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Metodologia de Análise e
Solução de Problemas (MASP)
Milton Sampaio
Roberto Pinho
robertodepinho@gmail.com
Contribuições ao Material:
Viviane Malheiros
Milton Sampaio & Roberto PinhoMilton Sampaio & Roberto Pinho
COMO CHEGAREMOS LÁ?
CONTEÚDO PROGRAMÁTICO
Consolidação de Conceitos básicos
(também ao longo das discussões)

Criatividade

Métodos de Análise e Solução
de Problemas

6 Sigma e Fábricas de Experiência

Métricas e Indicadores
Milton Sampaio & Roberto PinhoMilton Sampaio & Roberto Pinho
COMO CHEGAREMOS LÁ?
METODOLOGIA
 Aulas expositivas e participativas:
 Me interrompam, por favor !
 Apresentação no último dia.
 Avaliação:
 Apresentação do último dia :
 2 Supergrupos.
 Artigo
 Grupos.
Milton Sampaio & Roberto PinhoMilton Sampaio & Roberto Pinho
“Questão difícil ou sujeita a dúvidas"
“Coisa difícil de entender"
“Proposição em que algo precisa ser feito"
(Oxford Illustrated Dictionary)
“Qualquer coisa, assunto, ou pessoa com a qual é difícil de lidar"
“Um quebra-cabeça ou questão direcionada à solução. "
“Uma declaração que requer uma solução, usualmente com o uso de diversas
operações"
(Collins Pocket Dictionary)
“Uma fonte de perplexidade"
(Chambers Concise Dictionary)
“Um desvio da norma ou expectativa de causa desconhecida"
(Kepner and Tregoe)
O que é um problema ?
Milton Sampaio & Roberto PinhoMilton Sampaio & Roberto Pinho
Tipos de Problemas
Problemas de Solução Única
“Problemas com uma solução são mais raros do que se imagina, uma vez que devem ser definidos sem
ambigüidades e de maneira estável ao longo do tempo."
Problemas Insight ou 'aha'
“Problemas que apresentam respostas inesperadas e que são algumas vezes descobertas através do clássico
momento de de “Eureka!”. Eles podem ter um ou mais soluções. O resultado pode ser uma nova perspectiva
sobre a natureza do problema e sobre o que foi assumido anteriormente sobre ele."
Problemas “travessos” - wicked
“Estes problemas são aqueles em que uma solução potencial não pode ser validada até que o problema tenha
sido tratado. O teste de uma solução está na sua execução."
Problemas Maliciosos
“Um pouco como problemas “travessos”. Neste caso os problemas envolvem pessoas, e eles podem aparentar
ter respostas óbvias. No entanto, quanto soluções convencionais são utilizadas, eles geram problemas ainda
maiores que os originais. As oportunidades para soluções criativas é grande."
Problemas “difusos”- fuzzy
“Problemas difusos possuem limites poucos definidos o que os torna difíceis de resolver, usando abordagens
analíticas, porém que são bem resolvidos por métodos que envolvam criatividade."
(Rickards 1990)
Milton Sampaio & Roberto PinhoMilton Sampaio & Roberto Pinho
Problemas Abertos
*Limites e restrições podem variar durante o
processo de solução
* O processo de solução do problema pode envolver
a produção de idéias novas e inesperadas.
* O processo pode envolver pensamento criativo de
alguma forma.
* Soluções geralmente estão fora dos limites da
lógica: não podem ser provadas ou contestadas
Problemas Abertos e Fechados
Milton Sampaio & Roberto PinhoMilton Sampaio & Roberto Pinho
Problemas Fechados
* Limites e restrições são fixos durante o processo de
solução de problemas
* Processo marcado pela previsibilidade da solução
* Processo usualmente consciente, controlado e
logicamente montável.
* Soluções geralmente podem ser provadas e são
logicamente corretas.
(Rickards and Moger 1995)
Problemas Abertos e Fechados
Milton Sampaio & Roberto PinhoMilton Sampaio & Roberto Pinho
Desvios e Dilemas
Podemos classificar o problemas em
dois tipos: Desvios e Dilemas
Um desvio é facilmente corrigido uma
vez que a causa é reconhecida. Por
exemplo – A sala está muito quente. Por
quê? O ar condicionado não está
ligado. Solução: Ligar o ar-
condicionado.
Milton Sampaio & Roberto PinhoMilton Sampaio & Roberto Pinho
Dilemas
Um dilema é difícil de solucionar
mesmo quando o problema é
reconhecido, porque um conflito esta
envolvido. Maria quer assistir “Jornal
da Globo”. João quer terminar de ver o
jogo de vôlei. Só há uma TV.
Milton Sampaio & Roberto PinhoMilton Sampaio & Roberto Pinho
A maior parte dos problemas
organizacionais são Dilemas.
Se os problemas fossem meros desvios,
eles seriam resolvidos, uma vez que a
sua causa tenha sido identificada. Não há
nada que impeça a sua solução.
Em uma empresa, é comum que
sintomas do problema apareçam em um
departamento, quando a causa real está
em outro departamento, que não tem
nenhum incentivo para solucioná-lo.
Milton Sampaio & Roberto PinhoMilton Sampaio & Roberto Pinho
OUTRA VISÃO
Mudança Organizacional - Modelo Seqüencial (Kurt Lewin)
Situação
Atual
Situação
Desejada
Vantagens
Competitivas
D
e
s
c
o
n
g
e
l
a
r
R
e
c
o
n
g
e
l
a
r
MUDANÇA
Não Planejada
ocorrem aleatoriamente e
de forma espontânea
Planejada
é a resposta direta a
percepção entre a situação
real e a situação desejada
MUDANÇA
Reativa
é a tentativa de conservar
a organização em ritmo
constante resolvendo os
problemas a medida que
surgem
Proativa
é a tentativa de antever as
mudanças no ambiente
interno e externo,
descobrindo maneiras
integradas de lidar com as
novas condições.
PROBLEMAMUDAR
Milton Sampaio & Roberto PinhoMilton Sampaio & Roberto Pinho
SISTEMA
DE
GESTÃO
Mudança Organizacional
SITUAÇÃO
ATUAL
SITUAÇÃO
DESEJADA
PROBLEMA
O progresso e os triunfos das organizações são,
em grande parte, devidos a sua capacidade de
resolver os problemas com que se depara.
Aprendizado
com as próprias
experiências
ExperimentaçãoGESTÃO
Blocos de
Construção
Aprendizado
com os Outros
Benchmarking
Transferência do
Conhecimento
Solução
sistemática de
problemas
Para que o aprendizado seja mais que um assunto local,
o conhecimento deve disseminar-se com rapidez e eficiência
por toda a organização.
As idéias causam maior impacto quando são amplamente compartilhadas,
e não quando mantidas em poucas mentes
 Se baseia na filosofia e nos métodos do movimento da qualidade.
 Suas idéias subjacentes, agora amplamente aceitas, incluem:
 Confiar em métodos científicos;
 Insistir em dados, no lugar de pressupostos
 Utilizar ferramentas estatísticas simples
 Envolve a busca sistemática e o teste de novos conhecimentos.
 Almeja o aproveitamento de oportunidades e a ampliação de horizontes,
e não a solução das dificuldades vigentes.
 Assume duas formas básicas: programas contínuos e
projetos de demonstração de diferentes espécies.
As empresas devem analisar seus sucessos e fracassos,
avaliá-los de maneira sistemática e registrar os ensinamentos
de modo aberto e acessível para os empregados
Evidentemente, nem todo o aprendizado deriva de reflexões e auto-análises.
Às vezes, os insights mais vigorosos decorrem da observação do
ambiente externo para o desenvolvimento de novas perspectivas.
 Benchmarking: é uma experiência contínua de investigação e
aprendizado, que promove a identificação, análise, adoção e
implementação das melhores práticas setoriais.
 Clientes: tem condições de proporcionar informações atualizadas
sobre produtos, estabelecer comparações entre concorrentes,
expor idéias sobre mudanças nas preferências e fornecer
feedback imediato sobre serviços e padrões de uso.
Milton Sampaio & Roberto PinhoMilton Sampaio & Roberto Pinho
Problema para o TQC
Total Quality Control ou Controle da
Qualidade Total
Objetiva criar condições internas que
garantam a sobrevivência das
organizações a longo prazo.
Fonte:(CAMPOS,1992)
Milton Sampaio & Roberto PinhoMilton Sampaio & Roberto Pinho
Problema para o TQC
Um problema é o resultado indesejável
de um processo;
Processo é um conjunto de causas;
Uma empresa é um processo, onde há
vários processos;
Para gerenciar um processo é
necessário gerenciar seus efeitos
Milton Sampaio & Roberto PinhoMilton Sampaio & Roberto Pinho
Problema para o TQC
Os Itens de Controle de um processo
são índices numéricos estabelecidos
sobre os efeitos de cada processo
para medir a sua qualidade total;
Os Itens de Verificação são índices
numéricos estabelecidos sobre as
principais causas que afetam
determinado item de controle.
Milton Sampaio & Roberto PinhoMilton Sampaio & Roberto Pinho
Problema para o TQC
Um problema é o resultado indesejável
de um processo
E
Um item de controle mede o resultado
de um processo
ASSIM :
Um problema é um item de controle
com o qual não estamos satisfeitos
Milton Sampaio & Roberto PinhoMilton Sampaio & Roberto Pinho
Problema para o TQC
Quando há problema ?
Quando não estamos satisfeitos !
Respondam :
O que é melhor ? Ter ou não ter problemas ?
Milton Sampaio & Roberto PinhoMilton Sampaio & Roberto Pinho
Problema para o TQC
Em uma empresa, em momento de
recessão no país:
- Apesar de tudo, estamos muito bem.
- Qual o seu ritmo atual de produção ?
- 60% !
- Por que vocês não exportam o resto ?
- (Silêncio)
Milton Sampaio & Roberto PinhoMilton Sampaio & Roberto Pinho
Problema para o TQC
No lugar do silêncio, poderíamos
ouvir:
- Não somos competitivos. Não temos
qualidade nem custo para competir nos
mercados internacionais.
Esta empresa tem ou não problemas ?
Milton Sampaio & Roberto PinhoMilton Sampaio & Roberto Pinho
Mais problemas.....
Detalhes cruciais:
Como identificar as verdadeiras causas ?
Como identificar possíveis conflitos e
conseqüências ?
Como buscar soluções ?
Métodos de Análise
e Solução de Problemas
Usando a Criatividade
Para concordar ou não...
“Senhor, concede-me a serenidade
para aceitar as coisas que não
posso modificar; coragem para
modificar aquelas que eu posso e
sabedoria para perceber a
diferença.”
São Francisco de Assis
Milton Sampaio & Roberto PinhoMilton Sampaio & Roberto Pinho
Creative
Problem Solving 
 
workbook
MBA/MSc Technology Management
MA Change Management
 
Paul Levy
CENTRIM
University of Brighton
 
 
(C) 1997
Milton Sampaio & Roberto PinhoMilton Sampaio & Roberto Pinho
“Criatividade é o pensamento que produz idéias que são ao mesmo tempo novas e
valiosas."
D.W. Taylor
"…o processo humano que leva a novas e valiosas descobertas(insights)."
Tudor Rickards
“Criatividade é uma daquelas coisas que são muito mais fáceis de detectar do que
definir."
Stephen Bayley
“Criação – o conceito de fazer algo do nada, de levar coisas à existência pela
primeira vez. "
Winston Fletcher
“Para chegar na mais simples verdade, como Newton sabia e praticava, é preciso
anos de contemplação. Não à ação. Não à atividade. Não ao cálculo. Nenhum tipo de
ocupação. Não à leitura. Não falar. Simplesmente ter em mente o que se busca saber.
"
G. Spencer Brown
“Em termos gerais, a semente de uma futura composição vem de repente e
inesperadamente… ele enraíza-se com força e velocidade extraordinárias, rompe a
terra, apresenta galhos e folhas, e finalmente floresce. Eu não posso definir o
processo criativo de qualquer forma que não seja por esta comparação."
Tchaikovsky
O que é criatividade ?
Milton Sampaio & Roberto PinhoMilton Sampaio & Roberto Pinho
Teoria da Criatividade
 
