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Solução de Problemas
Guilherme Tortorella
Jan/10
2
Solução de Problemas
• Por quê é importante ser um bom solucionador de problemas?
• Qual a definição de um Problema?
• Como podemos identificar problemas?
• Quais as características de um bom solucionador de
problemas?
Por que Problem Solving é importante?
“No one has more trouble than
the person who claims to have
no trouble.”
Taichi Ohno
Problemas = Oportunidades
Sem Problemas = Sem Melhoria
Sem Problemas = Grande Problema
Manter
Competitividade
Melhorar
Continuamente
Desafiar a Situação
Atual
Identificar
Problemas
Desenvolver a
Organização
Desenvolver
Pessoas
Solucionar
Problemas
4
1) Como está estruturado o problem solving usado em seu departamento?
Quem está envolvido?
Onde é realizado?
Quais tipos de problemas são analisados?
Como se dá o início do processo? (start)
2) Com você dissemina os aprendizados, dentro de seu departamento / com
outros departamentos / com outros sites, com relação aos problemas
resolvidos por você ou seu time?
Por favor, individualmente reflita sobre as perguntas e
divida as respostas com o grupo, com relação aos
questionamentos acima.
Estado Atual do PS na Empresa
5
Porque Precisamos Solucionar Problemas?
Para nos mantermos a frente de nossos concorrentes e mantermos os negócios,
devemos “melhorar continuamente” nossas operações.
 Nunca estar satisfeito com a condição atual.
 Procurar sempre soluções simples e eficazes, assim estaremos desenvolvendo
continuamente nosso conhecimento.
Qual o significado para nós de “Continuous Improvement?”
Através do “problem solving” estaremos continuamente
desenvolvendo nós mesmos e ao negócio de nossa empresa .
Problemas = Oportunidades
Sem Problema = Sem Melhoria
Sem Problema = Problema
6
Qual a definição de um problema?
Um problema é um GAP (folga/diferença) entre a situação atual e a
situação desejada (ideal).
Situação
Desejada
Situação
Atual
GAP = PROBLEMA
DISCUSSÃO
7
Situação
Atual
Situação
Desejada
Padrão
Atual
NÍVEL 1 DE PROBLEMA
• Um GAP na performance está
ocorrendo entre a situação
corrente e a situação padrão.
• Encontrar a causa é fundamental.
NÍVEL 2 DE PROBLEMA
• Definindo um GAP entre o
padrão e o novo padrão desejado.
• Definir melhores ações de
contenção é chave
Objetivo
Final
GAP
NÍVEL 3 DE PROBLEMA
• Envolvem negócios complexos,
envolvem grandes problemas.
GAP
GAP
95% dos
problemas
estão aqui
Qual a definição de um problema?
8
Como identificamos e tratamos problemas?
 Para problemas do nível 1 , é importante que façamos 4 perguntas
básicas.
 Se obtivermos uma resposta negativa para qualquer uma das perguntas,
então devemos corrigir a situação antes de tentar solucionar o problema.
1) Existe um padrão documentado definido para o processo?
2) O padrão existente é claro para todos?
3) O padrão tem sido disseminando?
4) O padrão tem sido seguido?
9
Como identificamos e tratamos problemas?
SUPER PRODUÇÃO
INVENTÁRIO
CORREÇÃO
ESPERA
MOVIMENTAÇÃO
TRANSPORTE
REPROCESSAMENTOS
 Para problemas do tipo nível 2 , necessitamos evoluir rapidamente para
atender as necessidades de nossos clientes.
 Poderemos utilizar técnicas de mapeamento como; VSM, onde tentamos
identificar nas áreas processos que estejam restringindo o fluxo.
 Devemos sempre focar as 7 perdas dos processos.
Bom Solucionador de Problemas
Primeiro
o Cliente
Responsabilidade
Visualizar
Situação
Realizar
Gemba
Usar Fatos
Envolver Outros
Utilizar a Lógica
Ver através dos
Processos
TENACIDADE
LIDERANÇA
11
Características de um bom Solucionador de Problemas?
 Ver pela perspectiva do cliente.
 Constantemente questionar a proposta e procurar as próprias respostas.
 Sentir-se proprietário e responsável pelo processo de problem solving.
 Promover a visualização e a clareza sobre a situação.
 Executar o “vai e veja” com seus próprios olhos (GEMBA), julgar baseado em fatos.
 Pensar detalhadamente e tem iniciativa de propor soluções.
 Estar focado na velocidade e o tempo para atingir o resultado.
 Buscar fazer tudo que é necessário, para eliminar as causas. .
 Encorajar sempre a cooperação e o envolvimento de todos.
TENACIDADE
!
ATITUDE
ELEVADA/
NÃO
ESMORECER
12
Porque Problem Solving é Importante?
TÉCNICAS DE LEAN NOS PERMITEM VER FALHAS E ENTÃO MELHORAR
É uma das chaves para o futuro da organização e
importante para nosso desenvolvimento pessoal.
FALHAS QUE IMPEDEM O FLUXO CONTÍNUO
ATP TPMA VSM5SGV BPI
UMA METODOLOGIA
ESTRUTURADA NOS AJUDA A
ATINGIR ESTE OBJETIVO!
GKN Lean Enterprise13
 Resolvemos somente parte do problema
 Não resolvemos o REAL problema/causa
 Transferimos o problema, mas resolvemos ele
 Resolvemos UM problema e criamos OUTRO
Porque de um Processo Estruturado?
Sem um processo nós:
Tiroteio
Suposições
Procura
Culpados
Com um processo nós:
 Criamos uma linguagem comum
 Asseguramos consistência e padronização
 Geramos acesso/transferência do conhecimento
 Envolvemos as pessoas
Desenvolve
outros
Planeja
Usa Fatos
Melhoria
sustentada
Bombeiro
14
Criando uma Cultura de Problem Solving
Usando informação concreta / situação real
Foco no processo, não na pessoa
Melhora a performance do processo (negócio)
O lado da liderança
Aplica-se o coaching durante o processo
Desenvolve o crescimento individual
Enfoque no time
Envolve todos mais que um grupo “seleto”
Adquire propriedade das medidas de contenção/apoio
Desenvolvimento da organização
15
MÉTODO DO PROBLEM SOLVING
STEP 1 – ESCLARECIMENTO DO PROBLEMA
STEP 2 – IMPLEMENTAR AÇÕES DE CONTENÇÃO
STEP 3 – ANÁLISE DA SITUAÇÃO ATUAL
STEP 4 – IDENTIFICAÇÃO DO PONTO DA CAUSA
STEP 5 – DEFINIÇÃO DO OBJETIVO
STEP 6 – IDENTIFICAR AS CAUSAS DIRETAS
STEP 7 – IDENTIFICAR A CAUSA RAÍZES
STEP 8 – AVALIAÇÃO DAS SOLUÇÕES
STEP 9 – PLANO DE IMPLEMENTAÇÃO DAS SOLUÇÕES
STEP 10- VERIFICAÇÃO DA EFICÁCIA DA SOLUÇÃO
STEP 11- MELHORIAS, PADRONIZAÇÃO E EXTENÇÃO
PLAN
DO
CHECK
ACTION
Desenvolver contra-medidas
Verificar resultados e monitorar
Implementar contramedidas
Padronizar processos de sucesso
Causa Raiz
Percepção de Problema
(ampla, vaga, imprecisa)
Esclarecer o problema
Data Analysis & Breakdown
Define Problem(s) to Pursue
Locate the Point Of Cause
Análise de Causa
Raiz
Definir objetivo
Análise do Problemas e Causas
P
D
C
A
Contenção
5 Porquês
Método de Solução de Problemas – O Funil
PLAN
DO
CHECK
ACT
17
Illustration “The Visual Factory” Grief
Formato A3 – A3 Report
O plano é desenvolvido e mostrado em uma folha de papel
Problema, propostas e status do projeto
Visual e claro – fácil de ler
Visualização da condição atual
Qualquer um pode entender os acontecimentos
Ferramenta para persuadir – vender a idéia
Para comunicar e obter aprovação
Dissemina o aprendizado e armazena o conhecimento
Promove o diálogo – (foco na discussão interativa)
Desenvolve “problem solvers”
Mostra a sistemática de pensamento e não somente o resultado
Uma figura pinta 1000 palavras !!!
