Guia para a construção de um plano de cargos e salários estatégico

1. CONSTRUÇÃO DE UM
PLANO DE CARGOS E
SALÁRIOS
ESTRATÉGICO
G U I A P A R A

2. S U M Á R I O
0 3 - Autores
0 5 - Objetivos do PCS
0 6 - Diagnóstico Inicial
0 7 - Descrição/Estrutura dos Cargos
0 9 - Avaliação dos Cargos
1 0 - Objetivo da Avaliação dos Cargos
0 4 - Introdução
Métodos Quantitativos
2 1 -
Remuneração e Pesquisa
Salarial
2 4 -
Estrutura Salarial
2 5 - Gestão de Carreiras
2 7 - Conclusão
2 8 -
1 3 - Métodos Não Quantitativos
1 8 -
Sugestão de Leitura
2 9 - Avaliação Gratuita PCS
3 0 - Sobre a Sociis RH

3. A U T O R E S
TEXTO REVISÃO E DESIGN
Bianca Andrade Raphael Garcez
Diretora de Recursos Humanos Gestor Comercial e Marketing
03

4. 04
Introdução
Com a intensa concorrência do mundo atual, as empresas vêm se
esforçando para definir e redefinir suas estratégias, visando posicionar-
se de modo agressivo frente aos seus concorrentes, ou pelo menos
manter-se e preservar-se no mercado. De tal modo, é mister que elas
invistam e valorizem cada vez mais o seu principal ativo e diferencial
competitivo: as pessoas. Entretanto, não há como se falar em
valorização profissional sem deixar de mencionar os sistemas de
remuneração das empresas e como eles podem implicar na motivação
e retenção dos talentos.
Neste ebook vamos abordar as principais etapas e pontos críticos para a
elaboração de um Plano de Cargos e Salários (PCS) Estratégico.
Boa Leitura!

5. Objetivos do PCS
O objetivo de toda e qualquer Política de Remuneração é dotar a organização de uma ferramenta
gerencial que seja capaz de promover a sustentabilidade financeira da empresa e que, ao mesmo tempo,
valorize o desempenho e as contribuições de seus colaboradores. Para tanto, esta política precisa atender
as seguintes premissas:
Consistência e Equilíbrio
Interno
A política criada necessita utilizar
procedimentos homogêneos de
avaliação e proporcionar o equilíbrio
interno na gestão da remuneração.
Atratividade e
Retenção
Precisa favorecer os processos de
atração e retenção de talentos, no
sentido de reconhecer, valorizar e
recompensar as contribuições
diferenciadas de cada colaborador e/ou
equipe de trabalho, bem como
estimular o engajamento e o
sentimento de pertencimento à
organização
Equilíbrio Externo e
Financeiro
Objetivo de compatibilizar os custos e
a remuneração de pessoal, com as
receitas organizacionais e realidade
do negócio, permitindo maior
competitividade em relação ao
mercado.

6. Diagnóstico Inicial
Esta etapa é muito importante e consiste em reuniões iniciais, imersivas, com os stakeholders da organização,
para o levantamento de dados necessários à elaboração do Plano, como, por exemplo, o entendimento da
cultura, estratégia, missão, visão, valores e arquitetura organizacional. Ela também nos permite delinear quais
são as atividades operacionais, táticas e estratégicas e “intuir”, ainda que previamente, dados e informações
sobre o organograma da instituição.

7. 07
Descrição/Estrutura dos Cargos
Após as reuniões iniciais e análise dos modelos de
gestão praticados na organização, passamos à fase
de descrição dos cargos. A descrição deve ser feita
com cada ocupante do cargo avaliado e não com
terceiros (caso existam muitas pessoas exercendo o
mesmo cargo, a descrição poderá ser feita com uma
amostra, ao invés de todos). Nesta etapa, é de suma
relevância considerarmos os aspectos
imprescindíveis, desejáveis, os desafios e custos de
cada atividade. A descrição de cargos é o processo
de registro das tarefas e atribuições que compõem
um cargo e das demais características que lhe
conferem uma identidade própria, diferente dos
demais cargos da organização, e tem por finalidade o
estabelecimento de procedimentos uniformes de
avaliação e de remuneração dos cargos da empresa.
Nesse sentido, ela funciona como uma ferramenta que
pode fornecer subsídios, inclusive para outros
processos, como, por exemplo, o Recrutamento e
Seleção (ao estabelecer parâmetros claros e bem-
definidos sobre o que buscar nos possíveis candidatos),
ou mesmo pode servir de apoio aos programas de
Capacitação e Desenvolvimento (ao especificar as
competências necessárias e, a par disso, desenvolver ou
programar uma agenda de “treinamentos”).

