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1 de 71
BIBLIOGRAFIA
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ARAÚJO, Luis César G. De. Organização, sistemas e métodos: e as modernas ferramentas de gestão organizacional. São Paulo:
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BIO, Sérgio Rodrigues. Sistemas de Informação : um enfoque gerencial. São Paulo: Atlas,1996.
CASSARRO, Antonio Carlos. Sistemas de informações para tomada de decisões. São Paulo: Pioneira, 1988.
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CAUTELA, Alciney Lourenço; POLLONI, Enrico Giulio Franco. Sistemas de informação. Rio de Janeiro: McGraw-Hill, 1982.
FIGUEIREDO; Sandra; CAGGIANO, Paulo César. Controladoria: teoria e prática. São Paulo: Atlas, 1997.
GIL, Antonio de Loureiro. Sistemas de informações contábil / financeiros. São Paulo: Atlas, 1992.
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NAKAGAWA, Masayuki. Introdução à controladoria: conceitos, sistemas, implementação. São Paulo: Atlas, 1993.
OLIVEIRA, Antonio Benedito Silva. Planejamento, planejamento de lucro. In: CATELLI, Armando (coord.) Controladoria: uma
abordagem da gestão econômica GECON. São Paulo: Atlas, 1999.
3
Ambiente Externo
Sociedade
Política
Recursos
Naturais
Clima
Demografia
Tecnologia
Economia
Legislação
e Tributos
Educação
Cultura
Ambiente Interno
Clientes
Comunicação
Sindicatos
Acionistas
Governo
Comunidades
Fornecedores
Entradas
Materiais
Equipamentos
Energia
Pessoas
Informações
Processamento
A Empresa
Saídas
Produtos
Bens
Serviços
Concorrentes
A Empresa como um Sistema Aberto
VISÃO SISTÊMICA ORGANIZACIONAL
4
(Critérios)
Curto Prazo Médio Prazo Longo Prazo
Produção
Eficiência
Agilidade
Satisfação
Adaptabilidade
Flexibilidade
Desenvolvimento
Sobrevivência
CRITÉRIOS DE EFICÁCIA ORGANIZACIONAL
5
Modelo de Gestão
Processo de Gestão
Visão Geral: Missão, Crenças, Valores
São Diretrizes Básicas para o Planejamento Estratégico
Declaração da Visão
Declaração da Missão
Metas
Objetivos
MODELO DE GESTÃO E PROCESSO DE GESTÃO
6
a) Informação - compreende os Sistemas Contábil e Financeiro.
b) Motivação - o Controlador age sobre o comportamento dos
funcionários, podendo motivá-los positiva ou negativamente.
c) Coordenação - o Controller toma conhecimento de eventuais
inconsistências dentro da empresa e assessora a direção, sugerindo
soluções.
d) Avaliação - interpretar fatos e avaliar se determinado resultado é bom.
E em caso negativo, identificar os pontos que precisam ser corrigidos.
e) Planejamento - o Controlador tem uma importante função no
Planejamento, determinar se os planos são consistentes e viáveis, se são
aceitos e coordenados e se realmente podem servir de base para uma
avaliação posterior.
f) Acompanhamento - consiste em acompanhar de perto a evolução dos
planos traçados, permitindo ao Controlador interferir para corrigir as
falhas ou então para se certificar de que o Planejamento não poderá ser
cumprido.
AS FUNÇÕES DO CONTROLLER – POR ETAPAS
7
Sendo assim, a Controladoria torna-se uma área de responsabilidade
bem definida, respondendo por atividades como:
Portanto, a Controladoria é a área coordenadora das informações sobre Gestão
Econômica, sendo responsável pelas seguintes atividades: coordenação de
Planejamentos, Controle de Resultados e Gerenciamento das Informações.
Entretanto, os gestores são os responsáveis pela Gestão Operacional, Financeira,
Econômica e Patrimonial de suas respectivas áreas e da empresa.
AS FUNÇÕES DO CONTROLLER POR ETAPAS
A condução do processo orçamentário;
A avaliação de desempenhos econômicos;
O apoio na concepção de modelos de decisão;
A manutenção de Sistemas de Informações Gerenciais;
Os subsídios à tomada de decisões de âmbito coorporativo;
A apuração e análise de custos e rentabilidade de eventos, produtos,
atividades, áreas e da empresa como um todo;
O desenvolvimento de estudos e simulações econômicas;
A padronização e racionalização de Informações Gerenciais.
8
Fases do Processo Finalidade Produto
Planejamento
Estratégico
Garantir a Missão e a
Continuidade
Diretrizes e Políticas
Estratégicas
Planejamento
Operacional
Otimizar o Resultado a
Médio e a Longo Prazo
Plano Operacional
Programação
Otimizar no Curto
Prazo
Programa Operacional
Execução
Otimizar o Resultado
de cada Transação
Transações
Controle
Corrigir e Ajustar para
Garantir a Otimização
Ações Corretivas
PROCESSO DE GESTÃO
9
Finanças
Sistema de Informação
de Tesouraria
Planejamento Operação
• Planejamento Financeiro de Longo Prazo
• Banco Interno
• Captação de Recursos
Financiamentos
Debêntures
Acionistas
• Planejamento e Controle Financeiro de Curto
Prazo
• Contas a Receber
• Contas a Pagar
• Contas Cambiais
• Administração de Excedentes de Caixa
• Gestão do Risco Financeiro
ESTRUTURA DA TESOURARIA
10
Missão, Crenças e
Valores
CONTROLADORIA
Asseguradora da Eficácia Empresarial
A Empresa
Produtos/Serviços
e Processos
Compras Produção
Desenvolvimento
de Produtos
Comercialização Finanças
Sistemas de Informação de Apoio às Operações
Sistemas de Informação de Apoio à Gestão
Áreas de Responsabilidade
CONTROLADORIA E AS DEMAIS ÁREAS DA EMPRESA
11
• Orçamento, Projeções e Análise de Investimentos
• Contabilidade de Custos
• Contabilidade por Responsabilidades
• Acompanhamento do Negócio / Estudos Especiais
É a responsável pelo sistema de informação contábil gerencial da empresa.
Deve atuar fortemente em todas as etapas do processo de gestão da empresa.
A controladoria não se pode furtar, também, as suas funções de execução das tarefas regulamentares.
A administração do sistema de informação gerencial deve ter o monitoramento permanente do
controller, para alcançar a integração.
• Contabilidade Societária
• Controle Patrimonial
• Contabilidade Tributária
CONTROLADORIA
Escrituração
Planejamento e
Controle
Sistema de Informação
Gerencial
Auditoria
Interna
Relações com Investidores
ESTRUTURA DA CONTROLADORIA
12
Para Logística Interna - Logística de Produção:
a) Armazenagem de Matéria-Prima.
b) Transportes Internos.
c) Armazém de Produtos Semi Acabados.
Logística de Armazenagem de Produtos Acabados:
a) Armazenagem de Produtos Acabados.
b) Preparação de Pedidos.
c) Embalagem.
d) Expedição.
A CONTROLADORIA NOS PROCESSOS LOGÍSTICO
A CONTROLADORIA NOS PROCESSOS LOGÍSTICO
Para Logística Externa:
 Logística de Armazenagem de Produtos Acabados:
a) Os mesmos para a Logística Interna.
Logística de Transporte (Distribuição):
a) Expedição.
b) Rotas de Caminhões.
c) Armazém Externo.
d) Recebimento pelo Cliente.
13
14
Lucro como medida de eficácia da empresa;
Lucro como diferença de patrimônios líquidos;
O Lucro é maior ou menor segundo o grau de competência
empresarial;
Os empreendimentos empresariais são investimentos;
Valor econômico da empresa;
Mensuração do valor da empresa;
Dificuldade de mensuração da previsibilidade do mundo real;
O planejamento é uma necessidade;
A empresa é a reunião de especialidades humanas;
Os gestores são responsáveis pela geração do lucro;
Informação para gestão;
Nível ótimo de informação.
MITIGAÇÃO DAS PREMISSAS PARA A CONTROLADORIA
COM ENFOQUE EM RESULTADOS
15
Diagnóstico sobre a Empresa
Estrutura organizacional da empresa;
Unidades de negócios;
Processos operacionais;
Produtos e serviços;
Linhas de produtos;
Tecnologia de informação empregada;
Sistemas de informações e comunicações existentes;
Métodos, relatórios e práticas gerenciais existentes;
Identificação e características dos principais eventos econômicos.
Áreas a serem atendidas
A empresa;
As divisões / unidades;
Os departamentos;
Os produtos e serviços;
As atividades;
As transações.
FUNDAMENTOS PARA IMPLEMENTAÇÃO DA CONTROLADORIA
16
Estruturação do Sistema Contábil Tradicional
Base: Balanço, Demonstração de Resultados, Fluxo de Caixa
Plano de Contas Fiscal / Gerencial
Adequado às estruturas, atividades e produtos da empresa
Estrutura de Conta Contábil Fiscal / Gerencial
Planos de Contas Alternativos
Contas Contábeis Adicionais
Flexibilidade / Agilidade/ Precisão / Não Redundância de dados
Sistema de Análise periódico
Acoplamento das contas contábeis para o Sistema Orçamentário
Estrutura do Sistema Contábil Gerencial
Custos / Inflação da Empresa / Listas de Preços
Contabilidade por Responsabilidade
Orçamentos / Projeções de Resultados
Informações para a Estratégia
FUNDAMENTOS PARA IMPLEMENTAÇÃO DA CONTROLADORIA
17
ESTRUTURA CONTÁBIL E ATIVIDADES REGULAMENTARES
Controle das Atividades Regulamentares
Atender aos Agentes de Mercado
Analisando e mensurando o impacto das legislações no resultado econômico
da empresa;
Atendendo aos diversos agentes do mercado, seja com o representante
legal formalmente estabelecido ou apoiando o gestor responsável;
Controle Interno.
Exemplos
CVM - Resultados Trimestrais, Anuais, etc.
Publicações de Balanço - Jornais - DO
Controle das obrigações fiscais e prazos
Controle de outras obrigações (CREA/INSS/CETESB, etc.)
Certidões Negativas de Tributos / Protestos, etc.
Informações Cadastrais, etc.
18
Relatório da Administração
Análise Breve da Conjuntura;
Produtos;
Mercados de Atuação;
Desempenho;
Tecnologias;
Mercado de Ações / Investimento em Potencial;
Perspectivas.
Balanço Social
Foco: Mensuração Econômica
Valor Adicionado
Geração de Empregos e Investimentos na região
Benefícios aos empregados
Atuação junto à comunidade
Preocupação Ecológica
Balanços Publicados
ESTRUTURA CONTÁBIL E ATIVIDADES REGULAMENTARES
19
Reuniões periódicas com Investidores e Instituições (ABAMEC, Bolsas,
Bancos, visitas à empresa, etc.)