GKN Lean Enterprise18
Plan
Do
Check
Act
GKN Lean Enterprise19
APPROVALS
Quality Manager OP’s ManagerSales DirectorOP’s DirectorChief Executive
T. MitchellA. PooleN. ParryG. DuerdenR. Essex
T.E.A.M. Members: T. Mitchell, A. Poole, R. Screen, P. Bint, T. Williams, G. Bowdler
R. Friberg & Assembly Cell Operators
Capacity output improvements to the
Corolla front cross member assembly
line.
Toyota Project 2005:
1. REASON IMPROVEMENT PROJECT WAS CHOSEN
2. INITIAL CONDITION
3. TARGET CONDITION
a) Manned hours required to manufacture peak volume @ 27 PPH exceeds available
hours (24/7 manning = 168 hours).
b) Peak volume demand requires approximately 53 hours overtime – Current 3 shift
pattern = 116 hours + 53 = 169 hours.
c) Provides no opportunity for planned maintenance activities or catch backs.
d) Pro-actively eliminating any potential supply issues (DPM) due to increased
volumes
4. IMPROVEMENT INVESTIGATION
8. KEY LEARNING POINTS
Item Cost Quality Safety Lost Time Score Comment
X01 Proximity sensors 3 X 3 9 Replace on calendar plan
X03 Wire tangle 3 X 3 9 Redesign delivery system
X23 PLC/Controls 3 3 12 Refurbish coms network
X24 Guard safety 3 X 3 3 10 Refurbish cell doors
X26 Mechanical (General) 3 3 3 3 12 Refurbish relevent fixture items
PPM Adherence to plan 3 X X 3 8 Implement autonomous & PPM
X No effect (1) Little effect (2) Max effect (3)
5. EVALUATION
7. CONFIRMATION OF EFFECT
 Yokoten to Avensis and Corolla 345W assembly line.
 The importance of “Planned Maintenance” and “Autonomous
Maintenance” activities.
 The importance of standardised working methods.
 Networking with Aisin (weld wire feeds) & TRB (maintenance
procedures.
 Plan 345W on two shifts allowing third shift for catch back and
maintenance activities.
 Adapting problem solving and visual management techniques used
by other TEAM members.
X Code Down Time Analysis - Confirmation
0
0.002
0.004
0.006
0.008
0.01
0.012
0.014
X22 X03 X30 X04 X01 X07 X25 X06 X23 X26 X05 X24 X02 X27 X28
Machine Break Down Code
Asaproportionofeveryworkingminute
Reported faults as a result
of "X23 - PLC Controls"
significantly reduced.
Improved Condition
6. IMPLEMENTATION PLAN
Production Downtime Analysis
0
0.02
0.04
0.06
0.08
0.1
Z01 Z02 Z05 Z06 Z04 Z08
Fault Code
Proportionoflosttimeforeveryworking
minute
Z01 - "M/C Maintenance
Breakdown" is the largest
contibutor to down time.
4A
Mar April May June July Aug Sept Oct Nov Dec Jan FebITEM
Implement Autonomous maintenance on corolla line
Implement Autonomous maintenance across all lines
Review current downtime collation
X01 Proximity sensors
X23 PLC/Controls Refurbish coms network
X24 Guard safety Refurbish cell doors
X26 Mechanical Refurish (general)
PPM Adherence to plan
Complete
Implement new system for collecting downtime (Z0 numbers)
Implementation of weekend maintenance
Behind plan Planned
Robot (General)
Profibus node failure.
5Why Analysis of X23 PLC Control Failures
Machine specification
inadequate
Profibus node failure.
WHY? 24V Supply circuit breaker
keeps tripping.
WHY?
Sheathing not robust enough
for Mig cell environment
WHY?
Spatter burning through.
WHY?
Supply cables shorting
out.
WHY?
Inadequate trials at the
start of project
WHY?
7
a) Bottle neck cycle time = 80 seconds. Maximum PPH therefore = 45 PPH.
b) 45 PPH not realistic to achieve as target should be S.M.A.R.T.
c) Target unplanned stoppages = <15% or working time = 14.892 hours.
d) Target overtime to hit peak volume demand = 8 hours
(4,050 max demand less (working hrs 99.28 x 38 PPH) divided by 38 = 7.29
hrs)
e) Manned time based on 3 shift pattern = 116 hours.
f) Working time = Manned hours (116) - Planned stoppages (16.72) = 99.28 hours.
Actual PPH
0
10
20
30
40
50
1 2 3 4 5 6 7 8 9
2005 Week No.
PPHCount
Actual Average
Weekly PPH Count
Decreasing PPH
Trend
Max 45 PPH at 100%
Line Availability
 Target PPH = 38.
 Target DPM = 0.
WEEK 9 2005
 PPH = 27.67
 DPM = 0.
WEEK 9 2006
 PPH = 39.6
 DPM = 0.
Actual PPH
0
10
20
30
40
50
1 5 9 13 17 21 25 29 33 37 41 45 49
2005 Week No.
PPHCount
Target 38 PPH
PPH Trend
2005
Actual Average
Weekly PPH Count
2005
Actual Average
Weekly PPH Count
2006
Assembly
Line
Down
Time
Method Machine
Man Environment Material
Poor pressing quality
Sensor holder bent
Sensor & proxey
Housekeeping
Position & proxeysPoor performance
Fatigue
Temperature
Training
Part loading
Cable damaged
No protective sleeve
Incorrect sleeve type
No cable trunking
Location of cables
Weld spatter
Unprotected nodes
Ishikawa of X23 PLC Controls Down Time
6
Nodes are unprotected
and covered in weld
spatter causing short outs
and failures.
Analysis of X23 Codes
0
0.002
0.004
0.006
0.008
PROFIBUS
NODE 9
PROFIBUS
FAULT
FOUND NO
PROBLEM.
NODE 6
PROFIBUS
ERROR
REPLACED
PROXY
CABLE
FAULT ON
HMI
Fault
Minutes
Unprotected
Nodes
5
Maintenance Down Time Analysis
0.000
0.004
0.008
0.012
0.016
X23 X24 X01 X02 X22 X26
Machine Break Down Code
AsaProportionofEveryWorking
Minute
X23 "PLC Controls"
maintenance fault is the
largest contributor to Z01
assembly faults closely
followed by X24 "Guard /
Safelty" faults.
4B
Investigation carried out monthly on highest “X” code issue.
Actual
PPM
Actual
DPM
153 0
Production Down Time Monitor
Maintenance Down Time Monitor.
3
Findings - Initial data
capture was poor and did
not provide the level of
detail required.
Action - Develop and
implement a new system!