8. Descrição/Estrutura dos Cargos
Além disso, ela pode oferecer elementos para as seguintes atividades:
1. Avaliação dos cargos;
2. Pesquisa de mercado;
3. Determinação da estrutura salarial;
4. Esclarecimento para o colaborador e
supervisor sobre as tarefas e requisitos
inerentes a cada cargo;
5. Justificativas de diferenciação salarial
perante a justiça do trabalho.

9. 09
Avaliação dos Cargos
O sistema de determinação da faixa salarial a ser
atribuído aos cargos de uma instituição baseia-se no
processo denominado avaliação de cargos. A
avaliação dos cargos existe para que se possa
entender o grau de importância dada a cada cargo e
função, dentro de uma determinada empresa, ou
seja, o valor relativo que ele possui na estrutura
organizacional, para que desta forma se possa
remunerar de forma justa e/ou diferenciada os seus
ocupantes.

10. 08
Objetivos da Avaliação dos Cargos
Disciplinar as relações entre estes cargos, compensando-os financeiramente de maneira equitativa
e/ou diferenciada;
Minimizar o efeito de decisões não fundamentadas para a determinação de salários;
Estabelecer uma estrutura de valores relativos para os cargos;
Estabelecer uma hierarquia para os cargos da organização, levando-se em consideração as
competências exigidas pelo cargo, bem como seu grau de importância relativa para a Empresa.
Descobrir e apontar distorções, possibilitando suas eliminações;
1
2
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4
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Estabelecer critérios homogêneos de avaliação;

11. 11
Objetivos da Avaliação dos Cargos
Abaixo ele ncam os as áreas qu e compõem a Avaliaç ão dos Cargos
Para se definir a valoração de um cargo, alguns itens precisam ser
levados em consideração, como o nível de complexidade e
responsabilidade das tarefas e o relacionamento com a atividade fim
da empresa.

12. 12
Áreas que compõem a Avaliação dos Cargos
MENTAL RESPONSABILIDADES FÍSICA CONDIÇÕES DE
TRABALHO
Determina quais são os
conhecimentos, teóricos
e/ou práticos, necessários
ao ocupante do cargo,
para que o mesmo
consiga cumprir sua
missão dentro da
empresa.
Determina quais são as
responsabilidades
atribuídas ao ocupante do
cargo e a extensão dos
prejuízos que podem advir
em razão de erros.
Mensura o nível de
energia e disposição física
que o ocupante precisa
mobilizar para o bom
desempenho de suas
atividades.
Avalia em que condições
físicas e de infraestrutura
o trabalho será realizado,
considerando o grau de
insalubridade,
periculosidade ou riscos.
Existem algumas técnicas e métodos muito utilizados para realizar esta avaliação e mensuração.
Neste E-book vamos abordar os mais conhecidos.

13. 13
Métodos Não Quantitativos
Os métodos não quantitativos de avaliação de cargos são de fácil elaboração e aplicação, porém, não são os mais
aconselhados, em termos de credibilidade. Eles não transmitem muita segurança, devido ao fator de subjetividade
dos avaliadores que pode interferir no momento da avaliação.
Temos 02 tipos, principais, de métodos não quantitativos
ESCALOMENTO
GRAUS
PREDETERMINADOS

14. 14
Métodos Não Quantitativos - Escalonamento
Este método é bastante simples e rápido. Consiste na comparação global, feita por uma comissão avaliadora, de todos
os cargos dentro da empresa, definindo a importância de cada um de acordo com o tamanho e/ou peso que se
considera ter em cada cargo. Porém, não são criados fatores ou subfatores de avaliação, o que torna este método
pouco preciso ou lhe atribui um caráter meramente “intuitivo”.
Devido às suas particularidades, este método deve ser utilizado preferencialmente em organizações que possuem um
pequeno número de cargos, para se evitar desvios significativos e minimizar riscos.
Existem duas formas de Escalonamento:
SIMPLES e POR COMPARAÇÃO BINÁRIA OU DE PARES

15. 15
Métodos Não Quantitativos - Escalonamento
SIMPLES
POR COMPARAÇÃO BINÁRIA
OU DE PARES
Inicialmente, os membros da comissão avaliadora
hierarquizam os cargos individualmente. Posteriormente,
em conjunto, discutem e definem o escalonamento final.
Os membros do comitê comparam os pares de cargos em
análise, procurando estimar aquele que possui maior peso
na estrutura. A comparação é feita listando em linhas e
colunas os cargos e comparando-os. Os cargos de maior
importância recebem sinal positivo (+). Os de menor
importância, recebem sinal negativo (-), em comparação
aos demais. Após a comparação dos pares, somam-se os
sinais obtidos por cada cargo nas linhas e adiciona-se um.
OBS: Este método não permite empate.