Tudor Rickards sugere que...
"…criatividade é um dom que todos possuímos, e o qual pode ser
desenvolvido através de treinamento e aplicação apropriados."
Ele ainda afirma que:
“Um clima ruim para criatividade seria aquele que leva as pessoas a evitar
riscos, a tornar-se críticos de novas idéias e resistir a tentativas de
introdução de mudanças. Um clima favorável à criatividade seria aquele
onde as pessoas possuem confiança mútua e assim podem assumir o risco
psicológico de estar abertos e revelar suas necessidades e medos mais
profundos."
 Rickards sugere também uma definição para
criatividade:
“Centenas de definições foram sugeridas. Neste livro, utilizamos a
simples definição de “escapar da imobilização mental”. Muitas das
definições mais formais implicam num processo que leva a uma
descoberta repentina e significativa. Novidade e utilidade são enfatizadas."
Milton Sampaio & Roberto PinhoMilton Sampaio & Roberto Pinho
Tipos de Criatividade
Modelos de como lidar com problemas 
1. O Explorador - explore idéias de outros campos
- dê uma mexida nelas
- busque e pegue emprestado
- expanda horizontes
- assuma riscos
 
2. O Artista - use sua imaginação
- pergunte ‘e se ?'
- questione os papéis
- crie visões e objetivos
 
3. O Juiz - Verifique
- avalie e meça o sucesso
- pondere as escolhas
- concentre-se no positivo
 
4. O Advogado - Negocie
- ache maneiras de implementar
- defenda seu ponto de vista
- identifique causas de resistência
Milton Sampaio & Roberto PinhoMilton Sampaio & Roberto Pinho
Criatividade e Inovação
Adaptadores e Inovadores
 
 
Adaptadores
(Como fazer as mesmas coisas de maneira melhor)
 
Inovadores
(Como fazer as coisas de forma diferente)
Milton Sampaio & Roberto PinhoMilton Sampaio & Roberto Pinho
Pensamento vertical e lateral
 
Pensamento vertical escolhe, procura por o que é
correto, ele sustenta que uma coisa deve derivar
diretamente de outra, concentra-se na relevância e
move-se na direção mais provável.
 
Pensamento lateral muda, procura pelo que é diferente,
dá pulos deliberadamente, acolhe intromissões da sorte,
e explora o improvável.
 
(de "Creative People" by Winston Fletcher)
Criatividade e
Pensamento
Milton Sampaio & Roberto PinhoMilton Sampaio & Roberto Pinho
Você é parte do problema ?
 
 
A solução de problemas pode ser prejudicada
pelas atitudes daqueles que devem soluciona-los .
 
Atitudes
- abertura / receptividade
- honestidade
- auto-consciência
- política
- sensação de segurança
- disposição para mudança
- auto-confiança
- confiança nos outros
 
Talentos e Habilidades
- analíticas
- pesquisa
- comunicação
- observação
Milton Sampaio & Roberto PinhoMilton Sampaio & Roberto Pinho
Criatividade ‘Zen’
“Liberdade e criatividade são sinônimos, e o oposto
de liberdade é a rigidez do ego."
“Criatividade é algo inteiramente natural, como o
crescimento de uma árvore. E exatamente porque é
natural, não há como nos possamos domina-la e
comanda-la."
“Não há receita para a criatividade"
“No ocidente, nós pensamos em criatividade e não em
sermos criativos. Nós imediatamente pensamos em
resultados, ao invés de tentarmos ser o tipo de pessoa que
os alcança, o que é colocar o carro adiante dos bois. Nós
procuramos algo que possa ser medido e portanto
controlado."
Milton Sampaio & Roberto PinhoMilton Sampaio & Roberto Pinho
Criatividade ‘Zen’
* Tenha maior consciência das situações e problemas,
enxergando-os com toda atenção. Desta forma, você
enxergará com clareza.
* Olha para as situações com sinceridade. Isto significa
reconhecer e admitir para você mesmo o seu próprio
envolvimento.
* Quando você tiver observado o problema desta forma, não o
coloque de lado, mas mantenha-o em mente, por quanto
tempo for necessário.
* Eventualmente, a solução aparecerá para você. Tome
cuidado para reparar sinais da intuição, quaisquer que sejam
eles para você.
* Olhe para a solução que você descobriu com uma
compreensão clara de objetivos e aplicabilidade. Nem toda
idéia criativa e intuitiva é necessariamente correta e prática.
* Finalmente, aja.
Milton Sampaio & Roberto PinhoMilton Sampaio & Roberto Pinho
Aprendendo a pensar de
maneiras diferentes
 
 
(J. William Gordon, "Synectics", Harper and Row 1961)
LEARNED FACTS
& FEELINGS
NEW FACTS &
FEELINGS TO
BE LEARNED
making
connections
breaking
connections
LEARNING PROCESS
INNOVATION PROCESS
Milton Sampaio & Roberto PinhoMilton Sampaio & Roberto Pinho
Organizações que aprendem
Hayes et al (1988)
sugerem 9 pontos-chave para criar uma organização
que aprende:
 
 
1. Todos os empregados são adultos responsáveis e pensantes que querem fazer o
melhor que podem.
2. Recursos humanos são muito valiosos para serem desperdiçados.
3. Talentos e habilidades criativas estão distribuídos em todos os níveis da
organização.
4. Trabalhadores apresentarão os problemas, se acreditam que a organização
responderá apropriadamente.
5. O trabalho é mais interessante quando as pessoas são desafiadas ao realizá-lo..
6. Pessoas orgulham-se em treinar outras.
7. Melhor performance ocorre quando diferenças artificiais sobre como as pessoas
são tratadas são removidas.
8. Responsabilidade real motiva alta performance.
9. As pessoas tomam melhores decisões e melhor as implementam quando
trabalham em conjunto."
Milton Sampaio & Roberto PinhoMilton Sampaio & Roberto Pinho
Criatividade e tecnologia
 
De acordo com Langrish (1988):
 
“A maioria das mudanças tecnológicas envolvem organizações; A
maioria das novas idéias vem de indivíduos ou da interação entre
dois ou três indivíduos. A gerência de organizações está
geralmente mais preocupada em preservar o presente do que criar
o futuro, mas, indivíduos criativos usualmente precisam de
recursos organizacionais de forma a tornar suas idéias realidade.
Aí está um problema: como aproveitar a criatividade dos
indivíduos com os recursos das organizações. "
(Langrish, J., (1988), "Innovation Management: The Role of Creativity", in Rickards T., and Moger, S., (1988), "Creativity and
Innovation Yearbook", University of Manchester, ISSN 09534199, Manchester, UK, page 7, vol 1)
Milton Sampaio & Roberto PinhoMilton Sampaio & Roberto Pinho
Palavras aleatórias
 
A técnica de palavras aleatórias tem algumas variações. A mais
simples consiste em selecionar uma letra do alfabeto e pensar
em palavras que começam com esta letra. Em seguida, veja
como cada palavra relaciona-se com o problema em questão. É
simples e pode ser muito útil para identificar todos os tipos de
idéias e soluções que uma abordagem racional pode deixar de
fora.
 
Algumas Técnicas
Milton Sampaio & Roberto PinhoMilton Sampaio & Roberto Pinho
Sim, e…; Sim,mas…; Não, e…; Não,
mas…
 
A solução de problemas requer que as pessoas estejam
abertas quanto a sua forma de pensar e de comunicar.
Quebrar o hábito de um mente fechada é um passo
importante e difícil. Este exercício pode ajudar !
 
“Sim, e..." é uma resposta aberta e não bloqueia a
questão. De fato, ela abre a questão.
“Não, e..." é um bloqueio completo da questão.
“Sim, mas..." é uma concordância parcial com a
indicação de que há algo bloqueando a questão.
“Não, mas..." é um bloqueio, mas que contem uma
abertura.
Milton Sampaio & Roberto PinhoMilton Sampaio & Roberto Pinho
Pancada na cabeça
 
De acordo com Roger von Oech:
“algumas vezes você precisa de uma pancada no lado da cabeça
para tirá-lo dos padrões usuais de pensamento que impedem que
você olhe para as coisas de novas formas.
•Onde o seu medo lhe impede de ir?
•Como você se sentiria se fosse a idéia que você está desenvolvendo?
•Você pode inverter a forma como você olha para a sua idéia?
•Que regras você pode desafiar?
•Que idéias da história você pode aplicar para o projeto atual?
•Como você pode tornar sua idéia mais atraente para outras pessoas?
•O que uma criança de 6 anos veria se olhasse para o seu projeto?
•O que você pode considerar menos seriamente?
•Imagine que você é um animal ou uma planta. Como você resolveria o
problema?
Milton Sampaio & Roberto PinhoMilton Sampaio & Roberto Pinho
Lista para estímulo de idéias de
Osborne 
Lista de questões sobre idéias e problemas. Algumas
questões aplicam-se a problemas envolvendo produtos e
outras a problemas envolvendo serviços.
 
 
 
 
1. Usar de outra forma ?
2. Adaptar ? O que mais se parece com isto ?
3. Modificar?
4. Ampliar ? O que adicionar ?
5. Minimizar ? O que retirar ?
6. Substituir?
7. Re-arrumar ? Trocar componentes
8. Inverter ? Trocar positivo e negativo ?
9. Combinar ?
Milton Sampaio & Roberto PinhoMilton Sampaio & Roberto Pinho
Desenhe o problema
- Tentar representar o problema de maneira pictórica. Trabalhe da maneira mais livre
possível. Considere então soluções possíveis, ou tópicos relacionados com o problema e os
desenhe.
Seja o problema
- Por exemplo, imagine que você é a parte problemática de uma máquina, ou uma mensagem
que se perdeu ou foi mal interpretada. Pense como você se sentiria, o que poderia ser feito,
o que ajudaria..
Inverta o problema
- coloque o problema de cabeça para baixo. Por exemplo, ao invés de colocar um produto
dentro do pacote, pense em colocar um pacote em volta de um produto. Ao invés de
proteger os empregados de acidentes, proteja os acidentes dos empregados.
Transforme o problema em oportunidade
- Tente achar as oportunidades que vem dos problemas
Escreva uma história
-Monte uma história com o problema e as pessoas envolvidas. Você pode obter um novo
ângulo para o problema.
(de "A Manager's Guide to Self-Development" By Mike Pedler, John Burgoyne and Tom Boydell,
1994, McGraw-Hill, ISBN 0-07-707829-2)
Pedler, Boydell and Burgoyne: Abordagem para a
criatividade
Milton Sampaio & Roberto PinhoMilton Sampaio & Roberto Pinho
Sintomas ou causas ?do not
disturb !
Um homem vai a o médico, reclamando de ter
dificuldade em dormir. O médico faz algumas perguntas
e prescreve pílulas para dormir. O homem vai embora e
logo descobre que as pílulas não funcionam muito bem.
 
Frustrado com o primeiro médico, ele procura outro.
Este faz várias perguntas e após uma análise detalhada,
descobre que o homem se alimenta mal. Ele prescreve
uma dieta e exercícios. O resultado é positivo.
Milton Sampaio & Roberto PinhoMilton Sampaio & Roberto Pinho
Como saber se você achou causa principal do problema ?
 
Para ser a causa principal verdadeira,“ela deve passar por TODOS os testes. Se os resultados destas
avaliações não forem conclusivos, continue trabalhando.
 
