Este documento fornece um modelo de estrutura para o plano de gerenciamento de projeto, incluindo: (1) check-list para as fases do projeto, (2) formulários para cadastro de projetos, stakeholders, riscos, e acompanhamento, (3) modelos de declaração de escopo, cronograma e orçamento, entre outros. O objetivo é orientar a elaboração completa da documentação necessária para a gestão de um projeto.
Template para o artefato de gestão de projetos: declaração do escopo do projeto.
Autor Eduardo Montes.
Mais templates para gerenciamento de projetos: http://goo.gl/wtTVjO
Template para o artefato de gestão de projetos: declaração do escopo do projeto.
Autor Eduardo Montes.
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Aula sobre Termo de Abertura de Projeto. Licença CC: Atribuição e CompartilhaIgual: Você deve dar o crédito apropriado, prover um link para a licença e indicar se mudanças foram feitas. Você deve fazê-lo em qualquer circunstância razoável, mas de maneira alguma que sugira ao licenciante a apoiar você ou o seu uso.
CompartilhaIgual — Se você remixar, transformar, ou criar a partir do material, tem de distribuir as suas contribuições sob a mesma licença que o original.
http://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/br/
Aula # 19 - Exercício 1 (Elaboração de Projetos)Ethel Capuano
Esta aula se destina à orientação dos alunos na elaboração de alguns artefatos básicos de informações nas fases de iniciação e planejamento de projetos.
SCRUM e o FDD são Métodos Ágeis que são utilizados para desenvolvimento de software Fizemos uma pequena demonstração de como utilizar o SCRUM e FDD (Featured Driven Development – Desenvolvimento Guiada por Funcionalidade) juntos.
O SCRUM é utilizado para o Gerenciamento e o FDD como parte das práticas de Engenharia de Software. Ambos se complementam.
Modelo de declaração de escopo com detalhamento de escopo e estrutura analítica de projeto (EAP). Material feito em aula de Projetos Empresariais no Curso Superior de Gestão Empresarial.
Curso rápido de elaboração e Administração de Projetos, demonstrando como elaborar a descrição do projeto, desenvolver a estrutura analítica do projeto (EAP), o cronograma do projeto (Gráfico de Gantt) e o orçamento do projeto.
O conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos é a soma dos conhecimentos intrínsecos à profissão de gerente de projetos, que inclui práticas tradicionais comprovadas e amplamente aplicadas, além de práticas inovadoras que vêm surgindo na área. A palestra abordou os conceitos básicos de gerenciamento de projetos em geral, além de características específicas do planejamento e gestão de projetos de software. Também foram abordados aspectos do PMBoK®, guia do PMI que tem como objetivo identificar em forma de conhecimentos as boas práticas da área de gerenciamento de projetos.
FGV Bauru GPJ7 - Plano de Gerenciamento de Escopo v1 - Disciplina Concorrênci...nvenanzoni
Versão 1
Parte do trabalho da Disciplina Concorrência de Projetos
FGV Bauru MBA em Gerenciamento de Projetos.
Alunos: Aline Sayuri / Natália Venanzoni / Luiz Izzo / Paulo China / Thiago Pereira / Alexandre Goes.
Aula sobre Termo de Abertura de Projeto. Licença CC: Atribuição e CompartilhaIgual: Você deve dar o crédito apropriado, prover um link para a licença e indicar se mudanças foram feitas. Você deve fazê-lo em qualquer circunstância razoável, mas de maneira alguma que sugira ao licenciante a apoiar você ou o seu uso.
CompartilhaIgual — Se você remixar, transformar, ou criar a partir do material, tem de distribuir as suas contribuições sob a mesma licença que o original.
http://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/br/
Aula # 19 - Exercício 1 (Elaboração de Projetos)Ethel Capuano
Esta aula se destina à orientação dos alunos na elaboração de alguns artefatos básicos de informações nas fases de iniciação e planejamento de projetos.
SCRUM e o FDD são Métodos Ágeis que são utilizados para desenvolvimento de software Fizemos uma pequena demonstração de como utilizar o SCRUM e FDD (Featured Driven Development – Desenvolvimento Guiada por Funcionalidade) juntos.