16. 16
Métodos Não Quantitativos - Graus Predeterminados
Neste modelo os cargos são elencados, pelos membros da comissão avaliadora, em graus/categorias, ou
classes, predeterminadas. Por exemplo: cargos de gerentes, coordenadores, analistas e auxiliares. A
hierarquia ocorre em consonância ao número de classes estipuladas, com definições para cada grau.
A seguir temos um quadro ilustrativo.

17. 17
Métodos Não Quantitativos - Graus Predeterminados
OBS: Podem ser criados quantos graus
forem necessários para se atender as
particularidades de cada organização,
mas geralmente não se recomenda que
este número seja superior a 7 ou
inferior a 4, para não prejudicar a
operacionalização do processo.

18. Métodos Quantitativos
AVALIAÇÃO
POR PONTOS
COMPARAÇÃO
POR FATORES

19. 19
Métodos Quantitativos - Comparação Por Fatores
Esta metodologia utiliza critérios da avaliação por pontos – os fatores -, mas também é similar ao modelo de
escalonamento. Porém, ao invés de se comparar o cargo em sua composição total, são estabelecidos fatores que
servirão de base para a avaliação e ranqueamento dos cargos.
Após a definição do significado de cada fator e de quais serão utilizados, são escolhidos os cargos de referência
(geralmente os cargos-chave para a organização), a partir dos quais serão arrolados os demais.
Os fatores a serem avaliados são ordenados, isoladamente, e escalonados para cada cargo, por cada membro da
comissão. Logo em seguida, elabora-se o mapa das avaliações, a partir dos resultados encontrados nas avaliações
dos fatores e se mensura o ranking dos cargos. Logo em seguida, este resultado é contrastado com os salários dos
ocupantes. Caso haja distorções, novas análises e/ou correções podem ser feitas até que se chegue a um
denominador comum quanto à importância de cada cargo dentro da empresa.
OBS: Este modelo quase não é mais empregado, devido a sua dificuldade
de operacionalização e grande quantidade de ajustes.

20. 04
Métodos Quantitativos - Avaliação por Pontos
Esta metodologia é considerada a mais objetiva e
que transmite maior confiabilidade na valorização
relativa dos cargos na pirâmide organizacional.
Com base nas descrições dos cargos, estes são
avaliados e recebem uma pontuação que serve
para determinar sua importância relativa em
relação a outros cargos.
Pelo sistema de pontos, os cargos são valorados
por fatores e graus de competências, previamente
estabelecidos, que recebem pesos diferenciados,
determinando seus pontos específicos. Por
consequência, o somatório dos pontos determina o
posicionamento do cargo no organograma.
O que se espera de uma avaliação de cargos é que, ao
final, ela nos mostre a hierarquia de cada cargo dentro
da organização.
Esta hierarquia alimentará a Tabela Salarial.

21. 21
Estrutura Salarial
A estrutura salarial, segundo Marras (2000) é
“um conjunto de diversas faixas salariais,
agrupando cargos com avaliações próximas”.
Isto é, na estrutura salarial os cargos são
agrupados por classes, em função da avaliação
dos mesmos na etapa anteriormente citada –
Avaliação dos Cargos.
A pontuação final de cada cargo serve de base
para se definir o agrupamento dos cargos em
classes ou níveis, determinar a amplitude dos
pontos e a hierarquia dentro da empresa. Por
meio da Estrutura Salarial podemos determinar
os valores mínimos, intermediários e máximos
estabelecidos para cada profissional, em função
da categoria na qual seu cargo está inserido.

22. 23
Montagem da Estrutura Salarial
A estrutura salarial nada mais é do que a “progressão
salarial organizada, em função da valorização de cada cargo,
resultante do processo de avaliação dos cargos”.

