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EMPREENDEDORISMO CORPORATIVO
Estilo gerencial
Forma de agir
Busca de oportunidades
Mudança
Inconformismo
Fazer diferente
Empreendedorismo
1. Cenário mudou (custos x receita)
2. Competição acirrada
3. Os negócios evoluem em ritmo acelerado
(impacto da tecnologia)
4. Identificar e reter talentos é um desafio
crescente
O “velho” modelo econômico
(a era da manufatura)
X
O “novo” modelo econômico
(a era da inovação empreendedora)
Dilema da inovação
Fonte: Clayton Christensen e Scott Anthony; Ilustração: Davi Augusto
Dilema da inovação
Padrões de sucesso:
1. Ir além de suas competências centrais
2. Abraçar a inovação dos modelos de negócios
3. Administrar de forma diferente o velho e o novo
Workshop de Empreendedorismo Corporativo
Empreendedorismo
=
Pessoas
+
Processos
Processo empreendedor
Gerenciar
o negócio
estilo de gestão
fatores críticos de
sucesso
identificar problemas
atuais e potenciais
implementar um
sistema de controle
entrar em novos
mercados
avaliação de
resultados
colheita
Gerenciar
o negócio
estilo de gestão
fatores críticos de
sucesso
identificar problemas
atuais e potenciais
implementar um
sistema de controle
entrar em novos
mercados
avaliação de
resultados
colheita
Identificar e
avaliar a
oportunidade
criação e abrangência
da oportunidade
valores percebidos e
reais da oportunidade
riscos e retornos da
oportunidade
oportunidade versus
habilidades e metas
pessoais/corporativas
situação dos
competidores
Identificar e
avaliar a
oportunidade
criação e abrangência
da oportunidade
valores percebidos e
reais da oportunidade
riscos e retornos da
oportunidade
oportunidade versus
habilidades e metas
pessoais/corporativas
situação dos
competidores
Determinar e captar
os recursos
necessários
recursos da área
recursos extras
recursos específicos
para projetos de
inovação
recursos externos
Determinar e captar
os recursos
necessários
recursos da área
recursos extras
recursos específicos
para projetos de
inovação
recursos externos
Desenvolver o
Plano de Negócios
1. Sumário Executivo
2. O Conceito do Negócio
3. Equipe de Gestão
4. Mercado e
Competidores
5. Marketing e Vendas
6. Estrutura e Operação
7. Análise Estratégica
8. Plano Financeiro
Anexos
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Plano de Negócios
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Anexos
Recursos
Pessoas
Oportunidade
CriatividadeLiderança
Comunicação
Processo empreendedor
Como algumas pessoas veem o
empreendedorismo
Orçamento
Subordinados
Oportunidade
Iniciar com um
orçamento
Evitar riscos
Estabelecer uma
base operacional
Acabar
identificando
uma
oportunidade?
Mesmos
componentes,
atitude
diferente!!!
