Metodologia de Análise e Solução de Problemas (MASP)

Metodologia de Análise e
Solução de Problemas (MASP)
Milton Sampaio
Roberto Pinho
robertodepinho@gmail.com
Contribuições ao Material:
Viviane Malheiros

Milton Sampaio & Roberto PinhoMilton Sampaio & Roberto Pinho
COMO CHEGAREMOS LÁ?
CONTEÚDO PROGRAMÁTICO
Consolidação de Conceitos básicos
(também ao longo das discussões)

Criatividade

Métodos de Análise e Solução
de Problemas

6 Sigma e Fábricas de Experiência

Métricas e Indicadores

COMO CHEGAREMOS LÁ?
METODOLOGIA
 Aulas expositivas e participativas:
 Me interrompam, por favor !
 Apresentação no último dia.
 Avaliação:
 Apresentação do último dia :
 2 Supergrupos.
 Artigo
 Grupos.

“Questão difícil ou sujeita a dúvidas"
“Coisa difícil de entender"
“Proposição em que algo precisa ser feito"
(Oxford Illustrated Dictionary)
“Qualquer coisa, assunto, ou pessoa com a qual é difícil de lidar"
“Um quebra-cabeça ou questão direcionada à solução. "
“Uma declaração que requer uma solução, usualmente com o uso de diversas
operações"
(Collins Pocket Dictionary)
“Uma fonte de perplexidade"
(Chambers Concise Dictionary)
“Um desvio da norma ou expectativa de causa desconhecida"
(Kepner and Tregoe)
O que é um problema ?

Tipos de Problemas
Problemas de Solução Única
“Problemas com uma solução são mais raros do que se imagina, uma vez que devem ser definidos sem
ambigüidades e de maneira estável ao longo do tempo."
Problemas Insight ou 'aha'
“Problemas que apresentam respostas inesperadas e que são algumas vezes descobertas através do clássico
momento de de “Eureka!”. Eles podem ter um ou mais soluções. O resultado pode ser uma nova perspectiva
sobre a natureza do problema e sobre o que foi assumido anteriormente sobre ele."
Problemas “travessos” - wicked
“Estes problemas são aqueles em que uma solução potencial não pode ser validada até que o problema tenha
sido tratado. O teste de uma solução está na sua execução."
Problemas Maliciosos
“Um pouco como problemas “travessos”. Neste caso os problemas envolvem pessoas, e eles podem aparentar
ter respostas óbvias. No entanto, quanto soluções convencionais são utilizadas, eles geram problemas ainda
maiores que os originais. As oportunidades para soluções criativas é grande."
Problemas “difusos”- fuzzy
“Problemas difusos possuem limites poucos definidos o que os torna difíceis de resolver, usando abordagens
analíticas, porém que são bem resolvidos por métodos que envolvam criatividade."
(Rickards 1990)

Problemas Abertos
*Limites e restrições podem variar durante o
processo de solução
* O processo de solução do problema pode envolver
a produção de idéias novas e inesperadas.
* O processo pode envolver pensamento criativo de
alguma forma.
* Soluções geralmente estão fora dos limites da
lógica: não podem ser provadas ou contestadas
Problemas Abertos e Fechados

Problemas Fechados
* Limites e restrições são fixos durante o processo de
solução de problemas
* Processo marcado pela previsibilidade da solução
* Processo usualmente consciente, controlado e
logicamente montável.
* Soluções geralmente podem ser provadas e são
logicamente corretas.
(Rickards and Moger 1995)
Problemas Abertos e Fechados

Desvios e Dilemas
Podemos classificar o problemas em
dois tipos: Desvios e Dilemas
Um desvio é facilmente corrigido uma
vez que a causa é reconhecida. Por
exemplo – A sala está muito quente. Por
quê? O ar condicionado não está
ligado. Solução: Ligar o ar-
condicionado.

Dilemas
Um dilema é difícil de solucionar
mesmo quando o problema é
reconhecido, porque um conflito esta
envolvido. Maria quer assistir “Jornal
da Globo”. João quer terminar de ver o
jogo de vôlei. Só há uma TV.

A maior parte dos problemas
organizacionais são Dilemas.
Se os problemas fossem meros desvios,
eles seriam resolvidos, uma vez que a
sua causa tenha sido identificada. Não há
nada que impeça a sua solução.
Em uma empresa, é comum que
sintomas do problema apareçam em um
departamento, quando a causa real está
em outro departamento, que não tem
nenhum incentivo para solucioná-lo.

OUTRA VISÃO
Mudança Organizacional - Modelo Seqüencial (Kurt Lewin)
Situação
Atual
Situação
Desejada
Vantagens
Competitivas
D
e
s
c
o
n
g
e
l
a
r
R
e
c
o
n
g
e
l
a
r
MUDANÇA
Não Planejada
ocorrem aleatoriamente e
de forma espontânea
Planejada
é a resposta direta a
percepção entre a situação
real e a situação desejada
MUDANÇA
Reativa
é a tentativa de conservar
a organização em ritmo
constante resolvendo os
problemas a medida que
surgem
Proativa
é a tentativa de antever as
mudanças no ambiente
interno e externo,
descobrindo maneiras
integradas de lidar com as
novas condições.
PROBLEMAMUDAR

SISTEMA
DE
GESTÃO
Mudança Organizacional
SITUAÇÃO
ATUAL
SITUAÇÃO
DESEJADA
PROBLEMA
O progresso e os triunfos das organizações são,
em grande parte, devidos a sua capacidade de
resolver os problemas com que se depara.

