ignorarmos ficamos presos a repetição de padrões.

56. MAS
PORQUE?

57. REDEFINA O
PROBLEMA
IDENTIFIQUE
AMBIENTES
IDENTIFIQUE
PERSONAGENS
Onde acontece a atividade, lugares a ver com a
atividade, cadeia produtiva, tudo que possa
contribuir ou interferir na forma como a
atividade principal acontece.
Usuário principal, usuário secundário,
especialistas, pessoas que exercem
influência na atividade ou possam ter
informações relevantes.

58. IDA À CAMPO

59. Informações
Insights
Ideias

60. Empatia: Se colocar no
lugar do outro, despir-se de
pressupostos, acolher,
acomodar perspectivas
alheias.

61. A etnografia é o estudo pela
observação direta das formas
costumeiras de viver de um grupo
particular de pessoas
A ida a campo é uma abordagem mais
rápida e barata, que consegue captar
informações que uma pesquisa
qualitativa ou quantitativa não
conseguem captar.
.
Prepare-se para ir a campo

62. COM QUEM
CONVERSAR?
1. Procure extremos
2. Converse com as autoridades:
identifique os líderes e aproxime-se de
forma que ela lhe proporcione acesso a
outros agentes do processo.
3. Pense lateralmente: algumas
informações estão com pessoas e
lugares teoricamente fora dos lugares
observados

63. COMO
REGISTRAR?
1. Equipe-se. Não confie na sua memória,
anote, grave, filme e tire fotos.
2. Descreva os fatos: como as pessoas
conversam, interagem e se comportam.
3. Mostre-me: peça que os entrevistados
mostrem as coisas com que eles
interagem (ferramenta, espaços,
objetos) ou peça que descrevam o
processo

64. COMO
COMPORTAR?
1. Não sugira hipóteses: seja o mais aberto
possível para não direcionar a resposta.
Melhor perguntar “Vocês já fizeram outras
coisas” que “vocês já fizeram isso?”
2. Seja neutro: não chame atenção
visualmente, não fique próximo nem
distante demais.
3. Questione porque: o porque aprofunda e
chega a respostas intímas.

65. O QUE
PERGUNTAR?
1. Se contextualize (me conte sua historia,
como é sua relação com esse contexto, etc)
2. Entenda quais as dificuldades
3. Pergunte sobre o passado (me conte sobre
algum momento que isso aconteceu)
4. Explore ao máximo essa historia (porque
isso foi tão difícil para você?
5. Descubra como ele resolveria o problema
6. Avalie as soluções existentes (o que você
não gosta das soluções?)

67. INSIGHT
VUJA DE
Entendimento repentino
de um problema

68. INTERPRETAÇÃO

69. MAPA DE EMPATIA
USA: produtos, marcas, modelos, serviços
PENSA: percepções, preferências, crenças
FAZ: atitudes, hábitos, costumes
SENTE: sonhos, desejos, vontades, aspirações
PERDAS: medos, frustrações, obstáculos
GANHOS: medidas de sucesso, obstáculos superados

70. O que ele
PENSA E SENTE?
O que ele
VÊ?
O que ele
DIZ E FAZ?
O que ele
OUVE?
O que os amigos dizem
O que influenciadores dizem
Quais canais de mídia o influenciam
O que importa de verdade
Maiores preocupações
Aspirações
Ambiente
Amigos
O que o mercado oferece
Quais problemas encontra
Atitude em público
Aparência
O que diz aos outros
Comportamento em relação aos outros
Quais os seus
MEDOS?
O que ele quer
GANHAR?
Quais as maiores frustrações
Quais os obstáculos para ter o que quer
Quais são os riscos
O que ele realmente quer alcançar
Como ele mede o sucesso
Quais as estratégias para conseguir o que
quer

71. PERSONAS
Documentos que descrevem personagens fictícios criados para
representar os diferentes de perfis de usuários que poderiam utilizar a
inovação proposta.

73. Liste o que você quer descobrir essas
pessoas.

74. MVP
(PROTOTIPAÇÃO)

75. PROTOTIPAGEMFALHE ANTES PARA TER SUCESSO DEPOIS

77. Benefícios da prototipação
• Melhorar a qualidade como um todo
• Pegar aprovação do cliente
• Aprender a linguagem do usuário e do cliente
• Melhorar o entendimento do desenvolvedor
• Colher feedback do usuário final
• Envolver os especialistas do negócioo
• Eliminar ambiguidades do escopo
Prototipar

78. SURGIU PARA RESOLVER O PROBLEMA DOS ENGARRAFAMENTOS
ATRAVÉS DE COLABORAÇÃO ATIVA DOS USUÁRIOS GERA CONDIÇÃO
DE TRÂNSITO EM TEMPO REAL
DÁ INFORMAÇÃO DE ESTACIONAMENTOS COM VAGAS
LÊ E-MAILS PARA OS USUÁRIOS EM TEMPO REAL

79. SURGIU PARA MAPEAR AS RUAS DE ISRAEL
EVOLUIU PARA RESOLVER O PROBLEMA DOS ENGARRAFAMENTOS
ATRAVÉS DE COLABORAÇÃO ATIVA E PASSIVA DOS USUÁRIOS GERA
CONDIÇÃO DE TRÂNSITO EM TEMPO REAL
UTILIZA GAMIFICATION PARA ENGAJAR NOVOS USUÁRIOS E GERAR
TRÁFEGO NA PLATAFORMA

80. AS PRIMEIRAS VERSÕES DO
PRODUTO

81. AS PRIMEIRAS VERSÕES DO
PRODUTO

82. AS PRIMEIRAS VERSÕES DO
PRODUTO

83. AS PRIMEIRAS VERSÕES DO
PRODUTO

84. A ARTE DO MVP
 MVP é aprendizado
 A maneira mais barata de
validar uma solução
Prototipar

85. OBJETIVOS DO MVP
Obter
feedback
Verificar
interesse
Testar
vendas e
preços
Testar
tração

86. “Se você não tem
vergonha da
primeira versão do
seu produto é por
que você lançou
muito tarde”.
Reid Hoffman

87. A arte do MVP
•Um MVP não é um produto mínimo ou barato
•É sobre aprender com seu cliente
•É feito para os earlyadopter
•É o jeito mais barato de validar seu produto
Prototipar

88. EXEMPLO: QEEPME
Prototipar

89. Mockup (Protótipo).
App para diabéticos
Prototipar

90. Entrevistas, conversas…
Foram realizadas conversas com
mães das classes A, B , C….
….médicos, especialistas,
governo
Eles se increveram em
redes sociais especificas
para mães e grávidas
Prototipar

91. Prototipar

92. Mockups
Prototipar

93. Primeira versão
Conclusão:
A app não era amigável para
as mães mas sim para os
medicos
Prototipar

94. Segunda versão
Conclusão:
Muita informação disponivel
para as grávidas mas muito
complexo de ser desenvolvido
em 20 dias (deadline da
UNIMED)
Prototipar

95. DECISÃO
Focar nas funcionalidades básicas
e essenciais
Prototipar

96. Terceira Versão
Prototipar

97. Prototipar

98. 1 – Testar se a solução é efetiva
2 - Entender o pontos de valor para o cliente
3 – Entender as barreiras de entrada do negócio
4 – Priorizar as futuras funcionalidades
Concierge MVP
Prototipar

99. raoni@troposlab.com
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