Empreendedorismo Corporativo
Corporate Venturing
• Criação de novo negócio
dentro da organização
• Influência das core
competences
• Aprendizado
• Crescimento e spin-off
• Associado com
indivíduos
empreendedores dentro
da organização
Intrapreneurship
• É o empreendedorismo
aplicado dentro da
organização
• Criação de uma cultura e
clima inovadores
• Executivos agindo como se
fossem proprietários
• Rearranjo da cadeia de
valores do negócio
• Realocação dos recursos
atuais e competências em
novas e diferentes
maneiras
Caminho crítico do planejamento
Reconhecimento/avaliação da oportunidade
Estratégia
Detalhamento
das ações
Orçamento
Reconhecimento/avaliação da oportunidade
Estratégia
Detalhamento
das ações
Orçamento
X
Características organizacionais
•Suporte gerencial
•Tipo de trabalho
•Recompensas/incentivos
•Disponibilidade de tempo
•Limites organizacionais
Características individuais
•Propensão de assumir riscos
•Desejo de autonomia
•Necessidade de realização
•Orientação a metas
•Auto-controle
Evento
inicial
Disponibilidade
de recursos
Decisão para agir
de forma
empreendedora
Planejamento
Viabilidade
do negócio
Implementação
da ideia
Habilidade
de superar
barreiras
Como ocorre o Empreendedorismo Corporativo
Restrições organizacionais
Sistemas Estruturas Direcionamento
estratégico
Políticas e
procedimentos
Pessoas Cultura
Sistemas de
avaliação e
recompensa mal
dirigidos
Muitos níveis
hierárquicos
Falta de metas de
inovação
Ciclos de
aprovação longos
e complexos
Medo da falha Valores mal
definidos
Sistemas de
controle
opressivos
Estrutura de
controle estreita
Falta de
estratégia formal
para o
empreendedoris
mo
Muita
documentação,
excesso de
burocracia
Resistência à
mudança
Falta de
consenso em
relação as
prioridades
Sistemas
inflexíveis de
definição de
orçamentos
Responsabilidade
sem autoridade
Falta de visão da
alta direção
Excessiva
segurança ou
fixação nas
regras atuais
Complacência Falta de
adequação da
oportunidade com
os valores atuais
Sistemas de
planejamento
exageradamente
formais e rígidos
Gerenciamento
top-down
Falta de
comprometimento
dos executivos
sênior
Critérios de
performance não
realistas
Orientação ou
foco no curto
prazo
Valores conflitam
com os requisitos
necessários ao
empreendedoris
mo
Canais de
comunicação
restritos
Falta de
referências
(pessoas)
empreendedoras
na direção
Talentos e
habilidades
inapropriados
Suporte
gerencial a
ações
empreende-
doras
Percepção do
próprio
trabalho no
tocante ao
empreende-
dorismo
Uso adequado
de incentivos,
recompensas e
reconheci-
mento
Disponibili-
dade de tempo
Limites
organizacio-
nais flexíveis e
expectativas
ASSESSMENT COM
EMPRESAS BRASILEIRAS
Fator 1: Suporte gerencial ao
empreendedorismo corporativo
Destaque positivo: Os colaboradores reconhecem que há incentivo para
desenvolverem suas próprias ideias.
Destaque negativo: Embora os colaboradores saibam que existem
incentivos a novas ideias, a prioridade do dia a dia limita a dedicação a
outras atividades.
Como analisar os Gráficos:
1 (menor presença do Fator)   5 (maior presença do Fator)
23% 23% 23%
19%
12%
1 2 3 4 5
Fator 2: Percepção do próprio trabalho no
tocante ao empreendedorismo
Destaque positivo: Os colaboradores têm a oportunidade de desenvolver
algo que utilize suas habilidades.
Destaque negativo: Os colaboradores precisam seguir os mesmos
métodos para fazer a maioria de suas tarefas do dia a dia.
Como analisar os Gráficos:
1 (menor presença do Fator)   5 (maior presença do Fator)
3%
20%
31% 30%
16%
1 2 3 4 5
Fator 3: Uso adequado de
incentivos, recompensas e reconhecimento
Destaques positivos: O trabalho é bastante desafiador, algo
característico de empresas em constante desenvolvimento e
crescimento, atentas às demandas e crescentes mudanças do mercado.
O chefe contaria a seu chefe se o trabalho fosse excelente.
Destaque negativo: As recompensas e bonificações não dependem
exclusivamente do seu trabalho.
Como analisar os Gráficos:
1 (menor presença do Fator)   5 (maior presença do Fator)
9%
12%
23%
30%
25%
1 2 3 4 5
Fator 4: Disponibilidade de tempo
Destaque negativo: Os colaboradores têm demandas excessivas de
curto prazo, o que inviabiliza pensar em novas ideias de maneira
sistemática.
Como analisar os Gráficos:
1 (menor presença do Fator)   5 (maior presença do Fator)
18%
31%
25%
16%
10%
1 2 3 4 5
Fator 5: Limites organizacionais flexíveis e
expectativas
Destaque positivo: Os colaboradores têm segurança no seu trabalho e
seus superiores conversam a respeito de seu desempenho
constantemente.