Estratégias de Negócios, Estratégias de Organização
Mercados de Atuação e Produtos
Tecnologias e Estado da Arte dos Produtos
Market Share
Importações e Importações
Estruturas de Custos e Despesas
Gestão dos Preços de Venda
Potencial de Resultados Futuros, Valor da Empresa
Estrutura Patrimonial e de Liquidez
Administração do Caixa e Hedges(é uma operação que tem por finalidade proteger o
valor de um ativo)
Perfil do Endividamento
Competitividade Internacional e Cambial
Competitividade de Custos, etc.
Relação com Investidores
ESTRUTURA CONTÁBIL E ATIVIDADES REGULAMENTARES
20
Objetivos do Controle Interno
Proteger o patrimônio empresarial
Eficácia dos relatórios gerenciais e sistemas de informações
Auxiliar à administração na condução eficiente dos seus recursos
Promover e avaliar a eficiência operacional para todas as atividades
Comunicar diretrizes administrativas
Auditoria Interna
Atuação para áreas remotas
Prevenção de imperfeições humanas e éticas
Não deve ser redundante com atividades já desenvolvidas(Contabilidade, Sistemas,
Operações, etc.)
Avaliação dos Controles Internos Principais
Workflows
Ciclo Purchase to Pay (Compras - Pagamentos)
Ciclo Order to Cash (Pedidos - Recebimentos)
Ciclo Make to Demand (Estoques - Produção)
Recrutamento e Folha de Pagamento
Monitoramento dos Controles Internos
ESTRUTURA CONTÁBIL E ATIVIDADES REGULAMENTARES
21
Planejamento Tributário
Estudos pontuais e específicos objetivando melhorar a carga
tributária geral da empresa, através de contenciosos,
reorganizações societárias, etc.
Gestão de Impostos
Acompanhamento sistemático de todos os impostos da empresa
e seus estabelecimentos.
É necessário um Sistema de Informação.
Fornece os primeiros subsídios para o Planejamento Tributário.
Planejamento Tributário e Gestão de Impostos
ESTRUTURA CONTÁBIL E ATIVIDADES REGULAMENTARES
22
Objetivos
a - Permitir a gestão operacional dos tributos, na busca do impacto mínimo
para a empresa;
b - Permitir a visão do impacto dos tributos sobre todos os
estabelecimentos da empresa, e das empresas do grupo corporativo;
c - Possibilitar o acompanhamento sistemático dos impostos a recuperar, dos
créditos tributários pendentes (regulares e contenciosos) e dos impostos
parcelados;
d - Dar as informações para o Balanço Social.
Sistema de Informação de Gestão de Impostos
ESTRUTURA CONTÁBIL E ATIVIDADES REGULAMENTARES
23
Informações e Relatórios Gerados
Principais bases de incidência dos impostos;
Principais bases de não-incidência dos impostos;
Tipos de movimentação mais relevantes (entradas, compras, importações,
exportações, transferências, remessas, despesas operacionais, receitas
operacionais, receitas financeiras, etc.);
Prazos de recolhimento, indexador legal, se existir, prazo de entrega das
guias ou declarações;
Alíquotas básicas para as movimentações mais relevantes;
Valor dos impostos, debitados, creditados, aproveitados, postergados,
diferidos, a recuperar, etc.
Sistema de Informação de Gestão de Impostos
ESTRUTURA CONTÁBIL E ATIVIDADES REGULAMENTARES
24
Acompanhamento de IPI/ICMS e PIS
Período 1 Período 2 Período 3 ...
SAÍDAS - BASE DE CÁLCULO / IMPOSTO
Vendas - mercado interno x.xxx x.xxx x.xxx
Vendas - mercado externo x.xxx x.xxx x.xxx
Vendas - isentas x.xxx x.xxx x.xxx
Transferências remetidas (filiais) x.xxx x.xxx x.xxx
Outras movimentações x.xxx x.xxx x.xxx
ENTRADAS - BASE DE CÁLCULO / IMPOSTO
Compras - mercado interno x.xxx x.xxx x.xxx
Compras - mercado externo x.xxx x.xxx x.xxx
Compras - isentas x.xxx x.xxx x.xxx
Serviços tributados x.xxx x.xxx x.xxx
(Energia Elétrica, Comunicações, Fretes) x.xxx x.xxx x.xxx
Transferências recebidas (filiais) x.xxx x.xxx x.xxx
Outras movimentações x.xxx x.xxx x.xxx
TOTAL DOS IMPOSTOS
IPI/ICMS/PIS debitado x.xxx x.xxx x.xxx
IPI/ICMS/PIS creditado x.xxx x.xxx x.xxx
IPI/ICMS/PIS a recolher (ou saldo credor) x.xxx x.xxx x.xxx
ESCRITURAÇÃO
Entrega da guia: dia xx x.xxx x.xxx x.xxx
Recolhimento: dia xx x.xxx x.xxx x.xxx
Alíquotas básicas: xx, xx x.xxx x.xxx x.xxx
Indexação: xx x.xxx x.xxx x.xxx
Sistema de Informação de Gestão de Impostos
ESTRUTURA CONTÁBIL E ATIVIDADES REGULAMENTARES
25
Acompanhamento de COFINS
Período 1 Período 2 Período 3 ...
SAÍDAS - BASE DE CÁLCULO / IMPOSTO
COFINS
Vendas - mercado interno x.xxx x.xxx x.xxx
Vendas - mercado externo x.xxx x.xxx x.xxx
Vendas - isentas x.xxx x.xxx x.xxx
Vendas para controladas x.xxx x.xxx x.xxx
Venda para coligadas x.xxx x.xxx x.xxx
Vendas de serviços x.xxx x.xxx x.xxx
Vendas para terceirização e retorno x.xxx x.xxx x.xxx
OUTRAS
Receitas Financeiras - variáveis monetárias x.xxx x.xxx x.xxx
Receitas Financeiras - juros x.xxx x.xxx x.xxx
Outras variações monetárias ativas x.xxx x.xxx x.xxx
Outras receitas operacionais x.xxx x.xxx x.xxx
Outras movimentações x.xxx x.xxx x.xxx
TOTAL DOS IMPOSTOS
COFINS a recolher
ESCRITURAÇÃO
Entrega da guia: dia xx x.xxx x.xxx x.xxx
Recolhimento: dia xx x.xxx x.xxx x.xxx
Alíquotas básicas: xx, xx x.xxx x.xxx x.xxx
Indexação: xx x.xxx x.xxx x.xxx
Sistema de Informação de Gestão de Impostos
ESTRUTURA CONTÁBIL E ATIVIDADES REGULAMENTARES
26
O foco da gestão dos recursos imobilizados consiste em avaliar o
desempenho do bem em relação ao investimento nele efetuado.
 Verificar se o valor do investimento será recuperado
adequadamente;
 Avaliar se a manutenção do desempenho do equipamento não
ultrapassa o benefício por ele prestado.
Gestão dos Recursos Imobilizados
ESTRUTURA CONTÁBIL E ATIVIDADES REGULAMENTARES
27
Discriminação Patrimônio 1 Patrimônio 2 Patrimônio N Total
LOCALIZAÇÃO
Setor
Departamento
Unidade de Negócio
ATIVIDADE
Tipo
Quantidade
Funcionário (s)
A - RECEITA DOS SERVIÇOS
Anual
Fluxo Futuro
B - CUSTO DOS SERVIÇOS
I - Materiais e Gastos de Operação
Energia Elétrica
Ferramentas
Dispositivos
Combustíveis
Lubrificantes
Materiais Auxiliares
Materiais de Expediente
Soma
II - Manutenção
Materiais
Serviços
Outros
Soma
III - Custo do Equipamento
Depreciação Contábil
Depreciação Econômica
Aluguel/Leasing
Soma
IV- Total dos Custos
C - RESULTADO
Modelo de Informação para Gestão de Recursos Imobilizado
ESTRUTURA CONTÁBIL E ATIVIDADES REGULAMENTARES
28
Administração
Geral
TI RH Logística
Vice - Presidente
(Diretor)
Adm./Fin.
Tesouraria
Administração
de Contratos
Controladoria
As Funções Administrativas e de TI
ESTRUTURA CONTÁBIL E ATIVIDADES REGULAMENTARES
29
A CONTROLADORIA NA ESTRATÉGIA
O Ambiente Empresarial e a Competitividade
Competitividade
• Capacidade de desenvolver e sustentar vantagens competitivas que lhe
permitam enfrentar a concorrência
Estratégia Competitiva
• Cursos de ação específicos que são desenvolvidos para criar vantagens
competitivas sustentáveis em produtos particulares ou mercados
identificados.
Vantagem Competitiva
• Vantagem distinta, e idealmente sustentável, sobre os competidores ou
concorrentes.
Pode vir da:
• Liderança de Custo
• Diferenciação
30
 Competitividade;
 Globalização dos mercados;
 Orientação para o cliente;
 Qualidade total;
 Melhoria contínua;
 Just-in-time;
 As restrições devem ser removidas;
 Mover-se em busca do melhor (benchmarking);
 Tecnologia da informação como fator estratégico;
 Tempo como fator determinante;
 Importância e participação das pessoas;
 Competência como diferencial das empresas.
Conceitos que Tendem a serem Retidos pelas Empresas
A CONTROLADORIA NA ESTRATÉGIA
31
Planejar é uma Estratégia para aumentar as chances de sucesso de
uma empresa, em um mundo de negócios que muda constantemente.
Planos estratégicos não são garantia de sucesso.
O Planejamento Estratégico será tão eficaz quanto as
premissas que foram nele incluídas.
O foco da Controladoria Estratégica é o Planejamento
Estratégico.
O Planejamento Estratégico é um processo que prepara a
empresa para o que está por vir
Planejamento Estratégico e Controladoria
A CONTROLADORIA NA ESTRATÉGIA
32
Fundamentos para desenvolver o Planejamento Estratégico
 Um Plano Estratégico é uma visão específica do futuro da empresa, que
contém as seguintes descrições:
 Como será o setor de atuação da empresa;
 Quais os mercados que a empresa irá competir;
 Quais são os competidores no mercado;
 Que produtos e serviços a empresa estará oferecendo;
 Quem são e como são seus clientes;
 Que valor estará oferecendo a seus clientes através de seus produtos e
serviços;
 Que vantagens a empresa terá no longo prazo;
 Qual será ou deverá ser o porte da empresa;
 Qual será ou deverá ser a rentabilidade da empresa;
 Quanto será agregado de valor aos acionistas.
Planejamento Estratégico e Controladoria
A CONTROLADORIA NA ESTRATÉGIA
33
A base de todo o Processo de Planejamento Estratégico está em
identificar, coletar, armazenar, mensurar, analisar, entender,
interpretar e julgar informações, e consolidar ideias e conceitos
baseado nessas informações para os Processos decisórios
subsequentes.