Rua sem saída
Você entrou numa rua sem saída o perguntar ‘O que causou a causa principal proposta ?’
Diálogo
Todo diálogo terminou bem,
Bom sentimento
Todos os envolvidos sentem-se bem e estão motivados.
Concordância
Todos concordam que é esta causa principal que impede que o problema seja resolvido.
Explicação
A causa principal explica porque o problema existe sobre todos os pontos de vista
Começo
Os começo da situação foi explorado e entendido.
Lógica
A causa é lógica, faz sentido e elimina toda confusão.
Controle
A causa principal é algo sobre a qual você pode influenciar, controlar e lidar realisticamente.
Esperança
Achar a causa principal trouxe esperança de que algo construtivo pode ser feito sobre a situação.
Soluções realizáveis
De repente, soluções realizáveis (em oposição a demandas irreais), que lidam com todos os sintomas
começam a aparecer.
Resolução estável
Uma solução estável, de longo prazo, definitiva para a situação parece factível.
Milton Sampaio & Roberto PinhoMilton Sampaio & Roberto Pinho
ABORDAGENS INTEGRADAS E
SISTEMÁTICAS
PARA A
ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS
FOCANDO APERFEIÇOAMENTO CONTÍNUO
Milton Sampaio & Roberto PinhoMilton Sampaio & Roberto Pinho
Abordagens
Existem várias...
38+, segundo Piczak
Juran’s Quality Trilogy - Juran's 6-Step Quality
Improvement Process
Apollo root cause analysis
Boart Longyear Hard Work Cycle
Juran’s Breakthrought Sequence
etc.
Veremos:
Deming PDCA / QC Story
Seis Sigma
Milton Sampaio & Roberto PinhoMilton Sampaio & Roberto Pinho
PDCA
Milton Sampaio & Roberto PinhoMilton Sampaio & Roberto Pinho
Ciclo PDCA & QC Story
Ciclo Plan – Do – Check – Action
Método de controle de processos
Utilizado para manter as diretrizes de
controle de um processo
QC Story – Método de solução de
problemas
Utilizado para a melhoria de padrões e
desvios crônicos
Baseada em PDCA
Milton Sampaio & Roberto PinhoMilton Sampaio & Roberto Pinho
Ciclo PDCA & QC Story
Milton Sampaio & Roberto PinhoMilton Sampaio & Roberto Pinho
Ciclo PDCA
Planejamento – PLAN
Estabelecer metas sobre os itens de controle
Estabelecer a maneira (caminho, método)
para se atingir as metas propostas
Execução – DO
Execução das tarefas exatamente como
previsto
Coleta de dados para verificação
Milton Sampaio & Roberto PinhoMilton Sampaio & Roberto Pinho
Ciclo PDCA
Verificação – CHECK
Comparação dos dados coletados com a
meta planejada
Atuação Corretiva – ACTION
Atuação no sentido de fazer correções
definitivas
Milton Sampaio & Roberto PinhoMilton Sampaio & Roberto Pinho
Ciclo PDCA para manter
resultados
PLAN
Definição de itens de controle e faixa-padrão
Definição de procedimentos-padrão
DO
Treinamento no trabalho
Treinamento em coleta de dados
Execução de tarefas conforme
procedimentos
Milton Sampaio & Roberto PinhoMilton Sampaio & Roberto Pinho
Ciclo PDCA para manter
resultados
CHECK
Verificação dos itens de controle
ACTION
Manter os procedimentos caso tudo esteja normal
Caso ocorra anomalia :
Informar a gerência
Tomar medidas cabíveis já padronizadas – se houver
Registrar a anomalia para futura análise
Milton Sampaio & Roberto PinhoMilton Sampaio & Roberto Pinho
QC Story
Milton Sampaio & Roberto PinhoMilton Sampaio & Roberto Pinho
QC Story
PDCA Fluxograma Fase Objetivo
1 Identificação do problema
Definir claramente o problema e
reconhecer a sua importância
2 Observação
Investigar as características
específicas do problema com uma
visão ampla e sob vários pontos de
vista
3 Análise Descobrir as causas fundamentais
4 Plano de Ação
Conceber um plano para bloquear as
causas fundamentais
D 5 Ação Bloquear as causas fundamentais
6 Verificação Verificar se o bloqueio foi efetivo
? (Bloqueio foi efetivo ?)
7 Padronização
Prevenir contra o reaparecimento do
problema
8 Conclusão
Recapitular todo o processo de
solução do problema para trabalho
futuro
P
C
A
Milton Sampaio & Roberto PinhoMilton Sampaio & Roberto Pinho
Processo 1 - Identificação
do Problema
Fluxo Tarefas FerramentasEmpregadas Observações
1 Escolha do Problema Diretrizes gerais da area de trabalho
Um problema é o resultado indesejável de
um trabalho. Escolha o mais importante com
base em fatos. Ex:. Perda de produção,
pagamentos em atraso, porcentagem de
peças defeituosas
2 Histórico do Problema Gráficos, Fotografias
Qual a freqüência do problema ? Como
ocorre ?
3 Mostrar perdas atuais e ganhos viáveis
O que está se perdendo ? O que é possível
ganhar ?
4 Fazer a Análise de Pareto Análise de Pareto
A Análise de Pareto permite priorizar temas
e estabelecer metas numéricas viáveis. Não
se procuram causas aqui, só resultados
indesejáveis.
5 Nomear Responsáveis
Nomear a pessoa ou grupo com líder como
responsável. Propor uma data limite.
Milton Sampaio & Roberto PinhoMilton Sampaio & Roberto Pinho
Processo 2 - Observação
Fluxo Tarefas FerramentasEmpregadas Observações
1
Descobertadascaracterísticasdo
problemaatravésdacoletadedados
AnálisedePareto
Observeoproblemasobváriospontosde
vista.
2
Descobertadascaracterísticasdo
problemaatravésdaobservaçãono
local
Analisenolocaldaocorrênciado
problemapelaspessoasenvolvidas
nainvestigação
Deveserfeitanãonoescritório,masno
própriolocaldaocorrênciaparacoletade
informaçõessuplementaresquenãopodem
serobtidasdeformanumérica
3 Cronograma,OrçamentoeMeta Cronograma
Estimarumcronogramadereferência;
Estimarumorçamento;Definirumametaa
seratingida
Milton Sampaio & Roberto PinhoMilton Sampaio & Roberto Pinho
Análise de Pareto
Fluxo Tarefas
1 Estratificação - pontos de vista
2 Coleta de Dados
3 Diagrama de Pareto
4 Priorize
Milton Sampaio & Roberto PinhoMilton Sampaio & Roberto Pinho
Milton Sampaio & Roberto PinhoMilton Sampaio & Roberto Pinho
Pontos de Vista
Tempo
Diferente no início ou final do mês ?
Local
Partes da peça ? Regiões do Estado ?
Tipo
Produto ? Matéria-prima ?
Sintoma
Falta ou licença médica ?
Indivíduo
Que turma ? Que profissional ?
Milton Sampaio & Roberto PinhoMilton Sampaio & Roberto Pinho
5W 1H
O mais antigo registro que encontramos nesse
sentido está no "Tratado sobre Oratória", escrito
por Marcus Fabius Quintilianus entre os anos 30 e
100 D.C, esse tratado se refere à obras discursivas,
a crítica literária e ensinamentos morais.
Quintilianus observava que, para se obter a
compreensão do público sobre qualquer tema era
necessário a utilização do hexágono de perguntas
(e respostas) contido em seu tratado. As seis
perguntas básicas a serem respondidas para o êxito
da comunicação eram: O QUE, QUEM, QUANDO,
ONDE, POR QUÊ e COMO.
Milton Sampaio & Roberto PinhoMilton Sampaio & Roberto Pinho
5W 1H
Milton Sampaio & Roberto PinhoMilton Sampaio & Roberto Pinho
Processo 3 - Análise
Fluxo Tarefas FerramentasEmpregadas Observações
1 Definição das Causas Influentes
BrainStorm e diagrama de causa e
efeito. Pergunta: Por que ocorre o
problema ?
Formação do Grupo de Trabalho; Diagrama
de causa e efeito
2 Escolha das causas mais prováveis
Identificação no diagrama e causa e
efeito
Eliminação das menos prováveis; Cuidado
com efeitos cruzados - 2 fatores simultâneos
3
Análise das causas mais prováveis
(verificação de hipóteses)
Coletar novos dados sobre as
causas mais provaveis; Analisar os
dados usando pareto, diagramas de
relaÇào, histogramas etc.
Visite o local; Teste as hipóteses por
experiência.
?
Houve Confirmação de alguma causa
mais provável ?
?
Teste de consistência da causa
fundamental.
Existe evidência ténica de que é
possível bloquear ? O bloqueio
geraria efeitos indesejáveis ?
Milton Sampaio & Roberto PinhoMilton Sampaio & Roberto Pinho
Processo 4 – Plano de
Ação
Fluxo Tarefas FerramentasEmpregadas Observações
1 Elaboração da estratégia de Ação Discussão com o grupo envolvido
Ações devem ser tomadas sobre as causas
e não sobre efeitos; Verifique e adote ações
contra efeitos colaterais; Proponha diferentes
soluções, analise cada uma, escolha a
melhor.
2
Elaboração do plano de ação para o
bloqueio e revisão do cronograma e
orçamento final
Discussão com o grupo envolvido;
5W 1H; Cronograma;Custos.
Determine a meta a ser atingida; Determine
itens de controle e verificação dos diversos
níveis envolvidos;
Milton Sampaio & Roberto PinhoMilton Sampaio & Roberto Pinho
Processo 5 - Ação
Fluxo Tarefas FerramentasEmpregadas Observações
1 Treinamento
Divulgaçãodoplanoatodos;
Reuniões participativas; Técnicas de
treinamento.
2 ExecuçãodaAção Planoecronograma
Verifiqueaexecuçãodas ações; Todas as
ações eresultados devemserregistrados.
Milton Sampaio & Roberto PinhoMilton Sampaio & Roberto Pinho
Processo 6 - Verificação
Fluxo Tarefas Ferramentas Empregadas Observações
1 Comparação dos resultados Pareto; histrogramas
Usar dados coletados antes e após o
bloqueio; Usar mesmo formato de dados.
2 Listagens dos efetiso secundários
Toda alteração do sistema pode provocar
efeitos secundários positivos ou negativos
3
Verificação da continuidade do
problema
Gráfico sequencial
? O bloqueio fo efetivo ?
Pergunta:a causa fundamental foi
efetivamente encontrada e bloqueada
?
Processo 2 - Observação
Milton Sampaio & Roberto PinhoMilton Sampaio & Roberto Pinho
Processo 7 - Padronização
Fluxo Tarefas FerramentasEmpregadas Observações
1 Elaboração ou alteração do padrão
Estabeleça o novo procedimento
operacional ou reveja o antigo pelo
5W 1H; Incorpore mecanismos fool-
proof
Use criatividade para para garantir o não
reaparecimento dos problemas.
2 Comunicação
Comunicados, circulares, reuniões
etc
Estabeleça data de início da nova
sistemática
3 Educação e treinamento
Reuniões e palestras; Manuais de
Treinamento; Treinamento no
Trabalho.
4
Acompanhamento da utilização do
padrão
Verificações periódicas
Milton Sampaio & Roberto PinhoMilton Sampaio & Roberto Pinho
Processo 8 - Conclusão
Fluxo Tarefas FerramentasEmpregadas Observações
1 Relação dos problemas remanescentes Análise dos resultados
Relacione o que não foi relacionado;Mostre
resultados acima do esperado;
2
Planejamento do ataue aos problemas
remanescentes
Aplicaçào do método nos que forem
importantes
3 Reflexão
RefleXão sobre o próprio método de
solução de problemas
Avaliar:Cronograma, diagrama de causa e
efeito, participação dos membros, reuniões,
distribuição de tarefas, ganhos em
conhecimento, ganhos em técnicas de
solução de problemas
Milton Sampaio & Roberto PinhoMilton Sampaio & Roberto Pinho
Identificação de
Problemas
Shake-Down de Problemas
Método simplificado quando não há itens de
controle e dados suficientes para mantê-los
1. Reuna a equipe e defina:”o que é um
problema”;
2. Peça para que listem os problemas;
3. Faça uma triagem e selecione os
“resultados indesejáveis”;
4. Caso necessário, repita os passos 2 e 3;
Milton Sampaio & Roberto PinhoMilton Sampaio & Roberto Pinho
