Alinhar operações e recursos com a estratégia

Alinhar as operações e os
recursos com a
proposta de valor

Carlos Pereira da Cruz
Redsigma – Sistemas de Gestão

Reflexões de Carlos Pereira da Cruz sobre a
necessidade de alinhar as operações e os recursos com
a proposta de valor.
Mais reflexões podem ser encontradas em
http://balancedscorecard.blogspot.com

Redsigma – Sistemas de Gestão Alinhar as operações e os recursos com a proposta de valor

Tudo começa com a proposta de valor

O grande constrangimento é a escassez de
clientes face ao excesso de oferta.

As empresas inteligentes começam por
escolher os clientes com quem querem
trabalhar. Depois, desenham uma proposta de
valor a oferecer-lhes, para os conseguir
satisfazer de forma sustentada.

Uma empresa tem de fazer muita coisa,
contudo, o mais importante é o que faz para
satisfazer os seus clientes-alvo de forma
sustentada.

Assim, uma empresa deve transformar-se numa
máquina dedicada, concentrada, alinhada,
sintonizada, na produção da sua proposta de
valor.

“”Numa era de excesso de oferta éabranja e alinhe todosum
enquadramento na empresa que
imperativo construir
na
“”
(1)
satisfação da procura pelos clientes mais rentáveis
3

As experiências resultam de trabalho a montante

Os clientes-alvo procuram e valorizam
experiências pessoais (Eu).
.
Uma empresa, ao definir a sua proposta de
valor, está a comprometer-se (Nós) com um
conjunto de resultados que vai ser capaz de
proporcionar aos seus clientes-alvo.

As experiências que os clientes-alvo procuram
e valorizam vão ser o resultado do trabalho
planeado e desenvolvido pela empresa.

Só o trabalho planeado e deliberado assegura a
sustentabilidade e a uniformidade das
experiências, a confirmação das expectativas.

“” criar valor para eles,clientes, uma empresa só existe para
Do ponto de vista dos

“”
para lhes proporcionar resultados (2)

4

Que objectivos perseguir?

Satisfazer a cadeia da procura (clientes-alvo,
consumidores-alvo, parceiros-chave) não
acontece por acaso… há-de ser o fruto de
acções deliberadas, destinadas a produzir o
que contribui para as experiências
ambicionadas pela procura.

Essas acções, a montante, vão contribuir para
que se atinjam objectivos internos que hão-de
contribuir para dois resultados: satisfazer a
cadeia de procura (clientes-alvo e
consumidores-alvo) e conquistar novos
clientes-alvo.

“”essência da estratégiadiferentesactividades ou a
A
– na escolha das actividades
está nas
a realizar,
“ ”
(3
executar de modo diferente da concorrência.
5

A abordagem por processos e os objectivos internos

Os objectivos internos a atingir, para cumprir a • Processos críticos – contribuem directamente
proposta de valor que vai satisfazer os clientes- para a execução da estratégia. Processos em
alvo e seduzir a cadeia da procura, hão-de ser que ser eficaz, ser excelente, compensa.
consequência do trabalho e dos
comportamentos realizados no âmbito dos • Processos contexto – processos em que basta
processos que constituem a empresa. ser eficiente e não cometer erros. Não vale a
pena ser excelente.
Ao cruzar estratégia e processos podemos
identificar: • Actividades sistemáticas inexistentes e
críticas para a execução estratégica
6

As variáveis que influenciam os processos críticos

O desempenho dos processos críticos é uma
consequência natural dos recursos que os
integram.

Processos críticos com um desempenho
excelente não acontecem por acaso nem por
causa de gente excepcional, são fruto de:

• Gente competente em funções críticas;

• Equipamentos, sistemas de informação ou
instalações adequadas; e

• Uma cultura que cria a cola, as conversas,
o clima para o alinhamento das mentes.

“” as raizes de uma dos RecursosdãoInfra-estruturas]
Pensar na [Perspectiva
como árvore que
e
lugar ao tronco
dos processos, aos ramos dos resultados dos clientes e,
finalmente, às folhas dos resultados financeiros (4)
“”
7

Os recursos que se escondem por detrás da proposta de valor

Objectivos estratégicos internos atingidos de
forma natural, são consequência de
processos críticos onde trabalham pessoas
competentes e motivadas que têm à sua
disposição os parceiros e as infra-estruturas
necessárias.

Assim, começa-se a desenhar um tecido
estratégico, um mosaico sinérgico que se
ajusta, que se auto-reforça na criação de
valor, desde os recursos e as infra-
estruturas, passando pelos objectivos
internos, até chegar aos clientes-alvo
satisfeitos e a uma cadeia da procura
seduzida.