• S - Strenghts - Forças - Pontos Fortes
• W - Weaknesses - Fraquezas - Pontos Fracos
• O - Opportunities - Oportunidades
• T - Threats - Ameaças
Informações Analíticas Necessárias para o Planejamento Estratégico:
Análise SWOT
A CONTROLADORIA NA ESTRATÉGIA
34
2
Capitalizar
3
Melhorar
4
Monitorar
1
Eliminar
Oportunidades
Riscos
Pontos Fortes Pontos Fracos
Análise SWOT
Informações Analíticas Necessárias para o Planejamento Estratégico:
Análise SWOT
A CONTROLADORIA NA ESTRATÉGIA
35
Análise do Ambiente
A CONTROLADORIA NA ESTRATÉGIA
36
Análise do Ambiente
A CONTROLADORIA NA ESTRATÉGIA
DENTRO DA VISÃO E CONCEITUAÇÃO DA CONTROLADORIA,
QUE SETOR DE UMA EMPRESA É MAIS AFETADA PELA ATUAL
CONJUNTURA POLÍTICA E ECONÔMICA? QUE CUIDADOS E
AÇÕES DEVEM SER EFETIVADAS? ONDE E O QUE SE DEVE
PLANEJAR?
37
Standard & Poor’s
Moody’s Baa3
Rating
ORDENAMENTO DOS RATINGS DE CRÉDITO DE LONGO PRAZO E
EQUIVALÊNCIA DAS ESCALAS UTILIZADAS PELA STANDARD &
POOR’S E MOODY’S
Interpretação
39
I II III
Otimista Moderado Pessimista
Probabilidade 25% 50% 25%
 PIB - Mundial - Variação 2,5% 1,5% 0,5%
 PIB - EUA - Variação 4,0% 2,5% 1,5%
 PIB - Brasil - Variação +0,5% -2% -4%
 Balanço de pagamentos - US$ bi 4,0 6,0 8,0
 Reservas Internacionais - US$ bi 30,0 32,0 34,0
 Déficit público - % do PIB 4,0% 4,5% 5,0%
 Dívida Externa - US$ bi 200 198 196
 Juros nominais - % 20% 24% 28%
 Taxa de Câmbio - % 5% 7% 9%
 Inflação anual - IPC - % 12% 10% 8%
 Taxa média desemprego 7,5% 8,5% 9,5%
 Crescimento do setor +10% +5% 0%
 Crescimento da empresa +12% +7% +2%
Cenários
A CONTROLADORIA NA ESTRATÉGIA
40
Centram-se em coletar e armazenar informações que possibilitem
visualizar a empresa no seu ramo de atuação, dentro da conjuntura
econômica. Para tanto, o subsistema deve ter informações para:
a - acompanhamento periódico do desempenho das vendas, clientes e
mercados;
b - acompanhamento periódico da situação econômica geral do setor de
atuação da empresa;
c - acompanhamento periódico da situação econômica geral do país e do
mundo;
d - acompanhamento dos indicadores de evolução internos versus os
externos (preços, crescimento das vendas, indicadores de produtividade,
etc.);
Objetivos e Funcionamento do Sistema de Acompanhamento do
Negócio
A CONTROLADORIA NA ESTRATÉGIA
41
e - acompanhamento periódico do desempenho das empresas concorrentes;
f - acompanhamento periódico das importações dos produtos concorrentes e
substitutos;
g - acompanhamento periódico das exportações dos produtos concorrentes e
substitutos;
h - avaliação do tamanho dos mercados em que a empresa atua (consumo
aparente);
i - informações para avaliação da participação da empresa no mercado
(market-share);
j - informações sobre produtividade, qualidade, recursos humanos,
satisfação dos clientes, etc.
Objetivos e Funcionamento do Sistema de Acompanhamento do
Negócio
A CONTROLADORIA NA ESTRATÉGIA
42
92,43%
69,69%
63,67% 64,09%
42,44%
28,25%
0%
15%
30%
45%
60%
75%
90%
US$ Iene Marco Lira Euro Won
Desvalorização (Variação) Acumulada dasMoedasEstrangeiras- jun/94 a 27/ago/99
Competitividade Cambial
A CONTROLADORIA NA ESTRATÉGIA
43
9,96%
33%
26,33%
48,03%
3,62%
-8,00%
0,00%
8,00%
16,00%
24,00%
32,00%
40,00%
48,00%
56,00%
64,00%
72,00%
IGP-M Da Empresa LISTA US$ IPC-FIPE
Inflação Acumulada - jan/99 a jul/99
Indicadores Internos de Inflação e Moeda
A CONTROLADORIA NA ESTRATÉGIA
44
Concorrentes Receita
Principais Líquida
Concorrentes Ltda. 100.000 80% 80.000 30% 24.000 70% 56.000
Competidoe S.A. 50.000 100% 50.000 12% 6.000 88% 44.000
Mercado & Cia. 50.000 60% 30.000 0% 100% 30.000
Outros Concorrentes 70.000 70.000 70.000
Soma 270.000 230.000 30.000 200.000
A EMPRESA 150.000 150.000 20% 30.000 120.000
TOTAL GERAL 420.000 380.000 60.000 320.000
Produtos
Concorrênciais
Mercados
Externo Interno
CONSUMO APARENTE
Produção do País 380.000 65%
Exportações (60.000) -10%
Importações 260.000 45%
Consumo Aparente 580.000 100%
Tamanho do Mercado / Market Share / Consumo Aparente
A CONTROLADORIA NA ESTRATÉGIA
45
Mercado & Cia
5% Outros
12%
Competidor
8%
Concorrentes
10%
A Empresa
21%
Importações
44%
Tamanho do Mercado / Market Share / Consumo Aparente
A CONTROLADORIA NA ESTRATÉGIA
46
Nome da Empresa: Concorrentes Ltda.
Local: Fernando de Noronha
Fundação: 22.04.1990
Capital Social: R$ 160.000.000
Número de Empregados: 1.600
Acionistas: José Mansur - 40%
João Leman - 40%
Inkol S.A. - 20%
Empresas que participa: Competidores S.A.
Principais fornecedores: CRVA, Long Life
Principais Clientes: Mappin, Brhama
Produtos e Serviços: Concor X, Compet Y
Análise de Balanço: Rentabilidade, Liquidez, Geração de Caixa, etc.
Avaliação Geral: Empresa estável financeiramente, rentabilidade razoável, estoque
elevado, capital de giro excessivo, alto grau de endividamento em moeda
estrangeira de longo prazo.
Análise de Balanço de Concorrentes
A CONTROLADORIA NA ESTRATÉGIA
47
Análise das Vendas
Banco de Dados: Cadastro de Clientes
Notas Fiscais Emitidas / Faturamento
Por Região x Produto
Por Filial x Produto
Por Produto x Atividade do Cliente
Por Produto x Setor do Cliente
Por Mercado
Por Canais de Distribuição
Por Linha de Negócios
Por Tipo de Compra (a vista, a prazo)
Por Tipo de Financiamento
Etc.
Produtividade e Competitividade
Capacidade Ociosa
Vendas por Funcionário
Ciclo de Fabricação
Qualidade / Satisfação dos Clientes
SAC
Tipos de Reclamações
Problemas de Qualidade
Medidas não Financeiras
Análise das Vendas / Produtividade / Qualidade
A CONTROLADORIA NA ESTRATÉGIA
48
 Determinação da Estrutura do Ativo (Empresa, Unidades de
Negócio, Linhas de Produto)
 Determinação da Estrutura do Passivo
Ativo
Capital de Giro
Ativo Fixo
Passivo
Capital de Terceiros
Capital Próprio
A CONTROLADORIA NO PLANEJAMENTO OPERACIONAL
Determinação da Estrutura do Ativo e Passivo
49
A CONTROLADORIA NO PLANEJAMENTO OPERACIONAL
A Determinação da Estrutura do Ativo
As funções de finanças envolvem três principais decisões que a
companhia tem que tomar: a decisão de investimento, a decisão de
financiamento e a decisão de dividendos.
Cada uma deve ser considerada em relação ao nosso objetivo;
uma ótima combinação das três irá criar valor.
A decisão de investimento é a mais importante das três
decisões quando no propósito de criar valor.
50
 Conceitua-se determinação da estrutura do ativo como
a decisão de investimento que é tomada fundamentada
na obtenção da combinação ideal de ativos em relação ao
negócio proposto, objetivando a menor estrutura de capital.
A Determinação da Estrutura do Ativo
A CONTROLADORIA NO PLANEJAMENTO OPERACIONAL
51
Processos Internados
Volume
Tempo
Eficiência dos Recursos
Ciclo Produtivo - Custo Médio Fabril
Processos Internados
Volume
Tempo
Eficiência dos Recursos
Ciclo Comercial - Custo Médio Comercial
Custo Médio Total do(s) Produto (s) / Serviço (s)
Administração Geral dos
Recursos e da Eficiência
Volume
Ciclo Administrativo - Custo Médio Administrativo
Produto (s) /
Serviço (s)
Mercado
Volume
Preço(s) de Venda
Cultura
Empresa
Segmento da
Cadeia
Produtiva
Tecnologia do
Produto
Modelo de Decisão para Definição de Estrutura do Ativo
A CONTROLADORIA NO PLANEJAMENTO OPERACIONAL
52
Insumo Básico
Algodão
Plantação de
Algodão
Fiação Tecelagem Tinturaria
Cadeia Produtiva
Confecção Marca Distribuição Varejo
Consumidor
Final
Cadeia ComercialCadeia Produtiva
Algodão
Produto Final
Cadeia Produtiva e seus Processos de Transformação
A CONTROLADORIA NO PLANEJAMENTO OPERACIONAL
53
Tecnologia
de
Fabricação
Estrutura do
Produto (B.O.M)
Roteiro de
Fabricação
Nível de Atividade
Tempo Físico
Tempo
Financeiro
Informações e
Manutenção
Processo
Volume
Tempo
Eficiência dos
Recursos
Estoque
Deptos. Produtivos
(Fases)
Atividades
Divisões
Investimentos
Estrutura Fabril
Recursos Financeiros
Capital
Deptos. de Apoio e
Serviços
Atividades
Materiais
Mão-de-Obra
Despesas
Depreciação
Custo Financeiro
de Produção
Mão-de-Obra
Despesas
Serviços de
Terceiros
Modelo de Decisão para Determinação da Estrutura do Ativo Tecnologia
Produtiva
A CONTROLADORIA NO PLANEJAMENTO OPERACIONAL
54
Tecnologia
Comercial
Produtos Acabados
Mão-de-Obra
Despesas
Depreciação
Custo Financeiro
de Comercialização
Mão-de-Obra
Despesas
Serviços de
Terceiros
Serviços de
Terceiros
Produto Final
Roteiro de
Comercialização
Nível de Atividade
Tempo Físico
Tempo
Financeiro
Informações e
Manutenção
Ciclo de Vendas / Recebimento Custo Médio Comercial
Estoque
Atividades
Divisões
Investimentos
Estrutura Comercial
Recursos Financeiros
Capital
Deptos. de Apoio e
Serviços
Atividades
Deptos. Comerciais
Processo
Volume
Tempo
Eficiência dos
Recursos
Modelo de Decisão para Determinação da Estrutura do Ativo Tecnologia
Comercial
A CONTROLADORIA NO PLANEJAMENTO OPERACIONAL
55
Tecnologia
Administrativa
Ciclo Administrativo Custo Médio de Administração
Nível de Atividade
Informações e
Manutenção
Volume
Administração
Geral dos
Recursos e
da Eficiência
Investimentos
Estrutura Administrativa
Atividades
Deptos.
