Este documento discute os processos de mudança incremental e estratégica em organizações. A mudança incremental é planejada e gradual, enquanto a mudança estratégica é profunda e mobiliza as pessoas para uma nova visão compartilhada. O documento também descreve vários modelos de mudança como os de Lewin, Beer e Spector, e Petigrew e Whipp.

1. Antonio Medina

2. Mudança Incremental
 É fruto da análise racional e de um processo de
planejamento.
 Define-se metas e etapas para atingí-la.
 Geralmente é uma continuidade do passado, sem
maiores rompimentos.
 Perguntas: mudar o quê? mudar como?
 Integração de 3 elementos:
 contexto (interno e externo), conteúdo e processo

3. Para haver mudança organizacional
deve haver
 Pressão endógena ou exógena
 Reconhecimento da necessidade de mudar por parte
dos gestores
 Comprometimento dos membros da organização
 Definição do conteúdo e do plano do que se vai mudar
 Escolha de um processo de implementação da
mudança

4. Contexto da Mudança
Exógeno:
 Clientes
 Concorrentes
 Fornecedores
 Tecnologia

5. Contexto da Mudança
Endógeno
Sistema técnico (as estruturas, os procedimentos e os
regulamentos)
Sistema social (grupos de pressão e o clima
organizacional)
Indicadores de desempenho (qualidade de serviço,
retorno do investimento, volume de vendas, quota de
mercado)

6. Conteúdo
 Mudar a estrutura
 Redefinir tarefas
 Mudar a tecnologia
 Reengenharia organizacional
 Cultura
 Produtos ou serviços

7. Processo de mudança
Kurt Lewin
 Descongelamento (alteração do estado presente)
 Mudança (desenvolvimento de novas respostas)
 Recongelamento (estabilização da mudança)

8. Para Lewin (1951)
 Analisar as forças que são opostas e as que são
favoráveis
 Diagnosticar entre elas as que são críticas
 Desenvolver ações que conduzam a fortalecer as forças
favoráveis e enfraquecer as desfavoráveis

9. Richard Beckard (1969)
 O diagnóstico do problema que necessita de mudança
 A fixação de objetivos e definição do estado futuro ou
das condições organizacionais desejáveis após a
mudança
 A definição das atividades no momento da transição e
da implicação necessária para atingir o estado futuro
 O desenvolvimento de estratégias e de planejamento
de ações para a gestão da transição

10. John Harvey Jones (1988)
 A mudança tem a ver com insatisfações no presente, e
os seus entraves são o medo do desconhecido e do
futuro
 As pessoas não deverão se interrogar sobre se se vai
mudar, mas antes acerca de quando se começou a
mudar
 No processo de mudança as pequenas ações terão um
efeito catalítico fundamental

11. Mudança Estratégica ou Profunda

12. Beer, Spector, Lawrence e Walton
 Mobilizar as pessoas para a mudança através da análise
conjunta dos problemas da competitividade
 Desenvolver uma visão partilhada sobre como
organizar e gerir para a competitividade
 Incentivar o consenso acerca desta nova visão,
formando as pessoas para a ação e fomentando a
coesão
 Espalhar a revitalização por todos os departamentos
sem pressionar do topo

13.  Institucionalizar a revitalização através de políticas
formais, sistemas e estruturas
 Controlar e ajustar estratégias, em resposta aos
problemas do processo de revitalização

14. Petigrew e Whipp (1991)
A eficácia da mudança passa:
 Pela construção de um clima receptivo à mudança
(justificação das razões de mudar)
 Pela construção da capacidade de mudar (antes de
introduzir a mudança)
 Pelo estabelecimento de uma agenda de mudança
(visão, valores, metas, etapas)

15. Robert Quinn (1996)
 Mudança profunda ocorre com o processo
transformacional que possui 4 etapas: iniciação,
incerteza, transformação, rotina.
 Existem 4 armadilhas: ilusão, pânico, exaustão,
estagnação.

16. 1- iniciação 2 - incerteza 3– Transformação 4 - Rotinização
desejo experimentação confirmação mestria
visão insight sinergia rotinização
ilusão pânico exaustão estagnação
Robert Quinn, Deep Change, 1996