Como analisar os Gráficos:
1 (menor presença do Fator)   5 (maior presença do Fator)
8%
18% 19%
30%
25%
1 2 3 4 5
Forças e fraquezas
Pesquisa com 5000 funcionários das 267 empresas participantes
Os fatores que mais estimulam a inovação nas empresas...
Satisfação pessoal 34%
Contribuição para a imagem e o crescimento
da empresa
22%
Possibilidade de facilitar o próprio trabalho 17%
Reconhecimento moral dos chefes e colegas 12%
Aumento de salário 9%
Promoção de cargo 6%
...e os que mais atrapalham as iniciativas
Ausência de políticas de reconhecimento e
recompensa
25%
Falta de comprometimento das pessoas 22%
Falta de incentivo de chefes e colegas 21%
Despreparo e desinteresse dos funcionários 16%
Escassez de recursos 16%
Fonte: Ranking EC da Revista Exame
Qual o futuro das
organizações?
Pesquisa GIO - IBM
Tendências e o novo
modelo de empresa:
 Colaboração
 Trabalho em rede
 Unidades menores
 Novo modelo de
crescimento
 Inovação como Mindset
e não como departamento
 Novas relações de
trabalho (contrato
empregador- empregado)
 Mobilidade
 Interação entre
empresas
Como seria o perfil do
Empreendedor Corporativo?
Quem é o empreendedor?
“É aquele que faz acontecer,
se antecipa aos fatos e
tem uma visão futura da organização”
José Dornelas (2001)
Empreendedores de sucesso
Teoria de McClelland
Necessidade de realização
 necessidade de sucesso, avaliação segundo algum
padrão internalizado de excelência; metas
desafiadoras...
Necessidade de filiação
 necessidade de relacionamento e amizade,
influenciada pelo ambiente e pelas habilidades
pessoais
Necessidade de poder
 necessidade de controlar ou influenciar direta ou
indiretamente outras pessoas; controlar recursos,
informação
Pesquisa “The Enthusiastic Employee: Giving Workers What They Want”
com 4 milhões de funcionários em 30 anos
Fonte: Revista Exame. Original de: David Sirota, Louis Mischkind e Michael Meltzer, da Sirota
Consulting, de Nova York, Wharton School Publishing
1 - Equidade
Remuneração justa, benefícios, tratamento com respeito
2 - Realização
Desafios, orgulho do trabalho e da organização,
desenvolvimento
3 - Coleguismo
Sensação de que as pessoas trabalham bem em grupo
Motivação nas organizações
Assessment consolidado com
executivos brasileiros
18.41
16.23
18.86
16.45
13.50
19.14 18.41 17.73
16.00
18.18
0.00
5.00
10.00
15.00
20.00
25.00
Criatividad
e
Quantos quadrados existem na
figura?
Obs.: sempre considerar lados de mesmo comprimento e
ângulo reto nas bordas!
Em quantas partes o círculo pode ser
dividido usando-se 3 retas?
E usando-se 4 retas?
Workshop de Empreendedorismo Corporativo
Use sinais como + - X entre os
números abaixo de modo que o
resultado da operação seja 42
1 2 3 4 5 = 42
1 2 3 4 5 = 42+ ++
Os palitos abaixo representam uma equação escrita em números
romanos. A operação, porém, está errada. Seu desafio é corrigi-la sem
mover os palitos
Workshop de Empreendedorismo Corporativo
Workshop de Empreendedorismo Corporativo
Workshop de Empreendedorismo Corporativo
Workshop de Empreendedorismo Corporativo
PREMIAÇÃO
O primeiro lugar ganha $1000; O segundo lugar ganha $100; O terceiro lugar
nada ganha
SITUAÇÃO APÓS 2
RODADAS. QUAL SERÁ SUA
ESCOLHA? (LEMBRE-SE, É
SUA ÚLTIMA TENTATIVA)
JOGO 1
SITUAÇÃO APÓS 2
RODADAS. QUAL SERÁ SUA
ESCOLHA? (LEMBRE-SE, É
SUA ÚLTIMA TENTATIVA)
JOGO 2
SITUAÇÃO APÓS 2 RODADAS.