Shake-Down de
Problemas
5. Classifique os problemas em controláveis
e não controláveis;
6. Selecione os problemas mais simples de
resolver. Problemas com solução no curto
prazo. Aplique o QC Story.
7. Trate problemas de interesse geral com
outras partes da organização
8. Problemas de interesse da empresa devem
ser encaminhados à alta direção
Milton Sampaio & Roberto PinhoMilton Sampaio & Roberto Pinho
Diagrama de causa e
efeito
É a representação gráfica das causas de um
fenômeno.
É um instrumento muito usado para
estudar:
Os fatores que determinam resultados que
desejamos obter (processo, desempenho,
oportunidade);
As causas de problemas que precisamos evitar
(defeitos, falhas, variabilidade).
Fonte:http://beast.dcce.ibilce.unesp.br/~adriana/
Milton Sampaio & Roberto PinhoMilton Sampaio & Roberto Pinho
Exemplos
Para um bom restaurante...
Os fatores que determinam um bom restaurante são:
instalações, comida, localização e atendimento.
Para que a comida seja boa, precisamos ter higiene,
bom paladar e variedade.
A higiene, por sua vez, depende dos ingredientes
(saudáveis, bem conservados) e do preparo (receita,
cuidado, etc).
Milton Sampaio & Roberto PinhoMilton Sampaio & Roberto Pinho
Exemplos
Milton Sampaio & Roberto PinhoMilton Sampaio & Roberto Pinho
Exemplos
Consumo excessivo de combustível
Milton Sampaio & Roberto PinhoMilton Sampaio & Roberto Pinho
Como fazer o diagrama de
causa e efeito
Os M’s:
1. Mão de obra
2. Método
3. Material
4. Máquina
5. Meio ambiente
6. Medição
7. Management (gestão)
Os 4P’s:
1.Políticas
2.Pessoal
3.Procedimentos
4.Planta
Para organizar o diagrama de causa e efeito, você pode usar
as seguintes classificações de causas:
Milton Sampaio & Roberto PinhoMilton Sampaio & Roberto Pinho
Diagrama de Pareto
É um recurso gráfico utilizado para
estabelecer uma ordenação nas causas de
perdas que devem ser sanadas;
Poucas causas levam à maioria das perdas,
ou seja:
“Poucas são vitais, a maioria é trivial.”
Princípio de Pareto
Milton Sampaio & Roberto PinhoMilton Sampaio & Roberto Pinho
Diagrama de Pareto
O diagrama de Pareto torna
visivelmente clara a relação
ação/benefício, ou seja, prioriza a ação
que trará o melhor resultado.
Ele consiste num gráfico de barras que
ordena as freqüências das ocorrências
da maior para a menor e permite a
localização de problemas vitais e a
eliminação de perdas.
Milton Sampaio & Roberto PinhoMilton Sampaio & Roberto Pinho
Exemplo
Distribuição das peças segundo o tipo
de defeitos
Defeito Frequência
relativa
Freq. Acum.
A 0,35 0,35
B 0,25 0,6
C 0,15 0,75
D 0,1 0,85
E 0,1 0,95
D 0,05 1
Total 1
Milton Sampaio & Roberto PinhoMilton Sampaio & Roberto Pinho
Exemplo
0%
20%
40%
60%
80%
100%
A B C D E D
Tipo de defeito
%DEDEFEITOS
Defeito Frequência
relativa
Freq. Acum.
A 0,35 0,35
B 0,25 0,6
C 0,15 0,75
D 0,1 0,85
E 0,1 0,95
D 0,05 1
Total 1
Milton Sampaio & Roberto PinhoMilton Sampaio & Roberto Pinho
99
Estou indo muito bem,
se em 99% dos
problemas chego à
solução certa!
SERÁ
?
6 σ
Milton Sampaio & Roberto PinhoMilton Sampaio & Roberto Pinho
Uma taxa de 1% de defeitos
equivale a:
20.000 remessas postais extraviadas
por hora
Fonte: (Chowdhury, 2001)
Milton Sampaio & Roberto PinhoMilton Sampaio & Roberto Pinho
Uma taxa de 1% de defeitos
equivale a:
5.000 cirurgias mal feitas por semana
ou
Duzentos mil medicamentos
tomados de
forma errada por ano
Fonte: (Chowdhury, 2001)
Milton Sampaio & Roberto PinhoMilton Sampaio & Roberto Pinho
Quatro ou mais acidentes por dia em
grandes aeroportos
Uma taxa de 1% de defeitos
equivale a:
Fonte: (Chowdhury, 2001)
Milton Sampaio & Roberto PinhoMilton Sampaio & Roberto Pinho
6 σ
Será que com 99% dos erros
estou indo bem?
99,9997
O seis sigma acredita que não.
Ele trabalha com um
percentual de acerto de
99,9997%
Fonte: (Chowdhury, 2001)
Milton Sampaio & Roberto PinhoMilton Sampaio & Roberto Pinho
6 σ
Filosofia administrativa concentrada em :
Eliminar erros
Eliminar desperdício
Eliminar repetição de trabalho
σMedida usada para determinar
quantos erros uma empresa comete
no que se pretende fazer
Milton Sampaio & Roberto PinhoMilton Sampaio & Roberto Pinho
Benefícios de níveis mais
altos
Nível Sigma Defeitos por milhão Custo da qualidade
2 308.537 (empresas não-competitivas) Não se aplica
3 66.807 25 a 40% das vendas
4 6.210 (média da indústria) 15 a 25% das vendas
5 233 5 a 15% das vendas
6 3,4 (empresas "classe mundial") < 1% das vendas
Cada variação no "nível sigma" acarreta uma melhora de 10% na receita líquida.
Fonte: (Cicco, 2000)
Milton Sampaio & Roberto PinhoMilton Sampaio & Roberto Pinho
6 σ
Fonte: http://www.siqueiracampos.com
Probabilidade
Processo deslocado 1,5 σ
3 σ = 0,9332
6 σ = 0,9999966
Processo centrado
3 σ = 0,9973
6 σ = 0,999999998
Milton Sampaio & Roberto PinhoMilton Sampaio & Roberto Pinho
6 σ
Fonte:
http://http://www.siqueiracampos.com/pdf/b6.pdf
Algumas empresas que utilizam:
Motorola
Kodak
LG Eletronic
Dow
Raytheon
GE
Dupont
AlliedSignal
Nokia
Sony
Navistar
Samsung
American Express
Desenvolvida pela Motorola
na década de 80
Milton Sampaio & Roberto PinhoMilton Sampaio & Roberto Pinho
O modelo de aprimoramento consiste em
cinco fases:
6 σ − O Modelo
Definir Define
Medir Mesure
Analisar Analyse
Melhorar Improve
Controlar Control
Milton Sampaio & Roberto PinhoMilton Sampaio & Roberto Pinho
6 σ − Definir
São identificados:
projetos Seis Sigma, focando as expectativas dos
clientes relativas a qualidade, preço e prazo de
entrega
projetos que afetam a lucratividade da empresa e
são críticos para o negócio da empresa
Milton Sampaio & Roberto PinhoMilton Sampaio & Roberto Pinho
6 σ − Medir
São identificadas:
"Variáveis de Entrada de Processos-Chave "(KPIVs)
"Variáveis de Saída de Processos-Chave" (KPOVs).
Fonte: (Cicco,2000)
Mensuração do desempenho de
processos e à quantificação da
variabilidade dos mesmos
As métricas Seis Sigma, a Análise de Sistemas
de Medição (MSA), a Análise de Modos de Falha
e Efeitos (FMEA) e o Desdobramento da Função
Qualidade (QFD)
Ferramentas
Milton Sampaio & Roberto PinhoMilton Sampaio & Roberto Pinho
6 σ − Analisar
Fonte: (Cicco,2000)
Ferramentas
Visualização de dados, testes de hipótese, análise
de correlação e regressão, e análise de variância
Análise dos dados relativos aos
processos estudados
São identificadas:
– fontes de variabilidade e de desempenho insatisfatório
de tais processos
– relações causais
Milton Sampaio & Roberto PinhoMilton Sampaio & Roberto Pinho
6 σ − Melhorar
Fonte: (Cicco,2000)
Desenvolvimento de Projetos de Experimentos (DOE)
A informação obtida com o DOE
auxilia a identificar
o ajuste das variáveis-chave
para modificar e otimizar
o referido processo
Milton Sampaio & Roberto PinhoMilton Sampaio & Roberto Pinho
6 σ − Controlar
Mecanismos para monitorar
continuamente o desempenho de cada
processo
Técnicas
Cartas de Controle (Target Chart, Nominal Chart,
Z Chart, CUSUM Chart), Planos de Controle,
Testes de Confiabilidade e Processos à Prova de
Erros
Fonte: (Cicco,2000)
Milton Sampaio & Roberto PinhoMilton Sampaio & Roberto Pinho
6 σ − O papel das pessoas
Comitê Gestor Seis Sigma
Define os projetos, escolhe os campeões e facilitadores
green belts, acompanha o andamento dos projetos e do
programa
Campeões
São colaboradores de nível gerencial, a quem caberá
apoiar os projetos, removendo possíveis barreiras a seu
desenvolvimento
Facilitadores
Também chamados de Master Black Belts, são os
profissionais que assessoram o desenvolvimento do
programa, atuando como mentores dos Black Belts e
Green Belts. Fazem, em última análise, consultoria.
Black Belts
são os líderes de equipes, profissionais que conhecem
bem sua área de trabalho, além de apresentarem
características peculiares: iniciativa, entusiasmo,
habilidades específicas e capacidade de influência.
Green Belts
São os participantes das equipes lideradas pelos Black
Belts, ou que lideram suas próprias equipes na
condução de projetos funcionais. Devem possuir
características similares às dos Black Belts
Milton Sampaio & Roberto PinhoMilton Sampaio & Roberto Pinho
Referências
BASILI, V. ; SEAMAN, C. The Experience Factory Organization, IEEE
Software, p. 30-31, 2002
CAMPOS, Vicente Falconi. Gerenciamento da rotina do trabalho do
dia-a-dia. 7. ed. Belo Horizonte: UFMG, Escola de Engenharia,
Fundação Christiano, c19984. 276 p. ISBN 8585447117 (broch.)
CAMPOS, Vicente Falconi. TQC: controle de qualidade total (no estilo
japonês) . 8. ed. Belo Horizonte: Fundacao Christiano Ottoni ; Escola
de Engenharia, 1999. 230 p
CHOWDHURY, Subir. Quem comeu o meu hamburguer? O poder dos
seis sigmas. 1. ed. Rio de Janeiro: Record, 2002. 112 p ISBN
8501062103 (broch.)
ECKES, George. A revolução seis sigma: o método que levou a GE e
outras empresas a tranformar processos em lucro . 2. ed. Rio de
Janeiro: Campus, 2001. 269 p ISBN 85-352-0772-4 (broch.)
HOFSTADTER, Douglas R. Godel, Escher, Bach - An Eternal Golden
Braid. 1. ed. Basic Books, 1999. ISBN 04-650-2656-7 (broch.)
http://www.siqueiracampos.com/seis_s.htm
http://www.qsp.org.br/visao_geral.shtml
Milton Sampaio & Roberto PinhoMilton Sampaio & Roberto Pinho
Referências
How to make Innovation a Way of Life
and Put Creative Solutions to Work, by
M. Basadur, 1995, Pitman Publishing,
London
Serious Creativity by Edward de Bono,
1992, Harper and Row, London
Creativity and Innovation at Work by
Tudor Rickards, 1990, Gower,
Farnborough
Creativity at Work by Tudor Rickards,
1988, Gower Press
Milton Sampaio & Roberto PinhoMilton Sampaio & Roberto Pinho
Referências
Stimulating Innovation by Tudor
Rickards, 1985, Frances Pinter
Frontiers of Creativity Research by S.
Isaacson, 1987, Berkeley Press, Buffalo,
USA
The Essence of Management Creativity
by Tony Proctor, 1995, Prentice-Hall,
£10.95, ISBN 0-13-356536-X
Creative Management by Malcolm
Goodman, 1995, Prentice-Hall, £19.95,
ISBN 0-13-312059-7
Milton Sampaio & Roberto PinhoMilton Sampaio & Roberto Pinho
Referências
Creative Management edited by Jane Henry,
1991, Sage/Open University, £14.95, ISBN 0-
8039-8491-X
Business Creativity - A Guide For Managers
by Paul Birch and Brian Clegg, 1995, Kogan
Page, £5.99, ISBN 0-7494-1638-6
Creative People by Winston Fletcher, 1988,
Hutchinson Business Books, ISBN 0-09-
174043-6
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Referências
Systematic Problem Solving and
Decision-Making, by Sandy Pokras,
Kogan Page London, 1989, ISBN 0-7494-
0159-1
Developing Creativity in Organisations
by Michael A. West, British Psychological
Society, ISBN 1-85433-229-5, £8.99,
1997- includes chapters on managing
innovation
Sharpen Your Team's Skills in Creativity
by Trevor Bentley, McGraw-Hill, £14.95,
ISBN 0-07-709282-1, 1996

