1) O Planejamento de Sprint deve fornecer informações suficientes para a equipe trabalhar e dar confiança ao Product Owner.
2) O Product Owner deve participar do Planejamento de Sprint para refinar estimativas e prioridades através de diálogo com a equipe.
3) Estimativas de histórias devem levar em conta a velocidade da equipe, focando em entregas concretas dentro do Sprint Backlog.
Aula sobre Termo de Abertura de Projeto. Licença CC: Atribuição e CompartilhaIgual: Você deve dar o crédito apropriado, prover um link para a licença e indicar se mudanças foram feitas. Você deve fazê-lo em qualquer circunstância razoável, mas de maneira alguma que sugira ao licenciante a apoiar você ou o seu uso.
CompartilhaIgual — Se você remixar, transformar, ou criar a partir do material, tem de distribuir as suas contribuições sob a mesma licença que o original.
http://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/br/
O conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos é a soma dos conhecimentos intrínsecos à profissão de gerente de projetos, que inclui práticas tradicionais comprovadas e amplamente aplicadas, além de práticas inovadoras que vêm surgindo na área. A palestra abordou os conceitos básicos de gerenciamento de projetos em geral, além de características específicas do planejamento e gestão de projetos de software. Também foram abordados aspectos do PMBoK®, guia do PMI que tem como objetivo identificar em forma de conhecimentos as boas práticas da área de gerenciamento de projetos.
Template para o artefato de gestão de projetos: declaração do escopo do projeto.
Autor Eduardo Montes.
Mais templates para gerenciamento de projetos: http://goo.gl/wtTVjO
Aula sobre Termo de Abertura de Projeto. Licença CC: Atribuição e CompartilhaIgual: Você deve dar o crédito apropriado, prover um link para a licença e indicar se mudanças foram feitas. Você deve fazê-lo em qualquer circunstância razoável, mas de maneira alguma que sugira ao licenciante a apoiar você ou o seu uso.
CompartilhaIgual — Se você remixar, transformar, ou criar a partir do material, tem de distribuir as suas contribuições sob a mesma licença que o original.
http://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/br/
O conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos é a soma dos conhecimentos intrínsecos à profissão de gerente de projetos, que inclui práticas tradicionais comprovadas e amplamente aplicadas, além de práticas inovadoras que vêm surgindo na área. A palestra abordou os conceitos básicos de gerenciamento de projetos em geral, além de características específicas do planejamento e gestão de projetos de software. Também foram abordados aspectos do PMBoK®, guia do PMI que tem como objetivo identificar em forma de conhecimentos as boas práticas da área de gerenciamento de projetos.
Template para o artefato de gestão de projetos: declaração do escopo do projeto.
Autor Eduardo Montes.
Mais templates para gerenciamento de projetos: http://goo.gl/wtTVjO
Um exemplo do meu uso dos Conceitos de Qualidade 5w2hJulíía Barbosa
Um Slide que fala sobre o que é 5w2h, as noções de qualidades que toda empresa deve exigir dos seus serviços e funcionários, para melhor desemprenho da mesma.
O que são os projetos e quais são suas
características?
O que quer dizer Temporário e Exclusivo?
O objetivo de um projeto costuma ser definido em
termos de escopo, cronograma e orçamento.
Afinal, como podemos medir a performance de um PMO? Quais indicadores podem contribuir nesse sentido? O sucesso do projeto representa o sucesso do PMO?
Neste workshop será apresentado e discutido um modelo inédito de indicadores de desempenho especialmente definidos para medir a contribuição do PMO para seus clientes e para a organização. Fruto do trabalho de pesquisa da turma 2011 do Programa PMO MASTER CLASS, este modelo foi recentemente publicado na Revista Mundo PM.
Um PMO muito se assemelha com uma empresa startup, que nascem com o objetivo de resolver um problema de um público especifico. Quanto melhor o PMO resolve esse problema, atendo a reais necessidades de seus clientes, maior será a percepção de valor. Alexander Osterwalder em seu livro Business Model Generation criou um modelo que ajuda as empresas nascentes a conceber um modelo de negócio inovador. Agora como aplicar o conceito vencedor do business Model Canvas dentro da nossa organização para potencializar a capacidade de gerar valor do nosso PMO? http://bit.ly/1tYeXPi
Introdução ao Scrum - uma rápida apresentação com conceitos básicos. Útil para quem precisa fazer apresentações rápidas sobre o tema.
Veja vídeo desta apresentação em https://www.youtube.com/watch?v=2fzUWTK4G1Q
Precisa melhorar seu posicionamento e resultados on-line?
Acesse e conheça o http://marketing4nerds.com
Internet Marketing na linguagem dos Nerds.
Sincero, sem fórmulas mágicas, sem gurus super-stars.
E sem promessas de dinheiro fácil.
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O que são os projetos e quais são suas
características?
O que quer dizer Temporário e Exclusivo?