QUAL SERÁ SUA ESCOLHA?
(LEMBRE-SE, É SUA ÚLTIMA
TENTATIVA)
JOGO 3
SITUAÇÃO APÓS 2
RODADAS. QUAL SERÁ SUA
ESCOLHA? (LEMBRE-SE, É
SUA ÚLTIMA TENTATIVA)
JOGO 4
ANÁLISES
Situação após 2
rodadas
Sua
escolha
Comentários
Beth 50, Marco 0,
Você 0
100 Arriscou tudo (já que tinha zerado 2
tentativas antes)
Beth 50, Marco 0,
Você 0
50 Jogou para empatar em primeiro (risco
médio)
Beth 50, Marco 0,
Você 0
25 Jogou para não zerar e ganhar algo (risco
baixo)
Situação após 2
rodadas
Sua
escolha
Comentários
Beth 100, Marco 0,
Você 50
100 Arriscou tudo para vencer (mas poderia
acontecer)
Beth 100, Marco 0,
Você 50
50 Jogou para empatar em primeiro (risco
médio)
Beth 100, Marco 0,
Você 50
25 Não tem sentido esta opção
JOGO 1
JOGO 2
ANÁLISES
Situação após 2
rodadas
Sua
escolha
Conclusão
Beth 100, Marco 50,
Você 50
100 Arriscou tudo para vencer (mas poderia
acontecer)
Beth 100, Marco 50,
Você 50
50 Jogou para empatar em primeiro (risco
médio)
Beth 100, Marco 50,
Você 50
25 Jogou para ganhar algo (risco baixo)
Situação após 2
rodadas
Sua
escolha
Conclusão
Beth 50, Marco 25,
Você 25
100 Arriscou tudo sem necessidade
Beth 50, Marco 25,
Você 25
50 Jogou para ganhar (risco médio)
Beth 50, Marco 25,
Você 25
25 Jogou para empatar em primeiro (risco
baixo)
JOGO 3
JOGO 4
Empreendedor
corre risco calculado
e
não deixa de ousar
quando necessário!
O PENSAMENTO EMPREENDEDOR
QUEBRA-CABEÇA
Workshop de Empreendedorismo Corporativo
Jogo de quebra-cabeça
1. Equipes com colegas ao seu redor
2. Vocês têm 3 minutos para discutir como
montariam o quebra-cabeça
3. Um integrante pode ser selecionado para
sintetizar as conclusões da equipe
QUILT = PATCHWORK DE TECIDOS / COLCHA DE
RETALHOS
Workshop de Empreendedorismo Corporativo
Quilt – colcha de retalhos
1. Equipes com colegas ao seu redor
2. Vocês têm 3 minutos para discutir como
criariam o quilt
3. Um integrante pode ser selecionado para
sintetizar as conclusões da equipe
O QUE VOCÊ PREFERE?
Workshop de Empreendedorismo Corporativo
Workshop de Empreendedorismo Corporativo
Porque deveríamos nos preocupar
com Quilts e Quebra-cabeças?
Usar tecidos para criar
um Quilt
Montar um
Quebra-cabeças
Pensamento
empreendedor
Pensamento gerencial
O OBJETIVO FINAL É
CLARO E RAPIDAMENTE
DEFINIDO
OBTER RECURSOS
AGORA, É HORA DE PLANEJAR
O GRUPO SE ORGANIZA E DEFINE A
ESTRATÉGIA
EXECUÇÃO DO
PLANEJAMENTO
MEDIR O PROGRESSO
QUEBRA-CABEÇA
CONCLUÍDO.
OBJETIVO ATINGIDO!
QUILT
• Limitado apenas pela imaginação e
habilidade
• Usa os tecidos disponíveis no
momento
• Cada integrante traz seus tecidos e
contribuições
• Os recursos dependem de quem você
conhece
• O design evolui ao longo do tempo
• Cada ação amplia as possibilidades do
resultado final
• Não é amarrado a um planejamento
claro
Pensamento
empreendedor
“Criação”
Pensamento
gerencial
“Previsão”
Meios
Ação
Efectual
Extrema incerteza
Fins
Planejamento
Causal
Certa previsibilidade
Grande
quantidade de
informação
analisada para
filtrar as opções,
avaliar e tomar
decisões.