2Collate Down
Time Data
Implement
Changes
Confirm
Effect
Analyse
Causes &
Develop Plan
1
2250
2500
2750
3000
3250
3500
3750
4000
4250
4500
1 5 9 13 17 21 25 29 33 37 41 45 49
2005 Week No.
DemandInUnits
Output @ 27 PPH
x 99.28
Production Hours
= 2,681 Units
Peak Demand
4,050 Units
Week 1 - 9
Toyota Forecast
Demand
51%
GAP
2250
2500
2750
3000
3250
3500
3750
4000
4250
4500
1 5 9 13 17 21 25 29 33 37 41 45 49
2005 Week No.
DemandInUnits
8.4%
GAP
Output @ 38 PPH x
99.28 Production
Hours = 3,735 Units
Peak Demand
4,050 Units
Week 1 - 9
Toyota Forecast
Demand
GKN Lean Enterprise20
21
Estudo de Caso para Problem Solving
Trabalho usando o case
Dividir o pessoal em grupos
Aprendizado através do
aprendizado passo-a-passo
Entendimento do método
Ser um treinador
STEP 1 – ESCLARECIMENTO DO PROBLEMA
STEP 2 – IMPLEMENTAR AÇÕES DE CONTENÇÃO
STEP 3 – ANÁLISE DA SITUAÇÃO ATUAL
STEP 4 – IDENTIFICAÇÃO DO PONTO DA CAUSA
STEP 5 – DEFINIÇÃO DO OBJETIVO
STEP 6 – IDENTIFICAR AS CAUSAS DIRETAS
STEP 7 – IDENTIFICAR A CAUSA RAÍZES
STEP 8 – AVALIAÇÃO DAS SOLUÇÕES
STEP 9 – PLANO DE IMPLEMENTAÇÃO DAS SOLUÇÕES
STEP 10- VERIFICAÇÃO DA EFICÁCIA DA SOLUÇÃO
STEP 11- MELHORIAS, PADRONIZAÇÃO E EXTENÇÃO
PLAN
DO
CHECK
ACTION
22
PASSO 1- DEFINIR CLARAMENTE O PROBLEMA
Para identificar claramente o problema que queremos solucionar – iniciamos tentando definir
algumas informações básicas que devem ser fatos. Ex.;
Qual o nosso entendimento inicial do problema - 5W1H
Qual o padrão (nível 1 de problema) ou condição ideal (nível 2de problema)
Qual a condição real ou condição corrente
~ Faça problema obscuros tornarem-se claros ~
PADRÃO
REAL
X
Y
G
A
P
problema
Identificação de problemas através da visualização
23
FAZER
Leia a parte do estudo de caso individualmente
Complete o passo 1 com o seu time
Considere as perguntas
Complete o espaço no Formato A3
Faça isto VISUAL
15 minutos em seu grupo
5 minutos para reportar o trabalho – 1 grupo
24
PASSO 2 – IMPLEMENTAÇÃO DA CONTENÇÃO
• Decida a mais apropriada ação de contenção para prevenir que o problema tenha
impacto no cliente. Ex. Para problemas de qualidade devemos considerar inspeções
adicionais. A palavra chave é RAPIDEZ !
• Lembre que o CLIENTE é o próximo processo!
• Especifique a contenção em termos do 5W1H
• Assegure que a contenção esteja PADRONIZADA
• Estabeleça um método para VERIFICAR a efetividade da contenção.
O número de problemas detectados pelo cliente é um resultado que não é um método
efetivo de verificação.
• Use a contenção para obter DADOS e dê rápido feedback para que o processo evite
problemas adicionais e permita uma rápida investigação do problema.
25
PASSO 3 - ANÁLISE DA SITUAÇÃO CORRENTE
Geralmente queremos fazer 3 coisas neste estágio
1. Desmembrar o Problema
2. Selecionar o Problema apropriado para ser solucionado
3. Confirmar os fatos através do “vá e veja”
Problema complexo e vago
Problema
Problem
Problema Problema
Problem Problem Problem Problem Problem Problem
Problem
Para atingir
PONTO
DA
CAUSA
BREAKDOWN
5W1H
BREAKDOWN
Análise de dados usando ferramentas do
ex.:Gráfico de Pareto
PRIORIZAÇÃO
Nível de importância
Nível de urgência
Potencial para extensão
“Vá e Veja”por você mesmo
Confirme os fatos e a extensão.
Problema complexo e vago
Localizar o Ponto de Causa
Esclarecimento do Problema
Problema Problema
26
PASSO 4 - LOCALIZAR O PONTO DE CAUSA
Retorne pelo caminho de todo o processo para determinar onde o problema foi
originado. Ex. Considere o simples problema de qualidade = Uma peça danificada!
RETORNE PELO PROCESSO USANDO O “VAI E VEJA” VOCÊ MESMO
Sub-
Assembly
Assembly
Process
Logistics Stores Transportation
Component
Machining
PONTO DA
CAUSA
OBSERVE:
Can see
OBSERVE:
Cannot see
OBSERVE:
Can see
OBSERVE:
Can see
27
PASSOS 3 & 4 – CONFIRMAÇÃO DO PROBLEMA A SER ANÁLISADO
Percepção do Problema Inicial
Problema Problema Problema
Problem Problem Problem Problem Problem Problem Problem
Deslocamento
das garras
Agarrar
a peça
Prensar
Ejetar
peças
Apertar Botão
“início de ciclo”
Redução Diária do Output
na Célula de Montagem
Redução de 6% na disponibilidade da célula
de montagem
Processo B – (Prensa) 65% do tempo ocioso
85% disto devido a repetidos
“travamentos das garras”
Paradas da prensa causando tempo ocioso
após botão de início de ciclo apertado
PONTO DA
CAUSA
Qual o problema? Faça o Gemba.
O quê está sendo feito?
O quê deveria estar sendo feito?
Qual o padrão? O padrão está claro?
Como e quando o problema foi detectado?
Quem identificou o problema?
Onde o problema foi identificado?
Quantas peças/processos foram afetados?
Estratifique os dados
PASSOS 3 & 4 – CONFIRMAÇÃO DO PROBLEMA A SER ANÁLISADO
“Uma vez que você comece a fazer estas perguntas
você já estará começando a desmembrar o problema”.
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
1st Qtr 2nd Qtr 3rd Qtr 4th Qtr
East
West
North
Exam Result
50
60
70
80
90
100
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Hours spent revising
results
Estratificação
do dados
Gráficos
Gráficos de
Pareto
Diagramas de
Dispersão
Histogramas
Diagrama Causa & Efeito
Master copy (s.o. ) has lost or
damaged sheets
Satellite areas
unable to up date
easily
No automated
update/reminder to update
Supplier not
Updating regularly
No ownership for
ensuring update
Changing Responsibility
at Tmuk admin to admin
No WIS
Supplier not
following
procedure
Need reminding
MATERIAL
METHOD
MAN
ENVIRONMENT MACHINE
No clear std for
passing info on
PASSOS 3 & 4 – CONFIRMAÇÃO DO PROBLEMA A SER ANÁLISADO
30
FAZER
Leia a parte do estudo de caso individualmente
Complete os passos 2, 3 & 4 com seu time
Considere as perguntas
Complete o espaço no formato “A3” (Ação)
Faça isto visual
25 minutos em grupo
5 minutos para reportar.
31
PASSO 5 – CONDIÇÃO DESEJADA (META)
 Criar o comprometimento pessoal e do time para a solução do problema
 Defina metas mensuráveis, concretas e desafiadoras
S – ESPECIFICO
M – MENSURAVEL
A – ATINGIVEL
R – RELEVANTE
T – TEMPO
DEFINIDO
20%
5%
IDEAL
CONDIÇÃO
ATUAL
CONDIÇÃO
DESEJADA
Reduzir a diferença
na performance de
entrega dos
relatórios de
garantia de 20%
para to 5% até 1º de
Março de 2010
Não Confundir:
 “O quê Fazer” com a meta
 O “método” com a meta
 O “objetivo / situação ideal” com a meta
 A meta deve estar relacionada com a análise prévia – Qual o problema será focado?
32
FAZER
Leia a parte do estudo de caso individualmente
Complete o passo 5 com o seu grupo
Considere as perguntas
Complete o espaço no formato “A3” (Ação)
Faça isto visual
15 minutos em grupo
5 minutos para reportar.
