Strategic Activity System

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ão
E diç

Autor:

Ivan Luizio
R. G.
Magalhães
e-Mail:

ivan_luizio@
SAS
Strategic Activity System
hotmail.com
Sistema de Gerenciamento de Desempenho
Corporativo Baseado em Resultados

@ Copyright 2008 – Ivan Luizio Magalhães (ivan_luizio@hotmail.com)

Autor

Ivan Luizio R. G. Magalhães
Professor, Palestrante e Pesquisador nas Áreas de
Engenharia de Desempenho e Valor

Professor dos cursos de extensão e MBA da FIPT (IPT - SP), FIAP, FIPE e Instituto de Engenharia
MAUÁ, coordenador e palestrante de eventos da RECRIANDO, TEMPO REAL EVENTOS, IBC, IIR e
SUCESU-SP e especialista em Arquitetura de Sistemas da Telecomunicações de São Paulo S. A. -
TELESP, desenvolvendo atividades relacionadas com Arquitetura Corporativa e Governança de TI.
Atua na área de Tecnologia da Informação há 20 anos, possuindo experiência em projetos de
terceirização, estabelecimento de acordos de nível de serviço, desenvolvimento e implantação de
sistemas, definição de arquitetura tecnológica e gerenciamento de redes de dados e
telecomunicações. Na área de Negócio, vem participando de projetos de estabelecimento de
estratégias de negócio e seleção de indicadores de desempenho e na implementação da metodologia
Balanced Scorecard (BSC) em diversos segmentos de indústria. Atua como pesquisador nos campos
da Engenharia de Desempenho e de Valor desde 2.001, tendo produzido diversos trabalhos nos
formatos de artigos, palestras e curso, as metodologias Strategic Activity System (SAS), destinada ao
estabelecimento de estratégias de negócio e implantação de sistemas de medição do desempenho, e
IT Flex, focada na transformação da área de TI em uma fábrica de serviços, e a ferramenta Value
Strategic Management (VSM), voltada à medição da capacidade da organização de criar valor em
diferentes perspectivas. É autor do livro quot;Gerenciamento de Serviços de TI na Prática – Uma
abordagem com base na ITIL”, publicado pela NOVATEC Editora.

@ Copyright 2008– Ivan Luizio Magalhães (ivan_luizio@hotmail.com) – Slide 2

Hoje, iniciaremos uma jornada ...


... para aproveitarmos uma oportunidade única ...


... na qual estaremos sujeitos a diversas forças ...


... e que terá de ser muito bem estruturada, ...


... sob um rígido gerenciamento de mudança, ...


... com o objetivo de evidenciarmos o valor.


Aviso

O material deste evento será
disponibilizado a todos os
participantes também em formato
eletrônico. Por favor, encaminhe
solicitação ao e-mail abaixo.
Assim que recebida, o arquivo
será enviado.

ivan_luizio@hotmail.com

Apresentação

Este evento destina-se a apresentar a
metodologia Strategic Activity System –
SAS® e sua aplicação para o
planejamento e implementação de um
sistema de gerenciamento do
desempenho corporativo focado na
administração da estratégia de negócio
da organização.


Ciclo de Vida da Metodologia SAS

PLANEJAMENTO EXECUÇÃO AVALIAÇÃO


Objetivo

• Oferecer uma visão geral para planejar,
elaborar e implementar um sistema de
gerenciamento do desempenho
corporativo alinhado com a estratégia de
negócio e baseado em resultados.

• Demonstrar como a metodologia SAS
pode ser uma ferramenta valiosa para
dar apoio a uma boa administração
estratégia de negócio da organização.

Por que avaliar o desempenho baseado em resultados?

• Se você não avalia e mede resultados, não há como
distinguir entre sucesso e insucesso
• Se você não pode ver o sucesso, você não pode
recompensá-lo
• Se você não pode recompensar o sucesso, você
provavelmente está recompensando o insucesso
• Se você não pode ver o sucesso, você não pode
aprender com ele
• Se você não pode reconhecer o insucesso, não pode
corrigi-lo
• Se você pode mostrar resultados, você pode ganhar o
apoio público

Do que estamos falando?