Aprendizado
com as próprias
experiências
ExperimentaçãoGESTÃO
Blocos de
Construção
Aprendizado
com os Outros
Benchmarking
Transferência do
Conhecimento
Solução
sistemática de
problemas
Para que o aprendizado seja mais que um assunto local,
o conhecimento deve disseminar-se com rapidez e eficiência
por toda a organização.
As idéias causam maior impacto quando são amplamente compartilhadas,
e não quando mantidas em poucas mentes
 Se baseia na filosofia e nos métodos do movimento da qualidade.
 Suas idéias subjacentes, agora amplamente aceitas, incluem:
 Confiar em métodos científicos;
 Insistir em dados, no lugar de pressupostos
 Utilizar ferramentas estatísticas simples
 Envolve a busca sistemática e o teste de novos conhecimentos.
 Almeja o aproveitamento de oportunidades e a ampliação de horizontes,
e não a solução das dificuldades vigentes.
 Assume duas formas básicas: programas contínuos e
projetos de demonstração de diferentes espécies.
As empresas devem analisar seus sucessos e fracassos,
avaliá-los de maneira sistemática e registrar os ensinamentos
de modo aberto e acessível para os empregados
Evidentemente, nem todo o aprendizado deriva de reflexões e auto-análises.
Às vezes, os insights mais vigorosos decorrem da observação do
ambiente externo para o desenvolvimento de novas perspectivas.
 Benchmarking: é uma experiência contínua de investigação e
aprendizado, que promove a identificação, análise, adoção e
implementação das melhores práticas setoriais.
 Clientes: tem condições de proporcionar informações atualizadas
sobre produtos, estabelecer comparações entre concorrentes,
expor idéias sobre mudanças nas preferências e fornecer
feedback imediato sobre serviços e padrões de uso.

Problema para o TQC
Total Quality Control ou Controle da
Qualidade Total
Objetiva criar condições internas que
garantam a sobrevivência das
organizações a longo prazo.
Fonte:(CAMPOS,1992)

Problema para o TQC
Um problema é o resultado indesejável
de um processo;
Processo é um conjunto de causas;
Uma empresa é um processo, onde há
vários processos;
Para gerenciar um processo é
necessário gerenciar seus efeitos

Problema para o TQC
Os Itens de Controle de um processo
são índices numéricos estabelecidos
sobre os efeitos de cada processo
para medir a sua qualidade total;
Os Itens de Verificação são índices
numéricos estabelecidos sobre as
principais causas que afetam
determinado item de controle.

Problema para o TQC
Um problema é o resultado indesejável
de um processo
E
Um item de controle mede o resultado
de um processo
ASSIM :
Um problema é um item de controle
com o qual não estamos satisfeitos

Problema para o TQC
Quando há problema ?
Quando não estamos satisfeitos !
Respondam :
O que é melhor ? Ter ou não ter problemas ?

Problema para o TQC
Em uma empresa, em momento de
recessão no país:
- Apesar de tudo, estamos muito bem.
- Qual o seu ritmo atual de produção ?
- 60% !
- Por que vocês não exportam o resto ?
- (Silêncio)

Problema para o TQC
No lugar do silêncio, poderíamos
ouvir:
- Não somos competitivos. Não temos
qualidade nem custo para competir nos
mercados internacionais.
Esta empresa tem ou não problemas ?

Mais problemas.....
Detalhes cruciais:
Como identificar as verdadeiras causas ?
Como identificar possíveis conflitos e
conseqüências ?
Como buscar soluções ?
Métodos de Análise
e Solução de Problemas
Usando a Criatividade

Para concordar ou não...
“Senhor, concede-me a serenidade
para aceitar as coisas que não
posso modificar; coragem para
modificar aquelas que eu posso e
sabedoria para perceber a
diferença.”
São Francisco de Assis

Creative
Problem Solving

workbook
MBA/MSc Technology Management
MA Change Management

Paul Levy
CENTRIM
University of Brighton

(C) 1997

“Criatividade é o pensamento que produz idéias que são ao mesmo tempo novas e
valiosas."
D.W. Taylor
"…o processo humano que leva a novas e valiosas descobertas(insights)."
Tudor Rickards
“Criatividade é uma daquelas coisas que são muito mais fáceis de detectar do que
definir."
Stephen Bayley
“Criação – o conceito de fazer algo do nada, de levar coisas à existência pela
primeira vez. "
Winston Fletcher
“Para chegar na mais simples verdade, como Newton sabia e praticava, é preciso
anos de contemplação. Não à ação. Não à atividade. Não ao cálculo. Nenhum tipo de
ocupação. Não à leitura. Não falar. Simplesmente ter em mente o que se busca saber.
"
G. Spencer Brown
“Em termos gerais, a semente de uma futura composição vem de repente e
inesperadamente… ele enraíza-se com força e velocidade extraordinárias, rompe a
terra, apresenta galhos e folhas, e finalmente floresce. Eu não posso definir o
processo criativo de qualquer forma que não seja por esta comparação."
Tchaikovsky
O que é criatividade ?