Para cada Problema Perseguido, devemos primeiramente estabelecer a(s) Causa(s)
Direta(s)
Causa Direta terá um Efeito Direto na geração do problema;
Diagrama Causa-Efeito pode ser usado para ajudar nesta etapa;
Análise do Problema e Abertura do Problema poderão ajudar a determinar prioridades;
Problem
to Pursue
A
CE
B
D
Cause Effect Diagram
C A E B D
Direct Causes Pareto
EffectonProblem
Prioritise C & A
Causes Found
CAUSE
DIRECT
CAUSE A
CAUSECAUSE
DIRECT
CAUSE B
DIRECT
CAUSE C
DIRECT
CAUSE D
DIRECT
CAUSE E
CAUSE
“WHY?”
Root Cause
Countermeasure
Repeatedly ask “WHY?”
Root Cause
Countermeasure
Problem to Pursue
PASSO 6 – INVESTIGAÇÃO DA CAUSA DIRETA
34
PASSO 6 – INVESTIGAÇÃO DA CAUSA DIRETA
 Brainstorming – para identificar as causas potenciais que
poderão possivelmente uma causa direta.
 É importante manter a mente aberta para não prejudicar a
percepção a sua percepção.
 O brainstorming deve estar baseado em fatos colhidos através
do GEMBA - “vá e veja”.
 A ferramenta freqüentemente usada para auxiliar o brainstorming
nesta fase é o Diagrama de Ishikawa – “espinha-de-peixe”.
MAQUINA
AMBIENTE
HOMEM
MATERIAL MÉTODO
PROBLEMA
Problema complexo e vago
Localizar o Ponto de Causa
Esclarecimento do Problema
ProblemaProblema
Causa Direta
Causa Raíz
35
Descascamento
do logo e/ou
desalinhamento
dos caracteres.
HOMEM MAQUINA
MATERIAL MÉTODO
Descascamento do
logo não é
inspecionado
Diferença na forma do perfil
entre LH & RH devido
Carretel do logo e
apoio desalinhados
Tempo de prensagem
Peça não apoiada
completamente
Apoio da peça não é
igual a forma da peça
Posição do logo
LD e LE diferentes
Pressão na almofada
muito baixa
Início e fim do rolo com pouca
adesão para suportar o papel
Estoque inadequado das
Etiquetas(umidade e
temperatura)
Colour print sticking to
Back paper, not
releasing
Sem margem da cola
em um lado da tela
de impressão
Emenda na fita
Posicionamento da
peça não é constante
Etiquetas deixadas
descobertas no fim de semana
Adesivo contaminado
quando manuseado.
Excesso de adesivo
causando tensão quando o
rolo se desprende
Transferência da adesão
Para os rolos durante setup
Variação no posição das guias
PASSO 6 – INVESTIGAÇÃO DA CAUSA DIRETA
36
Descascamento do
logo e/ou
desalinhamento
dos caracteres.
HOMEM MAQUINA
MATERIAL MÉTODO
Descascamento do
logo não é inspecionado
Diferença na forma do perfil
entre LH & RH devido
Carretel do logo e
apoio desalinhados
Tempo de prensagem
Peça não apoiada
completamente
Apoio da peça não é
igual a forma da peça
Posição do logo
LD e LE diferentes
Pressão na almofada
muito baixa
Início e fim do rolo com pouca
adesão para suportar o papel
Estoque inadequado das
Etiquetas(umidade e
temperatura)
Colour print sticking to
Back paper, not
releasing
Sem margem da cola
em um lado da tela
de impressão
Emenda na fita
Posicionamento da
peça não é constante
Etiquetas deixadas
descobertas no fim de semana
Adesivo contaminado
quando manuseado.
Excesso de adesivo
causando tensão quando o
rolo se desprende
Transferência da adesão
Para os rolos durante setup
Variação no posição das guias
PASSO 6 – INVESTIGAÇÃO DA CAUSA DIRETA
O
T
X
Causa Potencial Investigada & Confirmada OK por Standard ou Descartada
Baseado em Fatos
Causa Potencial Investigada e Confirmada como Causa Contribuidora
Causa Potencial Investigada e Confirmada como Causa Direta
37
Descascamento do
logo e/ou
desalinhamento
dos caracteres.
HOMEM MAQUINA
MATERIAL MÉTODO
Descascamento do
logo não é inspecionado
Diferença na forma do perfil
entre LH & RH devido
Carretel do logo e
apoio desalinhados
Tempo de prensagem
curto
Peça não apoiada
completamente
Apoio da peça não é igual a forma da peça
Posição do logo LD e LE diferentes
Pressão na almofada
muito baixa
Início e fim do rolo com pouca
adesão para suportar o papel
Estoque inadequado das
Etiquetas(umidade e
temperatura)
Colour print sticking to
Back paper, not
releasing
Sem margem da cola
em um lado da tela
de impressão
Emenda
na fita
Posicionamento da
peça não é constante
Etiquetas deixadas
descobertas no fim de semana
Adesivo contaminado
quando manuseado.
Excesso de adesivo
causando tensão quando o
rolo se desprende
Transferência da adesão
Para os rolos durante setup
Variação no posição das guias
PASSO 6 – INVESTIGAÇÃO DA CAUSA DIRETA
Temperatura da superfície
requerida = 170ºC
Temperatura atual = 112ºC
X
X
X
X
Temperatura da superfície muito baixa
X
Amostras sem margem da
cola achadas no microscópio.
Padrão = 0,2 de margem
Padrão = 4s
Atual = 4s O
O
O
O
O
O
O
O
T
T
T
T
T
T
Padrão = 5bar
Atual = 5bar
38
Descascamento do
logo e/ou
desalinhamento
dos caracteres.
HOMEM MAQUINA
MATERIAL MÉTODO
Descascamento do
logo não é inspectorate
Diferença na forma do perfil
entre LH & RH devido
Carretel do logo e
apoio desalinhados
Tempo de prensagem
curto
Peça não apoiada
completamente
Apoio da peça não é igual a forma da peça
Posição do logo LD e LE diferentes
Pressão na almofada
muito baixa
Início e fim do rolo com pouca
adesão para suportar o papel
Estoque inadequado das
Etiquetas(umidade e
temperatura)
Colour print sticking to
Back paper, not
releasing
Sem margem da cola
em um lado da tela
de impressão
Emenda
na fita
Posicionamento da
peça não é constante
Etiquetas deixadas
descobertas no fim de semana
Adesivo contaminado
quando manuseado.
Excesso de adesivo
causando tensão quando o
rolo se desprende
Transferência da adesão
Para os rolos durante setup
Variação no posição das guias
PASSO 6 – INVESTIGAÇÃO DA CAUSA DIRETA
X
X
X
X
Temperatura da superfície muito baixa X
Através de uma investigação detalhada, baseada em dados,
fatos e análise no local 5 causas diretas foram identificadas.
39
PONTOS CHAVES PARA ANÁLISE DA CAUSA
 É importante distinguir entre FATOS e OPINIÕES.
Ex.: Alguns dizem “Hoje irá chover”. Esta é uma frase ou uma opinião?
“Está nublado lá fora, então irá chover”.
Está frase contém tanto um fato, (está nublado lá fora) como uma opinião
(então irá chover) baseada sobre um fato.
• Devemos tentar, sempre quando possível, quantificar os fatos em termos
de DADOS para suportar os fatos.
• A melhor maneira de obter dados que possam confirmar os fatos é ir ao
local do problema e estudá-lo por você mesmo.
“Vá e Veja” você mesmo
40
FAZER
Leia a parte do estudo de caso individualmente
Complete o passo 6a e 6b com o seu time
Considere as perguntas
Complete o espaço no formato “A3” (Ação)
Faça isto visual
20 minutos em grupo
5 minutos para reportar
41
PASSO 7 – IDENTIFICAÇÃO DA CAUSA RAÍZ
Para cada causa direta identificada devemos agora fazer um esforço para
identificar a CAUSA RAÍZ do problema.