Administrativos
Depreciação
Mão de Obra
Despesas
Serviços de
Terceiros
Modelo de Decisão para Determinação da Estrutura do Ativo
Tecnologia Administrativa
A CONTROLADORIA NO PLANEJAMENTO OPERACIONAL
56
Valor - $ Participação % Valor - $ Participação %
Financiamentos 100.000 10% 250.000 25%
Debêntures 250.000 25% 350.000 35%
Ações Preferenciais 300.000 30% 150.000 15%
Ações Ordinárias 350.000 35% 250.000 25%
Total 1.000.000 100% 1.000.000 100%
Empresa A Empresa B
Determinação da Estrutura do Passivo
A CONTROLADORIA NO PLANEJAMENTO OPERACIONAL
57
Empresa A(Em%)
Fontes
Externas
35
Capitaldos
Acionistas
65
Empresa B (Em%)
Capitaldos
Acionistas
40
Fontes
Externas
60
Determinação da Estrutura do Passivo
A CONTROLADORIA NO PLANEJAMENTO OPERACIONAL
58
Hipótese 1 - Taxa de Juros de 12% a.a.
Estrutura A Estrutura B Estrutura C
Lucro Operacional antes dos Juros 150.000 150.000 150.000
Juros - 12% a.a. s/capital de terceiros 0 60.000 90.000
Lucro Líquido p/ os acionistas 150.000 90.000 60.000
Rentabilidade do Ativo 15,0% 15,0% 15,0%
Rentabilidade dos Acionistas 15,0% 18,0% 24,0%
Hipótese 2 - Taxa de Juros de 18% a.a.
Estrutura A Estrutura B Estrutura C
Lucro Operacional antes dos Juros 150.000 150.000 150.000
Juros - 18% a.a. s/capital de terceiros 0 90.000 135.000
Lucro Líquido p/ os acionistas 150.000 60.000 15.000
Rentabilidade do Ativo 15,00% 15,0% 15,0%
Rentabilidade dos Acionistas 15,0% 12,0% 6,0%
Endividamento e Rentabilidade (Abordagem Ortodoxa)
A CONTROLADORIA NO PLANEJAMENTO OPERACIONAL
59
Estrutura
do Passivo
Capital de
Terceiros
Capital
Próprio
Exemplo de
Tipo de Passivo
Capital
Social
Custo/Renda
Decorrente do
Passivo do
Exemplo
Dividendos
Tipo de
Renda
Renda Fixa
(Custo Fixo)
JurosFinanciamentos
Renda
Variável
Alavancagem
Financeira
Relacionamento entre a Estrutura do Passivo e Alavancagem
Financeira
A CONTROLADORIA NO PLANEJAMENTO OPERACIONAL
60
Ativo Passivo
Alavancagem
Operacional
Risco
Operacional
Alavancagem
Financeira
Risco
Financeiro
Alavancagem Combinada
Risco da Empresa
Alavancagem Combinada e Risco no Balanço Patrimonial
A CONTROLADORIA NO PLANEJAMENTO OPERACIONAL
61
Um orçamento pode ser definido como “a expressão
quantitativa de um plano de ação e uma ajuda à coordenação e
implementação de um plano”
“Colocar na frente o que está acontecendo hoje”
Definição, Objetivos e Princípios
A CONTROLADORIA NA PROGRAMAÇÃO
62
a) Envolvimento dos gerentes: os gerentes devem participar ativamente dos
processos de planejamento e controle, para obtermos o seu comprometimento.
b) Orientação para objetivos: o orçamento deve se direcionar para que os objetivos
da empresa sejam atingidos eficiente e eficazmente.
c) Comunicação integral: compatibilização entre o sistema de informações, o
processo de tomada de decisões e a estrutura organizacional.
d) Expectativas realísticas: para que o sistema seja motivador, deve apresentar
objetivos que sejam desafiadores, mas passíveis de serem cumpridos.
e) Aplicação Flexível: o sistema orçamentário não é um instrumento de dominação.
O valor do sistema está no processo de produzir os planos, e não nos planos em si.
Assim, o sistema deve permitir correções, ajustes, revisões de valores e planos.
f) Reconhecimento dos esforços individuais e de grupos: o sistema orçamentário é
um dos principais instrumentos de avaliação de desempenho, etc.
Definição, Objetivos e Princípios
A CONTROLA DORIA NA PROGRAMAÇÃO
63
1. Estabelecer a missão e objetivos corporativos.
2. Estruturar as assunções ambientas; a partir destas, determinar o fator limitante,
normalmente vendas.
3. Elaborar o orçamento pela função restritiva pelo fator limitante.
4. Elaborar os outros orçamentos, coordenando-os com o fator limitante e os
objetivos corporativos.
5. Sintetizar todos os orçamentos para produzir o orçamento mestre.
6. Rever o orçamento mestre à luz dos objetivos corporativos.
7. Aceitar o orçamento mestre, ou se este não está de acordo com os objetivos
corporativos, volte ao passo 2 e repita o processo até o orçamento ficar
aceitável.
8. Monitorar os resultados reais contra os resultados orçados e reportar variações.
9. Como um resultado das variações, (i) tomar ações corretivas para eliminar
variações ou (ii) revisar os orçamentos mestres ou subsidiários para acomodar
as variações.
Passos na preparação do Plano Orçamentário
A CONTROLADORIA NA PROGRAMAÇÃO
64
 Orçamento como sistema de autorização,
 Um meio para projeções e planejamento,
 Um canal de comunicação e coordenação,
 Um instrumento de motivação,
 Um instrumento de avaliação e controle,
 Uma fonte de informação para tomada de decisão.
Há conflitos na resolução das múltiplas funções dadas ao orçamento.
Outros Propósitos no Plano Orçamentário
A CONTROLADORIA NA PROGRAMAÇÃO
65
Planejamento: Criação e estabelecimento de planos gerais e
específicos.
Período: 1, 2, 3, 4, 5.....anos
Previsão: Expectativas de acontecimentos ou desejos,
normalmente quantitativas.
Orçamento: Expressão formal de planos de curto prazo (1 ano),
baseado nas estruturas empresariais existentes e/ ou já
programadas.
Obedece à estrutura informacional contábil.
As peças orçamentárias devem descer ao menor nível de
decisão da empresa, onde há custos ou receitas controláveis.
Projeções: Mensuração econômica das previsões, planos e
orçamentos.
Orçamento, Projeções e Simulações
A CONTROLADORIA NA PROGRAMAÇÃO
66
 Orçamento Estático
 Orçamento Flexível
 Orçamento Ajustado
Orçamento e Moedas
 Orçamento e Inflação
 Orçamento em Moeda Estrangeira
 Orçamento em Moeda Corrente
Conceitos para Orçamentação dos Gastos
 Custos Fixos e Semifixos
 Custos Variáveis e Semi variáveis
 Orçamento de Tendências
 Orçamento Base Zero
 Budget (controle de quanto a empresa gastou e quanto lucrou)
 Forecast (orçamento impactado ou, orçamento revisado)
 Aplicação de Métodos Quantitativos
 Custos Estruturados
 Custos Discricionários
 Custos Comprometidos
Conceitos de Orçamento
A CONTROLADORIA NA PROGRAMAÇÃO
67
 Programa de Produção - unidades/ano 200.000
 Número de Funcionários 4.500
 Encargos Sociais previstos - média 92%
 Horas extras máximas 2%
 Aumentos Salariais - data base 4%
 Aumentos de Mérito - % mensal 0,2%
 Taxa de Câmbio - % 7%
 Taxa de US$ - Inicial R$ 1,65
 Taxa de US$ - Final $ 1,765
 Inflação anual - país - % 10%
 Aumento de Lista de Preços - % 5%
 Inflação interna - % 7,6
 TJLP - Empréstimos nacionais 15,0%
 Taxa de juros média - Empréstimos estrangeiros 8,5% + Câmbio
 Taxa de juros média - Aplicações Financeiras 16%
 IR Retido Fonte Aplicações Financeiras 15%
Premissas Orçamentárias Gerais
A CONTROLADORIA NA PROGRAMAÇÃO
68
Percentual
Todo
Mês 1 Mês 2 Mês N Mês
 Materiais - Comprados Mercado Nacional - - - 0,5%
 Materiais - Importados - - - 0,65%
 Materiais Indiretos - - - 0,4%
 Serviços Terceirizados 2% 5% 10% -
 Fretes e Carretos - 4% - -
 Transporte de Funcionários 5% - -
 Combustíveis / Km rodado - - 8% -
 Alimentação de Funcionários 7% - - -
 Energia Elétrica 12% - - -
 Telefone / Comunicações - 8% - -
 Aluguéis de Imóveis 1% - - -
 Aluguéis de Equipamentos - 3% - -
 Contratos de Leasing, etc. - - - 0,65%
Premissas Orçamentárias
Aumentos Previstos - Gastos Gerais
A CONTROLADORIA NA PROGRAMAÇÃO
69
Investimentos Financiamentos Caixa
Patrimonial
Orçamento de Orçamento de Orçamento de
Financeiras Financeiras Projeção do
Balanço
Financiamentos de Despesas de Receitas Contábeis
Projeção dos
Investimentos e Orçamento Orçamento Demonstrativos
Projeção da
Demonstração de
Resultados
Orçamento de
Orçamento Vendidos
de Despesas
Departamentais
Materiais
Orçamento de
Custo dos
Produtos
Orçamento
de Compras
Orçamento de
Consumo de
Orçamento de
Orçamento Estoques
Operacional
Orçamento
de Vendas
Orçamento
de Produção
Esquema Geral do Plano Orçamentário
A CONTROLADORIA NA PROGRAMAÇÃO
70
Análise das Variações
Orçamento Original
• Volumes Planejados
• Custos-Padrão
• Preços Planejados
Orçamento Corrigido
• Volumes Planejados
• Custos-Padrão
• Preços Correntes
Orçamento Ajustado
• Volumes Ajustados
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Padrão
• Volumes Realizados
• Custos-Padrão
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Realizado
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• Custos Realizados
• Preços Correntes
Variação de Inflação Variação de Plano Variação de Volume Variação da Eficiência
Variação Total
Resumo das Variações de Desempenho
A CONTROLADORIA NA PROGRAMAÇÃO
“A Inteligência é a Simplificação para Resiliência”
PROF. Ms. DELANO GURGEL DO AMARAL
delaneychaves@gmail.com
http://delanoy.blogspot.com.br
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  • 1.