O objetivo de um projeto costuma ser definido em
termos de escopo, cronograma e orçamento.
Afinal, como podemos medir a performance de um PMO? Quais indicadores podem contribuir nesse sentido? O sucesso do projeto representa o sucesso do PMO?
Neste workshop será apresentado e discutido um modelo inédito de indicadores de desempenho especialmente definidos para medir a contribuição do PMO para seus clientes e para a organização. Fruto do trabalho de pesquisa da turma 2011 do Programa PMO MASTER CLASS, este modelo foi recentemente publicado na Revista Mundo PM.
Um PMO muito se assemelha com uma empresa startup, que nascem com o objetivo de resolver um problema de um público especifico. Quanto melhor o PMO resolve esse problema, atendo a reais necessidades de seus clientes, maior será a percepção de valor. Alexander Osterwalder em seu livro Business Model Generation criou um modelo que ajuda as empresas nascentes a conceber um modelo de negócio inovador. Agora como aplicar o conceito vencedor do business Model Canvas dentro da nossa organização para potencializar a capacidade de gerar valor do nosso PMO? http://bit.ly/1tYeXPi
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Caso prático de adoção de Scrum e práticas ágeis como metodologia para equipes internas e terceirização de desenvolvimento de software na área de Novas Mídias da Globosat, a maior programadora de TV por assinatura da América Latina, com abrangência em projetos de internet e mídias interativas.
Metodologias Ágeis de Gestão de ProjetosLeandro Faria
Apresentação utilizada na palestra "Metodologias Ágeis de Gestão de Projetos" ministrada no dia 18/julho de 2012 no 15o Seminário Nacional de Gestão de Projetos do Ietec, em Belo Horizonte, Minas Gerais.
Uma introdução ao SCRUM, palestra nível iniciante que apresenta o framework, seus atores, artefatos e cerimônias.
Sinta-se a vontade para baixar, copiar e distribuir. Apenas cite a fonte.
Palestra apresentada em faculdades por volta de 2012.
PS: Sobre a diferença entre entre Scrum Master e Gerente de Projetos, amadureci muito minha visão sobre isso, se quiser bater um papo, entre em contato.
Apresentação realizada em um encontro do GDG - Google Developers Group (16/05), sobre Scrum e a filosofia ágil. Lançamos também neste dia a versão open-beta de nossa plataforma aberta à comunidade de gestão de projetos, o Jaked (http://jaked.ninja).
Como deixar as cerimônias do scrum (planning, daily, review e retrospectiva) mais objetivas? A partir desta pergunta, iremos abordar o que deu certo em nossos times para deixar as reuniões mais objetivas
Apresentação realizada na aula de Engenharia de Software pelos alunos Uriel Juliatti e Gil Gomes Pereira do quarto período de SI - Faculdade Salesiana de Vitória.
Case Módulo: Experiências, Lições Aprendidas e Próximos Passos na implantação de OKRs.
Apresentação realizada no Scrum Gathering Rio 2015 (#SGRio2015).
OKRs - Definindo Metas como no Silicon Valley : Caso Módulo
Scrum Sprint Planning
1. Planejamento de
Sprint
Dar a equipe informação suficiente para trabalhar;
Dar ao Product Owner confiança na equipe;
2. Resultado concreto
• Objetivo claro do Sprint.
• Equipe comprometida com a meta.
• Sprint Backlog.
• Data de apresentação do Sprint.
3. P.O. deve participar?
“Pessoal, eu já listei o que eu quero. Eu não tenho tempo para
estar na sua reunião de planejamento”
4. P.O. deve participar?
Essas três variáveis precisam ser refinadas continuamente por
diálogo “cara-a-cara” entre a equipe e o P.O.
5. P.O. deve participar? Sim!
Pode ocorrer:
• Mudança de estimativas pela equipe
• Mudança de importância/prioridade das estórias
6. P.O = O cara!
“Fundamental para o desenvolvimento ágil”
7. Objetivo do Sprint
“Por que nós estamos fazendo este sprint? Porque
não saímos de férias ao invés de fazê-lo?”
8. Tamanho do Sprint?
Sprints curtos (1 a 3 semanas)?
Ou
Sprints longos (1 mês a 2 meses)?
9. Tamanho do Sprint?
• Sprints curtos:
Ciclo curto de feedback = entregas mais freqüentes = feedback
mais freqüente do cliente = menos tempo perdido, indo na
direção errada = aprender e melhorar rápido, etc.
• Sprints longos:
A equipe tem mais tempo para ganhar ritmo, ela tem mais
espaço para se recuperar dos problemas, e conseguir atingir o
objetivo do sprint, você tem menos overhead em termos de
reuniões de planejamento, apresentações, etc.
10. Tamanho do Sprint?
“No geral, product owners gostam de sprints
curtos e desenvolvedores preferem os longos.
Então o tamanho do sprint representa um
compromisso”
11. Qualidade Externa vs. Interna
• Externa:
O que é percebido pelos usuários do sistema. Ex: “Interface”.