Se não identificada a fonte do problema não estaremos apto para implementar
ação efetiva e sustentada.
PROBLEMA
CAUSA
DIRETA 2
CAUSE
ROOT
CAUSE
CAUSA
DIRETA 1
CAUSA
DIRETA 3
CAUSA
DIRETA 4
CAUSA
DIRETA 5
CAUSA
DIRETA 6
CAUSE
CAUSE
ANÁLISE
5 PORQUES
42
5 Por quês - examplo de Taichi Ohno
Illustration “The Visual Factory” Grief
Porquê elas param?
O fusível derreteu.
Por quê o fusível derreteu?
Sobrecarga na circuito.
Por quê houve a sobrecarga no circuito?
Rolamentos desgastaram e trancaram.
Por quê os rolamentos desgastaram?
Lubrificação foi insuficiente
Por quê a lubrificação foi insuficiente?
A bomba de óleo não estava circulando óleo.
Por quê a bomba de óleo não estava circulando óleo?
Entrada da bomba estava bloqueada com pedaços de metal.
Máquinas param a operação.
Por quê a bomba estava bloqueada?
A entrada da bomba não tem filtro.
Causa Raiz:
Entrada da bomba sem filtro
43
Descascamento do
logo e/ou
desalinhamento
dos caracteres.
HOMEM MAQUINA
MATERIAL MÉTODO
Descascamento do
logo não é inspectorate
Diferença na forma do perfil
entre LH & RH devido
Carretel do logo e
apoio desalinhados
Tempo de prensagem
curto
Peça não apoiada
completamente
Apoio da peça não é igual a forma da peça
Posição do logo LD e LE diferentes
Pressão na almofada
muito baixa
Início e fim do rolo com pouca
adesão para suportar o papel
Estoque inadequado das
Etiquetas(umidade e
temperatura)
Colour print sticking to
Back paper, not
releasing
Sem margem da cola
em um lado da tela
de impressão
Emenda
na fita
Posicionamento da
peça não é constante
Etiquetas deixadas
descobertas no fim de semana
Adesivo contaminado
quando manuseado.
Excesso de adesivo
causando tensão quando o
rolo se desprende
Transferência da adesão
Para os rolos durante setup
Variação no posição das guias
PASSO 6 – INVESTIGAÇÃO DA CAUSA DIRETA
X
X
X
X
Temperatura da superfície muito baixa X
Através de uma investigação detalhada, baseada em dados,
fatos e análise no local 5 causas diretas foram identificadas.
44
CAUSA DIRETA 1 A peça não apóia completamente
PORQUÊ?
O apoio não suporta totalmente a peça
PORQUÊ?
PORQUÊ?
PORQUÊ?
PORQUÊ?
Existe uma interferência entre o fecho da fita e o apoio da peça
O Formato do apoio não permite o ajuste perfeito do fecho da fita
O apoio da peça não foi modificado para atender a
modificação de engenharia que ocorreu
Não existe uma metodologia para determinar a revisão e
modificação dos dispositivos e ferramentais antes e após a
alteração do desenho pela engenharia
ENTÃO
ENTÃO
ENTÃO
ENTÃO
ENTÃO
CAUSA
RAÍZ
PASSO 7 – IDENTIFICAÇÃO DA CAUSA RAÍZ
Característica da Causa Raiz:
> É a comprovação da fonte do problema.
> Pode estar combinada diretamente com outras causas.
> Se uma medida de contenção é implementada na Causa Raiz
evitaremos a recorrência da causa direta.
> Pode existir mais de uma Causa Raiz.
> Uma Causa Raiz não atribui culpa a qualquer funcionário;
PASSO 7 – IDENTIFICAÇÃO DA CAUSA RAÍZ
46
FAZER
Leia a parte do estudo de caso individualmente
Complete o passo 7a e 7b com o seu time
Considere as perguntas
Complete o espaço no formato “A3” (Ação)
Faça isto visual
20 minutos com seu grupo
5 minutos para reportar
47
PASSOS 8 & 9 – AVALIAR AÇÕES POTENCIAIS E FAZER O PLANO DE AÇÃO
Durante estes passos devemos tentar fazer o que segue:
A. Desenvolver o maior número possível de ações potenciais;
B. Reduza para as idéias que são práticas e efetivas;
C. Chegar ao consenso com os outros sobre as ações;
D. Criar um plano de ação claro e detalhado;
Discuta com as partes
envolvidas para obter o acordo
e para o desenvolvimento das
ações futuramente
Counter
measure
O que Quando Por que Como Quem Quando
# 1
# 2
# 3
Cronograma
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Ação Segurança Qualidade Risco Custos Impacto Tempo
Implementação
Anticipated
effectiveness
Julgamento
Geral
# 1
# 2
#3
O T
X
O
O
T
X X
OOOO
O
OO
O
O O
O
O
O
O
T
X
48
PASSO 9 - IMPLEMENTAR O PLANO DE AÇÃO
A. Implementar as ações o mais rápido possível usando as
aptidões do time de trabalho;
Concentrar os esforços em uma ação por vez, para garantir a
velocidade da ação e o sucesso da implementação.
Regularmente verificar o progresso versus o plano de ação.
C. NEVER GIVE UP ! NUNCA DESISTA
B. Informe o progresso através de um relatório estruturado;
Informação continua, discussão e orientação entre as partes
envolvidas é importante para manter o consenso, velocidade
de implementação e gerenciar o risco conforme planejado.
49
FAZER
Leia a parte do estudo de caso individualmente
Complete o passo 8 e 9 com o seu time
Considere as perguntas
Complete o espaço no formato “A3” (Ação)
Faça isto visual
10 minutos com seu grupo
3 minutos para reportar
50
PASSO 10 – VERIFICAÇÃO DA EFICÁCIA DAS AÇÕES
Nosso trabalho não está com, completo enquanto as ações não tiverem sido
implementadas.
É vital que verifiquemos o sucesso de implementação e se o resultado desejado foi
atingido.
Neste ponto, portanto, é muito importante que esteja entendida a diferença entre KPI
do Resultado (Key Performance Indicators) e KPI Processo. É importante que ambos
estejam verificados.
Para confirmar a eficácia das ações, devemos considerar os indicadores
do resultado e do processo!
PROCESSO
INPUT OUTPUT
O que era o
processo O que era
resultado
PPMTrabalho Padrão
51
PASSO 11- PADRONIZAÇÃO, DIVULGAÇÃO E MELHORÍA CONTINUA
PADRONIZAÇÃO
Uma vez que a(s) ação tenha sido confirmada em termos de processo e
resultado, devemos garantir que o processo esteja padronizado.
Para isto devemos responder SIM para as 4 perguntas básicas:
9
Storyboarding
Generic StoryboardGeneric StoryboardGeneric Storyboard
PROCESS:
METRICS VALUE
TIME DIST VA NVA
STEP
# DESC
LEAD RESPONSIBILITY
1 Process Step
2 Process Step
3 Process Step
DEFINA O TP SÓ ENTÃO TODOS PODERÃO ATINGIR O MESMO
SUCESSO
4) O padrão está sendo seguido?
2) O padrão é claro?
1) Existe um padrão documentado?
3) O padrão está sendo disseminando?
52
MELHORIA CONTÍNUA
Uma vez que solucionamos o problema inicial, devemos iniciar novamente!
DIVULGAÇÃO
Finalidade de comunicar as melhorias ou informações através da organização para
outros que podem se beneficiarem das melhorias de seu trabalho.