O SCRUM é utilizado para o Gerenciamento e o FDD como parte das práticas de Engenharia de Software. Ambos se complementam.
Modelo de declaração de escopo com detalhamento de escopo e estrutura analítica de projeto (EAP). Material feito em aula de Projetos Empresariais no Curso Superior de Gestão Empresarial.
Curso rápido de elaboração e Administração de Projetos, demonstrando como elaborar a descrição do projeto, desenvolver a estrutura analítica do projeto (EAP), o cronograma do projeto (Gráfico de Gantt) e o orçamento do projeto.
O conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos é a soma dos conhecimentos intrínsecos à profissão de gerente de projetos, que inclui práticas tradicionais comprovadas e amplamente aplicadas, além de práticas inovadoras que vêm surgindo na área. A palestra abordou os conceitos básicos de gerenciamento de projetos em geral, além de características específicas do planejamento e gestão de projetos de software. Também foram abordados aspectos do PMBoK®, guia do PMI que tem como objetivo identificar em forma de conhecimentos as boas práticas da área de gerenciamento de projetos.
FGV Bauru GPJ7 - Plano de Gerenciamento de Escopo v1 - Disciplina Concorrênci...nvenanzoni
Versão 1
Parte do trabalho da Disciplina Concorrência de Projetos
FGV Bauru MBA em Gerenciamento de Projetos.
Alunos: Aline Sayuri / Natália Venanzoni / Luiz Izzo / Paulo China / Thiago Pereira / Alexandre Goes.
Resumo do Manual de Certificação para Sistemas de Registro Eletrônico em Saúde (S-RES) , versão 3.3, de maio/2009, publicado pela Sociedade Brasileira de Informática em Saúde (SBIS), disponível em http://www.sbis.org.br/certificacao/Manual_Certificacao_SBIS-CFM_2009_v3-3.pdf
Case de Gerenciamento de Projetos - Rock in SumaréEli Rodrigues
Neste case completo (e gratuito) é mostrado todo o processo de gerenciamento de projetos, desde a iniciação até a finalização. Mas espere! Muitos contratempos vão acontecer ao longo do projeto!
Titulo: Plataforma de EAD Educar NO|NE
Alunos:Felipe Galvão Correia Lima,Kayúri César Dutra de Freitas Maia,Marcus Vinícius Costa Fontes,Rafael Braga Rodrigues,Taciano Braga Leite,
Cidade: João Pessoa
Disciplina: Aquisições
Turma: GP06
Data:14-04-2015
Hora:20:58
Comentarios:Em cumprimento ao solicitado como obtenção de parte da nota para a disciplina de Gerenciamento de Aquisições GPJ6 João Pessoa.
Publico até ápos a correção
Apresentação realizada no terceiro módulo do treinamento de Gerenciamento de Projetos ministrado pelo EGP da FPTI ao CIBiogás.
Abordando as áreas de conhecimento de tempo, custos, qualidade, recursos humanos, comunicação, riscos, aquisições, stakeholders e integração.
Projeto Capacitar: Noções de Gerenciamento de ProjetosMarco Coghi
Titulo: Projeto Capacitar: Noções de Gerenciamento de Projetos
Alunos:Francisco Germano de Araujo Neto,Raphaela Pinheiro Braga,Renata Derezzi da Fonseca,Ricardo Gil de Almeida Martins,Rômulo Soares Polari Filho,
Cidade: João Pessoa
Disciplina: Aquisições
Turma: GP06
Data:14-04-2015
Hora:21:38
Comentarios:
Publico até ápos a correção
Titulo: imperatriz-gp17-integ-betaville
Alunos:Marina Correa Campos,
Cidade: Imperatriz
Disciplina: Integração
Turma: GP17
Data:26-06-2013
Hora:22:33
Comentarios:Boa noite, Prof. Marco.
Receba meu trabalho de integração. Estive viajando por isso o atraso.
Obrigada e abraço.