Clientes-alvo satisfeitos são a base para
resultados financeiros sustentados.

“” construir umuma empresaactividades vida se auto-
Ao
reforçam,
mosaico de
dificulta a
que
aos
“”
(5)
concorrentes que queiram copiar a sua posição
8

Da causa-efeito ao mapa da estratégia

Juntando tudo, é possível criar um mapa da
estratégia, um conjunto de relações de causa-
efeito que ilustram as hipóteses subjacentes à
estratégia da empresa.

Investindo em pessoas motivadas que
desempenham funções críticas e em parcerias
e infraestruturas, cria-se o substracto, os
alicerces sobre o qual assentam processos
críticos excelentes que vão produzir objectivos
internos que estão alinhados com a satisfação
da cadeia da procura e com a conquista de
clientes-alvo.

Clientes-alvo satisfeitos geram resultados
financeiros sustentados que podem novamente
ser re-investidos alimentando um ciclo
virtuoso.

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O que comunicar e onde

Por muito bom que se seja é fundamental ser- Luís Figo começou a jogar futebol num clube
se conhecido e dar-se a conhecer. Não com chamado “Os Pastilhas”.
mambo-jambo mas com informação alinhada
com os clientes-alvo e com os consumidores- Quantos craques não “morrem” num “Os
alvo, e com mensagens que reflectem, Pastilhas” porque não foram observados por um
suportam e reforçam a proposta de valor. qualquer olheiro e divulgados?

10

Sumário
Conquistar os clientes-alvo e seduzir a cadeia da procura não é obra do acaso é uma consequência
natural de uma empresa alinhada e concentrada na execução da sua estratégia.
Sem truques e sem malabarismos mas com trabalho sintonizado na criação de valor.

Tudo começa com a proposta de valor
As experiências resultam de trabalho a montante
Que objectivos perseguir?
A abordagem por processos e os objectivos internos
As variáveis que influenciam os processos críticos
Os recursos que se escondem por detrás da proposta de valor
Da causa-efeito ao mapa da estratégia
O que comunicar e onde

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Bibliografia

(1) – Rick Kash & David Calhoun in “How companies Win”

(2) – Michael Hammer in “The Agenda”

(3) – Michael Porter in “What is Strategy?”

(4) – Paul Niven in “Balanced Scorecard Step-by-Step: Maximizing Performance
and Maintaining Results”

(5) – Constantinos Markides in “All the Right Moves: A Guide to Crafting Breakthrough Strategy”

(6) – Kay Plantes in “Winning Without Competition: How to Break Out of a Commodity Market”

“” O príncipio-chave a recordar, ao executar a mudança,
é o de que tudo o que não seja coerente com a
“”
(6)
estratégia vai prejudicar o sucesso da estratégia. Tudo.
12

Livro:

Nos tempos que correm, as organizações, sujeitas a um ritmo
competitivo sem precedentes, têm de desenvolver estratégias
ganhadoras, sintonizadas e alinhadas para atrair e satisfazer
clientes-alvo concretos. Não podem pensar que têm capacidade
para satisfazer todos os tipos de clientes, alguns com exigências
contraditórias entre si. Há que decidir e fazer opções, há que ser
capaz de alinhar, sintonizar e mobilizar a organização numa
estratégia ganhadora.

Assim, esta obra começa por demonstrar a necessidade de uma
organização ter uma estratégia, ilustra os perigos de não fazer
opções e procurar satisfazer todos os tipos de clientes, depois,
desdobra em etapas, sucessivamente mais concretas, uma Balanced Scorecard – Concentrar uma
organização no que é essencial (3ª edição)
cadeia de relações lógicas e racionais: uma estratégia, um mapa
da estratégia, indicadores e metas, iniciativas estratégicas, Autor: Carlos Pereira da Cruz
modelação de organizações recorrendo à abordagem por
Editora: Vida Económica
processos, monitorização e decisão.

Tudo sintonizado e alinhado graças ao Balanced Scorecard.
Uma obra que aspira a exemplificar como se pode fazer dum
sistema de gestão uma máquina de combate, uma máquina de
guerra, capaz de maximizar o seu potencial competitivo.

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Acerca de Carlos Pereira da Cruz

Consultor com mais de 20 anos de imersão no meio empresarial,
habituado a trabalhar com equipas de gestão na transformação
das empresas em sistemas sintonizados e alinhados na satisfação
de clientes-alvo.

Experiência em várias sectores de actividade, por exemplo:
calçado; têxtil; materiais de construção; metalomecânica;
farmacêutico; injecção de peças plásticas, software-house.

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