Implementação
Sucesso
Failure
PASSO 11- PADRONIZAÇÃO, DIVULGAÇÃO E MELHORÍA CONTINUA
Padronização
Padronização
Padronização
Individual Companhia
Disseminar
Disseminar
Disseminar
53
FAZER
Leia a parte do estudo de caso individualmente
Complete o passo 10 e 11 com o seu time
Considere as perguntas
Complete o espaço no formato “A3” (Ação)
15 minutos com o seu grupo
3 minutos para reportar
54
CHECKLIST
1 – CLARIFY THE PROBLEM – Visualizar o gap
2 – IMPLEMENT CONTAIMENT – Proteger rapidamente o cliente
3 – LOCATE THE POINT OF CAUSE – Retorne o processo~”vá e veja
4 - GRASP CURRENT SITUATION – Desmembre o problema usando
dados
5 – SET THE TARGET – S.M.A.R.T
6 - DIRECT CAUSE – Investigação detalhada do Ishikawa
7 - ROOT CAUSE – 5 PORQUÊS
8 - COUNTER MEASURE PLAN – 5W1H + Timing detalhado
9 - COUNTER MEASURE IMPLEMENTATION – Tiime + Velocidade
+ reporte do progresso
10 - COUNTER MEASURE CHECK – Resultado + Processo KPI(s)
11 - STANDARDISE, SHARE & IMPROVE -
PLAN
DO
CHECK
ACTION
N
U
N
C
A
E
S
Q
U
E
Ç
A
55
RESUMO
1. SP é base para a melhoria continua. Desenvolve os negócios e a nós mesmos
2. Problema é um GAP entre a condição corrente e a condição PADRÃO
3. Bons solucionadores de problemas demonstram, “TENACIDADE.” Eles nunca desistem.
4. PPS está baseado em FATOS & DADOS os quais são obtidos por “VA e VEJA” (o
processo atual) e estruture-o usando o 5W1H
5. Abordagem do CLIENTE PRIMEIRAMENTE, implementada com RAPIDEZ e
confirmada através dos RESULTADOS & PROCESSOS.
“Tudo que tentamos fazer é encurtar o tempo entre uma
ordem colocada e o recebimento do pagamento do nosso
cliente.” Taichi Ohno
PPS Key Point Summary
1. Clarify the Problem
• What is the GAP
• By solving this am I contributing to the Ultimate Goal
• PROBLEM STATEMANT
2. Containment
• Protect the Customer
• Do it now
• 5W 1H
3. Break the Problem Down
• Use Data and Facts
• Visit the Gemba (go & see, study)
• PROBLEM(s) TO PURSUE
4. Target Setting
• Is it SMART ?
• Will it Close the GAP ?
• TARGET STATEMANT
5. Root Cause & 5 Why Analysis
• It is a proven source
• It can be dealt with directly
• NO BLAME
6. Countermeasure & Plan
• Will change the system
• Priority, Who, What, Where, When
7. Check Results
• Remove Containment (if OK !)
Therefore
Because
8. Standardise
• Share the solution
57
Perguntas Finais?
É importante utilizar um método estruturado para
solucionar problemas?
Como você pode usar o PS em sua área?
Como você pode reforçar a importância do PS em sua
área?
Obrigado

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  • 2. 2 Solução de Problemas • Por quê é importante ser um bom solucionador de problemas? • Qual a definição de um Problema? • Como podemos identificar problemas? • Quais as características de um bom solucionador de problemas?
  • 3. Por que Problem Solving é importante? “No one has more trouble than the person who claims to have no trouble.” Taichi Ohno Problemas = Oportunidades Sem Problemas = Sem Melhoria Sem Problemas = Grande Problema Manter Competitividade Melhorar Continuamente Desafiar a Situação Atual Identificar Problemas Desenvolver a Organização Desenvolver Pessoas Solucionar Problemas
  • 4. 4 1) Como está estruturado o problem solving usado em seu departamento? Quem está envolvido? Onde é realizado? Quais tipos de problemas são analisados? Como se dá o início do processo? (start) 2) Com você dissemina os aprendizados, dentro de seu departamento / com outros departamentos / com outros sites, com relação aos problemas resolvidos por você ou seu time? Por favor, individualmente reflita sobre as perguntas e divida as respostas com o grupo, com relação aos questionamentos acima. Estado Atual do PS na Empresa
  • 5. 5 Porque Precisamos Solucionar Problemas? Para nos mantermos a frente de nossos concorrentes e mantermos os negócios, devemos “melhorar continuamente” nossas operações.  Nunca estar satisfeito com a condição atual.  Procurar sempre soluções simples e eficazes, assim estaremos desenvolvendo continuamente nosso conhecimento. Qual o significado para nós de “Continuous Improvement?” Através do “problem solving” estaremos continuamente desenvolvendo nós mesmos e ao negócio de nossa empresa . Problemas = Oportunidades Sem Problema = Sem Melhoria Sem Problema = Problema
  • 6. 6 Qual a definição de um problema? Um problema é um GAP (folga/diferença) entre a situação atual e a situação desejada (ideal). Situação Desejada Situação Atual GAP = PROBLEMA DISCUSSÃO
  • 7. 7 Situação Atual Situação Desejada Padrão Atual NÍVEL 1 DE PROBLEMA • Um GAP na performance está ocorrendo entre a situação corrente e a situação padrão. • Encontrar a causa é fundamental. NÍVEL 2 DE PROBLEMA • Definindo um GAP entre o padrão e o novo padrão desejado. • Definir melhores ações de contenção é chave Objetivo Final GAP NÍVEL 3 DE PROBLEMA • Envolvem negócios complexos, envolvem grandes problemas. GAP GAP 95% dos problemas estão aqui Qual a definição de um problema?
  • 8. 8 Como identificamos e tratamos problemas?  Para problemas do nível 1 , é importante que façamos 4 perguntas básicas.  Se obtivermos uma resposta negativa para qualquer uma das perguntas, então devemos corrigir a situação antes de tentar solucionar o problema. 1) Existe um padrão documentado definido para o processo? 2) O padrão existente é claro para todos? 3) O padrão tem sido disseminando? 4) O padrão tem sido seguido?
  • 9. 9 Como identificamos e tratamos problemas? SUPER PRODUÇÃO INVENTÁRIO CORREÇÃO ESPERA MOVIMENTAÇÃO TRANSPORTE REPROCESSAMENTOS  Para problemas do tipo nível 2 , necessitamos evoluir rapidamente para atender as necessidades de nossos clientes.  Poderemos utilizar técnicas de mapeamento como; VSM, onde tentamos identificar nas áreas processos que estejam restringindo o fluxo.  Devemos sempre focar as 7 perdas dos processos.
  • 10. Bom Solucionador de Problemas Primeiro o Cliente Responsabilidade Visualizar Situação Realizar Gemba Usar Fatos Envolver Outros Utilizar a Lógica Ver através dos Processos TENACIDADE LIDERANÇA
  • 11. 11 Características de um bom Solucionador de Problemas?  Ver pela perspectiva do cliente.  Constantemente questionar a proposta e procurar as próprias respostas.  Sentir-se proprietário e responsável pelo processo de problem solving.  Promover a visualização e a clareza sobre a situação.  Executar o “vai e veja” com seus próprios olhos (GEMBA), julgar baseado em fatos.  Pensar detalhadamente e tem iniciativa de propor soluções.  Estar focado na velocidade e o tempo para atingir o resultado.  Buscar fazer tudo que é necessário, para eliminar as causas. .  Encorajar sempre a cooperação e o envolvimento de todos. TENACIDADE ! ATITUDE ELEVADA/ NÃO ESMORECER
  • 12. 12 Porque Problem Solving é Importante? TÉCNICAS DE LEAN NOS PERMITEM VER FALHAS E ENTÃO MELHORAR É uma das chaves para o futuro da organização e importante para nosso desenvolvimento pessoal. FALHAS QUE IMPEDEM O FLUXO CONTÍNUO ATP TPMA VSM5SGV BPI UMA METODOLOGIA ESTRUTURADA NOS AJUDA A ATINGIR ESTE OBJETIVO!