Teoria da Criatividade

Tudor Rickards sugere que...
"…criatividade é um dom que todos possuímos, e o qual pode ser
desenvolvido através de treinamento e aplicação apropriados."
Ele ainda afirma que:
“Um clima ruim para criatividade seria aquele que leva as pessoas a evitar
riscos, a tornar-se críticos de novas idéias e resistir a tentativas de
introdução de mudanças. Um clima favorável à criatividade seria aquele
onde as pessoas possuem confiança mútua e assim podem assumir o risco
psicológico de estar abertos e revelar suas necessidades e medos mais
profundos."
Rickards sugere também uma definição para
criatividade:
“Centenas de definições foram sugeridas. Neste livro, utilizamos a
simples definição de “escapar da imobilização mental”. Muitas das
definições mais formais implicam num processo que leva a uma
descoberta repentina e significativa. Novidade e utilidade são enfatizadas."

Tipos de Criatividade
Modelos de como lidar com problemas
1. O Explorador - explore idéias de outros campos
- dê uma mexida nelas
- busque e pegue emprestado
- expanda horizontes
- assuma riscos

2. O Artista - use sua imaginação
- pergunte ‘e se ?'
- questione os papéis
- crie visões e objetivos

3. O Juiz - Verifique
- avalie e meça o sucesso
- pondere as escolhas
- concentre-se no positivo

4. O Advogado - Negocie
- ache maneiras de implementar
- defenda seu ponto de vista
- identifique causas de resistência

Criatividade e Inovação
Adaptadores e Inovadores

Adaptadores
(Como fazer as mesmas coisas de maneira melhor)

Inovadores
(Como fazer as coisas de forma diferente)

Pensamento vertical e lateral

Pensamento vertical escolhe, procura por o que é
correto, ele sustenta que uma coisa deve derivar
diretamente de outra, concentra-se na relevância e
move-se na direção mais provável.

Pensamento lateral muda, procura pelo que é diferente,
dá pulos deliberadamente, acolhe intromissões da sorte,
e explora o improvável.

(de "Creative People" by Winston Fletcher)
Criatividade e
Pensamento

Você é parte do problema ?

A solução de problemas pode ser prejudicada
pelas atitudes daqueles que devem soluciona-los .

Atitudes
- abertura / receptividade
- honestidade
- auto-consciência
- política
- sensação de segurança
- disposição para mudança
- auto-confiança
- confiança nos outros

Talentos e Habilidades
- analíticas
- pesquisa
- comunicação
- observação

Criatividade ‘Zen’
“Liberdade e criatividade são sinônimos, e o oposto
de liberdade é a rigidez do ego."
“Criatividade é algo inteiramente natural, como o
crescimento de uma árvore. E exatamente porque é
natural, não há como nos possamos domina-la e
comanda-la."
“Não há receita para a criatividade"
“No ocidente, nós pensamos em criatividade e não em
sermos criativos. Nós imediatamente pensamos em
resultados, ao invés de tentarmos ser o tipo de pessoa que
os alcança, o que é colocar o carro adiante dos bois. Nós
procuramos algo que possa ser medido e portanto
controlado."

Criatividade ‘Zen’
* Tenha maior consciência das situações e problemas,
enxergando-os com toda atenção. Desta forma, você
enxergará com clareza.
* Olha para as situações com sinceridade. Isto significa
reconhecer e admitir para você mesmo o seu próprio
envolvimento.
* Quando você tiver observado o problema desta forma, não o
coloque de lado, mas mantenha-o em mente, por quanto
tempo for necessário.
* Eventualmente, a solução aparecerá para você. Tome
cuidado para reparar sinais da intuição, quaisquer que sejam
eles para você.
* Olhe para a solução que você descobriu com uma
compreensão clara de objetivos e aplicabilidade. Nem toda
idéia criativa e intuitiva é necessariamente correta e prática.
* Finalmente, aja.

Aprendendo a pensar de
maneiras diferentes

(J. William Gordon, "Synectics", Harper and Row 1961)
LEARNED FACTS
& FEELINGS
NEW FACTS &
FEELINGS TO
BE LEARNED
making
connections
breaking
connections
LEARNING PROCESS
INNOVATION PROCESS

Organizações que aprendem
Hayes et al (1988)
sugerem 9 pontos-chave para criar uma organização
que aprende:

1. Todos os empregados são adultos responsáveis e pensantes que querem fazer o
melhor que podem.
2. Recursos humanos são muito valiosos para serem desperdiçados.
3. Talentos e habilidades criativas estão distribuídos em todos os níveis da
organização.
4. Trabalhadores apresentarão os problemas, se acreditam que a organização
responderá apropriadamente.
5. O trabalho é mais interessante quando as pessoas são desafiadas ao realizá-lo..
6. Pessoas orgulham-se em treinar outras.
7. Melhor performance ocorre quando diferenças artificiais sobre como as pessoas
são tratadas são removidas.
8. Responsabilidade real motiva alta performance.
9. As pessoas tomam melhores decisões e melhor as implementam quando
trabalham em conjunto."