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Metodologia de Análise e Solução de Problemas (MASP)

  • 1. Metodologia de Análise e Solução de Problemas (MASP) Milton Sampaio Roberto Pinho robertodepinho@gmail.com Contribuições ao Material: Viviane Malheiros
  • 2. Milton Sampaio & Roberto PinhoMilton Sampaio & Roberto Pinho COMO CHEGAREMOS LÁ? CONTEÚDO PROGRAMÁTICO Consolidação de Conceitos básicos (também ao longo das discussões)  Criatividade  Métodos de Análise e Solução de Problemas  6 Sigma e Fábricas de Experiência  Métricas e Indicadores
  • 3. Milton Sampaio & Roberto PinhoMilton Sampaio & Roberto Pinho COMO CHEGAREMOS LÁ? METODOLOGIA  Aulas expositivas e participativas:  Me interrompam, por favor !  Apresentação no último dia.  Avaliação:  Apresentação do último dia :  2 Supergrupos.  Artigo  Grupos.
  • 4. Milton Sampaio & Roberto PinhoMilton Sampaio & Roberto Pinho “Questão difícil ou sujeita a dúvidas" “Coisa difícil de entender" “Proposição em que algo precisa ser feito" (Oxford Illustrated Dictionary) “Qualquer coisa, assunto, ou pessoa com a qual é difícil de lidar" “Um quebra-cabeça ou questão direcionada à solução. " “Uma declaração que requer uma solução, usualmente com o uso de diversas operações" (Collins Pocket Dictionary) “Uma fonte de perplexidade" (Chambers Concise Dictionary) “Um desvio da norma ou expectativa de causa desconhecida" (Kepner and Tregoe) O que é um problema ?
  • 5. Milton Sampaio & Roberto PinhoMilton Sampaio & Roberto Pinho Tipos de Problemas Problemas de Solução Única “Problemas com uma solução são mais raros do que se imagina, uma vez que devem ser definidos sem ambigüidades e de maneira estável ao longo do tempo." Problemas Insight ou 'aha' “Problemas que apresentam respostas inesperadas e que são algumas vezes descobertas através do clássico momento de de “Eureka!”. Eles podem ter um ou mais soluções. O resultado pode ser uma nova perspectiva sobre a natureza do problema e sobre o que foi assumido anteriormente sobre ele." Problemas “travessos” - wicked “Estes problemas são aqueles em que uma solução potencial não pode ser validada até que o problema tenha sido tratado. O teste de uma solução está na sua execução." Problemas Maliciosos “Um pouco como problemas “travessos”. Neste caso os problemas envolvem pessoas, e eles podem aparentar ter respostas óbvias. No entanto, quanto soluções convencionais são utilizadas, eles geram problemas ainda maiores que os originais. As oportunidades para soluções criativas é grande." Problemas “difusos”- fuzzy “Problemas difusos possuem limites poucos definidos o que os torna difíceis de resolver, usando abordagens analíticas, porém que são bem resolvidos por métodos que envolvam criatividade." (Rickards 1990)
  • 6. Milton Sampaio & Roberto PinhoMilton Sampaio & Roberto Pinho Problemas Abertos *Limites e restrições podem variar durante o processo de solução * O processo de solução do problema pode envolver a produção de idéias novas e inesperadas. * O processo pode envolver pensamento criativo de alguma forma. * Soluções geralmente estão fora dos limites da lógica: não podem ser provadas ou contestadas Problemas Abertos e Fechados
  • 7. Milton Sampaio & Roberto PinhoMilton Sampaio & Roberto Pinho Problemas Fechados * Limites e restrições são fixos durante o processo de solução de problemas * Processo marcado pela previsibilidade da solução * Processo usualmente consciente, controlado e logicamente montável. * Soluções geralmente podem ser provadas e são logicamente corretas. (Rickards and Moger 1995) Problemas Abertos e Fechados
  • 8. Milton Sampaio & Roberto PinhoMilton Sampaio & Roberto Pinho Desvios e Dilemas Podemos classificar o problemas em dois tipos: Desvios e Dilemas Um desvio é facilmente corrigido uma vez que a causa é reconhecida. Por exemplo – A sala está muito quente. Por quê? O ar condicionado não está ligado. Solução: Ligar o ar- condicionado.
  • 9. Milton Sampaio & Roberto PinhoMilton Sampaio & Roberto Pinho Dilemas Um dilema é difícil de solucionar mesmo quando o problema é reconhecido, porque um conflito esta envolvido. Maria quer assistir “Jornal da Globo”. João quer terminar de ver o jogo de vôlei. Só há uma TV.
  • 10. Milton Sampaio & Roberto PinhoMilton Sampaio & Roberto Pinho A maior parte dos problemas organizacionais são Dilemas. Se os problemas fossem meros desvios, eles seriam resolvidos, uma vez que a sua causa tenha sido identificada. Não há nada que impeça a sua solução. Em uma empresa, é comum que sintomas do problema apareçam em um departamento, quando a causa real está em outro departamento, que não tem nenhum incentivo para solucioná-lo.
  • 11. Milton Sampaio & Roberto PinhoMilton Sampaio & Roberto Pinho OUTRA VISÃO Mudança Organizacional - Modelo Seqüencial (Kurt Lewin) Situação Atual Situação Desejada Vantagens Competitivas D e s c o n g e l a r R e c o n g e l a r MUDANÇA Não Planejada ocorrem aleatoriamente e de forma espontânea Planejada é a resposta direta a percepção entre a situação real e a situação desejada MUDANÇA Reativa é a tentativa de conservar a organização em ritmo constante resolvendo os problemas a medida que surgem Proativa é a tentativa de antever as mudanças no ambiente interno e externo, descobrindo maneiras integradas de lidar com as novas condições. PROBLEMAMUDAR
  • 12. Milton Sampaio & Roberto PinhoMilton Sampaio & Roberto Pinho SISTEMA DE GESTÃO Mudança Organizacional SITUAÇÃO ATUAL SITUAÇÃO DESEJADA PROBLEMA O progresso e os triunfos das organizações são, em grande parte, devidos a sua capacidade de resolver os problemas com que se depara.
  • 13. Aprendizado com as próprias experiências ExperimentaçãoGESTÃO Blocos de Construção Aprendizado com os Outros Benchmarking Transferência do Conhecimento Solução sistemática de problemas Para que o aprendizado seja mais que um assunto local, o conhecimento deve disseminar-se com rapidez e eficiência por toda a organização. As idéias causam maior impacto quando são amplamente compartilhadas, e não quando mantidas em poucas mentes  Se baseia na filosofia e nos métodos do movimento da qualidade.  Suas idéias subjacentes, agora amplamente aceitas, incluem:  Confiar em métodos científicos;  Insistir em dados, no lugar de pressupostos  Utilizar ferramentas estatísticas simples  Envolve a busca sistemática e o teste de novos conhecimentos.  Almeja o aproveitamento de oportunidades e a ampliação de horizontes, e não a solução das dificuldades vigentes.  Assume duas formas básicas: programas contínuos e projetos de demonstração de diferentes espécies. As empresas devem analisar seus sucessos e fracassos, avaliá-los de maneira sistemática e registrar os ensinamentos de modo aberto e acessível para os empregados Evidentemente, nem todo o aprendizado deriva de reflexões e auto-análises. Às vezes, os insights mais vigorosos decorrem da observação do ambiente externo para o desenvolvimento de novas perspectivas.  Benchmarking: é uma experiência contínua de investigação e aprendizado, que promove a identificação, análise, adoção e implementação das melhores práticas setoriais.  Clientes: tem condições de proporcionar informações atualizadas sobre produtos, estabelecer comparações entre concorrentes, expor idéias sobre mudanças nas preferências e fornecer feedback imediato sobre serviços e padrões de uso.
  • 14. Milton Sampaio & Roberto PinhoMilton Sampaio & Roberto Pinho Problema para o TQC Total Quality Control ou Controle da Qualidade Total Objetiva criar condições internas que garantam a sobrevivência das organizações a longo prazo. Fonte:(CAMPOS,1992)
  • 15. Milton Sampaio & Roberto PinhoMilton Sampaio & Roberto Pinho Problema para o TQC Um problema é o resultado indesejável de um processo; Processo é um conjunto de causas; Uma empresa é um processo, onde há vários processos; Para gerenciar um processo é necessário gerenciar seus efeitos
  • 16. Milton Sampaio & Roberto PinhoMilton Sampaio & Roberto Pinho Problema para o TQC Os Itens de Controle de um processo são índices numéricos estabelecidos sobre os efeitos de cada processo para medir a sua qualidade total; Os Itens de Verificação são índices numéricos estabelecidos sobre as principais causas que afetam determinado item de controle.
  • 17. Milton Sampaio & Roberto PinhoMilton Sampaio & Roberto Pinho Problema para o TQC Um problema é o resultado indesejável de um processo E Um item de controle mede o resultado de um processo ASSIM : Um problema é um item de controle com o qual não estamos satisfeitos
  • 18. Milton Sampaio & Roberto PinhoMilton Sampaio & Roberto Pinho Problema para o TQC Quando há problema ? Quando não estamos satisfeitos ! Respondam : O que é melhor ? Ter ou não ter problemas ?
  • 19. Milton Sampaio & Roberto PinhoMilton Sampaio & Roberto Pinho Problema para o TQC Em uma empresa, em momento de recessão no país: - Apesar de tudo, estamos muito bem. - Qual o seu ritmo atual de produção ? - 60% ! - Por que vocês não exportam o resto ? - (Silêncio)
  • 20. Milton Sampaio & Roberto PinhoMilton Sampaio & Roberto Pinho Problema para o TQC No lugar do silêncio, poderíamos ouvir: - Não somos competitivos. Não temos qualidade nem custo para competir nos mercados internacionais. Esta empresa tem ou não problemas ?
  • 21. Milton Sampaio & Roberto PinhoMilton Sampaio & Roberto Pinho Mais problemas..... Detalhes cruciais: Como identificar as verdadeiras causas ? Como identificar possíveis conflitos e conseqüências ? Como buscar soluções ? Métodos de Análise e Solução de Problemas Usando a Criatividade
  • 22. Para concordar ou não... “Senhor, concede-me a serenidade para aceitar as coisas que não posso modificar; coragem para modificar aquelas que eu posso e sabedoria para perceber a diferença.” São Francisco de Assis
  • 23. Milton Sampaio & Roberto PinhoMilton Sampaio & Roberto Pinho Creative Problem Solving    workbook MBA/MSc Technology Management MA Change Management   Paul Levy CENTRIM University of Brighton     (C) 1997
  • 24. Milton Sampaio & Roberto PinhoMilton Sampaio & Roberto Pinho “Criatividade é o pensamento que produz idéias que são ao mesmo tempo novas e valiosas." D.W. Taylor "…o processo humano que leva a novas e valiosas descobertas(insights)." Tudor Rickards “Criatividade é uma daquelas coisas que são muito mais fáceis de detectar do que definir." Stephen Bayley “Criação – o conceito de fazer algo do nada, de levar coisas à existência pela primeira vez. " Winston Fletcher “Para chegar na mais simples verdade, como Newton sabia e praticava, é preciso anos de contemplação. Não à ação. Não à atividade. Não ao cálculo. Nenhum tipo de ocupação. Não à leitura. Não falar. Simplesmente ter em mente o que se busca saber. " G. Spencer Brown “Em termos gerais, a semente de uma futura composição vem de repente e inesperadamente… ele enraíza-se com força e velocidade extraordinárias, rompe a terra, apresenta galhos e folhas, e finalmente floresce. Eu não posso definir o processo criativo de qualquer forma que não seja por esta comparação." Tchaikovsky O que é criatividade ?