Cada
entrada
(ações, inform
ação, recursos
) expande as
possibilidades
de
oportunidades
e resultados.
Análisegerencial
Açãoempreendedora
Previsão Criação
Quem são os empreendedores?
 Identificam, avaliam e moldam oportunidades em
uma variedade de contextos
 Desenvolvem e agem sobre as oportunidades com
vistas a criar valor para a empresa e a sociedade
 Navegam em ambientes incertos e imprevisíveis e
buscam exceder as expectativas contornando os
obstáculos
 Usam método de observação, ação, reflexão e
aprendizado
 Não existem sem a ação. Eles fazem acontecer!
www.josedornelas.com.br
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Workshop de Empreendedorismo Corporativo

  • 2. Estilo gerencial Forma de agir Busca de oportunidades Mudança Inconformismo Fazer diferente Empreendedorismo
  • 3. 1. Cenário mudou (custos x receita) 2. Competição acirrada 3. Os negócios evoluem em ritmo acelerado (impacto da tecnologia) 4. Identificar e reter talentos é um desafio crescente
  • 4. O “velho” modelo econômico (a era da manufatura) X O “novo” modelo econômico (a era da inovação empreendedora)
  • 5. Dilema da inovação Fonte: Clayton Christensen e Scott Anthony; Ilustração: Davi Augusto
  • 6. Dilema da inovação Padrões de sucesso: 1. Ir além de suas competências centrais 2. Abraçar a inovação dos modelos de negócios 3. Administrar de forma diferente o velho e o novo
  • 9. Processo empreendedor Gerenciar o negócio estilo de gestão fatores críticos de sucesso identificar problemas atuais e potenciais implementar um sistema de controle entrar em novos mercados avaliação de resultados colheita Gerenciar o negócio estilo de gestão fatores críticos de sucesso identificar problemas atuais e potenciais implementar um sistema de controle entrar em novos mercados avaliação de resultados colheita Identificar e avaliar a oportunidade criação e abrangência da oportunidade valores percebidos e reais da oportunidade riscos e retornos da oportunidade oportunidade versus habilidades e metas pessoais/corporativas situação dos competidores Identificar e avaliar a oportunidade criação e abrangência da oportunidade valores percebidos e reais da oportunidade riscos e retornos da oportunidade oportunidade versus habilidades e metas pessoais/corporativas situação dos competidores Determinar e captar os recursos necessários recursos da área recursos extras recursos específicos para projetos de inovação recursos externos Determinar e captar os recursos necessários recursos da área recursos extras recursos específicos para projetos de inovação recursos externos Desenvolver o Plano de Negócios 1. Sumário Executivo 2. O Conceito do Negócio 3. Equipe de Gestão 4. Mercado e Competidores 5. Marketing e Vendas 6. Estrutura e Operação 7. Análise Estratégica 8. Plano Financeiro Anexos Desenvolver o Plano de Negócios 1. Sumário Executivo 2. O Conceito do Negócio 3. Equipe de Gestão 4. Mercado e Competidores 5. Marketing e Vendas 6. Estrutura e Operação 7. Análise Estratégica 8. Plano Financeiro Anexos
  • 11. Como algumas pessoas veem o empreendedorismo Orçamento Subordinados Oportunidade Iniciar com um orçamento Evitar riscos Estabelecer uma base operacional Acabar identificando uma oportunidade? Mesmos componentes, atitude diferente!!!