Criatividade e tecnologia

De acordo com Langrish (1988):

“A maioria das mudanças tecnológicas envolvem organizações; A
maioria das novas idéias vem de indivíduos ou da interação entre
dois ou três indivíduos. A gerência de organizações está
geralmente mais preocupada em preservar o presente do que criar
o futuro, mas, indivíduos criativos usualmente precisam de
recursos organizacionais de forma a tornar suas idéias realidade.
Aí está um problema: como aproveitar a criatividade dos
indivíduos com os recursos das organizações. "
(Langrish, J., (1988), "Innovation Management: The Role of Creativity", in Rickards T., and Moger, S., (1988), "Creativity and
Innovation Yearbook", University of Manchester, ISSN 09534199, Manchester, UK, page 7, vol 1)

Palavras aleatórias

A técnica de palavras aleatórias tem algumas variações. A mais
simples consiste em selecionar uma letra do alfabeto e pensar
em palavras que começam com esta letra. Em seguida, veja
como cada palavra relaciona-se com o problema em questão. É
simples e pode ser muito útil para identificar todos os tipos de
idéias e soluções que uma abordagem racional pode deixar de
fora.

Algumas Técnicas

Sim, e…; Sim,mas…; Não, e…; Não,
mas…

A solução de problemas requer que as pessoas estejam
abertas quanto a sua forma de pensar e de comunicar.
Quebrar o hábito de um mente fechada é um passo
importante e difícil. Este exercício pode ajudar !

“Sim, e..." é uma resposta aberta e não bloqueia a
questão. De fato, ela abre a questão.
“Não, e..." é um bloqueio completo da questão.
“Sim, mas..." é uma concordância parcial com a
indicação de que há algo bloqueando a questão.
“Não, mas..." é um bloqueio, mas que contem uma
abertura.

Pancada na cabeça

De acordo com Roger von Oech:
“algumas vezes você precisa de uma pancada no lado da cabeça
para tirá-lo dos padrões usuais de pensamento que impedem que
você olhe para as coisas de novas formas.
•Onde o seu medo lhe impede de ir?
•Como você se sentiria se fosse a idéia que você está desenvolvendo?
•Você pode inverter a forma como você olha para a sua idéia?
•Que regras você pode desafiar?
•Que idéias da história você pode aplicar para o projeto atual?
•Como você pode tornar sua idéia mais atraente para outras pessoas?
•O que uma criança de 6 anos veria se olhasse para o seu projeto?
•O que você pode considerar menos seriamente?
•Imagine que você é um animal ou uma planta. Como você resolveria o
problema?

Lista para estímulo de idéias de
Osborne
Lista de questões sobre idéias e problemas. Algumas
questões aplicam-se a problemas envolvendo produtos e
outras a problemas envolvendo serviços.

1. Usar de outra forma ?
2. Adaptar ? O que mais se parece com isto ?
3. Modificar?
4. Ampliar ? O que adicionar ?
5. Minimizar ? O que retirar ?
6. Substituir?
7. Re-arrumar ? Trocar componentes
8. Inverter ? Trocar positivo e negativo ?
9. Combinar ?

Desenhe o problema
- Tentar representar o problema de maneira pictórica. Trabalhe da maneira mais livre
possível. Considere então soluções possíveis, ou tópicos relacionados com o problema e os
desenhe.
Seja o problema
- Por exemplo, imagine que você é a parte problemática de uma máquina, ou uma mensagem
que se perdeu ou foi mal interpretada. Pense como você se sentiria, o que poderia ser feito,
o que ajudaria..
Inverta o problema
- coloque o problema de cabeça para baixo. Por exemplo, ao invés de colocar um produto
dentro do pacote, pense em colocar um pacote em volta de um produto. Ao invés de
proteger os empregados de acidentes, proteja os acidentes dos empregados.
Transforme o problema em oportunidade
- Tente achar as oportunidades que vem dos problemas
Escreva uma história
-Monte uma história com o problema e as pessoas envolvidas. Você pode obter um novo
ângulo para o problema.
(de "A Manager's Guide to Self-Development" By Mike Pedler, John Burgoyne and Tom Boydell,
1994, McGraw-Hill, ISBN 0-07-707829-2)
Pedler, Boydell and Burgoyne: Abordagem para a
criatividade

Sintomas ou causas ?do not
disturb !
Um homem vai a o médico, reclamando de ter
dificuldade em dormir. O médico faz algumas perguntas
e prescreve pílulas para dormir. O homem vai embora e
logo descobre que as pílulas não funcionam muito bem.

Frustrado com o primeiro médico, ele procura outro.
Este faz várias perguntas e após uma análise detalhada,
descobre que o homem se alimenta mal. Ele prescreve
uma dieta e exercícios. O resultado é positivo.

Como saber se você achou causa principal do problema ?

Para ser a causa principal verdadeira,“ela deve passar por TODOS os testes. Se os resultados destas
avaliações não forem conclusivos, continue trabalhando.