  • 25. Milton Sampaio & Roberto PinhoMilton Sampaio & Roberto Pinho Teoria da Criatividade   Tudor Rickards sugere que... "…criatividade é um dom que todos possuímos, e o qual pode ser desenvolvido através de treinamento e aplicação apropriados." Ele ainda afirma que: “Um clima ruim para criatividade seria aquele que leva as pessoas a evitar riscos, a tornar-se críticos de novas idéias e resistir a tentativas de introdução de mudanças. Um clima favorável à criatividade seria aquele onde as pessoas possuem confiança mútua e assim podem assumir o risco psicológico de estar abertos e revelar suas necessidades e medos mais profundos."  Rickards sugere também uma definição para criatividade: “Centenas de definições foram sugeridas. Neste livro, utilizamos a simples definição de “escapar da imobilização mental”. Muitas das definições mais formais implicam num processo que leva a uma descoberta repentina e significativa. Novidade e utilidade são enfatizadas."
  • 26. Milton Sampaio & Roberto PinhoMilton Sampaio & Roberto Pinho Tipos de Criatividade Modelos de como lidar com problemas  1. O Explorador - explore idéias de outros campos - dê uma mexida nelas - busque e pegue emprestado - expanda horizontes - assuma riscos   2. O Artista - use sua imaginação - pergunte ‘e se ?' - questione os papéis - crie visões e objetivos   3. O Juiz - Verifique - avalie e meça o sucesso - pondere as escolhas - concentre-se no positivo   4. O Advogado - Negocie - ache maneiras de implementar - defenda seu ponto de vista - identifique causas de resistência
  • 27. Milton Sampaio & Roberto PinhoMilton Sampaio & Roberto Pinho Criatividade e Inovação Adaptadores e Inovadores     Adaptadores (Como fazer as mesmas coisas de maneira melhor)   Inovadores (Como fazer as coisas de forma diferente)
  • 28. Milton Sampaio & Roberto PinhoMilton Sampaio & Roberto Pinho Pensamento vertical e lateral   Pensamento vertical escolhe, procura por o que é correto, ele sustenta que uma coisa deve derivar diretamente de outra, concentra-se na relevância e move-se na direção mais provável.   Pensamento lateral muda, procura pelo que é diferente, dá pulos deliberadamente, acolhe intromissões da sorte, e explora o improvável.   (de "Creative People" by Winston Fletcher) Criatividade e Pensamento
  • 29. Milton Sampaio & Roberto PinhoMilton Sampaio & Roberto Pinho Você é parte do problema ?     A solução de problemas pode ser prejudicada pelas atitudes daqueles que devem soluciona-los .   Atitudes - abertura / receptividade - honestidade - auto-consciência - política - sensação de segurança - disposição para mudança - auto-confiança - confiança nos outros   Talentos e Habilidades - analíticas - pesquisa - comunicação - observação
  • 30. Milton Sampaio & Roberto PinhoMilton Sampaio & Roberto Pinho Criatividade ‘Zen’ “Liberdade e criatividade são sinônimos, e o oposto de liberdade é a rigidez do ego." “Criatividade é algo inteiramente natural, como o crescimento de uma árvore. E exatamente porque é natural, não há como nos possamos domina-la e comanda-la." “Não há receita para a criatividade" “No ocidente, nós pensamos em criatividade e não em sermos criativos. Nós imediatamente pensamos em resultados, ao invés de tentarmos ser o tipo de pessoa que os alcança, o que é colocar o carro adiante dos bois. Nós procuramos algo que possa ser medido e portanto controlado."
  • 31. Milton Sampaio & Roberto PinhoMilton Sampaio & Roberto Pinho Criatividade ‘Zen’ * Tenha maior consciência das situações e problemas, enxergando-os com toda atenção. Desta forma, você enxergará com clareza. * Olha para as situações com sinceridade. Isto significa reconhecer e admitir para você mesmo o seu próprio envolvimento. * Quando você tiver observado o problema desta forma, não o coloque de lado, mas mantenha-o em mente, por quanto tempo for necessário. * Eventualmente, a solução aparecerá para você. Tome cuidado para reparar sinais da intuição, quaisquer que sejam eles para você. * Olhe para a solução que você descobriu com uma compreensão clara de objetivos e aplicabilidade. Nem toda idéia criativa e intuitiva é necessariamente correta e prática. * Finalmente, aja.
  • 32. Milton Sampaio & Roberto PinhoMilton Sampaio & Roberto Pinho Aprendendo a pensar de maneiras diferentes     (J. William Gordon, "Synectics", Harper and Row 1961) LEARNED FACTS & FEELINGS NEW FACTS & FEELINGS TO BE LEARNED making connections breaking connections LEARNING PROCESS INNOVATION PROCESS
  • 33. Milton Sampaio & Roberto PinhoMilton Sampaio & Roberto Pinho Organizações que aprendem Hayes et al (1988) sugerem 9 pontos-chave para criar uma organização que aprende:     1. Todos os empregados são adultos responsáveis e pensantes que querem fazer o melhor que podem. 2. Recursos humanos são muito valiosos para serem desperdiçados. 3. Talentos e habilidades criativas estão distribuídos em todos os níveis da organização. 4. Trabalhadores apresentarão os problemas, se acreditam que a organização responderá apropriadamente. 5. O trabalho é mais interessante quando as pessoas são desafiadas ao realizá-lo.. 6. Pessoas orgulham-se em treinar outras. 7. Melhor performance ocorre quando diferenças artificiais sobre como as pessoas são tratadas são removidas. 8. Responsabilidade real motiva alta performance. 9. As pessoas tomam melhores decisões e melhor as implementam quando trabalham em conjunto."
  • 34. Milton Sampaio & Roberto PinhoMilton Sampaio & Roberto Pinho Criatividade e tecnologia   De acordo com Langrish (1988):   “A maioria das mudanças tecnológicas envolvem organizações; A maioria das novas idéias vem de indivíduos ou da interação entre dois ou três indivíduos. A gerência de organizações está geralmente mais preocupada em preservar o presente do que criar o futuro, mas, indivíduos criativos usualmente precisam de recursos organizacionais de forma a tornar suas idéias realidade. Aí está um problema: como aproveitar a criatividade dos indivíduos com os recursos das organizações. " (Langrish, J., (1988), "Innovation Management: The Role of Creativity", in Rickards T., and Moger, S., (1988), "Creativity and Innovation Yearbook", University of Manchester, ISSN 09534199, Manchester, UK, page 7, vol 1)
  • 35. Milton Sampaio & Roberto PinhoMilton Sampaio & Roberto Pinho Palavras aleatórias   A técnica de palavras aleatórias tem algumas variações. A mais simples consiste em selecionar uma letra do alfabeto e pensar em palavras que começam com esta letra. Em seguida, veja como cada palavra relaciona-se com o problema em questão. É simples e pode ser muito útil para identificar todos os tipos de idéias e soluções que uma abordagem racional pode deixar de fora.   Algumas Técnicas
  • 36. Milton Sampaio & Roberto PinhoMilton Sampaio & Roberto Pinho Sim, e…; Sim,mas…; Não, e…; Não, mas…   A solução de problemas requer que as pessoas estejam abertas quanto a sua forma de pensar e de comunicar. Quebrar o hábito de um mente fechada é um passo importante e difícil. Este exercício pode ajudar !   “Sim, e..." é uma resposta aberta e não bloqueia a questão. De fato, ela abre a questão. “Não, e..." é um bloqueio completo da questão. “Sim, mas..." é uma concordância parcial com a indicação de que há algo bloqueando a questão. “Não, mas..." é um bloqueio, mas que contem uma abertura.
  • 37. Milton Sampaio & Roberto PinhoMilton Sampaio & Roberto Pinho Pancada na cabeça   De acordo com Roger von Oech: “algumas vezes você precisa de uma pancada no lado da cabeça para tirá-lo dos padrões usuais de pensamento que impedem que você olhe para as coisas de novas formas. •Onde o seu medo lhe impede de ir? •Como você se sentiria se fosse a idéia que você está desenvolvendo? •Você pode inverter a forma como você olha para a sua idéia? •Que regras você pode desafiar? •Que idéias da história você pode aplicar para o projeto atual? •Como você pode tornar sua idéia mais atraente para outras pessoas? •O que uma criança de 6 anos veria se olhasse para o seu projeto? •O que você pode considerar menos seriamente? •Imagine que você é um animal ou uma planta. Como você resolveria o problema?
  • 38. Milton Sampaio & Roberto PinhoMilton Sampaio & Roberto Pinho Lista para estímulo de idéias de Osborne  Lista de questões sobre idéias e problemas. Algumas questões aplicam-se a problemas envolvendo produtos e outras a problemas envolvendo serviços.         1. Usar de outra forma ? 2. Adaptar ? O que mais se parece com isto ? 3. Modificar? 4. Ampliar ? O que adicionar ? 5. Minimizar ? O que retirar ? 6. Substituir? 7. Re-arrumar ? Trocar componentes 8. Inverter ? Trocar positivo e negativo ? 9. Combinar ?
  • 39. Milton Sampaio & Roberto PinhoMilton Sampaio & Roberto Pinho Desenhe o problema - Tentar representar o problema de maneira pictórica. Trabalhe da maneira mais livre possível. Considere então soluções possíveis, ou tópicos relacionados com o problema e os desenhe. Seja o problema - Por exemplo, imagine que você é a parte problemática de uma máquina, ou uma mensagem que se perdeu ou foi mal interpretada. Pense como você se sentiria, o que poderia ser feito, o que ajudaria.. Inverta o problema - coloque o problema de cabeça para baixo. Por exemplo, ao invés de colocar um produto dentro do pacote, pense em colocar um pacote em volta de um produto. Ao invés de proteger os empregados de acidentes, proteja os acidentes dos empregados. Transforme o problema em oportunidade - Tente achar as oportunidades que vem dos problemas Escreva uma história -Monte uma história com o problema e as pessoas envolvidas. Você pode obter um novo ângulo para o problema. (de "A Manager's Guide to Self-Development" By Mike Pedler, John Burgoyne and Tom Boydell, 1994, McGraw-Hill, ISBN 0-07-707829-2) Pedler, Boydell and Burgoyne: Abordagem para a criatividade
  • 40. Milton Sampaio & Roberto PinhoMilton Sampaio & Roberto Pinho Sintomas ou causas ?do not disturb ! Um homem vai a o médico, reclamando de ter dificuldade em dormir. O médico faz algumas perguntas e prescreve pílulas para dormir. O homem vai embora e logo descobre que as pílulas não funcionam muito bem.   Frustrado com o primeiro médico, ele procura outro. Este faz várias perguntas e após uma análise detalhada, descobre que o homem se alimenta mal. Ele prescreve uma dieta e exercícios. O resultado é positivo.