Marina Campos
Publico até ápos a correção
PMBOK 6ª Edição - Gerenciamento do Escopo do Projeto
O gerenciamento do escopo do projeto é o processo que garante que o projeto inclua todo o trabalho requerido, e somente o trabalho requerido para completá-lo com sucesso.
Titulo: CAT - Centro de Apoio ao Turista
Alunos:André Mori,Marcelo A P A Folgosa,
Cidade: Jundiaí
Disciplina: Aquisições
Turma: GP20
Data:31-12-2014
Hora:20:12
Comentarios:Prezado Marco Coghi,
Segue anexo nosso trabalho em grupo (PROJ20 Jundiaí - André Mori/Marcelo Folgosa).
Conforme mensagem enviada há uma semana à equipe de suporte, estamos tendo dificuldades em editar o trabalho (conforme e-mail enviado com os print screens anexados). Também não conseguimos simular algum andamento físico na medição.
Ainda não tivemos o seu retorno e por este motivo, não conseguimos concluir o trabalho de forma adequada, alguns campos estão faltantes (em branco), alguns duplicados e outros com valores monetários errados.
O prazo para entrega é hoje, podemos considerar o trabalho como aceito assim mesmo ou teremos mais um prazo para fazer os ajustes depois que o sistema Otmma3 estiver normalizado?
Obrigado e Feliz Ano Novo!
André Mori
11-95155-7777
Publico até ápos a correção
(Transformar) Sessão 04 Gestão de Projetos Sociais
Plano gerenciamento de projeto
1. Modelo de Estrutura do Plano de Gerenciamento de Projeto
<NOME DA EMPRESA>
PROJETO: <NOME>
PLANO DE
GERENCIAMENTO
DE PROJETO
Versão: X.X
Data: XX/XX/XX
Responsável: <Gerente do projeto>
Aprovado por: <Patrocinador/Gerente do Programa>
1
10. Declaração do Escopo
Empresa / Órgão / Setor/ Programa: <nome do cliente; órgão, setor da empresa responsável pelo projeto; programa da
empresa que o projeto está inserido>
Nome do projeto:
Gerente do projeto:
Elaborado por: <nome e função> Versão: _._
Aprovado por: <nome e função>
Assinatura: Data de aprovação:___/___/_____
Justificativa do projeto
<citar a razão pela qual o projeto é necessário, os objetivos estratégicos associados, e os benefícios que o projeto trará>
Objetivo(s) do projeto
< descrever o(s) objetivo(s) do projeto, ou seja, o que se quer alcançar com os resultados do projeto, e relacioná-lo(s) com
o(s) objetivo(s) estratégico(s) da empresa>
Descrição do(s) produto(s) ou serviço(s) do projeto
<citar e descrever os produtos e serviços que serão entregues pelo projeto>
Lista de
entregas do
projeto
Ligações com outros projetos
<caso haja, colocar a interdependência entre os projetos da organização>
Estratégia de condução do projeto
<descrever qual a estratégia a ser utilizada para a condução do projeto (com sucesso)>
Responsabilidades dos setores envolvidos
<citar o que cada setor do projeto é responsável para a produção do escopo do projeto>
10
30. Formulário para Gerenciamento de Riscos
Empresa / Órgão / Setor/ Programa: <nome do cliente; órgão, setor da empresa responsável pelo
projeto; programa da empresa que o projeto está inserido>
Nome do projeto:
Gerente do projeto:
Elaborado por: <nome e função> Versão: _._
Aprovado por: <nome e função>
Assinatura: Data de
aprovação:___/___/_____
1.1 Escala para atribuição de probabilidade e impacto
Escala de Probabilidade (P)
Avaliação
qualitativa
Desprezível Baixo Moderado Alto Muito Alto
Probabilidad
e
5% 10% 20% 40% 80%
<Os valores percentuais adotados para cada empresa podem ser diferentes dos sugeridos acima.