Rua sem saída
Você entrou numa rua sem saída o perguntar ‘O que causou a causa principal proposta ?’
Diálogo
Todo diálogo terminou bem,
Bom sentimento
Todos os envolvidos sentem-se bem e estão motivados.
Concordância
Todos concordam que é esta causa principal que impede que o problema seja resolvido.
Explicação
A causa principal explica porque o problema existe sobre todos os pontos de vista
Começo
Os começo da situação foi explorado e entendido.
Lógica
A causa é lógica, faz sentido e elimina toda confusão.
Controle
A causa principal é algo sobre a qual você pode influenciar, controlar e lidar realisticamente.
Esperança
Achar a causa principal trouxe esperança de que algo construtivo pode ser feito sobre a situação.
Soluções realizáveis
De repente, soluções realizáveis (em oposição a demandas irreais), que lidam com todos os sintomas
começam a aparecer.
Resolução estável
Uma solução estável, de longo prazo, definitiva para a situação parece factível.

ABORDAGENS INTEGRADAS E
SISTEMÁTICAS
PARA A
ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS
FOCANDO APERFEIÇOAMENTO CONTÍNUO

Abordagens
Existem várias...
38+, segundo Piczak
Juran’s Quality Trilogy - Juran's 6-Step Quality
Improvement Process
Apollo root cause analysis
Boart Longyear Hard Work Cycle
Juran’s Breakthrought Sequence
etc.
Veremos:
Deming PDCA / QC Story
Seis Sigma

PDCA

Ciclo PDCA & QC Story
Ciclo Plan – Do – Check – Action
Método de controle de processos
Utilizado para manter as diretrizes de
controle de um processo
QC Story – Método de solução de
problemas
Utilizado para a melhoria de padrões e
desvios crônicos
Baseada em PDCA

Ciclo PDCA & QC Story

Ciclo PDCA
Planejamento – PLAN
Estabelecer metas sobre os itens de controle
Estabelecer a maneira (caminho, método)
para se atingir as metas propostas
Execução – DO
Execução das tarefas exatamente como
previsto
Coleta de dados para verificação

Ciclo PDCA
Verificação – CHECK
Comparação dos dados coletados com a
meta planejada
Atuação Corretiva – ACTION
Atuação no sentido de fazer correções
definitivas

Ciclo PDCA para manter
resultados
PLAN
Definição de itens de controle e faixa-padrão
Definição de procedimentos-padrão
DO
Treinamento no trabalho
Treinamento em coleta de dados
Execução de tarefas conforme
procedimentos

Ciclo PDCA para manter
resultados
CHECK
Verificação dos itens de controle
ACTION
Manter os procedimentos caso tudo esteja normal
Caso ocorra anomalia :
Informar a gerência
Tomar medidas cabíveis já padronizadas – se houver
Registrar a anomalia para futura análise

QC Story

QC Story
PDCA Fluxograma Fase Objetivo
1 Identificação do problema
Definir claramente o problema e
reconhecer a sua importância
2 Observação
Investigar as características
específicas do problema com uma
visão ampla e sob vários pontos de
vista
3 Análise Descobrir as causas fundamentais
4 Plano de Ação
Conceber um plano para bloquear as
causas fundamentais
D 5 Ação Bloquear as causas fundamentais
6 Verificação Verificar se o bloqueio foi efetivo
? (Bloqueio foi efetivo ?)
7 Padronização
Prevenir contra o reaparecimento do
problema
8 Conclusão
Recapitular todo o processo de
solução do problema para trabalho
futuro
P
C
A

Processo 1 - Identificação
do Problema
Fluxo Tarefas FerramentasEmpregadas Observações
1 Escolha do Problema Diretrizes gerais da area de trabalho
Um problema é o resultado indesejável de
um trabalho. Escolha o mais importante com
base em fatos. Ex:. Perda de produção,
pagamentos em atraso, porcentagem de
peças defeituosas
2 Histórico do Problema Gráficos, Fotografias
Qual a freqüência do problema ? Como
ocorre ?
3 Mostrar perdas atuais e ganhos viáveis
O que está se perdendo ? O que é possível
ganhar ?
4 Fazer a Análise de Pareto Análise de Pareto
A Análise de Pareto permite priorizar temas
e estabelecer metas numéricas viáveis. Não
se procuram causas aqui, só resultados
indesejáveis.
5 Nomear Responsáveis
Nomear a pessoa ou grupo com líder como
responsável. Propor uma data limite.

Processo 2 - Observação
1
Descobertadascaracterísticasdo
problemaatravésdacoletadedados
AnálisedePareto
Observeoproblemasobváriospontosde
vista.
2
Descobertadascaracterísticasdo
problemaatravésdaobservaçãono
local
Analisenolocaldaocorrênciado
problemapelaspessoasenvolvidas
nainvestigação
Deveserfeitanãonoescritório,masno
própriolocaldaocorrênciaparacoletade
informaçõessuplementaresquenãopodem
serobtidasdeformanumérica
3 Cronograma,OrçamentoeMeta Cronograma
Estimarumcronogramadereferência;
Estimarumorçamento;Definirumametaa
seratingida

Análise de Pareto
Fluxo Tarefas
1 Estratificação - pontos de vista
2 Coleta de Dados
3 Diagrama de Pareto
4 Priorize

Pontos de Vista
Tempo
Diferente no início ou final do mês ?
Local
Partes da peça ? Regiões do Estado ?
Tipo
Produto ? Matéria-prima ?
Sintoma
Falta ou licença médica ?
Indivíduo
Que turma ? Que profissional ?