  • 2. BIBLIOGRAFIA ALMEIDA, Lauro Brito de; PARISI, Cláudio; PEREIRA, Carlos Alberto. In: CATELLI, Armando (coord.) Controladoria: uma abordagem da gestão econômica GECON. São Paulo: Atlas, 1999. ARAÚJO, Luis César G. De. Organização, sistemas e métodos: e as modernas ferramentas de gestão organizacional. São Paulo: Atlas, 2001. BIO, Sérgio Rodrigues. Sistemas de Informação : um enfoque gerencial. São Paulo: Atlas,1996. CASSARRO, Antonio Carlos. Sistemas de informações para tomada de decisões. São Paulo: Pioneira, 1988. CATELLI, Armando; PEREIRA, Carlos Alberto; VASCONCELOS, Marco Tullio de Castro. Processo de gestão e sistemas de informações gerenciais. In: CATELLI, Armando (coord.) Controladoria: uma abordagem da gestão econômica GECON. São Paulo: Atlas, 1999. CAUTELA, Alciney Lourenço; POLLONI, Enrico Giulio Franco. Sistemas de informação. Rio de Janeiro: McGraw-Hill, 1982. FIGUEIREDO; Sandra; CAGGIANO, Paulo César. Controladoria: teoria e prática. São Paulo: Atlas, 1997. GIL, Antonio de Loureiro. Sistemas de informações contábil / financeiros. São Paulo: Atlas, 1992. LUPORINI, Carlos Eduardo Mori e PINTO, Nelson Martins. Sistemas administrativos: uma abordagem moderna de O&M. São Paulo: Atlas, 1985. MARION, José Carlos. Preparando-se para a profissão do futuro. In: REVISTA PENSAR CONTÁBIL. Conselho Regional de Contabilidade do Estado do Rio de Janeiro. Ano 1 n. 2. novembro de 1998. MISIMANN, Clara Pellegrinello; FISCH, Sílvio. Controladoria: seu papel na administração de empresas. São Paulo: Atlas, 1999. NAKAGAWA, Masayuki. Introdução à controladoria: conceitos, sistemas, implementação. São Paulo: Atlas, 1993. OLIVEIRA, Antonio Benedito Silva. Planejamento, planejamento de lucro. In: CATELLI, Armando (coord.) Controladoria: uma abordagem da gestão econômica GECON. São Paulo: Atlas, 1999.
  • 3. 3 Ambiente Externo Sociedade Política Recursos Naturais Clima Demografia Tecnologia Economia Legislação e Tributos Educação Cultura Ambiente Interno Clientes Comunicação Sindicatos Acionistas Governo Comunidades Fornecedores Entradas Materiais Equipamentos Energia Pessoas Informações Processamento A Empresa Saídas Produtos Bens Serviços Concorrentes A Empresa como um Sistema Aberto VISÃO SISTÊMICA ORGANIZACIONAL
  • 4. 4 (Critérios) Curto Prazo Médio Prazo Longo Prazo Produção Eficiência Agilidade Satisfação Adaptabilidade Flexibilidade Desenvolvimento Sobrevivência CRITÉRIOS DE EFICÁCIA ORGANIZACIONAL
  • 5. 5 Modelo de Gestão Processo de Gestão Visão Geral: Missão, Crenças, Valores São Diretrizes Básicas para o Planejamento Estratégico Declaração da Visão Declaração da Missão Metas Objetivos MODELO DE GESTÃO E PROCESSO DE GESTÃO
  • 6. 6 a) Informação - compreende os Sistemas Contábil e Financeiro. b) Motivação - o Controlador age sobre o comportamento dos funcionários, podendo motivá-los positiva ou negativamente. c) Coordenação - o Controller toma conhecimento de eventuais inconsistências dentro da empresa e assessora a direção, sugerindo soluções. d) Avaliação - interpretar fatos e avaliar se determinado resultado é bom. E em caso negativo, identificar os pontos que precisam ser corrigidos. e) Planejamento - o Controlador tem uma importante função no Planejamento, determinar se os planos são consistentes e viáveis, se são aceitos e coordenados e se realmente podem servir de base para uma avaliação posterior. f) Acompanhamento - consiste em acompanhar de perto a evolução dos planos traçados, permitindo ao Controlador interferir para corrigir as falhas ou então para se certificar de que o Planejamento não poderá ser cumprido. AS FUNÇÕES DO CONTROLLER – POR ETAPAS
  • 7. 7 Sendo assim, a Controladoria torna-se uma área de responsabilidade bem definida, respondendo por atividades como: Portanto, a Controladoria é a área coordenadora das informações sobre Gestão Econômica, sendo responsável pelas seguintes atividades: coordenação de Planejamentos, Controle de Resultados e Gerenciamento das Informações. Entretanto, os gestores são os responsáveis pela Gestão Operacional, Financeira, Econômica e Patrimonial de suas respectivas áreas e da empresa. AS FUNÇÕES DO CONTROLLER POR ETAPAS A condução do processo orçamentário; A avaliação de desempenhos econômicos; O apoio na concepção de modelos de decisão; A manutenção de Sistemas de Informações Gerenciais; Os subsídios à tomada de decisões de âmbito coorporativo; A apuração e análise de custos e rentabilidade de eventos, produtos, atividades, áreas e da empresa como um todo; O desenvolvimento de estudos e simulações econômicas; A padronização e racionalização de Informações Gerenciais.
  • 8. 8 Fases do Processo Finalidade Produto Planejamento Estratégico Garantir a Missão e a Continuidade Diretrizes e Políticas Estratégicas Planejamento Operacional Otimizar o Resultado a Médio e a Longo Prazo Plano Operacional Programação Otimizar no Curto Prazo Programa Operacional Execução Otimizar o Resultado de cada Transação Transações Controle Corrigir e Ajustar para Garantir a Otimização Ações Corretivas PROCESSO DE GESTÃO
  • 9. 9 Finanças Sistema de Informação de Tesouraria Planejamento Operação • Planejamento Financeiro de Longo Prazo • Banco Interno • Captação de Recursos Financiamentos Debêntures Acionistas • Planejamento e Controle Financeiro de Curto Prazo • Contas a Receber • Contas a Pagar • Contas Cambiais • Administração de Excedentes de Caixa • Gestão do Risco Financeiro ESTRUTURA DA TESOURARIA
  • 10. 10 Missão, Crenças e Valores CONTROLADORIA Asseguradora da Eficácia Empresarial A Empresa Produtos/Serviços e Processos Compras Produção Desenvolvimento de Produtos Comercialização Finanças Sistemas de Informação de Apoio às Operações Sistemas de Informação de Apoio à Gestão Áreas de Responsabilidade CONTROLADORIA E AS DEMAIS ÁREAS DA EMPRESA
  • 11. 11 • Orçamento, Projeções e Análise de Investimentos • Contabilidade de Custos • Contabilidade por Responsabilidades • Acompanhamento do Negócio / Estudos Especiais É a responsável pelo sistema de informação contábil gerencial da empresa. Deve atuar fortemente em todas as etapas do processo de gestão da empresa. A controladoria não se pode furtar, também, as suas funções de execução das tarefas regulamentares. A administração do sistema de informação gerencial deve ter o monitoramento permanente do controller, para alcançar a integração. • Contabilidade Societária • Controle Patrimonial • Contabilidade Tributária CONTROLADORIA Escrituração Planejamento e Controle Sistema de Informação Gerencial Auditoria Interna Relações com Investidores ESTRUTURA DA CONTROLADORIA
  • 12. 12 Para Logística Interna - Logística de Produção: a) Armazenagem de Matéria-Prima. b) Transportes Internos. c) Armazém de Produtos Semi Acabados. Logística de Armazenagem de Produtos Acabados: a) Armazenagem de Produtos Acabados. b) Preparação de Pedidos. c) Embalagem. d) Expedição. A CONTROLADORIA NOS PROCESSOS LOGÍSTICO
  • 13. A CONTROLADORIA NOS PROCESSOS LOGÍSTICO Para Logística Externa:  Logística de Armazenagem de Produtos Acabados: a) Os mesmos para a Logística Interna. Logística de Transporte (Distribuição): a) Expedição. b) Rotas de Caminhões. c) Armazém Externo. d) Recebimento pelo Cliente. 13
  • 14. 14 Lucro como medida de eficácia da empresa; Lucro como diferença de patrimônios líquidos; O Lucro é maior ou menor segundo o grau de competência empresarial; Os empreendimentos empresariais são investimentos; Valor econômico da empresa; Mensuração do valor da empresa; Dificuldade de mensuração da previsibilidade do mundo real; O planejamento é uma necessidade; A empresa é a reunião de especialidades humanas; Os gestores são responsáveis pela geração do lucro; Informação para gestão; Nível ótimo de informação. MITIGAÇÃO DAS PREMISSAS PARA A CONTROLADORIA COM ENFOQUE EM RESULTADOS
  • 15. 15 Diagnóstico sobre a Empresa Estrutura organizacional da empresa; Unidades de negócios; Processos operacionais; Produtos e serviços; Linhas de produtos; Tecnologia de informação empregada; Sistemas de informações e comunicações existentes; Métodos, relatórios e práticas gerenciais existentes; Identificação e características dos principais eventos econômicos. Áreas a serem atendidas A empresa; As divisões / unidades; Os departamentos; Os produtos e serviços; As atividades; As transações. FUNDAMENTOS PARA IMPLEMENTAÇÃO DA CONTROLADORIA
  • 16. 16 Estruturação do Sistema Contábil Tradicional Base: Balanço, Demonstração de Resultados, Fluxo de Caixa Plano de Contas Fiscal / Gerencial Adequado às estruturas, atividades e produtos da empresa Estrutura de Conta Contábil Fiscal / Gerencial Planos de Contas Alternativos Contas Contábeis Adicionais Flexibilidade / Agilidade/ Precisão / Não Redundância de dados Sistema de Análise periódico Acoplamento das contas contábeis para o Sistema Orçamentário Estrutura do Sistema Contábil Gerencial Custos / Inflação da Empresa / Listas de Preços Contabilidade por Responsabilidade Orçamentos / Projeções de Resultados Informações para a Estratégia FUNDAMENTOS PARA IMPLEMENTAÇÃO DA CONTROLADORIA
  • 17. 17 ESTRUTURA CONTÁBIL E ATIVIDADES REGULAMENTARES Controle das Atividades Regulamentares Atender aos Agentes de Mercado Analisando e mensurando o impacto das legislações no resultado econômico da empresa; Atendendo aos diversos agentes do mercado, seja com o representante legal formalmente estabelecido ou apoiando o gestor responsável; Controle Interno. Exemplos CVM - Resultados Trimestrais, Anuais, etc. Publicações de Balanço - Jornais - DO Controle das obrigações fiscais e prazos Controle de outras obrigações (CREA/INSS/CETESB, etc.) Certidões Negativas de Tributos / Protestos, etc. Informações Cadastrais, etc.