• Interna:
Questões que normalmente não são visíveis ao usuário, mas
que têm profundos efeitos na manutenibilidade do sistema.
Ex: “Cobertura de testes”.
14. Negociação de estórias
Baixa qualidade INTERNA
+
Alta qualidade EXTERNA
“É difícil construir algo legal a partir de fundações podres”
15. Estórias técnicas
• Não fazem parte das entregas.
• Não estão relacionadas diretamente com nenhuma estória
específica.
• Não agregam valor para o product owner.
Exemplo:
• Instalar um servidor de build.
• Escrever um resumo do projeto do sistema.
• Refazer a camada DAO.
• Fazer o upgrade de um framework.
17. Técnica de estimativa
• Instinto / Sentimentos / Percepções.
• Cálculo de velocidade baseado no tempo de ontem, e cálculo
de velocidade baseada no homens-dia disponíveis e fator de
foco.
21. Estimativas, como calcular?
28 | SCRUM E XP DIRETO DAS TRINCHEIRAS
O fator de foco é uma estimativa de como a equipe é focada. Um fator de
foco baixo, pode significar que a equipe espera ter muitas interferências
ou percebe que suas próprias estimativas de tempo são otimistas.
A melhor maneira para determinar um fator de foco razoável é considerar
o último sprint (ou melhor ainda, a média de alguns sprints anteriores).
22. O fator de foco é uma estimativa de como a equipe é focada. U
Estimativas, como calcular?
foco baixo, pode significar que a equipe espera ter muitas inte
ou percebe que suas próprias estimativas de tempo são otimistas
A melhor maneira para determinar um fator de foco razoável é
o último sprint (ou melhor ainda, a média de alguns sprints ante
A velocidade atual é a soma das estimativas iniciais de todas
que foram finalizadas no último sprint.
Vamos supor que o último sprint terminou 18 pontos p
utilizando uma equipe de 3 pessoas, com Tom, Lisa e Sam trab
23. Vamos supor que o último sprint terminou 18 pontos por estória
Estimativas, como calcular?
utilizando uma equipe de 3 pessoas, com Tom, Lisa e Sam trabalhando 3
semanas, resultando em um total de 45 homens-dia. E agora nós estamos
tentando calcular nossa velocidade estimada para o próximo sprint. Para
complicar as coisas, um cara novo, o Dave, está se juntando à equipe para
esse sprint. Levando em consideração as folgas e as obstruções nós temos
50 homem-dias para o próximo sprint.
Portanto, nossa velocidade estimada para o próximo sprint é de 20 pontos
por estória. O que significa que a equipe deveria adicionar estórias ao
sprint até atingir uma soma de aproximadamente 20.
24. Estimar pode ser um problema
• Normalmente nós não sabemos exatamente quem vai
implementar quais partes de quais estórias.
• Envolvem diversas pessoas e diversos tipos de expertise
(design de interface de usuário, codificação, teste, etc).
• Discrepâncias onde duas pessoas da equipe têm estimativas
bastante diferentes para a mesma estória.
29. Planning Poker
“Proporcionar uma visão comum do trabalho
envolvido na estória”
30. Planning Poker
Existem algumas cartas especiais:
• 0 = “esta estória já está feita” ou “esta estória é tão pequena que
leva somente alguns minutos de trabalho”;
• ? = “Eu não faço idéia alguma”;
• Xícara de café = “Estou cansado demais para pensar. Vamos fazer
uma pequena pausa”.
31. Hum, o que já vimos?
• P.O. é o cara.
• Entender e negociar as estórias.
• Estimar as estórias.
34. Término do Sprint Planning
Só será um sucesso se:
• Todos sairem da reunião com um sorriso no rosto.
• Todos acordarem no dia seguinte com um sorriso no rosto.
• Todos fizerem a primeira reunião diária com um sorriso no
rosto.
35. Definição de pronto
“Uma estória está completa quando todo o código
está no repositório? Ou está completa apenas
quando foi feito deploy em um ambiente de teste
e a estória foi verificada por uma equipe de testes
de integração?”
36. XP – Programação em par
( - ) “15% mais lento do que uma pessoa sozinha”
( + ) “Qualidade do software” e “Disseminação do
conhecimento”
Esses 15% de perda, são calibrado com 15% de ganho em:
• Menos bugs.
• Melhor manutenção.
37. Agenda da reunião
• P.O. repassa objetivo do Sprint.
• P.O. sumariza o Product Backlog para a equipe.
• Os itens priorizados são esclarecidos pelo P.O.
• Uma data de apresentação do Sprint é escolhida.
• Equipe estima as estórias, quebrando em tarefas se
necessario. Pode-se usar o “Como demostrar…” para
esclarecer melhor.
• Equipe escolhe e calcula cada estórias para entrar no Sprint.
• Todos criam a definição de pronto (DoD).
• Todos fecham o escopo e escolhem o local da reunião diária.