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Processo de Desligamento
Com frequência as empresas são surpreendidas pelo pedido de demissão
de um profissional bem posicionado na estrutura, o que pode ser atestado
em seus processos de gestão de pessoas (Avaliação de Desempenho,
Mapeamento de Talentos, Pipeline de Sucessão, etc.). Os motivos que
levam os profissionais a este momento, a esta decisão, podem ser os mais
variados, mas é comum identificarmos em pesquisas os seguintes pontos:
 Problemas de relacionamento com o gestor;
 Falta de desafio;
 Falta de perspectiva de carreira no médio prazo;
 Assédio do mercado, aliado a uma proposta com ganhos significativos;
 Salário defasado em relação ao mercado.
Em alguns casos, o profissional recebe e aceita uma contraposta da
empresa para ficar. O que era um problema fica resolvido como “um
passe de mágica”, pelo menos essa é a sensação aparente. Esta poderia
ser uma solução quando a essência do problema é o salário defasado, mas
em nada trata outras situações que levam ao pedido de demissão. E, o
que se vê na sequência dos fatos é o verdadeiro problema volta a
acontecer, só que agora acrescido de mais criado pelo efeito paliativo
adotado.
É comum no ambiente corporativo a demissão de profissionais por decisão
do gestor. Situação que não haveria como ser diferente, é totalmente
esperado que ocorram ajustes na condução de um negócio em um
ambiente de extrema competitividade, em que predomine a exigência de
organizações cada vez mais efetivas e produtivas, portanto, natural que
haja um processo de seleção pelos profissionais mais bem preparados,
que geram os melhores resultados e que sejam mais aderentes à cultura
da organização. Contudo, nos deparamos com situações em que o
profissional não esperava ser demitido, não tinha conhecimento de suas
deficiências, não conhecia a percepção de seu gestor sobre seu
desempenho, situações em que pesava sobre o profissional a falta de
feedback.
Uma demissão não pode ser surpresa para quem a recebe. Obviamente,
ninguém fica feliz ao ser demitido, mas pior é para aqueles que nunca
tiveram oportunidade de reverter seu desempenho, por não terem sido
claramente comunicados sobre esta necessidade.
Uma demissão pode gerar repercussões significativas para a organização
se for mal conduzida:
 perda de conhecimento;
 desagregação da equipe;
 danos à imagem da empresa;
 riscos ao negócio – evasão de informações para o mercado ou
concorrente;
 custos financeiros.
Uma ferramenta muito importante para ser utilizada no momento de uma
demissão, seja ela espontânea ou forçada, é a entrevista de desligamento.
Não se sabe ao certo quando foi criada ou quem foi seu idealizador, a
prática surgiu nos Estados Unidos na década de 70 do século passado.
Tão importante quanto a entrevista de seleção, a de desligamento tem
três objetivos fundamentais.
 Descobrir quais os motivos que levaram à demissão.
 Detectar a satisfação e a opinião do ex-colaborador com relação à
conduta da empresa; ao relacionamento com os ex-colegas e ex-
gestor; às políticas de gestão de pessoas.
 Identificar qual é a imagem que o ex-colaborador levará da empresa
para o mercado.
Os dados gerados nos processos de desligamento deve provocar uma
reflexão na organização, sobretudo no que tange a:
 identificação de possíveis melhorias;
 elucidação sobre o que está sendo bem direcionado pelas áreas
competentes;
 habilidades que devem ser incluídas nos processos de desenvolvimento
de liderança e dos profissionais que trabalham nas áreas de gestão de
pessoas (RH).
O que muitas vezes ocorre é que este processo é utilizado de forma
burocratizada e, o que é pior, quem o aplica não tem qualquer preparo
para questionar, ouvir, ou encaminhar o que foi identificado no momento
da entrevista. Há casos, beirando o absurdo, que as informações obtidas
na entrevista de desligamento são sigilosas e não pode ser repassada aos
gestores. Ou seja, eles não têm direito de saber o que podem fazer para
melhorar sua própria gestão.
A entrevista de desligamento é um instrumento rico que nos dá
informações sobre:
 clima organizacional;
 estrutura de funcionamento da área;
 capacidade da gestão/liderança;
 política de salários e benefícios;
 conhecimento da percepção sobre empresa;
 informações sobre mercado e concorrência;
 competência do RH para encaminhar questões levantadas pelos
colaboradores.
Sua aplicação deve ser encarada como uma oportunidade para identificar
pontos de melhoria e estimular a aprendizagem organizacional.
É importante destacar que a maneira com que todo o processo de
desligamento é conduzido, deixa marcas (positivas ou negativas) no
restante da equipe. Ao ver como o ex-colaborador foi tratado, a equipe
desenvolve reflexão sobre seu próprio posicionamento dentro da empresa.
Entrevista de Desligamento
Deve contemplar, plenamente ou parcialmente, os itens abaixo:
1. Quais as razões para o desligamento?
2. A qualificação da pessoa era condizente com o cargo ocupado?
3. A pessoa tinha clareza quanto aos objetivos da empresa?
4. A integração foi facilitada? Faltou alguma coisa? Poderia ter sido
melhor?