  • 18. 18 Relatório da Administração Análise Breve da Conjuntura; Produtos; Mercados de Atuação; Desempenho; Tecnologias; Mercado de Ações / Investimento em Potencial; Perspectivas. Balanço Social Foco: Mensuração Econômica Valor Adicionado Geração de Empregos e Investimentos na região Benefícios aos empregados Atuação junto à comunidade Preocupação Ecológica Balanços Publicados ESTRUTURA CONTÁBIL E ATIVIDADES REGULAMENTARES
  • 19. 19 Reuniões periódicas com Investidores e Instituições (ABAMEC, Bolsas, Bancos, visitas à empresa, etc.) Estratégias de Negócios, Estratégias de Organização Mercados de Atuação e Produtos Tecnologias e Estado da Arte dos Produtos Market Share Importações e Importações Estruturas de Custos e Despesas Gestão dos Preços de Venda Potencial de Resultados Futuros, Valor da Empresa Estrutura Patrimonial e de Liquidez Administração do Caixa e Hedges(é uma operação que tem por finalidade proteger o valor de um ativo) Perfil do Endividamento Competitividade Internacional e Cambial Competitividade de Custos, etc. Relação com Investidores ESTRUTURA CONTÁBIL E ATIVIDADES REGULAMENTARES
  • 20. 20 Objetivos do Controle Interno Proteger o patrimônio empresarial Eficácia dos relatórios gerenciais e sistemas de informações Auxiliar à administração na condução eficiente dos seus recursos Promover e avaliar a eficiência operacional para todas as atividades Comunicar diretrizes administrativas Auditoria Interna Atuação para áreas remotas Prevenção de imperfeições humanas e éticas Não deve ser redundante com atividades já desenvolvidas(Contabilidade, Sistemas, Operações, etc.) Avaliação dos Controles Internos Principais Workflows Ciclo Purchase to Pay (Compras - Pagamentos) Ciclo Order to Cash (Pedidos - Recebimentos) Ciclo Make to Demand (Estoques - Produção) Recrutamento e Folha de Pagamento Monitoramento dos Controles Internos ESTRUTURA CONTÁBIL E ATIVIDADES REGULAMENTARES
  • 21. 21 Planejamento Tributário Estudos pontuais e específicos objetivando melhorar a carga tributária geral da empresa, através de contenciosos, reorganizações societárias, etc. Gestão de Impostos Acompanhamento sistemático de todos os impostos da empresa e seus estabelecimentos. É necessário um Sistema de Informação. Fornece os primeiros subsídios para o Planejamento Tributário. Planejamento Tributário e Gestão de Impostos ESTRUTURA CONTÁBIL E ATIVIDADES REGULAMENTARES
  • 22. 22 Objetivos a - Permitir a gestão operacional dos tributos, na busca do impacto mínimo para a empresa; b - Permitir a visão do impacto dos tributos sobre todos os estabelecimentos da empresa, e das empresas do grupo corporativo; c - Possibilitar o acompanhamento sistemático dos impostos a recuperar, dos créditos tributários pendentes (regulares e contenciosos) e dos impostos parcelados; d - Dar as informações para o Balanço Social. Sistema de Informação de Gestão de Impostos ESTRUTURA CONTÁBIL E ATIVIDADES REGULAMENTARES
  • 23. 23 Informações e Relatórios Gerados Principais bases de incidência dos impostos; Principais bases de não-incidência dos impostos; Tipos de movimentação mais relevantes (entradas, compras, importações, exportações, transferências, remessas, despesas operacionais, receitas operacionais, receitas financeiras, etc.); Prazos de recolhimento, indexador legal, se existir, prazo de entrega das guias ou declarações; Alíquotas básicas para as movimentações mais relevantes; Valor dos impostos, debitados, creditados, aproveitados, postergados, diferidos, a recuperar, etc. Sistema de Informação de Gestão de Impostos ESTRUTURA CONTÁBIL E ATIVIDADES REGULAMENTARES
  • 24. 24 Acompanhamento de IPI/ICMS e PIS Período 1 Período 2 Período 3 ... SAÍDAS - BASE DE CÁLCULO / IMPOSTO Vendas - mercado interno x.xxx x.xxx x.xxx Vendas - mercado externo x.xxx x.xxx x.xxx Vendas - isentas x.xxx x.xxx x.xxx Transferências remetidas (filiais) x.xxx x.xxx x.xxx Outras movimentações x.xxx x.xxx x.xxx ENTRADAS - BASE DE CÁLCULO / IMPOSTO Compras - mercado interno x.xxx x.xxx x.xxx Compras - mercado externo x.xxx x.xxx x.xxx Compras - isentas x.xxx x.xxx x.xxx Serviços tributados x.xxx x.xxx x.xxx (Energia Elétrica, Comunicações, Fretes) x.xxx x.xxx x.xxx Transferências recebidas (filiais) x.xxx x.xxx x.xxx Outras movimentações x.xxx x.xxx x.xxx TOTAL DOS IMPOSTOS IPI/ICMS/PIS debitado x.xxx x.xxx x.xxx IPI/ICMS/PIS creditado x.xxx x.xxx x.xxx IPI/ICMS/PIS a recolher (ou saldo credor) x.xxx x.xxx x.xxx ESCRITURAÇÃO Entrega da guia: dia xx x.xxx x.xxx x.xxx Recolhimento: dia xx x.xxx x.xxx x.xxx Alíquotas básicas: xx, xx x.xxx x.xxx x.xxx Indexação: xx x.xxx x.xxx x.xxx Sistema de Informação de Gestão de Impostos ESTRUTURA CONTÁBIL E ATIVIDADES REGULAMENTARES
  • 25. 25 Acompanhamento de COFINS Período 1 Período 2 Período 3 ... SAÍDAS - BASE DE CÁLCULO / IMPOSTO COFINS Vendas - mercado interno x.xxx x.xxx x.xxx Vendas - mercado externo x.xxx x.xxx x.xxx Vendas - isentas x.xxx x.xxx x.xxx Vendas para controladas x.xxx x.xxx x.xxx Venda para coligadas x.xxx x.xxx x.xxx Vendas de serviços x.xxx x.xxx x.xxx Vendas para terceirização e retorno x.xxx x.xxx x.xxx OUTRAS Receitas Financeiras - variáveis monetárias x.xxx x.xxx x.xxx Receitas Financeiras - juros x.xxx x.xxx x.xxx Outras variações monetárias ativas x.xxx x.xxx x.xxx Outras receitas operacionais x.xxx x.xxx x.xxx Outras movimentações x.xxx x.xxx x.xxx TOTAL DOS IMPOSTOS COFINS a recolher ESCRITURAÇÃO Entrega da guia: dia xx x.xxx x.xxx x.xxx Recolhimento: dia xx x.xxx x.xxx x.xxx Alíquotas básicas: xx, xx x.xxx x.xxx x.xxx Indexação: xx x.xxx x.xxx x.xxx Sistema de Informação de Gestão de Impostos ESTRUTURA CONTÁBIL E ATIVIDADES REGULAMENTARES
  • 26. 26 O foco da gestão dos recursos imobilizados consiste em avaliar o desempenho do bem em relação ao investimento nele efetuado.  Verificar se o valor do investimento será recuperado adequadamente;  Avaliar se a manutenção do desempenho do equipamento não ultrapassa o benefício por ele prestado. Gestão dos Recursos Imobilizados ESTRUTURA CONTÁBIL E ATIVIDADES REGULAMENTARES
  • 27. 27 Discriminação Patrimônio 1 Patrimônio 2 Patrimônio N Total LOCALIZAÇÃO Setor Departamento Unidade de Negócio ATIVIDADE Tipo Quantidade Funcionário (s) A - RECEITA DOS SERVIÇOS Anual Fluxo Futuro B - CUSTO DOS SERVIÇOS I - Materiais e Gastos de Operação Energia Elétrica Ferramentas Dispositivos Combustíveis Lubrificantes Materiais Auxiliares Materiais de Expediente Soma II - Manutenção Materiais Serviços Outros Soma III - Custo do Equipamento Depreciação Contábil Depreciação Econômica Aluguel/Leasing Soma IV- Total dos Custos C - RESULTADO Modelo de Informação para Gestão de Recursos Imobilizado ESTRUTURA CONTÁBIL E ATIVIDADES REGULAMENTARES
  • 28. 28 Administração Geral TI RH Logística Vice - Presidente (Diretor) Adm./Fin. Tesouraria Administração de Contratos Controladoria As Funções Administrativas e de TI ESTRUTURA CONTÁBIL E ATIVIDADES REGULAMENTARES
  • 29. 29 A CONTROLADORIA NA ESTRATÉGIA O Ambiente Empresarial e a Competitividade Competitividade • Capacidade de desenvolver e sustentar vantagens competitivas que lhe permitam enfrentar a concorrência Estratégia Competitiva • Cursos de ação específicos que são desenvolvidos para criar vantagens competitivas sustentáveis em produtos particulares ou mercados identificados. Vantagem Competitiva • Vantagem distinta, e idealmente sustentável, sobre os competidores ou concorrentes. Pode vir da: • Liderança de Custo • Diferenciação
  • 30. 30  Competitividade;  Globalização dos mercados;  Orientação para o cliente;  Qualidade total;  Melhoria contínua;  Just-in-time;  As restrições devem ser removidas;  Mover-se em busca do melhor (benchmarking);  Tecnologia da informação como fator estratégico;  Tempo como fator determinante;  Importância e participação das pessoas;  Competência como diferencial das empresas. Conceitos que Tendem a serem Retidos pelas Empresas A CONTROLADORIA NA ESTRATÉGIA