  • 41. Milton Sampaio & Roberto PinhoMilton Sampaio & Roberto Pinho Como saber se você achou causa principal do problema ?   Para ser a causa principal verdadeira,“ela deve passar por TODOS os testes. Se os resultados destas avaliações não forem conclusivos, continue trabalhando.   Rua sem saída Você entrou numa rua sem saída o perguntar ‘O que causou a causa principal proposta ?’ Diálogo Todo diálogo terminou bem, Bom sentimento Todos os envolvidos sentem-se bem e estão motivados. Concordância Todos concordam que é esta causa principal que impede que o problema seja resolvido. Explicação A causa principal explica porque o problema existe sobre todos os pontos de vista Começo Os começo da situação foi explorado e entendido. Lógica A causa é lógica, faz sentido e elimina toda confusão. Controle A causa principal é algo sobre a qual você pode influenciar, controlar e lidar realisticamente. Esperança Achar a causa principal trouxe esperança de que algo construtivo pode ser feito sobre a situação. Soluções realizáveis De repente, soluções realizáveis (em oposição a demandas irreais), que lidam com todos os sintomas começam a aparecer. Resolução estável Uma solução estável, de longo prazo, definitiva para a situação parece factível.
  • 42. Milton Sampaio & Roberto PinhoMilton Sampaio & Roberto Pinho ABORDAGENS INTEGRADAS E SISTEMÁTICAS PARA A ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS FOCANDO APERFEIÇOAMENTO CONTÍNUO
  • 43. Milton Sampaio & Roberto PinhoMilton Sampaio & Roberto Pinho Abordagens Existem várias... 38+, segundo Piczak Juran’s Quality Trilogy - Juran's 6-Step Quality Improvement Process Apollo root cause analysis Boart Longyear Hard Work Cycle Juran’s Breakthrought Sequence etc. Veremos: Deming PDCA / QC Story Seis Sigma
  • 44. Milton Sampaio & Roberto PinhoMilton Sampaio & Roberto Pinho PDCA
  • 45. Milton Sampaio & Roberto PinhoMilton Sampaio & Roberto Pinho Ciclo PDCA & QC Story Ciclo Plan – Do – Check – Action Método de controle de processos Utilizado para manter as diretrizes de controle de um processo QC Story – Método de solução de problemas Utilizado para a melhoria de padrões e desvios crônicos Baseada em PDCA
  • 46. Milton Sampaio & Roberto PinhoMilton Sampaio & Roberto Pinho Ciclo PDCA & QC Story
  • 47. Milton Sampaio & Roberto PinhoMilton Sampaio & Roberto Pinho Ciclo PDCA Planejamento – PLAN Estabelecer metas sobre os itens de controle Estabelecer a maneira (caminho, método) para se atingir as metas propostas Execução – DO Execução das tarefas exatamente como previsto Coleta de dados para verificação
  • 48. Milton Sampaio & Roberto PinhoMilton Sampaio & Roberto Pinho Ciclo PDCA Verificação – CHECK Comparação dos dados coletados com a meta planejada Atuação Corretiva – ACTION Atuação no sentido de fazer correções definitivas
  • 49. Milton Sampaio & Roberto PinhoMilton Sampaio & Roberto Pinho Ciclo PDCA para manter resultados PLAN Definição de itens de controle e faixa-padrão Definição de procedimentos-padrão DO Treinamento no trabalho Treinamento em coleta de dados Execução de tarefas conforme procedimentos
  • 50. Milton Sampaio & Roberto PinhoMilton Sampaio & Roberto Pinho Ciclo PDCA para manter resultados CHECK Verificação dos itens de controle ACTION Manter os procedimentos caso tudo esteja normal Caso ocorra anomalia : Informar a gerência Tomar medidas cabíveis já padronizadas – se houver Registrar a anomalia para futura análise
  • 51. Milton Sampaio & Roberto PinhoMilton Sampaio & Roberto Pinho QC Story
  • 52. Milton Sampaio & Roberto PinhoMilton Sampaio & Roberto Pinho QC Story PDCA Fluxograma Fase Objetivo 1 Identificação do problema Definir claramente o problema e reconhecer a sua importância 2 Observação Investigar as características específicas do problema com uma visão ampla e sob vários pontos de vista 3 Análise Descobrir as causas fundamentais 4 Plano de Ação Conceber um plano para bloquear as causas fundamentais D 5 Ação Bloquear as causas fundamentais 6 Verificação Verificar se o bloqueio foi efetivo ? (Bloqueio foi efetivo ?) 7 Padronização Prevenir contra o reaparecimento do problema 8 Conclusão Recapitular todo o processo de solução do problema para trabalho futuro P C A
  • 53. Milton Sampaio & Roberto PinhoMilton Sampaio & Roberto Pinho Processo 1 - Identificação do Problema Fluxo Tarefas FerramentasEmpregadas Observações 1 Escolha do Problema Diretrizes gerais da area de trabalho Um problema é o resultado indesejável de um trabalho. Escolha o mais importante com base em fatos. Ex:. Perda de produção, pagamentos em atraso, porcentagem de peças defeituosas 2 Histórico do Problema Gráficos, Fotografias Qual a freqüência do problema ? Como ocorre ? 3 Mostrar perdas atuais e ganhos viáveis O que está se perdendo ? O que é possível ganhar ? 4 Fazer a Análise de Pareto Análise de Pareto A Análise de Pareto permite priorizar temas e estabelecer metas numéricas viáveis. Não se procuram causas aqui, só resultados indesejáveis. 5 Nomear Responsáveis Nomear a pessoa ou grupo com líder como responsável. Propor uma data limite.
  • 54. Milton Sampaio & Roberto PinhoMilton Sampaio & Roberto Pinho Processo 2 - Observação Fluxo Tarefas FerramentasEmpregadas Observações 1 Descobertadascaracterísticasdo problemaatravésdacoletadedados AnálisedePareto Observeoproblemasobváriospontosde vista. 2 Descobertadascaracterísticasdo problemaatravésdaobservaçãono local Analisenolocaldaocorrênciado problemapelaspessoasenvolvidas nainvestigação Deveserfeitanãonoescritório,masno própriolocaldaocorrênciaparacoletade informaçõessuplementaresquenãopodem serobtidasdeformanumérica 3 Cronograma,OrçamentoeMeta Cronograma Estimarumcronogramadereferência; Estimarumorçamento;Definirumametaa seratingida
  • 55. Milton Sampaio & Roberto PinhoMilton Sampaio & Roberto Pinho Análise de Pareto Fluxo Tarefas 1 Estratificação - pontos de vista 2 Coleta de Dados 3 Diagrama de Pareto 4 Priorize
  • 56. Milton Sampaio & Roberto PinhoMilton Sampaio & Roberto Pinho
  • 57. Milton Sampaio & Roberto PinhoMilton Sampaio & Roberto Pinho Pontos de Vista Tempo Diferente no início ou final do mês ? Local Partes da peça ? Regiões do Estado ? Tipo Produto ? Matéria-prima ? Sintoma Falta ou licença médica ? Indivíduo Que turma ? Que profissional ?
  • 58. Milton Sampaio & Roberto PinhoMilton Sampaio & Roberto Pinho 5W 1H O mais antigo registro que encontramos nesse sentido está no "Tratado sobre Oratória", escrito por Marcus Fabius Quintilianus entre os anos 30 e 100 D.C, esse tratado se refere à obras discursivas, a crítica literária e ensinamentos morais. Quintilianus observava que, para se obter a compreensão do público sobre qualquer tema era necessário a utilização do hexágono de perguntas (e respostas) contido em seu tratado. As seis perguntas básicas a serem respondidas para o êxito da comunicação eram: O QUE, QUEM, QUANDO, ONDE, POR QUÊ e COMO.
  • 59. Milton Sampaio & Roberto PinhoMilton Sampaio & Roberto Pinho 5W 1H
  • 60. Milton Sampaio & Roberto PinhoMilton Sampaio & Roberto Pinho Processo 3 - Análise Fluxo Tarefas FerramentasEmpregadas Observações 1 Definição das Causas Influentes BrainStorm e diagrama de causa e efeito. Pergunta: Por que ocorre o problema ? Formação do Grupo de Trabalho; Diagrama de causa e efeito 2 Escolha das causas mais prováveis Identificação no diagrama e causa e efeito Eliminação das menos prováveis; Cuidado com efeitos cruzados - 2 fatores simultâneos 3 Análise das causas mais prováveis (verificação de hipóteses) Coletar novos dados sobre as causas mais provaveis; Analisar os dados usando pareto, diagramas de relaÇào, histogramas etc. Visite o local; Teste as hipóteses por experiência. ? Houve Confirmação de alguma causa mais provável ? ? Teste de consistência da causa fundamental. Existe evidência ténica de que é possível bloquear ? O bloqueio geraria efeitos indesejáveis ?
  • 61. Milton Sampaio & Roberto PinhoMilton Sampaio & Roberto Pinho Processo 4 – Plano de Ação Fluxo Tarefas FerramentasEmpregadas Observações 1 Elaboração da estratégia de Ação Discussão com o grupo envolvido Ações devem ser tomadas sobre as causas e não sobre efeitos; Verifique e adote ações contra efeitos colaterais; Proponha diferentes soluções, analise cada uma, escolha a melhor. 2 Elaboração do plano de ação para o bloqueio e revisão do cronograma e orçamento final Discussão com o grupo envolvido; 5W 1H; Cronograma;Custos. Determine a meta a ser atingida; Determine itens de controle e verificação dos diversos níveis envolvidos;
  • 62. Milton Sampaio & Roberto PinhoMilton Sampaio & Roberto Pinho Processo 5 - Ação Fluxo Tarefas FerramentasEmpregadas Observações 1 Treinamento Divulgaçãodoplanoatodos; Reuniões participativas; Técnicas de treinamento. 2 ExecuçãodaAção Planoecronograma Verifiqueaexecuçãodas ações; Todas as ações eresultados devemserregistrados.
  • 63. Milton Sampaio & Roberto PinhoMilton Sampaio & Roberto Pinho Processo 6 - Verificação Fluxo Tarefas Ferramentas Empregadas Observações 1 Comparação dos resultados Pareto; histrogramas Usar dados coletados antes e após o bloqueio; Usar mesmo formato de dados. 2 Listagens dos efetiso secundários Toda alteração do sistema pode provocar efeitos secundários positivos ou negativos 3 Verificação da continuidade do problema Gráfico sequencial ? O bloqueio fo efetivo ? Pergunta:a causa fundamental foi efetivamente encontrada e bloqueada ? Processo 2 - Observação
  • 64. Milton Sampaio & Roberto PinhoMilton Sampaio & Roberto Pinho Processo 7 - Padronização Fluxo Tarefas FerramentasEmpregadas Observações 1 Elaboração ou alteração do padrão Estabeleça o novo procedimento operacional ou reveja o antigo pelo 5W 1H; Incorpore mecanismos fool- proof Use criatividade para para garantir o não reaparecimento dos problemas. 2 Comunicação Comunicados, circulares, reuniões etc Estabeleça data de início da nova sistemática 3 Educação e treinamento Reuniões e palestras; Manuais de Treinamento; Treinamento no Trabalho. 4 Acompanhamento da utilização do padrão Verificações periódicas
  • 65. Milton Sampaio & Roberto PinhoMilton Sampaio & Roberto Pinho Processo 8 - Conclusão Fluxo Tarefas FerramentasEmpregadas Observações 1 Relação dos problemas remanescentes Análise dos resultados Relacione o que não foi relacionado;Mostre resultados acima do esperado; 2 Planejamento do ataue aos problemas remanescentes Aplicaçào do método nos que forem importantes 3 Reflexão RefleXão sobre o próprio método de solução de problemas Avaliar:Cronograma, diagrama de causa e efeito, participação dos membros, reuniões, distribuição de tarefas, ganhos em conhecimento, ganhos em técnicas de solução de problemas
  • 66. Milton Sampaio & Roberto PinhoMilton Sampaio & Roberto Pinho Identificação de Problemas Shake-Down de Problemas Método simplificado quando não há itens de controle e dados suficientes para mantê-los 1. Reuna a equipe e defina:”o que é um problema”; 2. Peça para que listem os problemas; 3. Faça uma triagem e selecione os “resultados indesejáveis”; 4. Caso necessário, repita os passos 2 e 3;