O enquadramento em relação ao impacto em cada área de conhecimento também. Estes
percentuais deverão ser usados na matriz de probabilidade e impacto, a seguir>
Escala de Impacto (I)
Objetivo do
Projeto
Desprezível
0.05
Baixo
0.1
Moderado
0.2
Alto
0.4
Muito Alto
0.8
Custo Aumento
insignificante do
custo do projeto
Até 5% de
aumento
Entre 5% e 10%
de aumento
Entre 10% e
20% de
aumento
Acima de 20% de aumento
Cronograma Atraso
insignificante
Até 5% de
atraso
Entre 5% e 10%
de atraso
Entre 10% e
20% de atraso
Acima de 20% de atraso
Escopo Redução do
escopo não
perceptível
Áreas menos
importantes do
escopo são
afetadas
Áreas
importantes do
escopo são
afetadas
Redução do
escopo
inaceitável pelo
cliente
Produto final é inutil para o
cliente
Qualidade Degradação de
qualidade não
perceptível
Apenas
aplicações mais
críticas são
afetadas
Redução de
qualidade
requer
aprovação do
cliente
Redução de
qualidade
inaceitável pelo
cliente
Produto final não é utilizável
30
31. 1.2 Matriz de Probabilidade e Impacto
<As escalas para a probabilidade e para o Impacto da matriz abaixo dever ser exatamente
as mesmas adotadas na escala para a atribuição de probabilidade e impactro,
apresentada em 1.1. Cada célula do interior da matriz abaixo é composta pela
multiplicação entre a probabilidade e o impacto>
Probabilidad
e
AMEAÇAS OPORTUNIDADES
0,8 0,04 0,08 0,16 0,32 0,64 0,64 0,32 0,16 0,08 0,04
0,4 0,02 0,04 0,08 0,16 0,32 0,32 0,16 0,08 0,04 0,02
0,2 0,01 0,02 0,04 0,08 0,16 0,16 0,08 0,04 0,02 0,01
0,1 0,005 0,01 0,02 0,04 0,08 0,08 0,04 0,02 0,01 0,005
0,05 0,0025 0,005 0,01 0,02 0,04 0,04 0,02 0,01 0,005 0,0025
Impacto 0,05 0,1 0,2 0,4 0,8 0,8 0,4 0,2 0,1 0,05
1.3 Registo dos Riscos
<Composto de uma relação de responsáveis pelas atividades de gerenciamento de riscos,
dos riscos identificados e suas respectivas descrições, causas e sintomas, dos resultados
da análise do risco (exposição / classificação do risco), e das respostas planejadas,
incluindo as ações específicas para implementar a estratégia adotada, do orçamento e
prazos para as respostas e dos planos de contingências, se couber>
Responsáveis pelas atividades de gerenciamento de risco
<Identificados no passo 1.1>
Responsáveis pelas atividades de gerenciamento de riscos no projeto
ID Nome Organização / Cargo Telefone/E-
mail
Envolvimento
1
2
3
4
1.4 Identificação dos riscos
<As colunas do Resigtro do risco são preenchidas durante os passos 1.2 e 1.3>
Número do
Risco
Descrição do
Risco
Causas Sintomas Exposição/
Classificaçao do
Risco
1
2
3
4
5
31
32. 1.4 Mapa de cálculo da exposição ao risco
<Este mapa é preenchido durante o passo 1.3>
Risco 1 n Avaliadores
Impacto (I) 1 2 3 (...)
n
Custo
Cronograma
Escopo
Qualidade
Probabilidade (P) 1 2 3 (...)
n
Custo
Cronograma
Escopo
Qualidade
Exposição ao Risco (E) 1 2 3 (...)