5W 1H
O mais antigo registro que encontramos nesse
sentido está no "Tratado sobre Oratória", escrito
por Marcus Fabius Quintilianus entre os anos 30 e
100 D.C, esse tratado se refere à obras discursivas,
a crítica literária e ensinamentos morais.
Quintilianus observava que, para se obter a
compreensão do público sobre qualquer tema era
necessário a utilização do hexágono de perguntas
(e respostas) contido em seu tratado. As seis
perguntas básicas a serem respondidas para o êxito
da comunicação eram: O QUE, QUEM, QUANDO,
ONDE, POR QUÊ e COMO.

5W 1H

Processo 3 - Análise
1 Definição das Causas Influentes
BrainStorm e diagrama de causa e
efeito. Pergunta: Por que ocorre o
problema ?
Formação do Grupo de Trabalho; Diagrama
de causa e efeito
2 Escolha das causas mais prováveis
Identificação no diagrama e causa e
efeito
Eliminação das menos prováveis; Cuidado
com efeitos cruzados - 2 fatores simultâneos
3
Análise das causas mais prováveis
(verificação de hipóteses)
Coletar novos dados sobre as
causas mais provaveis; Analisar os
dados usando pareto, diagramas de
relaÇào, histogramas etc.
Visite o local; Teste as hipóteses por
experiência.
?
Houve Confirmação de alguma causa
mais provável ?
?
Teste de consistência da causa
fundamental.
Existe evidência ténica de que é
possível bloquear ? O bloqueio
geraria efeitos indesejáveis ?

Processo 4 – Plano de
Ação
1 Elaboração da estratégia de Ação Discussão com o grupo envolvido
Ações devem ser tomadas sobre as causas
e não sobre efeitos; Verifique e adote ações
contra efeitos colaterais; Proponha diferentes
soluções, analise cada uma, escolha a
melhor.
2
Elaboração do plano de ação para o
bloqueio e revisão do cronograma e
orçamento final
Discussão com o grupo envolvido;
5W 1H; Cronograma;Custos.
Determine a meta a ser atingida; Determine
itens de controle e verificação dos diversos
níveis envolvidos;

Processo 5 - Ação
1 Treinamento
Divulgaçãodoplanoatodos;
Reuniões participativas; Técnicas de
treinamento.
2 ExecuçãodaAção Planoecronograma
Verifiqueaexecuçãodas ações; Todas as
ações eresultados devemserregistrados.

Processo 6 - Verificação
Fluxo Tarefas Ferramentas Empregadas Observações
1 Comparação dos resultados Pareto; histrogramas
Usar dados coletados antes e após o
bloqueio; Usar mesmo formato de dados.
2 Listagens dos efetiso secundários
Toda alteração do sistema pode provocar
efeitos secundários positivos ou negativos
3
Verificação da continuidade do
problema
Gráfico sequencial
? O bloqueio fo efetivo ?
Pergunta:a causa fundamental foi
efetivamente encontrada e bloqueada
?
Processo 2 - Observação

Processo 7 - Padronização
1 Elaboração ou alteração do padrão
Estabeleça o novo procedimento
operacional ou reveja o antigo pelo
5W 1H; Incorpore mecanismos fool-
proof
Use criatividade para para garantir o não
reaparecimento dos problemas.
2 Comunicação
Comunicados, circulares, reuniões
etc
Estabeleça data de início da nova
sistemática
3 Educação e treinamento
Reuniões e palestras; Manuais de
Treinamento; Treinamento no
Trabalho.
4
Acompanhamento da utilização do
padrão
Verificações periódicas

Processo 8 - Conclusão
1 Relação dos problemas remanescentes Análise dos resultados
Relacione o que não foi relacionado;Mostre
resultados acima do esperado;
2
Planejamento do ataue aos problemas
remanescentes
Aplicaçào do método nos que forem
importantes
3 Reflexão
RefleXão sobre o próprio método de
Avaliar:Cronograma, diagrama de causa e
efeito, participação dos membros, reuniões,
distribuição de tarefas, ganhos em
conhecimento, ganhos em técnicas de

Identificação de
Problemas
Shake-Down de Problemas
Método simplificado quando não há itens de
controle e dados suficientes para mantê-los
1. Reuna a equipe e defina:”o que é um
problema”;
2. Peça para que listem os problemas;
3. Faça uma triagem e selecione os
“resultados indesejáveis”;
4. Caso necessário, repita os passos 2 e 3;

Shake-Down de
Problemas
5. Classifique os problemas em controláveis
e não controláveis;
6. Selecione os problemas mais simples de
resolver. Problemas com solução no curto
prazo. Aplique o QC Story.
7. Trate problemas de interesse geral com
outras partes da organização
8. Problemas de interesse da empresa devem
ser encaminhados à alta direção