  • 67. Milton Sampaio & Roberto PinhoMilton Sampaio & Roberto Pinho Shake-Down de Problemas 5. Classifique os problemas em controláveis e não controláveis; 6. Selecione os problemas mais simples de resolver. Problemas com solução no curto prazo. Aplique o QC Story. 7. Trate problemas de interesse geral com outras partes da organização 8. Problemas de interesse da empresa devem ser encaminhados à alta direção
  • 68. Milton Sampaio & Roberto PinhoMilton Sampaio & Roberto Pinho Diagrama de causa e efeito É a representação gráfica das causas de um fenômeno. É um instrumento muito usado para estudar: Os fatores que determinam resultados que desejamos obter (processo, desempenho, oportunidade); As causas de problemas que precisamos evitar (defeitos, falhas, variabilidade). Fonte:http://beast.dcce.ibilce.unesp.br/~adriana/
  • 69. Milton Sampaio & Roberto PinhoMilton Sampaio & Roberto Pinho Exemplos Para um bom restaurante... Os fatores que determinam um bom restaurante são: instalações, comida, localização e atendimento. Para que a comida seja boa, precisamos ter higiene, bom paladar e variedade. A higiene, por sua vez, depende dos ingredientes (saudáveis, bem conservados) e do preparo (receita, cuidado, etc).
  • 70. Milton Sampaio & Roberto PinhoMilton Sampaio & Roberto Pinho Exemplos
  • 71. Milton Sampaio & Roberto PinhoMilton Sampaio & Roberto Pinho Exemplos Consumo excessivo de combustível
  • 72. Milton Sampaio & Roberto PinhoMilton Sampaio & Roberto Pinho Como fazer o diagrama de causa e efeito Os M’s: 1. Mão de obra 2. Método 3. Material 4. Máquina 5. Meio ambiente 6. Medição 7. Management (gestão) Os 4P’s: 1.Políticas 2.Pessoal 3.Procedimentos 4.Planta Para organizar o diagrama de causa e efeito, você pode usar as seguintes classificações de causas:
  • 73. Milton Sampaio & Roberto PinhoMilton Sampaio & Roberto Pinho Diagrama de Pareto É um recurso gráfico utilizado para estabelecer uma ordenação nas causas de perdas que devem ser sanadas; Poucas causas levam à maioria das perdas, ou seja: “Poucas são vitais, a maioria é trivial.” Princípio de Pareto
  • 74. Milton Sampaio & Roberto PinhoMilton Sampaio & Roberto Pinho Diagrama de Pareto O diagrama de Pareto torna visivelmente clara a relação ação/benefício, ou seja, prioriza a ação que trará o melhor resultado. Ele consiste num gráfico de barras que ordena as freqüências das ocorrências da maior para a menor e permite a localização de problemas vitais e a eliminação de perdas.
  • 75. Milton Sampaio & Roberto PinhoMilton Sampaio & Roberto Pinho Exemplo Distribuição das peças segundo o tipo de defeitos Defeito Frequência relativa Freq. Acum. A 0,35 0,35 B 0,25 0,6 C 0,15 0,75 D 0,1 0,85 E 0,1 0,95 D 0,05 1 Total 1
  • 76. Milton Sampaio & Roberto PinhoMilton Sampaio & Roberto Pinho Exemplo 0% 20% 40% 60% 80% 100% A B C D E D Tipo de defeito %DEDEFEITOS Defeito Frequência relativa Freq. Acum. A 0,35 0,35 B 0,25 0,6 C 0,15 0,75 D 0,1 0,85 E 0,1 0,95 D 0,05 1 Total 1
  • 77. Milton Sampaio & Roberto PinhoMilton Sampaio & Roberto Pinho 99 Estou indo muito bem, se em 99% dos problemas chego à solução certa! SERÁ ? 6 σ
  • 78. Milton Sampaio & Roberto PinhoMilton Sampaio & Roberto Pinho Uma taxa de 1% de defeitos equivale a: 20.000 remessas postais extraviadas por hora Fonte: (Chowdhury, 2001)
  • 79. Milton Sampaio & Roberto PinhoMilton Sampaio & Roberto Pinho Uma taxa de 1% de defeitos equivale a: 5.000 cirurgias mal feitas por semana ou Duzentos mil medicamentos tomados de forma errada por ano Fonte: (Chowdhury, 2001)
  • 80. Milton Sampaio & Roberto PinhoMilton Sampaio & Roberto Pinho Quatro ou mais acidentes por dia em grandes aeroportos Uma taxa de 1% de defeitos equivale a: Fonte: (Chowdhury, 2001)
  • 81. Milton Sampaio & Roberto PinhoMilton Sampaio & Roberto Pinho 6 σ Será que com 99% dos erros estou indo bem? 99,9997 O seis sigma acredita que não. Ele trabalha com um percentual de acerto de 99,9997% Fonte: (Chowdhury, 2001)
  • 82. Milton Sampaio & Roberto PinhoMilton Sampaio & Roberto Pinho 6 σ Filosofia administrativa concentrada em : Eliminar erros Eliminar desperdício Eliminar repetição de trabalho σMedida usada para determinar quantos erros uma empresa comete no que se pretende fazer
  • 83. Milton Sampaio & Roberto PinhoMilton Sampaio & Roberto Pinho Benefícios de níveis mais altos Nível Sigma Defeitos por milhão Custo da qualidade 2 308.537 (empresas não-competitivas) Não se aplica 3 66.807 25 a 40% das vendas 4 6.210 (média da indústria) 15 a 25% das vendas 5 233 5 a 15% das vendas 6 3,4 (empresas "classe mundial") < 1% das vendas Cada variação no "nível sigma" acarreta uma melhora de 10% na receita líquida. Fonte: (Cicco, 2000)
  • 84. Milton Sampaio & Roberto PinhoMilton Sampaio & Roberto Pinho 6 σ Fonte: http://www.siqueiracampos.com Probabilidade Processo deslocado 1,5 σ 3 σ = 0,9332 6 σ = 0,9999966 Processo centrado 3 σ = 0,9973 6 σ = 0,999999998
  • 85. Milton Sampaio & Roberto PinhoMilton Sampaio & Roberto Pinho 6 σ Fonte: http://http://www.siqueiracampos.com/pdf/b6.pdf Algumas empresas que utilizam: Motorola Kodak LG Eletronic Dow Raytheon GE Dupont AlliedSignal Nokia Sony Navistar Samsung American Express Desenvolvida pela Motorola na década de 80
  • 86. Milton Sampaio & Roberto PinhoMilton Sampaio & Roberto Pinho O modelo de aprimoramento consiste em cinco fases: 6 σ − O Modelo Definir Define Medir Mesure Analisar Analyse Melhorar Improve Controlar Control
  • 87. Milton Sampaio & Roberto PinhoMilton Sampaio & Roberto Pinho 6 σ − Definir São identificados: projetos Seis Sigma, focando as expectativas dos clientes relativas a qualidade, preço e prazo de entrega projetos que afetam a lucratividade da empresa e são críticos para o negócio da empresa
  • 88. Milton Sampaio & Roberto PinhoMilton Sampaio & Roberto Pinho 6 σ − Medir São identificadas: "Variáveis de Entrada de Processos-Chave "(KPIVs) "Variáveis de Saída de Processos-Chave" (KPOVs). Fonte: (Cicco,2000) Mensuração do desempenho de processos e à quantificação da variabilidade dos mesmos As métricas Seis Sigma, a Análise de Sistemas de Medição (MSA), a Análise de Modos de Falha e Efeitos (FMEA) e o Desdobramento da Função Qualidade (QFD) Ferramentas
  • 89. Milton Sampaio & Roberto PinhoMilton Sampaio & Roberto Pinho 6 σ − Analisar Fonte: (Cicco,2000) Ferramentas Visualização de dados, testes de hipótese, análise de correlação e regressão, e análise de variância Análise dos dados relativos aos processos estudados São identificadas: – fontes de variabilidade e de desempenho insatisfatório de tais processos – relações causais
  • 90. Milton Sampaio & Roberto PinhoMilton Sampaio & Roberto Pinho 6 σ − Melhorar Fonte: (Cicco,2000) Desenvolvimento de Projetos de Experimentos (DOE) A informação obtida com o DOE auxilia a identificar o ajuste das variáveis-chave para modificar e otimizar o referido processo
  • 91. Milton Sampaio & Roberto PinhoMilton Sampaio & Roberto Pinho 6 σ − Controlar Mecanismos para monitorar continuamente o desempenho de cada processo Técnicas Cartas de Controle (Target Chart, Nominal Chart, Z Chart, CUSUM Chart), Planos de Controle, Testes de Confiabilidade e Processos à Prova de Erros Fonte: (Cicco,2000)
  • 92. Milton Sampaio & Roberto PinhoMilton Sampaio & Roberto Pinho 6 σ − O papel das pessoas Comitê Gestor Seis Sigma Define os projetos, escolhe os campeões e facilitadores green belts, acompanha o andamento dos projetos e do programa Campeões São colaboradores de nível gerencial, a quem caberá apoiar os projetos, removendo possíveis barreiras a seu desenvolvimento Facilitadores Também chamados de Master Black Belts, são os profissionais que assessoram o desenvolvimento do programa, atuando como mentores dos Black Belts e Green Belts. Fazem, em última análise, consultoria. Black Belts são os líderes de equipes, profissionais que conhecem bem sua área de trabalho, além de apresentarem características peculiares: iniciativa, entusiasmo, habilidades específicas e capacidade de influência. Green Belts São os participantes das equipes lideradas pelos Black Belts, ou que lideram suas próprias equipes na condução de projetos funcionais. Devem possuir características similares às dos Black Belts
  • 93. Milton Sampaio & Roberto PinhoMilton Sampaio & Roberto Pinho Referências BASILI, V. ; SEAMAN, C. The Experience Factory Organization, IEEE Software, p. 30-31, 2002 CAMPOS, Vicente Falconi. Gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia. 7. ed. Belo Horizonte: UFMG, Escola de Engenharia, Fundação Christiano, c19984. 276 p. ISBN 8585447117 (broch.) CAMPOS, Vicente Falconi. TQC: controle de qualidade total (no estilo japonês) . 8. ed. Belo Horizonte: Fundacao Christiano Ottoni ; Escola de Engenharia, 1999. 230 p CHOWDHURY, Subir. Quem comeu o meu hamburguer? O poder dos seis sigmas. 1. ed. Rio de Janeiro: Record, 2002. 112 p ISBN 8501062103 (broch.) ECKES, George. A revolução seis sigma: o método que levou a GE e outras empresas a tranformar processos em lucro . 2. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2001. 269 p ISBN 85-352-0772-4 (broch.) HOFSTADTER, Douglas R. Godel, Escher, Bach - An Eternal Golden Braid. 1. ed. Basic Books, 1999. ISBN 04-650-2656-7 (broch.) http://www.siqueiracampos.com/seis_s.htm http://www.qsp.org.br/visao_geral.shtml
  • 94. Milton Sampaio & Roberto PinhoMilton Sampaio & Roberto Pinho Referências How to make Innovation a Way of Life and Put Creative Solutions to Work, by M. Basadur, 1995, Pitman Publishing, London Serious Creativity by Edward de Bono, 1992, Harper and Row, London Creativity and Innovation at Work by Tudor Rickards, 1990, Gower, Farnborough Creativity at Work by Tudor Rickards, 1988, Gower Press
  • 95. Milton Sampaio & Roberto PinhoMilton Sampaio & Roberto Pinho Referências Stimulating Innovation by Tudor Rickards, 1985, Frances Pinter Frontiers of Creativity Research by S. Isaacson, 1987, Berkeley Press, Buffalo, USA The Essence of Management Creativity by Tony Proctor, 1995, Prentice-Hall, £10.95, ISBN 0-13-356536-X Creative Management by Malcolm Goodman, 1995, Prentice-Hall, £19.95, ISBN 0-13-312059-7
  • 96. Milton Sampaio & Roberto PinhoMilton Sampaio & Roberto Pinho Referências Creative Management edited by Jane Henry, 1991, Sage/Open University, £14.95, ISBN 0- 8039-8491-X Business Creativity - A Guide For Managers by Paul Birch and Brian Clegg, 1995, Kogan Page, £5.99, ISBN 0-7494-1638-6 Creative People by Winston Fletcher, 1988, Hutchinson Business Books, ISBN 0-09- 174043-6
  • 97. Milton Sampaio & Roberto PinhoMilton Sampaio & Roberto Pinho Referências Systematic Problem Solving and Decision-Making, by Sandy Pokras, Kogan Page London, 1989, ISBN 0-7494- 0159-1 Developing Creativity in Organisations by Michael A. West, British Psychological Society, ISBN 1-85433-229-5, £8.99, 1997- includes chapters on managing innovation Sharpen Your Team's Skills in Creativity by Trevor Bentley, McGraw-Hill, £14.95, ISBN 0-07-709282-1, 1996