• O monitoramento e a avaliação do desempenho
baseados em resultados avaliam o quão bem a
organização está atuando em relação à
estratégia de negócio
• O monitoramento e a avaliação baseados em
resultados são ferramentas de administração
• O monitoramento e avaliação baseados em
resultados enfatizam a avaliação de como os
resultados estão sendo obtidos ao longo do
tempo


Quem são os stakeholders?

Entidades de Usuário Governo /
Empreendedor
Classe Final Comunidade

Empresas Empresa
Prestadoras Gerenciadora
de Serviços

SAS
Agentes
PMO Financeiros

Empresas de Órgãos
Consultoria Públicos

Fornecedores Fornecedores
Fabricantes
de Tecnologia de Materiais
de Máquinas e
Equipamentos


Motivação para a adoção da SAS (1 de 2)

• Fornece informação crucial sobre o desempenho da
organização
• Fornece uma visão, ao longo do tempo, sobre a
situação de um projeto, programa ou estratégia de
negócio
• Promove a credibilidade e a confiança pública,
relatando os resultados dos diversos projetos
• Ajuda a formular e justificar as solicitações de recursos
• Identifica programas e práticas potencialmente
promissores


Motivação para a adoção da SAS (2 de 2)

• Focaliza a atenção para o alcance dos resultados
importantes para a organização e seus “stakeholders”
(partes interessadas)
• Fornece informação oportuna e freqüente para os
membros da organização
• Ajuda a estabelecer os objetivos e as metas mais
importantes
• Fornece aos administradores a oportunidade de
identificar e agir para corrigir os pontos fracos
• Apóia uma agenda de desenvolvimento calcada na
geração de valor para a organização


Avisos importantes!

• É necessário que haja um comprometimento das
lideranças (alto-nível) com o propósito de que a
organização alcance melhores desempenhos
• Disponibilização de recursos para a construção de um
sistema de gerenciamento do desempenho corporativo
• Comprometimento individual com a melhoria do próprio
desempenho e da organização
• Os membros da organização precisam ser treinados e
especialistas devem ser consultados para possibilitar a
aprendizagem organizacional
• Portanto, é necessário que haja uma combinação de
capacidade institucional e vontade política da equipe da
alta-direção da organização

Avaliação do apoio à iniciativa

Vontade Política
ALTA
BAIXA

BAIXA ALTA

Capacidade Institucional

Administração Estratégica

BAIXO ENVOLVIMENTO DAS
PARTES INTERESSADAS

FALTA DE COMPROMETIMENTO

AUSÊNCIA DE UM SISTEMA DE
DESEMPENHO CORPORATIVO
DA ALTA ADMINISTRAÇÃO

GERENCIAMENTO DO
BARREIRAS NA
IMPLEMENTAÇÃO DA
ADMINISTRAÇÃO
ESTRATÉGICA

FALTA DE ADERÊNCIA ENTRE O
PLANO ESTRATÉGICO E SEUS
DESDOBRAMENTOS


Gerenciamento do Desempenho baseado em resultados

Trata-se de um processo contínuo
de planejamento, implementação,
coleta e análise de informação
para avaliar o quão bem um
projeto, programa ou portfólio
está sendo implementado em
relação aos resultados esperados
pela organização.


• O gerenciamento do desempenho
tradicional está focado em
monitoramento da implementação.

– Isso envolve rastrear os investimentos ($$, recursos,
estratégias), atividades (o que, de fato aconteceu) e
produtos (o bem ou serviço produzido).
– Essa abordagem está voltada para o monitoramento do
quão bem um projeto, programa ou portfólio está sendo
implementado.
– Geralmente é usado para avaliar a conformidade com o
plano de trabalho e o orçamento.



baseado em resultados envolve a coleta
regular de informações sobre a
efetividade da atuação da organização.

baseado em resultados permite verificar
se o projeto, programa ou portfólio está
alcançando os objetivos estabelecidos na
estratégia de negócio.