Diagrama de causa e
efeito
É a representação gráfica das causas de um
fenômeno.
É um instrumento muito usado para
estudar:
Os fatores que determinam resultados que
desejamos obter (processo, desempenho,
oportunidade);
As causas de problemas que precisamos evitar
(defeitos, falhas, variabilidade).
Fonte:http://beast.dcce.ibilce.unesp.br/~adriana/

Exemplos
Para um bom restaurante...
Os fatores que determinam um bom restaurante são:
instalações, comida, localização e atendimento.
Para que a comida seja boa, precisamos ter higiene,
bom paladar e variedade.
A higiene, por sua vez, depende dos ingredientes
(saudáveis, bem conservados) e do preparo (receita,
cuidado, etc).

Exemplos

Exemplos
Consumo excessivo de combustível

Como fazer o diagrama de
causa e efeito
Os M’s:
1. Mão de obra
2. Método
3. Material
4. Máquina
5. Meio ambiente
6. Medição
7. Management (gestão)
Os 4P’s:
1.Políticas
2.Pessoal
3.Procedimentos
4.Planta
Para organizar o diagrama de causa e efeito, você pode usar
as seguintes classificações de causas:

Diagrama de Pareto
É um recurso gráfico utilizado para
estabelecer uma ordenação nas causas de
perdas que devem ser sanadas;
Poucas causas levam à maioria das perdas,
ou seja:
“Poucas são vitais, a maioria é trivial.”
Princípio de Pareto

Diagrama de Pareto
O diagrama de Pareto torna
visivelmente clara a relação
ação/benefício, ou seja, prioriza a ação
que trará o melhor resultado.
Ele consiste num gráfico de barras que
ordena as freqüências das ocorrências
da maior para a menor e permite a
localização de problemas vitais e a
eliminação de perdas.

Exemplo
Distribuição das peças segundo o tipo
de defeitos
Defeito Frequência
relativa
Freq. Acum.
A 0,35 0,35
B 0,25 0,6
C 0,15 0,75
D 0,1 0,85
E 0,1 0,95
D 0,05 1
Total 1

Exemplo
0%
20%
40%
60%
80%
100%
A B C D E D
Tipo de defeito
%DEDEFEITOS
Defeito Frequência
relativa
Freq. Acum.
A 0,35 0,35
B 0,25 0,6
C 0,15 0,75
D 0,1 0,85
E 0,1 0,95
D 0,05 1
Total 1

99
Estou indo muito bem,
se em 99% dos
problemas chego à
solução certa!
SERÁ
?
6 σ

Uma taxa de 1% de defeitos
equivale a:
20.000 remessas postais extraviadas
por hora
Fonte: (Chowdhury, 2001)

equivale a:
5.000 cirurgias mal feitas por semana
ou
Duzentos mil medicamentos
tomados de
forma errada por ano

Quatro ou mais acidentes por dia em
grandes aeroportos
equivale a:

6 σ
Será que com 99% dos erros
estou indo bem?
99,9997
O seis sigma acredita que não.
Ele trabalha com um
percentual de acerto de
99,9997%

6 σ
Filosofia administrativa concentrada em :
Eliminar erros
Eliminar desperdício
Eliminar repetição de trabalho
σMedida usada para determinar
quantos erros uma empresa comete
no que se pretende fazer

Benefícios de níveis mais
altos
Nível Sigma Defeitos por milhão Custo da qualidade
2 308.537 (empresas não-competitivas) Não se aplica
3 66.807 25 a 40% das vendas
4 6.210 (média da indústria) 15 a 25% das vendas
5 233 5 a 15% das vendas
6 3,4 (empresas "classe mundial") < 1% das vendas
Cada variação no "nível sigma" acarreta uma melhora de 10% na receita líquida.
Fonte: (Cicco, 2000)

6 σ
Fonte: http://www.siqueiracampos.com
Probabilidade
Processo deslocado 1,5 σ
3 σ = 0,9332
6 σ = 0,9999966
Processo centrado
3 σ = 0,9973
6 σ = 0,999999998

6 σ
Fonte:
http://http://www.siqueiracampos.com/pdf/b6.pdf
Algumas empresas que utilizam:
Motorola
Kodak
LG Eletronic
Dow
Raytheon
GE
Dupont
AlliedSignal
Nokia
Sony
Navistar
Samsung
American Express
Desenvolvida pela Motorola
na década de 80

O modelo de aprimoramento consiste em
cinco fases:
6 σ − O Modelo
Definir Define
Medir Mesure
Analisar Analyse
Melhorar Improve
Controlar Control

6 σ − Definir
São identificados:
projetos Seis Sigma, focando as expectativas dos
clientes relativas a qualidade, preço e prazo de
entrega
projetos que afetam a lucratividade da empresa e
são críticos para o negócio da empresa

6 σ − Medir
São identificadas:
"Variáveis de Entrada de Processos-Chave "(KPIVs)
"Variáveis de Saída de Processos-Chave" (KPOVs).
Fonte: (Cicco,2000)
Mensuração do desempenho de
processos e à quantificação da
variabilidade dos mesmos
As métricas Seis Sigma, a Análise de Sistemas
de Medição (MSA), a Análise de Modos de Falha
e Efeitos (FMEA) e o Desdobramento da Função
Qualidade (QFD)
Ferramentas