5. Qual a avaliação dos benefícios da empresa? Faltava algo no pacote
de benefícios oferecido?
6. Como é percebido o salário oferecido à pessoa em comparação com o
mercado?
7. As ações de treinamento e de desenvolvimento eram compatíveis
com as exigências feitas à pessoa? Algo poderia ser melhor?
8. Os problemas que encontrava no exercício da função foram tratados
de forma adequada pelo gestor?
9. Como era o relacionamento com o gestor? Ele teve algum motivo
direto com a saída da pessoa?
10. O processo de carreira da empresa era claro para a pessoa?
11. Como a pessoa avalia o relacionamento entre os membros da equipe?
12. Qual a percepção da pessoa sobre a estrutura da empresa
(instalações, sistemas, posto de trabalho)?
13. Algo poderia ter sido feito a fim de minimizar ou até mesmo evitar
sua saída?
14. A pessoa recebeu uma proposta do mercado? Se sim, em que ela é
mais competitiva que nossa empresa?
15. A empresa para a qual esta pessoa esta indo é do mesmo segmento
que atuamos ou para outro diferente?
É importante que o ex-colaborador concorde em participar desde
processo, em hipótese alguma isto deve ser colocado como obrigatório ao
desligamento. É conveniente destacar o caráter contributivo dela para
com a empresa e os profissionais que se mantém com membros da
equipe. Fazer esta reflexão também pode auxiliar a pessoa no novo
desafio.
Outrossim, no caso de o profissional ter sido demitido, seu estado
emocional precisa ser levado em consideração. Por esta razão é ainda
mais importante que a pessoa que conduzirá o processo tenha a
habilidade para distinguir respostas emocionais dos dados que gerem
efetiva contribuição para a melhoria da gestão da empresa.
Há que se ressaltar que o processo não visa expor a qualidade do trabalho
da área de relações humanas (RH ou qualquer outro nome que se dê a
esta área), mas sim evidenciar oportunidades de melhoria em todo o
processo de gerenciamento de pessoas na companhia.
Os aprendizados gerados aqui podem alimentar melhorias em diversos
processo: recrutamento e seleção, gerenciamento de desempenho,
carreira e sucessão, remuneração e benefícios, treinamento e
desenvolvimento, clima e relações humanas.
Por Maurício França
Consultor na Dorsey Rocha & Associados
Docente em cursos de pós-graduação
mauriciofranca@dorseyrocha.com
http://twitter.com/francamauricio
www.dorseyrocha.com
(11) 36739799

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Processo de desligamento por Mauricio França

  • 1. Processo de Desligamento Com frequência as empresas são surpreendidas pelo pedido de demissão de um profissional bem posicionado na estrutura, o que pode ser atestado em seus processos de gestão de pessoas (Avaliação de Desempenho, Mapeamento de Talentos, Pipeline de Sucessão, etc.). Os motivos que levam os profissionais a este momento, a esta decisão, podem ser os mais variados, mas é comum identificarmos em pesquisas os seguintes pontos:  Problemas de relacionamento com o gestor;  Falta de desafio;  Falta de perspectiva de carreira no médio prazo;  Assédio do mercado, aliado a uma proposta com ganhos significativos;  Salário defasado em relação ao mercado. Em alguns casos, o profissional recebe e aceita uma contraposta da empresa para ficar. O que era um problema fica resolvido como “um passe de mágica”, pelo menos essa é a sensação aparente. Esta poderia ser uma solução quando a essência do problema é o salário defasado, mas em nada trata outras situações que levam ao pedido de demissão. E, o que se vê na sequência dos fatos é o verdadeiro problema volta a acontecer, só que agora acrescido de mais criado pelo efeito paliativo adotado. É comum no ambiente corporativo a demissão de profissionais por decisão do gestor. Situação que não haveria como ser diferente, é totalmente esperado que ocorram ajustes na condução de um negócio em um ambiente de extrema competitividade, em que predomine a exigência de organizações cada vez mais efetivas e produtivas, portanto, natural que haja um processo de seleção pelos profissionais mais bem preparados, que geram os melhores resultados e que sejam mais aderentes à cultura da organização. Contudo, nos deparamos com situações em que o profissional não esperava ser demitido, não tinha conhecimento de suas deficiências, não conhecia a percepção de seu gestor sobre seu desempenho, situações em que pesava sobre o profissional a falta de feedback. Uma demissão não pode ser surpresa para quem a recebe. Obviamente, ninguém fica feliz ao ser demitido, mas pior é para aqueles que nunca tiveram oportunidade de reverter seu desempenho, por não terem sido claramente comunicados sobre esta necessidade.