Objetivos • Objetivos fixados pela
Avaliação (Impactos) Estratégia de Negócio

• Efeitos intermediários dos
Resultados resultados para os clientes

• Produtos e serviços gerados
Produtos

•
Execução

Projetos realizados para
transformar o investimento em
Projetos
resultado

Investimento • Recursos financeiros,
humanos e materiais


Objetivos
Avaliação (Impactos)
INDICADORES DE
RESULTADO
(OUTCOMES)
Resultados

Produtos
Execução

Projetos INDICADORES
DE PROCESSO
(DRIVERS)
Investimento


Avaliação dos resultados

O que é avaliação de resultados?

Uma análise periódica de uma intervenção
planejada, em andamento ou concluída para
determinar a eficiência, eficácia, efetividade e
a economicidade e capacidade de
sustentabilidade. O objetivo é incorporar as
lições aprendidas durante o processo de
tomada de decisão.



Perguntas do tipo O que causou as mudanças que estamos
“Por quê?” monitorando

Perguntas do tipo Quais foram os processos e seqüência
“Como?” de eventos que levaram aos resultados
bem sucedidos (ou não)

“Perguntas sobre As atividades planejadas realmente
Responsabilização/ foram realizadas
Conformidade”
O processo de implementação aconteceu
Perguntas sobre como previsto previamente. Quais foram
implementação/ as conseqüências.
Processo


Fatores Críticos de Sucesso

• É fundamental que se faça as
perguntas corretas
• É fundamental que se responda
às perguntas
• É fundamental que as decisões
sejam embasadas em
informações confiáveis e úteis
para a organização.


“É melhor ter uma
resposta aproximada
para a pergunta correta
do que uma resposta
precisa para a pergunta
errada”.
John W. Tukey



“É melhor estar
aproximadamente
correto do que
errado com
precisão”.
Bertrand Russell



Monitoramento Avaliação

Esclarecer os objetivos da Analisar porque os resultados desejados
estratégia de negócio foram (ou não) foram alcançados

Avaliar contribuições causais
Ligar atividades e seus
específicas das atividades para a
recursos aos objetivos
obtenção dos resultados
Transformar objetivos em
Examinar a implementação da estratégia
indicadores de desempenho e
de negócio
estabelecer alvos
Coletar rotineiramente dados
sobre esses indicadores,
Explorar resultados inesperados
comparar os resultados
obtidos e as metas
Fornecer lições, enfatizar os ganhos
Relatar os progressos para os
significativos ou a potencialidade da
gestores e alertá-los para os
estratégia de negócio e oferecer
problemas
recomendações para melhoramentos


• O monitoramento e a avaliação baseados em resultados
geralmente são entendidos como instrumentos distintos. Porém
têm funções complementares.
• Cada um deles fornece um tipo diferente de informação sobre o
desempenho.
• Ambos são necessários para que se possa administrar melhor a
implementação da política, programa e projeto.
• A implementação de sistemas de monitoramento e avaliação
baseados em resultados pode fortalecer a administração da
organização.
• A implementação de sistemas de monitoramento e avaliação
baseados em resultados requer o comprometimento das
lideranças e do pessoal envolvido.
• Nós estamos discutindo um processo político com dimensões
técnicas - não o inverso.


Os dez passos da SAS

Selecionando Planejando as
Indicadores-Chave Melhorias -
para Monitoramento Selecionando Usando os
O Papel da
dos Resultados Objetivos Realistas Resultados
Conduzindo uma Avaliação
(ESCOLHA DOS (METAS (PLANO DE
Avaliação Prévia (AVALIAÇÕES
INDICADORES) QUANTITATIVAS) MELHORIAS)
(DIAGNÓSTICO) PERIÓDICAS)

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Concordando sobre os Linha de Base dos Administrando para Relatando os Mantendo o Sistema
Resultados do Indicadores: Onde Obter Resultados Resultados de Gerenciamento do
Monitoramento e estamos agora? (SISTEMA DE (PLANO DE Desempenho
Avaliação (SITUAÇÃO ATUAL MONITORAMENTO) COMUNICAÇÃO) (CONTINUIDADE
(PLANEJAMENTO) DOS INDICADORES) DO SISTEMA)


Contato

Ivan Luizio R. G. Magalhães
Professor, Palestrante e Pesquisador

Strategic Enterprise Performance Management
Business Strategy Body of Knowledge
Value Strategic Management
Strategic Activity System
Balanced Scorecard

ivan_luizio@hotmail.com


Recomendação para leitura ...