  • 12. Empreendedorismo Corporativo Corporate Venturing • Criação de novo negócio dentro da organização • Influência das core competences • Aprendizado • Crescimento e spin-off • Associado com indivíduos empreendedores dentro da organização Intrapreneurship • É o empreendedorismo aplicado dentro da organização • Criação de uma cultura e clima inovadores • Executivos agindo como se fossem proprietários • Rearranjo da cadeia de valores do negócio • Realocação dos recursos atuais e competências em novas e diferentes maneiras
  • 13. Caminho crítico do planejamento Reconhecimento/avaliação da oportunidade Estratégia Detalhamento das ações Orçamento Reconhecimento/avaliação da oportunidade Estratégia Detalhamento das ações Orçamento X
  • 14. Características organizacionais •Suporte gerencial •Tipo de trabalho •Recompensas/incentivos •Disponibilidade de tempo •Limites organizacionais Características individuais •Propensão de assumir riscos •Desejo de autonomia •Necessidade de realização •Orientação a metas •Auto-controle Evento inicial Disponibilidade de recursos Decisão para agir de forma empreendedora Planejamento Viabilidade do negócio Implementação da ideia Habilidade de superar barreiras Como ocorre o Empreendedorismo Corporativo
  • 15. Restrições organizacionais Sistemas Estruturas Direcionamento estratégico Políticas e procedimentos Pessoas Cultura Sistemas de avaliação e recompensa mal dirigidos Muitos níveis hierárquicos Falta de metas de inovação Ciclos de aprovação longos e complexos Medo da falha Valores mal definidos Sistemas de controle opressivos Estrutura de controle estreita Falta de estratégia formal para o empreendedoris mo Muita documentação, excesso de burocracia Resistência à mudança Falta de consenso em relação as prioridades Sistemas inflexíveis de definição de orçamentos Responsabilidade sem autoridade Falta de visão da alta direção Excessiva segurança ou fixação nas regras atuais Complacência Falta de adequação da oportunidade com os valores atuais Sistemas de planejamento exageradamente formais e rígidos Gerenciamento top-down Falta de comprometimento dos executivos sênior Critérios de performance não realistas Orientação ou foco no curto prazo Valores conflitam com os requisitos necessários ao empreendedoris mo Canais de comunicação restritos Falta de referências (pessoas) empreendedoras na direção Talentos e habilidades inapropriados
  • 16. Suporte gerencial a ações empreende- doras Percepção do próprio trabalho no tocante ao empreende- dorismo Uso adequado de incentivos, recompensas e reconheci- mento Disponibili- dade de tempo Limites organizacio- nais flexíveis e expectativas
  • 18. Fator 1: Suporte gerencial ao empreendedorismo corporativo Destaque positivo: Os colaboradores reconhecem que há incentivo para desenvolverem suas próprias ideias. Destaque negativo: Embora os colaboradores saibam que existem incentivos a novas ideias, a prioridade do dia a dia limita a dedicação a outras atividades. Como analisar os Gráficos: 1 (menor presença do Fator)   5 (maior presença do Fator) 23% 23% 23% 19% 12% 1 2 3 4 5
  • 19. Fator 2: Percepção do próprio trabalho no tocante ao empreendedorismo Destaque positivo: Os colaboradores têm a oportunidade de desenvolver algo que utilize suas habilidades. Destaque negativo: Os colaboradores precisam seguir os mesmos métodos para fazer a maioria de suas tarefas do dia a dia. Como analisar os Gráficos: 1 (menor presença do Fator)   5 (maior presença do Fator) 3% 20% 31% 30% 16% 1 2 3 4 5