6 σ − Analisar
Fonte: (Cicco,2000)
Ferramentas
Visualização de dados, testes de hipótese, análise
de correlação e regressão, e análise de variância
Análise dos dados relativos aos
processos estudados
São identificadas:
– fontes de variabilidade e de desempenho insatisfatório
de tais processos
– relações causais

6 σ − Melhorar
Fonte: (Cicco,2000)
Desenvolvimento de Projetos de Experimentos (DOE)
A informação obtida com o DOE
auxilia a identificar
o ajuste das variáveis-chave
para modificar e otimizar
o referido processo

6 σ − Controlar
Mecanismos para monitorar
continuamente o desempenho de cada
processo
Técnicas
Cartas de Controle (Target Chart, Nominal Chart,
Z Chart, CUSUM Chart), Planos de Controle,
Testes de Confiabilidade e Processos à Prova de
Erros
Fonte: (Cicco,2000)

6 σ − O papel das pessoas
Comitê Gestor Seis Sigma
Define os projetos, escolhe os campeões e facilitadores
green belts, acompanha o andamento dos projetos e do
programa
Campeões
São colaboradores de nível gerencial, a quem caberá
apoiar os projetos, removendo possíveis barreiras a seu
desenvolvimento
Facilitadores
Também chamados de Master Black Belts, são os
profissionais que assessoram o desenvolvimento do
programa, atuando como mentores dos Black Belts e
Green Belts. Fazem, em última análise, consultoria.
Black Belts
são os líderes de equipes, profissionais que conhecem
bem sua área de trabalho, além de apresentarem
características peculiares: iniciativa, entusiasmo,
habilidades específicas e capacidade de influência.
Green Belts
São os participantes das equipes lideradas pelos Black
Belts, ou que lideram suas próprias equipes na
condução de projetos funcionais. Devem possuir
características similares às dos Black Belts

Referências
BASILI, V. ; SEAMAN, C. The Experience Factory Organization, IEEE
Software, p. 30-31, 2002
CAMPOS, Vicente Falconi. Gerenciamento da rotina do trabalho do
dia-a-dia. 7. ed. Belo Horizonte: UFMG, Escola de Engenharia,
Fundação Christiano, c19984. 276 p. ISBN 8585447117 (broch.)
CAMPOS, Vicente Falconi. TQC: controle de qualidade total (no estilo
japonês) . 8. ed. Belo Horizonte: Fundacao Christiano Ottoni ; Escola
de Engenharia, 1999. 230 p
CHOWDHURY, Subir. Quem comeu o meu hamburguer? O poder dos
seis sigmas. 1. ed. Rio de Janeiro: Record, 2002. 112 p ISBN
8501062103 (broch.)
ECKES, George. A revolução seis sigma: o método que levou a GE e
outras empresas a tranformar processos em lucro . 2. ed. Rio de
Janeiro: Campus, 2001. 269 p ISBN 85-352-0772-4 (broch.)
HOFSTADTER, Douglas R. Godel, Escher, Bach - An Eternal Golden
Braid. 1. ed. Basic Books, 1999. ISBN 04-650-2656-7 (broch.)
http://www.siqueiracampos.com/seis_s.htm
http://www.qsp.org.br/visao_geral.shtml

Referências
How to make Innovation a Way of Life
and Put Creative Solutions to Work, by
M. Basadur, 1995, Pitman Publishing,
London
Serious Creativity by Edward de Bono,
1992, Harper and Row, London
Creativity and Innovation at Work by
Tudor Rickards, 1990, Gower,
Farnborough
Creativity at Work by Tudor Rickards,
1988, Gower Press

Referências
Stimulating Innovation by Tudor
Rickards, 1985, Frances Pinter
Frontiers of Creativity Research by S.
Isaacson, 1987, Berkeley Press, Buffalo,
USA
The Essence of Management Creativity
by Tony Proctor, 1995, Prentice-Hall,
£10.95, ISBN 0-13-356536-X
Creative Management by Malcolm
Goodman, 1995, Prentice-Hall, £19.95,
ISBN 0-13-312059-7

Referências
Creative Management edited by Jane Henry,
1991, Sage/Open University, £14.95, ISBN 0-
8039-8491-X
Business Creativity - A Guide For Managers
by Paul Birch and Brian Clegg, 1995, Kogan
Page, £5.99, ISBN 0-7494-1638-6
Creative People by Winston Fletcher, 1988,
Hutchinson Business Books, ISBN 0-09-
174043-6

Referências
Systematic Problem Solving and
Decision-Making, by Sandy Pokras,
Kogan Page London, 1989, ISBN 0-7494-
0159-1
Developing Creativity in Organisations
by Michael A. West, British Psychological
Society, ISBN 1-85433-229-5, £8.99,
1997- includes chapters on managing
innovation
Sharpen Your Team's Skills in Creativity
by Trevor Bentley, McGraw-Hill, £14.95,
ISBN 0-07-709282-1, 1996

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