Gerenciamento
de Serviços de TI
na Prática
Uma abordagem com base na ITIL

Ivan Luizio Magalhães
Walfrido Brito Pinheiro

ISBN: 8575221068
Novatec Editora
(www.novatec.com.br)


Convite

Visite a comunidade
Gerenciamento de Serviços de TI
na Prática por meio da URL abaixo:

http://gerenciamentodeservicosdetinapratica.com.via6.com


Referências

BENKO, Cathleen e MCFARIAN, F. Warren (2003). “Connecting the Dots : Aligning
Projects with Objectives in Unpredictable Times”. Harvard Business School
Publishing.
CHARVAT, Jason (2003). “Project Management Methodologies: Selecting, Implementing,
and Supporting Methodologies and Processes for Projects”. New Jersey: John
Wiley & Sons.
COOPER, Robert G et al (2001). “Portfolio Management for New Products”.
Massachusetts: Perseus Publishing, 2001.
COOPER, Robert G. (2000). “Product Leadership: Creating and Launching Superior New
Products”. Massachusetts: Perseus Publishing.
KAPLAN, Robert S., NORTON, David P. (1992). quot;The Balanced Scorecard - Measures
that drive performancequot;; Harvard Business Review; Jan-Feb 1992 págs. 71-79.
KAPLAN, Robert S., NORTON, David P. (1993). quot;Putting the Balanced Scorecard to
workquot;; Harvard Business Review; Sept-Oct 1993 págs. 134-147.
KAPLAN, Robert S., NORTON, David P. (1996) quot;The Balanced Scorecard is more than
just a new measurement systemquot;, Harvard Business Review; Boston; May/Jun
1996; Volume: 74, Issue: 3, pág. 3, ISSN 00178012.
KAPLAN, Robert S., NORTON, David P. (1997) quot;A estratégia em ação: Balanced
Scorecardquot;. Rio de Janeiro: Campus.
KAPLAN, Robert S., NORTON, David P. (2001) quot;Organização orientada para a
estratégia:como as empresas que adotaram o Balanced Scorecard prosperam
no novo ambiente de negóciosquot;. Rio de Janeiro: Campus.


Referências

KAPLAN, Robert S., NORTON, David P. (2004) “Mapas Estratégicos”. Rio de Janeiro:
Campus.
KENDALL, Gerald I. e ROLLINS Steve C. (2003). “Advanced Project Portfolio
Management and the PMO: Multiplying ROI at Warp Speed”. Boca Raton: J.
Ross Publishing.
KERZNER, Harold (2001). “Project Management: A Systems Approach to Planning,
Scheduling and Controlling”, Seventh Edition. New Jersey: John Wiley & Sons.
LEE, John J., BEN-NATAN Ron (2002). “Integrating service level agreements: optimizing
your OSS for SLA delivery”. Indianapolis: Wiley Pub.
MAGALHÃES, Ivan Luizio R. G. (2003). ”Definindo o Balanced Scorecard”. Disponível de
forma “on-line” no endereço “www.janelanaweb.com”
MAGALHÃES, Ivan Luizio R. G., PINHEIRO, Walfrido Brito (2003). “O que é Strategic
Activity System (SAS)”. Disponível de forma “on-line” no endereço
www.janelanaweb.com
MAGALHÃES, Ivan Luizio R. G. (2003). “Balanced Scorecard como ferramenta de seleção
de projetos de TI - Desmistificando a “Sacred Cow”. São Paulo: SUCESU, 2003.
PINHEIRO, Walfrido Brito (2002). “Balanced Scorecard como ferramenta de tomada de
decisões”
STURM, Rick, MORRIS, Wayne e JANDER, Mary (2002) “Service Level Management -
Fundamentos do Gerenciamento de Níveis de Serviço”. Rio de Janeiro: Campus.


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