  • 2. Uma demissão pode gerar repercussões significativas para a organização se for mal conduzida:  perda de conhecimento;  desagregação da equipe;  danos à imagem da empresa;  riscos ao negócio – evasão de informações para o mercado ou concorrente;  custos financeiros. Uma ferramenta muito importante para ser utilizada no momento de uma demissão, seja ela espontânea ou forçada, é a entrevista de desligamento. Não se sabe ao certo quando foi criada ou quem foi seu idealizador, a prática surgiu nos Estados Unidos na década de 70 do século passado. Tão importante quanto a entrevista de seleção, a de desligamento tem três objetivos fundamentais.  Descobrir quais os motivos que levaram à demissão.  Detectar a satisfação e a opinião do ex-colaborador com relação à conduta da empresa; ao relacionamento com os ex-colegas e ex- gestor; às políticas de gestão de pessoas.  Identificar qual é a imagem que o ex-colaborador levará da empresa para o mercado. Os dados gerados nos processos de desligamento deve provocar uma reflexão na organização, sobretudo no que tange a:  identificação de possíveis melhorias;  elucidação sobre o que está sendo bem direcionado pelas áreas competentes;  habilidades que devem ser incluídas nos processos de desenvolvimento de liderança e dos profissionais que trabalham nas áreas de gestão de pessoas (RH).
  • 3. O que muitas vezes ocorre é que este processo é utilizado de forma burocratizada e, o que é pior, quem o aplica não tem qualquer preparo para questionar, ouvir, ou encaminhar o que foi identificado no momento da entrevista. Há casos, beirando o absurdo, que as informações obtidas na entrevista de desligamento são sigilosas e não pode ser repassada aos gestores. Ou seja, eles não têm direito de saber o que podem fazer para melhorar sua própria gestão. A entrevista de desligamento é um instrumento rico que nos dá informações sobre:  clima organizacional;  estrutura de funcionamento da área;  capacidade da gestão/liderança;  política de salários e benefícios;  conhecimento da percepção sobre empresa;  informações sobre mercado e concorrência;  competência do RH para encaminhar questões levantadas pelos colaboradores. Sua aplicação deve ser encarada como uma oportunidade para identificar pontos de melhoria e estimular a aprendizagem organizacional. É importante destacar que a maneira com que todo o processo de desligamento é conduzido, deixa marcas (positivas ou negativas) no restante da equipe. Ao ver como o ex-colaborador foi tratado, a equipe desenvolve reflexão sobre seu próprio posicionamento dentro da empresa. Entrevista de Desligamento Deve contemplar, plenamente ou parcialmente, os itens abaixo: 1. Quais as razões para o desligamento? 2. A qualificação da pessoa era condizente com o cargo ocupado? 3. A pessoa tinha clareza quanto aos objetivos da empresa?
  • 4. 4. A integração foi facilitada? Faltou alguma coisa? Poderia ter sido melhor? 5. Qual a avaliação dos benefícios da empresa? Faltava algo no pacote de benefícios oferecido? 6. Como é percebido o salário oferecido à pessoa em comparação com o mercado? 7. As ações de treinamento e de desenvolvimento eram compatíveis com as exigências feitas à pessoa? Algo poderia ser melhor? 8. Os problemas que encontrava no exercício da função foram tratados de forma adequada pelo gestor? 9. Como era o relacionamento com o gestor? Ele teve algum motivo direto com a saída da pessoa? 10. O processo de carreira da empresa era claro para a pessoa? 11. Como a pessoa avalia o relacionamento entre os membros da equipe? 12. Qual a percepção da pessoa sobre a estrutura da empresa (instalações, sistemas, posto de trabalho)? 13. Algo poderia ter sido feito a fim de minimizar ou até mesmo evitar sua saída? 14. A pessoa recebeu uma proposta do mercado? Se sim, em que ela é mais competitiva que nossa empresa? 15. A empresa para a qual esta pessoa esta indo é do mesmo segmento que atuamos ou para outro diferente? É importante que o ex-colaborador concorde em participar desde processo, em hipótese alguma isto deve ser colocado como obrigatório ao desligamento. É conveniente destacar o caráter contributivo dela para com a empresa e os profissionais que se mantém com membros da equipe. Fazer esta reflexão também pode auxiliar a pessoa no novo desafio. Outrossim, no caso de o profissional ter sido demitido, seu estado emocional precisa ser levado em consideração. Por esta razão é ainda mais importante que a pessoa que conduzirá o processo tenha a habilidade para distinguir respostas emocionais dos dados que gerem efetiva contribuição para a melhoria da gestão da empresa.
  • 5. Há que se ressaltar que o processo não visa expor a qualidade do trabalho da área de relações humanas (RH ou qualquer outro nome que se dê a esta área), mas sim evidenciar oportunidades de melhoria em todo o processo de gerenciamento de pessoas na companhia. Os aprendizados gerados aqui podem alimentar melhorias em diversos processo: recrutamento e seleção, gerenciamento de desempenho, carreira e sucessão, remuneração e benefícios, treinamento e desenvolvimento, clima e relações humanas. Por Maurício França Consultor na Dorsey Rocha & Associados Docente em cursos de pós-graduação mauriciofranca@dorseyrocha.com http://twitter.com/francamauricio www.dorseyrocha.com (11) 36739799