  • 13. GKN Lean Enterprise13  Resolvemos somente parte do problema  Não resolvemos o REAL problema/causa  Transferimos o problema, mas resolvemos ele  Resolvemos UM problema e criamos OUTRO Porque de um Processo Estruturado? Sem um processo nós: Tiroteio Suposições Procura Culpados Com um processo nós:  Criamos uma linguagem comum  Asseguramos consistência e padronização  Geramos acesso/transferência do conhecimento  Envolvemos as pessoas Desenvolve outros Planeja Usa Fatos Melhoria sustentada Bombeiro
  • 14. 14 Criando uma Cultura de Problem Solving Usando informação concreta / situação real Foco no processo, não na pessoa Melhora a performance do processo (negócio) O lado da liderança Aplica-se o coaching durante o processo Desenvolve o crescimento individual Enfoque no time Envolve todos mais que um grupo “seleto” Adquire propriedade das medidas de contenção/apoio Desenvolvimento da organização
  • 15. 15 MÉTODO DO PROBLEM SOLVING STEP 1 – ESCLARECIMENTO DO PROBLEMA STEP 2 – IMPLEMENTAR AÇÕES DE CONTENÇÃO STEP 3 – ANÁLISE DA SITUAÇÃO ATUAL STEP 4 – IDENTIFICAÇÃO DO PONTO DA CAUSA STEP 5 – DEFINIÇÃO DO OBJETIVO STEP 6 – IDENTIFICAR AS CAUSAS DIRETAS STEP 7 – IDENTIFICAR A CAUSA RAÍZES STEP 8 – AVALIAÇÃO DAS SOLUÇÕES STEP 9 – PLANO DE IMPLEMENTAÇÃO DAS SOLUÇÕES STEP 10- VERIFICAÇÃO DA EFICÁCIA DA SOLUÇÃO STEP 11- MELHORIAS, PADRONIZAÇÃO E EXTENÇÃO PLAN DO CHECK ACTION
  • 16. Desenvolver contra-medidas Verificar resultados e monitorar Implementar contramedidas Padronizar processos de sucesso Causa Raiz Percepção de Problema (ampla, vaga, imprecisa) Esclarecer o problema Data Analysis & Breakdown Define Problem(s) to Pursue Locate the Point Of Cause Análise de Causa Raiz Definir objetivo Análise do Problemas e Causas P D C A Contenção 5 Porquês Método de Solução de Problemas – O Funil PLAN DO CHECK ACT
  • 17. 17 Illustration “The Visual Factory” Grief Formato A3 – A3 Report O plano é desenvolvido e mostrado em uma folha de papel Problema, propostas e status do projeto Visual e claro – fácil de ler Visualização da condição atual Qualquer um pode entender os acontecimentos Ferramenta para persuadir – vender a idéia Para comunicar e obter aprovação Dissemina o aprendizado e armazena o conhecimento Promove o diálogo – (foco na discussão interativa) Desenvolve “problem solvers” Mostra a sistemática de pensamento e não somente o resultado Uma figura pinta 1000 palavras !!!
  • 19. GKN Lean Enterprise19 APPROVALS Quality Manager OP’s ManagerSales DirectorOP’s DirectorChief Executive T. MitchellA. PooleN. ParryG. DuerdenR. Essex T.E.A.M. Members: T. Mitchell, A. Poole, R. Screen, P. Bint, T. Williams, G. Bowdler R. Friberg & Assembly Cell Operators Capacity output improvements to the Corolla front cross member assembly line. Toyota Project 2005: 1. REASON IMPROVEMENT PROJECT WAS CHOSEN 2. INITIAL CONDITION 3. TARGET CONDITION a) Manned hours required to manufacture peak volume @ 27 PPH exceeds available hours (24/7 manning = 168 hours). b) Peak volume demand requires approximately 53 hours overtime – Current 3 shift pattern = 116 hours + 53 = 169 hours. c) Provides no opportunity for planned maintenance activities or catch backs. d) Pro-actively eliminating any potential supply issues (DPM) due to increased volumes 4. IMPROVEMENT INVESTIGATION 8. KEY LEARNING POINTS Item Cost Quality Safety Lost Time Score Comment X01 Proximity sensors 3 X 3 9 Replace on calendar plan X03 Wire tangle 3 X 3 9 Redesign delivery system X23 PLC/Controls 3 3 12 Refurbish coms network X24 Guard safety 3 X 3 3 10 Refurbish cell doors X26 Mechanical (General) 3 3 3 3 12 Refurbish relevent fixture items PPM Adherence to plan 3 X X 3 8 Implement autonomous & PPM X No effect (1) Little effect (2) Max effect (3) 5. EVALUATION 7. CONFIRMATION OF EFFECT  Yokoten to Avensis and Corolla 345W assembly line.  The importance of “Planned Maintenance” and “Autonomous Maintenance” activities.  The importance of standardised working methods.  Networking with Aisin (weld wire feeds) & TRB (maintenance procedures.  Plan 345W on two shifts allowing third shift for catch back and maintenance activities.  Adapting problem solving and visual management techniques used by other TEAM members. X Code Down Time Analysis - Confirmation 0 0.002 0.004 0.006 0.008 0.01 0.012 0.014 X22 X03 X30 X04 X01 X07 X25 X06 X23 X26 X05 X24 X02 X27 X28 Machine Break Down Code Asaproportionofeveryworkingminute Reported faults as a result of "X23 - PLC Controls" significantly reduced. Improved Condition 6. IMPLEMENTATION PLAN Production Downtime Analysis 0 0.02 0.04 0.06 0.08 0.1 Z01 Z02 Z05 Z06 Z04 Z08 Fault Code Proportionoflosttimeforeveryworking minute Z01 - "M/C Maintenance Breakdown" is the largest contibutor to down time. 4A Mar April May June July Aug Sept Oct Nov Dec Jan FebITEM Implement Autonomous maintenance on corolla line Implement Autonomous maintenance across all lines Review current downtime collation X01 Proximity sensors X23 PLC/Controls Refurbish coms network X24 Guard safety Refurbish cell doors X26 Mechanical Refurish (general) PPM Adherence to plan Complete Implement new system for collecting downtime (Z0 numbers) Implementation of weekend maintenance Behind plan Planned Robot (General) Profibus node failure. 5Why Analysis of X23 PLC Control Failures Machine specification inadequate Profibus node failure. WHY? 24V Supply circuit breaker keeps tripping. WHY? Sheathing not robust enough for Mig cell environment WHY? Spatter burning through. WHY? Supply cables shorting out. WHY? Inadequate trials at the start of project WHY? 7 a) Bottle neck cycle time = 80 seconds. Maximum PPH therefore = 45 PPH. b) 45 PPH not realistic to achieve as target should be S.M.A.R.T. c) Target unplanned stoppages = <15% or working time = 14.892 hours. d) Target overtime to hit peak volume demand = 8 hours (4,050 max demand less (working hrs 99.28 x 38 PPH) divided by 38 = 7.29 hrs) e) Manned time based on 3 shift pattern = 116 hours. f) Working time = Manned hours (116) - Planned stoppages (16.72) = 99.28 hours. Actual PPH 0 10 20 30 40 50 1 2 3 4 5 6 7 8 9 2005 Week No. PPHCount Actual Average Weekly PPH Count Decreasing PPH Trend Max 45 PPH at 100% Line Availability  Target PPH = 38.  