  • 31. 31 Planejar é uma Estratégia para aumentar as chances de sucesso de uma empresa, em um mundo de negócios que muda constantemente. Planos estratégicos não são garantia de sucesso. O Planejamento Estratégico será tão eficaz quanto as premissas que foram nele incluídas. O foco da Controladoria Estratégica é o Planejamento Estratégico. O Planejamento Estratégico é um processo que prepara a empresa para o que está por vir Planejamento Estratégico e Controladoria A CONTROLADORIA NA ESTRATÉGIA
  • 32. 32 Fundamentos para desenvolver o Planejamento Estratégico  Um Plano Estratégico é uma visão específica do futuro da empresa, que contém as seguintes descrições:  Como será o setor de atuação da empresa;  Quais os mercados que a empresa irá competir;  Quais são os competidores no mercado;  Que produtos e serviços a empresa estará oferecendo;  Quem são e como são seus clientes;  Que valor estará oferecendo a seus clientes através de seus produtos e serviços;  Que vantagens a empresa terá no longo prazo;  Qual será ou deverá ser o porte da empresa;  Qual será ou deverá ser a rentabilidade da empresa;  Quanto será agregado de valor aos acionistas. Planejamento Estratégico e Controladoria A CONTROLADORIA NA ESTRATÉGIA
  • 33. 33 A base de todo o Processo de Planejamento Estratégico está em identificar, coletar, armazenar, mensurar, analisar, entender, interpretar e julgar informações, e consolidar ideias e conceitos baseado nessas informações para os Processos decisórios subsequentes. • S - Strenghts - Forças - Pontos Fortes • W - Weaknesses - Fraquezas - Pontos Fracos • O - Opportunities - Oportunidades • T - Threats - Ameaças Informações Analíticas Necessárias para o Planejamento Estratégico: Análise SWOT A CONTROLADORIA NA ESTRATÉGIA
  • 34. 34 2 Capitalizar 3 Melhorar 4 Monitorar 1 Eliminar Oportunidades Riscos Pontos Fortes Pontos Fracos Análise SWOT Informações Analíticas Necessárias para o Planejamento Estratégico: Análise SWOT A CONTROLADORIA NA ESTRATÉGIA
  • 35. 35 Análise do Ambiente A CONTROLADORIA NA ESTRATÉGIA
  • 36. 36 Análise do Ambiente A CONTROLADORIA NA ESTRATÉGIA
  • 37. DENTRO DA VISÃO E CONCEITUAÇÃO DA CONTROLADORIA, QUE SETOR DE UMA EMPRESA É MAIS AFETADA PELA ATUAL CONJUNTURA POLÍTICA E ECONÔMICA? QUE CUIDADOS E AÇÕES DEVEM SER EFETIVADAS? ONDE E O QUE SE DEVE PLANEJAR? 37 Standard & Poor’s Moody’s Baa3 Rating
  • 38. ORDENAMENTO DOS RATINGS DE CRÉDITO DE LONGO PRAZO E EQUIVALÊNCIA DAS ESCALAS UTILIZADAS PELA STANDARD & POOR’S E MOODY’S Interpretação
  • 39. 39 I II III Otimista Moderado Pessimista Probabilidade 25% 50% 25%  PIB - Mundial - Variação 2,5% 1,5% 0,5%  PIB - EUA - Variação 4,0% 2,5% 1,5%  PIB - Brasil - Variação +0,5% -2% -4%  Balanço de pagamentos - US$ bi 4,0 6,0 8,0  Reservas Internacionais - US$ bi 30,0 32,0 34,0  Déficit público - % do PIB 4,0% 4,5% 5,0%  Dívida Externa - US$ bi 200 198 196  Juros nominais - % 20% 24% 28%  Taxa de Câmbio - % 5% 7% 9%  Inflação anual - IPC - % 12% 10% 8%  Taxa média desemprego 7,5% 8,5% 9,5%  Crescimento do setor +10% +5% 0%  Crescimento da empresa +12% +7% +2% Cenários A CONTROLADORIA NA ESTRATÉGIA
  • 40. 40 Centram-se em coletar e armazenar informações que possibilitem visualizar a empresa no seu ramo de atuação, dentro da conjuntura econômica. Para tanto, o subsistema deve ter informações para: a - acompanhamento periódico do desempenho das vendas, clientes e mercados; b - acompanhamento periódico da situação econômica geral do setor de atuação da empresa; c - acompanhamento periódico da situação econômica geral do país e do mundo; d - acompanhamento dos indicadores de evolução internos versus os externos (preços, crescimento das vendas, indicadores de produtividade, etc.); Objetivos e Funcionamento do Sistema de Acompanhamento do Negócio A CONTROLADORIA NA ESTRATÉGIA
  • 41. 41 e - acompanhamento periódico do desempenho das empresas concorrentes; f - acompanhamento periódico das importações dos produtos concorrentes e substitutos; g - acompanhamento periódico das exportações dos produtos concorrentes e substitutos; h - avaliação do tamanho dos mercados em que a empresa atua (consumo aparente); i - informações para avaliação da participação da empresa no mercado (market-share); j - informações sobre produtividade, qualidade, recursos humanos, satisfação dos clientes, etc. Objetivos e Funcionamento do Sistema de Acompanhamento do Negócio A CONTROLADORIA NA ESTRATÉGIA
  • 42. 42 92,43% 69,69% 63,67% 64,09% 42,44% 28,25% 0% 15% 30% 45% 60% 75% 90% US$ Iene Marco Lira Euro Won Desvalorização (Variação) Acumulada dasMoedasEstrangeiras- jun/94 a 27/ago/99 Competitividade Cambial A CONTROLADORIA NA ESTRATÉGIA
  • 43. 43 9,96% 33% 26,33% 48,03% 3,62% -8,00% 0,00% 8,00% 16,00% 24,00% 32,00% 40,00% 48,00% 56,00% 64,00% 72,00% IGP-M Da Empresa LISTA US$ IPC-FIPE Inflação Acumulada - jan/99 a jul/99 Indicadores Internos de Inflação e Moeda A CONTROLADORIA NA ESTRATÉGIA
  • 44. 44 Concorrentes Receita Principais Líquida Concorrentes Ltda. 100.000 80% 80.000 30% 24.000 70% 56.000 Competidoe S.A. 50.000 100% 50.000 12% 6.000 88% 44.000 Mercado & Cia. 50.000 60% 30.000 0% 100% 30.000 Outros Concorrentes 70.000 70.000 70.000 Soma 270.000 230.000 30.000 200.000 A EMPRESA 150.000 150.000 20% 30.000 120.000 TOTAL GERAL 420.000 380.000 60.000 320.000 Produtos Concorrênciais Mercados Externo Interno CONSUMO APARENTE Produção do País 380.000 65% Exportações (60.000) -10% Importações 260.000 45% Consumo Aparente 580.000 100% Tamanho do Mercado / Market Share / Consumo Aparente A CONTROLADORIA NA ESTRATÉGIA
  • 45. 45 Mercado & Cia 5% Outros 12% Competidor 8% Concorrentes 10% A Empresa 21% Importações 44% Tamanho do Mercado / Market Share / Consumo Aparente A CONTROLADORIA NA ESTRATÉGIA
  • 46. 46 Nome da Empresa: Concorrentes Ltda. Local: Fernando de Noronha Fundação: 22.04.1990 Capital Social: R$ 160.000.000 Número de Empregados: 1.600 Acionistas: José Mansur - 40% João Leman - 40% Inkol S.A. - 20% Empresas que participa: Competidores S.A. Principais fornecedores: CRVA, Long Life Principais Clientes: Mappin, Brhama Produtos e Serviços: Concor X, Compet Y Análise de Balanço: Rentabilidade, Liquidez, Geração de Caixa, etc. Avaliação Geral: Empresa estável financeiramente, rentabilidade razoável, estoque elevado, capital de giro excessivo, alto grau de endividamento em moeda estrangeira de longo prazo. Análise de Balanço de Concorrentes A CONTROLADORIA NA ESTRATÉGIA
  • 47. 47 Análise das Vendas Banco de Dados: Cadastro de Clientes Notas Fiscais Emitidas / Faturamento Por Região x Produto Por Filial x Produto Por Produto x Atividade do Cliente Por Produto x Setor do Cliente Por Mercado Por Canais de Distribuição Por Linha de Negócios Por Tipo de Compra (a vista, a prazo) Por Tipo de Financiamento Etc. Produtividade e Competitividade Capacidade Ociosa Vendas por Funcionário Ciclo de Fabricação Qualidade / Satisfação dos Clientes SAC Tipos de Reclamações Problemas de Qualidade Medidas não Financeiras Análise das Vendas / Produtividade / Qualidade A CONTROLADORIA NA ESTRATÉGIA
  • 48. 48  Determinação da Estrutura do Ativo (Empresa, Unidades de Negócio, Linhas de Produto)  Determinação da Estrutura do Passivo Ativo Capital de Giro Ativo Fixo Passivo Capital de Terceiros Capital Próprio A CONTROLADORIA NO PLANEJAMENTO OPERACIONAL Determinação da Estrutura do Ativo e Passivo
  • 49. 49 A CONTROLADORIA NO PLANEJAMENTO OPERACIONAL A Determinação da Estrutura do Ativo As funções de finanças envolvem três principais decisões que a companhia tem que tomar: a decisão de investimento, a decisão de financiamento e a decisão de dividendos. Cada uma deve ser considerada em relação ao nosso objetivo; uma ótima combinação das três irá criar valor. A decisão de investimento é a mais importante das três decisões quando no propósito de criar valor.