  • 20. Fator 3: Uso adequado de incentivos, recompensas e reconhecimento Destaques positivos: O trabalho é bastante desafiador, algo característico de empresas em constante desenvolvimento e crescimento, atentas às demandas e crescentes mudanças do mercado. O chefe contaria a seu chefe se o trabalho fosse excelente. Destaque negativo: As recompensas e bonificações não dependem exclusivamente do seu trabalho. Como analisar os Gráficos: 1 (menor presença do Fator)   5 (maior presença do Fator) 9% 12% 23% 30% 25% 1 2 3 4 5
  • 21. Fator 4: Disponibilidade de tempo Destaque negativo: Os colaboradores têm demandas excessivas de curto prazo, o que inviabiliza pensar em novas ideias de maneira sistemática. Como analisar os Gráficos: 1 (menor presença do Fator)   5 (maior presença do Fator) 18% 31% 25% 16% 10% 1 2 3 4 5
  • 22. Fator 5: Limites organizacionais flexíveis e expectativas Destaque positivo: Os colaboradores têm segurança no seu trabalho e seus superiores conversam a respeito de seu desempenho constantemente. Como analisar os Gráficos: 1 (menor presença do Fator)   5 (maior presença do Fator) 8% 18% 19% 30% 25% 1 2 3 4 5
  • 23. Forças e fraquezas Pesquisa com 5000 funcionários das 267 empresas participantes Os fatores que mais estimulam a inovação nas empresas... Satisfação pessoal 34% Contribuição para a imagem e o crescimento da empresa 22% Possibilidade de facilitar o próprio trabalho 17% Reconhecimento moral dos chefes e colegas 12% Aumento de salário 9% Promoção de cargo 6% ...e os que mais atrapalham as iniciativas Ausência de políticas de reconhecimento e recompensa 25% Falta de comprometimento das pessoas 22% Falta de incentivo de chefes e colegas 21% Despreparo e desinteresse dos funcionários 16% Escassez de recursos 16% Fonte: Ranking EC da Revista Exame
  • 24. Qual o futuro das organizações? Pesquisa GIO - IBM Tendências e o novo modelo de empresa:  Colaboração  Trabalho em rede  Unidades menores  Novo modelo de crescimento  Inovação como Mindset e não como departamento  Novas relações de trabalho (contrato empregador- empregado)  Mobilidade  Interação entre empresas
  • 25. Como seria o perfil do Empreendedor Corporativo?
  • 26. Quem é o empreendedor? “É aquele que faz acontecer, se antecipa aos fatos e tem uma visão futura da organização” José Dornelas (2001)
  • 28. Teoria de McClelland Necessidade de realização  necessidade de sucesso, avaliação segundo algum padrão internalizado de excelência; metas desafiadoras... Necessidade de filiação  necessidade de relacionamento e amizade, influenciada pelo ambiente e pelas habilidades pessoais Necessidade de poder  necessidade de controlar ou influenciar direta ou indiretamente outras pessoas; controlar recursos, informação
  • 29. Pesquisa “The Enthusiastic Employee: Giving Workers What They Want” com 4 milhões de funcionários em 30 anos Fonte: Revista Exame. Original de: David Sirota, Louis Mischkind e Michael Meltzer, da Sirota Consulting, de Nova York, Wharton School Publishing 1 - Equidade Remuneração justa, benefícios, tratamento com respeito 2 - Realização Desafios, orgulho do trabalho e da organização, desenvolvimento 3 - Coleguismo Sensação de que as pessoas trabalham bem em grupo Motivação nas organizações
  • 30. Assessment consolidado com executivos brasileiros 18.41 16.23 18.86 16.45 13.50 19.14 18.41 17.73 16.00 18.18 0.00 5.00 10.00 15.00 20.00 25.00
  • 32. Quantos quadrados existem na figura? Obs.: sempre considerar lados de mesmo comprimento e ângulo reto nas bordas!
  • 33. Em quantas partes o círculo pode ser dividido usando-se 3 retas?
  • 34. E usando-se 4 retas?