n
Ē
Custo
Cronograma
Escopo
Qualidade
1.5 Respostas aos riscos
<A resposta planejada para o risco é preenchida durante o passo 1.4>
Risco
N⁰
Resposta planejada para o Risco
1
2
3
4
5
32
35. Modelo de Avaliação de Desempenho Individual
Avaliação de Desempenho Individual
Nome:___________________________________________ Matr.___________ Área_______________
Cargo:___________________________________________
Admissão___________________________
Principais Projetos / Atividades
ANÁLISE E CONCEITUAÇÃO
Conceitos de desempenho exigidos para a função:
A – não atende B – atende parcialmente C – atende D – supera
ÁREAS DE
DESEMENHO
PRINCIPAIS FATORES ENVOLVIDOS A B C D Conceito
Global
LABORAL
(Seu trabalho em si)
Conhecimento do trabalho
(conhecimentos teóricos e práticos
necessários à execução do trabalho)
Qualidade do trabalho (exatidão,
perfeição, confiabilidadedas tarefas
executadas)
Quantidade de tabalho (volume de tarefas
executadas)
Senso de economia (uso racional dos
recursos necessários ao trabalho)
FUNCIONAL
(Sua relação
empregatícia)
Assiduidade (freqüência ao trabalho)
Pontualidade (cumprimento dos horários
de trabalho)
Dedicação (empenho com que executa as
tarefas)
Confiabilidade (discrição com relação a
assuntos e informações confidenciais)
Identificação (posicionamentos face aos
interesses da Empresa e do trabalho)
INDIVIDUAL
(Sua relação consigo
próprio)
Autodesenvolvimento (busca individual de
crescimento profissional e pessoal)
Iniciativa (habilidade de agir
adequadamente indepente de comando)
Criatividade (desenvolvimento de ações
inovadoras adequadas ao trabalho)
Capacidade de análise (habilidade para
detectar e avaliar os aspectos relevantes no
trabalho)
Segurança no trabalho (preocupação com
a prevenção de acidentes)
Responsabilidade (capacidade de assumir
e cumprir seus compromissos)
COMPORTAMENTAL
(Sua relação com o
meio)
Relacionamento (diálogo e integração ao
grupo)
Cooperação (colaboração efetiva no
trabalho através de relacionamento com
colegas, superiores e subordinados)
Flexibilidade / Adaptabilidade
(capacidade de adaptação a novas
situações)
GERENCIAL
(Sua relação com
subordinados)
EMPREGDOS EM
Planejamento (estabelecimento de metas,
recursos e programa de trabalho)
Coordenação (integração dos recursos
humanos e materiais para a execução das
35
36. FUNÇÃO DE CHEFIA tarefas)
Controle (acompanhamento e execução
das tarefas, providenciando as correções
necessárias)
Treinamento (orientação e
acompanhamento dos subordinados no
trabalho)
Liderança (promoção e manutanção de
espírito de equipe e motivação entre os
funcionários)
Tomada de decisão (escolha da
alternativa mais adequada para cada
situação)
Capacidade de delegar (atribuição e
controle das tarefas apropriadas aos
subordinados)
IDENTIFICAÇÃO DAS CAUSAS
POSSÍVEIS CAUSAS QUE
IMPEDEM UM MELHOR
DESEMPENHO
(Conceitos A e/ou B)
L
A
B
O
R
A
L
F
U
C
I
O
N
I
N
D
I
V
I
D
C
O
M
P
O
R
T
G
E
R
E
N
C
I
POSSÍVEIS CAUSAS QUE
IMPEDEM UM MELHOR
DESEMPENHO
(Conceitos A e/ou B)
L
A
B
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A
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F
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C
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I
N
D
I
V
I
D
C
O
M
P
O
R
T
G
E
R
E
N
C
I
Insuficiencia de
conhecimentos práticos
Não tem sido informado
seus méritos e deficiências
Desatualização tecnológica Comportamento imaturo
Insuficiência de
conhecimentos teóricos
A rapidez exigida é
demasiada para a natureza
da tarefa
Insuficiência de manuais,
instruções ou rotinas de
trabalho
Falta de adaptidão para as
funções
Condições ambientais
desfavoráveis
Dificuldade de
relacionamento com
colegas e chefia
Pouca perspectiva de
progresso
Dificuldade de
relacionamento com
colegas e subordinados
Problemas familiares ou de
ordem particular
Insatisfação por ser
utilizado abaixo da sua
qualificação
Problemas de saúde Execução de tarefas /
atividades diferentes das
do seu cargo
Comunicações internas
deficientes
Interesse por outras
atividades diferentes das
que executa
36