  • 50. 50  Conceitua-se determinação da estrutura do ativo como a decisão de investimento que é tomada fundamentada na obtenção da combinação ideal de ativos em relação ao negócio proposto, objetivando a menor estrutura de capital. A Determinação da Estrutura do Ativo A CONTROLADORIA NO PLANEJAMENTO OPERACIONAL
  • 51. 51 Processos Internados Volume Tempo Eficiência dos Recursos Ciclo Produtivo - Custo Médio Fabril Processos Internados Volume Tempo Eficiência dos Recursos Ciclo Comercial - Custo Médio Comercial Custo Médio Total do(s) Produto (s) / Serviço (s) Administração Geral dos Recursos e da Eficiência Volume Ciclo Administrativo - Custo Médio Administrativo Produto (s) / Serviço (s) Mercado Volume Preço(s) de Venda Cultura Empresa Segmento da Cadeia Produtiva Tecnologia do Produto Modelo de Decisão para Definição de Estrutura do Ativo A CONTROLADORIA NO PLANEJAMENTO OPERACIONAL
  • 52. 52 Insumo Básico Algodão Plantação de Algodão Fiação Tecelagem Tinturaria Cadeia Produtiva Confecção Marca Distribuição Varejo Consumidor Final Cadeia ComercialCadeia Produtiva Algodão Produto Final Cadeia Produtiva e seus Processos de Transformação A CONTROLADORIA NO PLANEJAMENTO OPERACIONAL
  • 53. 53 Tecnologia de Fabricação Estrutura do Produto (B.O.M) Roteiro de Fabricação Nível de Atividade Tempo Físico Tempo Financeiro Informações e Manutenção Processo Volume Tempo Eficiência dos Recursos Estoque Deptos. Produtivos (Fases) Atividades Divisões Investimentos Estrutura Fabril Recursos Financeiros Capital Deptos. de Apoio e Serviços Atividades Materiais Mão-de-Obra Despesas Depreciação Custo Financeiro de Produção Mão-de-Obra Despesas Serviços de Terceiros Modelo de Decisão para Determinação da Estrutura do Ativo Tecnologia Produtiva A CONTROLADORIA NO PLANEJAMENTO OPERACIONAL
  • 54. 54 Tecnologia Comercial Produtos Acabados Mão-de-Obra Despesas Depreciação Custo Financeiro de Comercialização Mão-de-Obra Despesas Serviços de Terceiros Serviços de Terceiros Produto Final Roteiro de Comercialização Nível de Atividade Tempo Físico Tempo Financeiro Informações e Manutenção Ciclo de Vendas / Recebimento Custo Médio Comercial Estoque Atividades Divisões Investimentos Estrutura Comercial Recursos Financeiros Capital Deptos. de Apoio e Serviços Atividades Deptos. Comerciais Processo Volume Tempo Eficiência dos Recursos Modelo de Decisão para Determinação da Estrutura do Ativo Tecnologia Comercial A CONTROLADORIA NO PLANEJAMENTO OPERACIONAL
  • 55. 55 Tecnologia Administrativa Ciclo Administrativo Custo Médio de Administração Nível de Atividade Informações e Manutenção Volume Administração Geral dos Recursos e da Eficiência Investimentos Estrutura Administrativa Atividades Deptos. Administrativos Depreciação Mão de Obra Despesas Serviços de Terceiros Modelo de Decisão para Determinação da Estrutura do Ativo Tecnologia Administrativa A CONTROLADORIA NO PLANEJAMENTO OPERACIONAL
  • 56. 56 Valor - $ Participação % Valor - $ Participação % Financiamentos 100.000 10% 250.000 25% Debêntures 250.000 25% 350.000 35% Ações Preferenciais 300.000 30% 150.000 15% Ações Ordinárias 350.000 35% 250.000 25% Total 1.000.000 100% 1.000.000 100% Empresa A Empresa B Determinação da Estrutura do Passivo A CONTROLADORIA NO PLANEJAMENTO OPERACIONAL
  • 57. 57 Empresa A(Em%) Fontes Externas 35 Capitaldos Acionistas 65 Empresa B (Em%) Capitaldos Acionistas 40 Fontes Externas 60 Determinação da Estrutura do Passivo A CONTROLADORIA NO PLANEJAMENTO OPERACIONAL
  • 58. 58 Hipótese 1 - Taxa de Juros de 12% a.a. Estrutura A Estrutura B Estrutura C Lucro Operacional antes dos Juros 150.000 150.000 150.000 Juros - 12% a.a. s/capital de terceiros 0 60.000 90.000 Lucro Líquido p/ os acionistas 150.000 90.000 60.000 Rentabilidade do Ativo 15,0% 15,0% 15,0% Rentabilidade dos Acionistas 15,0% 18,0% 24,0% Hipótese 2 - Taxa de Juros de 18% a.a. Estrutura A Estrutura B Estrutura C Lucro Operacional antes dos Juros 150.000 150.000 150.000 Juros - 18% a.a. s/capital de terceiros 0 90.000 135.000 Lucro Líquido p/ os acionistas 150.000 60.000 15.000 Rentabilidade do Ativo 15,00% 15,0% 15,0% Rentabilidade dos Acionistas 15,0% 12,0% 6,0% Endividamento e Rentabilidade (Abordagem Ortodoxa) A CONTROLADORIA NO PLANEJAMENTO OPERACIONAL
  • 59. 59 Estrutura do Passivo Capital de Terceiros Capital Próprio Exemplo de Tipo de Passivo Capital Social Custo/Renda Decorrente do Passivo do Exemplo Dividendos Tipo de Renda Renda Fixa (Custo Fixo) JurosFinanciamentos Renda Variável Alavancagem Financeira Relacionamento entre a Estrutura do Passivo e Alavancagem Financeira A CONTROLADORIA NO PLANEJAMENTO OPERACIONAL
  • 60. 60 Ativo Passivo Alavancagem Operacional Risco Operacional Alavancagem Financeira Risco Financeiro Alavancagem Combinada Risco da Empresa Alavancagem Combinada e Risco no Balanço Patrimonial A CONTROLADORIA NO PLANEJAMENTO OPERACIONAL
  • 61. 61 Um orçamento pode ser definido como “a expressão quantitativa de um plano de ação e uma ajuda à coordenação e implementação de um plano” “Colocar na frente o que está acontecendo hoje” Definição, Objetivos e Princípios A CONTROLADORIA NA PROGRAMAÇÃO
  • 62. 62 a) Envolvimento dos gerentes: os gerentes devem participar ativamente dos processos de planejamento e controle, para obtermos o seu comprometimento. b) Orientação para objetivos: o orçamento deve se direcionar para que os objetivos da empresa sejam atingidos eficiente e eficazmente. c) Comunicação integral: compatibilização entre o sistema de informações, o processo de tomada de decisões e a estrutura organizacional. d) Expectativas realísticas: para que o sistema seja motivador, deve apresentar objetivos que sejam desafiadores, mas passíveis de serem cumpridos. e) Aplicação Flexível: o sistema orçamentário não é um instrumento de dominação. O valor do sistema está no processo de produzir os planos, e não nos planos em si. Assim, o sistema deve permitir correções, ajustes, revisões de valores e planos. f) Reconhecimento dos esforços individuais e de grupos: o sistema orçamentário é um dos principais instrumentos de avaliação de desempenho, etc. Definição, Objetivos e Princípios A CONTROLA DORIA NA PROGRAMAÇÃO
  • 63. 63 1. Estabelecer a missão e objetivos corporativos. 2. Estruturar as assunções ambientas; a partir destas, determinar o fator limitante, normalmente vendas. 3. Elaborar o orçamento pela função restritiva pelo fator limitante. 4. Elaborar os outros orçamentos, coordenando-os com o fator limitante e os objetivos corporativos. 5. Sintetizar todos os orçamentos para produzir o orçamento mestre. 6. Rever o orçamento mestre à luz dos objetivos corporativos. 7. Aceitar o orçamento mestre, ou se este não está de acordo com os objetivos corporativos, volte ao passo 2 e repita o processo até o orçamento ficar aceitável. 8. Monitorar os resultados reais contra os resultados orçados e reportar variações. 9. Como um resultado das variações, (i) tomar ações corretivas para eliminar variações ou (ii) revisar os orçamentos mestres ou subsidiários para acomodar as variações. Passos na preparação do Plano Orçamentário A CONTROLADORIA NA PROGRAMAÇÃO
  • 64. 64  Orçamento como sistema de autorização,  Um meio para projeções e planejamento,  Um canal de comunicação e coordenação,  Um instrumento de motivação,  Um instrumento de avaliação e controle,  Uma fonte de informação para tomada de decisão. Há conflitos na resolução das múltiplas funções dadas ao orçamento. Outros Propósitos no Plano Orçamentário A CONTROLADORIA NA PROGRAMAÇÃO
  • 65. 65 Planejamento: Criação e estabelecimento de planos gerais e específicos. Período: 1, 2, 3, 4, 5.....anos Previsão: Expectativas de acontecimentos ou desejos, normalmente quantitativas. Orçamento: Expressão formal de planos de curto prazo (1 ano), baseado nas estruturas empresariais existentes e/ ou já programadas. Obedece à estrutura informacional contábil. As peças orçamentárias devem descer ao menor nível de decisão da empresa, onde há custos ou receitas controláveis. Projeções: Mensuração econômica das previsões, planos e orçamentos. Orçamento, Projeções e Simulações A CONTROLADORIA NA PROGRAMAÇÃO
  • 66. 66  Orçamento Estático  Orçamento Flexível  Orçamento Ajustado Orçamento e Moedas  Orçamento e Inflação  Orçamento em Moeda Estrangeira  Orçamento em Moeda Corrente Conceitos para Orçamentação dos Gastos  Custos Fixos e Semifixos  Custos Variáveis e Semi variáveis  Orçamento de Tendências  Orçamento Base Zero  Budget (controle de quanto a empresa gastou e quanto lucrou)  Forecast (orçamento impactado ou, orçamento revisado)  Aplicação de Métodos Quantitativos  Custos Estruturados  Custos Discricionários  Custos Comprometidos Conceitos de Orçamento A CONTROLADORIA NA PROGRAMAÇÃO
  • 67. 67  Programa de Produção - unidades/ano 200.000  Número de Funcionários 4.500  Encargos Sociais previstos - média 92%  Horas extras máximas 2%  Aumentos Salariais - data base 4%  Aumentos de Mérito - % mensal 0,2%  Taxa de Câmbio - % 7%  Taxa de US$ - Inicial R$ 1,65  Taxa de US$ - Final $ 1,765  Inflação anual - país - % 10%  Aumento de Lista de Preços - % 5%  Inflação interna - % 7,6  TJLP - Empréstimos nacionais 15,0%  Taxa de juros média - Empréstimos estrangeiros 8,5% + Câmbio  Taxa de juros média - Aplicações Financeiras 16%  IR Retido Fonte Aplicações Financeiras 15% Premissas Orçamentárias Gerais A CONTROLADORIA NA PROGRAMAÇÃO
  • 68. 68 Percentual Todo Mês 1 Mês 2 Mês N Mês  Materiais - Comprados Mercado Nacional - - - 0,5%  Materiais - Importados - - - 0,65%  Materiais Indiretos - - - 0,4%  Serviços Terceirizados 2% 5% 10% -  Fretes e Carretos - 4% - -  Transporte de Funcionários 5% - -  Combustíveis / Km rodado - - 8% -  Alimentação de Funcionários 7% - - -  Energia Elétrica 12% - - -  Telefone / Comunicações - 8% - -  Aluguéis de Imóveis 1% - - -  Aluguéis de Equipamentos - 3% - -  Contratos de Leasing, etc. - - - 0,65% Premissas Orçamentárias Aumentos Previstos - Gastos Gerais A CONTROLADORIA NA PROGRAMAÇÃO
  • 69. 69 Investimentos Financiamentos Caixa Patrimonial Orçamento de Orçamento de Orçamento de Financeiras Financeiras Projeção do Balanço Financiamentos de Despesas de Receitas Contábeis Projeção dos Investimentos e Orçamento Orçamento Demonstrativos Projeção da Demonstração de Resultados Orçamento de Orçamento Vendidos de Despesas Departamentais Materiais Orçamento de Custo dos Produtos Orçamento de Compras Orçamento de Consumo de Orçamento de Orçamento Estoques Operacional Orçamento de Vendas Orçamento de Produção Esquema Geral do Plano Orçamentário A CONTROLADORIA NA PROGRAMAÇÃO
  • 70. 70 Análise das Variações Orçamento Original • Volumes Planejados • Custos-Padrão • Preços Planejados Orçamento Corrigido • Volumes Planejados • Custos-Padrão • Preços Correntes Orçamento Ajustado • Volumes Ajustados • Custos-Padrão • Preços Correntes Padrão • Volumes Realizados • Custos-Padrão • Preços Correntes Realizado • Volumes Realizados • Custos Realizados • Preços Correntes Variação de Inflação Variação de Plano Variação de Volume Variação da Eficiência Variação Total Resumo das Variações de Desempenho A CONTROLADORIA NA PROGRAMAÇÃO
  • 71. “A Inteligência é a Simplificação para Resiliência” PROF. Ms. DELANO GURGEL DO AMARAL delaneychaves@gmail.com http://delanoy.blogspot.com.br http://pt.slideshare.net/delanochavesgurgelamaral 85 8696-0237 ou 85 3879-0222 OBRIGADO