  • 36. Use sinais como + - X entre os números abaixo de modo que o resultado da operação seja 42 1 2 3 4 5 = 42
  • 37. 1 2 3 4 5 = 42+ ++
  • 38. Os palitos abaixo representam uma equação escrita em números romanos. A operação, porém, está errada. Seu desafio é corrigi-la sem mover os palitos
  • 43. PREMIAÇÃO O primeiro lugar ganha $1000; O segundo lugar ganha $100; O terceiro lugar nada ganha
  • 44. SITUAÇÃO APÓS 2 RODADAS. QUAL SERÁ SUA ESCOLHA? (LEMBRE-SE, É SUA ÚLTIMA TENTATIVA) JOGO 1
  • 45. SITUAÇÃO APÓS 2 RODADAS. QUAL SERÁ SUA ESCOLHA? (LEMBRE-SE, É SUA ÚLTIMA TENTATIVA) JOGO 2
  • 46. SITUAÇÃO APÓS 2 RODADAS. QUAL SERÁ SUA ESCOLHA? (LEMBRE-SE, É SUA ÚLTIMA TENTATIVA) JOGO 3
  • 47. SITUAÇÃO APÓS 2 RODADAS. QUAL SERÁ SUA ESCOLHA? (LEMBRE-SE, É SUA ÚLTIMA TENTATIVA) JOGO 4
  • 48. ANÁLISES Situação após 2 rodadas Sua escolha Comentários Beth 50, Marco 0, Você 0 100 Arriscou tudo (já que tinha zerado 2 tentativas antes) Beth 50, Marco 0, Você 0 50 Jogou para empatar em primeiro (risco médio) Beth 50, Marco 0, Você 0 25 Jogou para não zerar e ganhar algo (risco baixo) Situação após 2 rodadas Sua escolha Comentários Beth 100, Marco 0, Você 50 100 Arriscou tudo para vencer (mas poderia acontecer) Beth 100, Marco 0, Você 50 50 Jogou para empatar em primeiro (risco médio) Beth 100, Marco 0, Você 50 25 Não tem sentido esta opção JOGO 1 JOGO 2
  • 49. ANÁLISES Situação após 2 rodadas Sua escolha Conclusão Beth 100, Marco 50, Você 50 100 Arriscou tudo para vencer (mas poderia acontecer) Beth 100, Marco 50, Você 50 50 Jogou para empatar em primeiro (risco médio) Beth 100, Marco 50, Você 50 25 Jogou para ganhar algo (risco baixo) Situação após 2 rodadas Sua escolha Conclusão Beth 50, Marco 25, Você 25 100 Arriscou tudo sem necessidade Beth 50, Marco 25, Você 25 50 Jogou para ganhar (risco médio) Beth 50, Marco 25, Você 25 25 Jogou para empatar em primeiro (risco baixo) JOGO 3 JOGO 4
  • 50. Empreendedor corre risco calculado e não deixa de ousar quando necessário!
  • 54. Jogo de quebra-cabeça 1. Equipes com colegas ao seu redor 2. Vocês têm 3 minutos para discutir como montariam o quebra-cabeça 3. Um integrante pode ser selecionado para sintetizar as conclusões da equipe
  • 55. QUILT = PATCHWORK DE TECIDOS / COLCHA DE RETALHOS
  • 57. Quilt – colcha de retalhos 1. Equipes com colegas ao seu redor 2. Vocês têm 3 minutos para discutir como criariam o quilt 3. Um integrante pode ser selecionado para sintetizar as conclusões da equipe
  • 58. O QUE VOCÊ PREFERE?
  • 61. Porque deveríamos nos preocupar com Quilts e Quebra-cabeças? Usar tecidos para criar um Quilt Montar um Quebra-cabeças Pensamento empreendedor Pensamento gerencial
  • 62. O OBJETIVO FINAL É CLARO E RAPIDAMENTE DEFINIDO
  • 64. AGORA, É HORA DE PLANEJAR
  • 65. O GRUPO SE ORGANIZA E DEFINE A ESTRATÉGIA
  • 69. QUILT • Limitado apenas pela imaginação e habilidade • Usa os tecidos disponíveis no momento • Cada integrante traz seus tecidos e contribuições • Os recursos dependem de quem você conhece • O design evolui ao longo do tempo • Cada ação amplia as possibilidades do resultado final • Não é amarrado a um planejamento claro
  • 71. Grande quantidade de informação analisada para filtrar as opções, avaliar e tomar decisões. Cada entrada (ações, inform ação, recursos ) expande as possibilidades de oportunidades e resultados. Análisegerencial Açãoempreendedora Previsão Criação
  • 72. Quem são os empreendedores?  Identificam, avaliam e moldam oportunidades em uma variedade de contextos  Desenvolvem e agem sobre as oportunidades com vistas a criar valor para a empresa e a sociedade  Navegam em ambientes incertos e imprevisíveis e buscam exceder as expectativas contornando os obstáculos  Usam método de observação, ação, reflexão e aprendizado  Não existem sem a ação. Eles fazem acontecer!