23. 23
Montagem da Estrutura Salarial
Para montarmos a estrutura salarial devemos nos atentar aos seguintes elementos:
Curva de Referência: ao fazermos o ajustamento entre salários obtidos no mercado versus a quantidade de
pontos obtidos na avaliação de cargos, teremos uma equação da regressão entre duas variáveis: Salário X
Pontos dos Cargos.
Grupo: nesta etapa da construção da estrutura salarial, os salários serão agrupados por classes na tabela
salarial e representarão os salários que terão tratamento iguais.
Salário Máximo: será o salário máximo do grau a ser pago para um determinado cargo.
Salário Mínimo: será o salário mínimo do grau a ser pago para um determinado cargo.
Salário Médio: será obtido pela média entre o salário máximo e o mínimo.
Amplitude da Faixa: será a diferença percentual entre o salário máximo e mínimo.
Classe Salarial: são passos que o colaborador deverá dar para atingir o salário máximo da faixa.

24. Remuneração e Pesquisa Salarial
O fator remuneração é um ponto crucial dentro das empresas e um forte mecanismo capaz de aumentar
a atração e retenção de profissionais. Ao se buscar praticar salários mais condizentes ou compatíveis
com a complexidade das atribuições e responsabilidades do cargo, temos maior possibilidade de
engajamento e fidelização dos profissionais.
Sempre que pensamos em remuneração não podemos deixar de recorrer à Pesquisa Salarial. Através
dela podemos obter informações, em um mercado previamente selecionado, relativas a cargos, salários,
benefícios, procedimentos e políticas de remuneração praticadas por empresas concorrentes, similares
ou do mesmo porte empresarial.
A Pesquisa Salarial funciona como um instrumento que possibilita ao administrador comparar e
acompanhar o posicionamento dos seus salários e benefícios com aqueles praticados pelo mercado,
subsidiando assim a implantação ou manutenção de sua própria política e estrutura salarial.

25. Gestão de Carreiras
Feita a d e scr iç ão e avalia çã o dos ca rgos, p odem os e stab e le ce r os cr i té r i o s p ar a a p r o moção
ou pro gre ssã o n a carreira . A gestã o de ca rreira s visa cr i ar b ase s p ar a uma p o lí ti ca de
recurso s h um an os q ue pr op icie o desem p en h o e o comp r ome ti me n t o d os co lab or ad or e s
com os re sul tad os d o seu tra b a lh o, a tra vés do reconhe ci me nto e val or i zação p or se u
d esem pe n h o profission al, con h ecim en to e qua lificação adqui r i dos.
A Gestão de Carreiras busca oferecer
alternativas de mobilidade funcional,
horizontal ou vertical.

26. 26
Gestão de Carreiras
Nos casos de Mobilidade Vertical, ou Promoção, o que ocorre é a mudança de
um cargo de menor valor para outro de maior valor. Este tipo de mudança
pressupõe um grau de evolução e maturidade na carreira e visa estimular o
desenvolvimento profissional.
Já nos casos de Mobilidade Horizontal, ou Progressão, acontece somente uma
alteração salarial, mas sem alteração do cargo.
Para que a Mobilidade Funcional aconteça é importante que os desempenhos
sejam monitorados.

27. Ao se cogitar a ideia de elaborar uma Política
de Remuneração é imprescindível a atenção a
inúmeros fatores, que vão desde a cultura e o
momento da organização, perpassa as
finanças corporativas, até chegar ao seu
objetivo principal que é o de favorecer o
alinhamento de estratégias e medidas que
“propiciem” a motivação e o engajamento dos
colaboradores.
O PCS precisa ser estratégico o suficiente
para auxiliar na concretização da Visão
Empresarial.
Espero que tenham gostado. Forte abraço a
todos!
27
Conclusão
Os sistemas de remuneração se constituem
como uma das estratégias mais importantes
para estimular o comprometimento dos
colaboradores e dizem respeito aos valores
fixos, variáveis e aos benefícios recebidos
pelos mesmos, como forma de “troca ou
pagamento” por seu trabalho ou contribuição
prestados à organização. Mas, ao contrário do
que muitos pensam, elaborar uma Política de
Remuneração não é tarefa fácil, haja vista que
um Plano de Cargos e Salários (PCS), se mal
desenhado, pode se constituir em um
empecilho à dinâmica e/ou finanças da
organização ou então causar insatisfação, do
todo ou parte da equipe.

28. S U G E S T Õ E S D E L E I T U R A
E - B O O K S S O C I I S R H
04 Pilares para a Construção
de um Plano de Cargos e
Salários Estratégico
PLR - Uma Excelente
Estratégia para o Capital
Humano

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