Target DPM = 0. WEEK 9 2005  PPH = 27.67  DPM = 0. WEEK 9 2006  PPH = 39.6  DPM = 0. Actual PPH 0 10 20 30 40 50 1 5 9 13 17 21 25 29 33 37 41 45 49 2005 Week No. PPHCount Target 38 PPH PPH Trend 2005 Actual Average Weekly PPH Count 2005 Actual Average Weekly PPH Count 2006 Assembly Line Down Time Method Machine Man Environment Material Poor pressing quality Sensor holder bent Sensor & proxey Housekeeping Position & proxeysPoor performance Fatigue Temperature Training Part loading Cable damaged No protective sleeve Incorrect sleeve type No cable trunking Location of cables Weld spatter Unprotected nodes Ishikawa of X23 PLC Controls Down Time 6 Nodes are unprotected and covered in weld spatter causing short outs and failures. Analysis of X23 Codes 0 0.002 0.004 0.006 0.008 PROFIBUS NODE 9 PROFIBUS FAULT FOUND NO PROBLEM. NODE 6 PROFIBUS ERROR REPLACED PROXY CABLE FAULT ON HMI Fault Minutes Unprotected Nodes 5 Maintenance Down Time Analysis 0.000 0.004 0.008 0.012 0.016 X23 X24 X01 X02 X22 X26 Machine Break Down Code AsaProportionofEveryWorking Minute X23 "PLC Controls" maintenance fault is the largest contributor to Z01 assembly faults closely followed by X24 "Guard / Safelty" faults. 4B Investigation carried out monthly on highest “X” code issue. Actual PPM Actual DPM 153 0 Production Down Time Monitor Maintenance Down Time Monitor. 3 Findings - Initial data capture was poor and did not provide the level of detail required. Action - Develop and implement a new system! 2Collate Down Time Data Implement Changes Confirm Effect Analyse Causes & Develop Plan 1 2250 2500 2750 3000 3250 3500 3750 4000 4250 4500 1 5 9 13 17 21 25 29 33 37 41 45 49 2005 Week No. DemandInUnits Output @ 27 PPH x 99.28 Production Hours = 2,681 Units Peak Demand 4,050 Units Week 1 - 9 Toyota Forecast Demand 51% GAP 2250 2500 2750 3000 3250 3500 3750 4000 4250 4500 1 5 9 13 17 21 25 29 33 37 41 45 49 2005 Week No. DemandInUnits 8.4% GAP Output @ 38 PPH x 99.28 Production Hours = 3,735 Units Peak Demand 4,050 Units Week 1 - 9 Toyota Forecast Demand
  • 21. 21 Estudo de Caso para Problem Solving Trabalho usando o case Dividir o pessoal em grupos Aprendizado através do aprendizado passo-a-passo Entendimento do método Ser um treinador STEP 1 – ESCLARECIMENTO DO PROBLEMA STEP 2 – IMPLEMENTAR AÇÕES DE CONTENÇÃO STEP 3 – ANÁLISE DA SITUAÇÃO ATUAL STEP 4 – IDENTIFICAÇÃO DO PONTO DA CAUSA STEP 5 – DEFINIÇÃO DO OBJETIVO STEP 6 – IDENTIFICAR AS CAUSAS DIRETAS STEP 7 – IDENTIFICAR A CAUSA RAÍZES STEP 8 – AVALIAÇÃO DAS SOLUÇÕES STEP 9 – PLANO DE IMPLEMENTAÇÃO DAS SOLUÇÕES STEP 10- VERIFICAÇÃO DA EFICÁCIA DA SOLUÇÃO STEP 11- MELHORIAS, PADRONIZAÇÃO E EXTENÇÃO PLAN DO CHECK ACTION
  • 22. 22 PASSO 1- DEFINIR CLARAMENTE O PROBLEMA Para identificar claramente o problema que queremos solucionar – iniciamos tentando definir algumas informações básicas que devem ser fatos. Ex.; Qual o nosso entendimento inicial do problema - 5W1H Qual o padrão (nível 1 de problema) ou condição ideal (nível 2de problema) Qual a condição real ou condição corrente ~ Faça problema obscuros tornarem-se claros ~ PADRÃO REAL X Y G A P problema Identificação de problemas através da visualização
  • 23. 23 FAZER Leia a parte do estudo de caso individualmente Complete o passo 1 com o seu time Considere as perguntas Complete o espaço no Formato A3 Faça isto VISUAL 15 minutos em seu grupo 5 minutos para reportar o trabalho – 1 grupo
  • 24. 24 PASSO 2 – IMPLEMENTAÇÃO DA CONTENÇÃO • Decida a mais apropriada ação de contenção para prevenir que o problema tenha impacto no cliente. Ex. Para problemas de qualidade devemos considerar inspeções adicionais. A palavra chave é RAPIDEZ ! • Lembre que o CLIENTE é o próximo processo! • Especifique a contenção em termos do 5W1H • Assegure que a contenção esteja PADRONIZADA • Estabeleça um método para VERIFICAR a efetividade da contenção. O número de problemas detectados pelo cliente é um resultado que não é um método efetivo de verificação. • Use a contenção para obter DADOS e dê rápido feedback para que o processo evite problemas adicionais e permita uma rápida investigação do problema.
  • 25. 25 PASSO 3 - ANÁLISE DA SITUAÇÃO CORRENTE Geralmente queremos fazer 3 coisas neste estágio 1. Desmembrar o Problema 2. Selecionar o Problema apropriado para ser solucionado 3. Confirmar os fatos através do “vá e veja” Problema complexo e vago Problema Problem Problema Problema Problem Problem Problem Problem Problem Problem Problem Para atingir PONTO DA CAUSA BREAKDOWN 5W1H BREAKDOWN Análise de dados usando ferramentas do ex.:Gráfico de Pareto PRIORIZAÇÃO Nível de importância Nível de urgência Potencial para extensão “Vá e Veja”por você mesmo Confirme os fatos e a extensão. Problema complexo e vago Localizar o Ponto de Causa Esclarecimento do Problema Problema Problema
  • 26. 26 PASSO 4 - LOCALIZAR O PONTO DE CAUSA Retorne pelo caminho de todo o processo para determinar onde o problema foi originado. Ex. Considere o simples problema de qualidade = Uma peça danificada! RETORNE PELO PROCESSO USANDO O “VAI E VEJA” VOCÊ MESMO Sub- Assembly Assembly Process Logistics Stores Transportation Component Machining PONTO DA CAUSA OBSERVE: Can see OBSERVE: Cannot see OBSERVE: Can see OBSERVE: Can see
  • 27. 27 PASSOS 3 & 4 – CONFIRMAÇÃO DO PROBLEMA A SER ANÁLISADO Percepção do Problema Inicial Problema Problema Problema Problem Problem Problem Problem Problem Problem Problem Deslocamento das garras Agarrar a peça Prensar Ejetar peças Apertar Botão “início de ciclo” Redução Diária do Output na Célula de Montagem Redução de 6% na disponibilidade da célula de montagem Processo B – (Prensa) 65% do tempo ocioso 85% disto devido a repetidos “travamentos das garras” Paradas da prensa causando tempo ocioso após botão de início de ciclo apertado PONTO DA CAUSA
  • 28. Qual o problema? Faça o Gemba. O quê está sendo feito? O quê deveria estar sendo feito? Qual o padrão? O padrão está claro? Como e quando o problema foi detectado? Quem identificou o problema? Onde o problema foi identificado? Quantas peças/processos foram afetados? Estratifique os dados PASSOS 3 & 4 – CONFIRMAÇÃO DO PROBLEMA A SER ANÁLISADO “Uma vez que você comece a fazer estas perguntas você já estará começando a desmembrar o problema”.
  • 29. 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 1st Qtr 2nd Qtr 3rd Qtr 4th Qtr East West North Exam Result 50 60 70 80 90 100 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Hours spent revising results Estratificação do dados Gráficos Gráficos de Pareto Diagramas de Dispersão Histogramas Diagrama Causa & Efeito Master copy (s.o. ) has lost or damaged sheets Satellite areas unable to up date easily No automated update/reminder to update Supplier not Updating regularly No ownership for ensuring update Changing Responsibility at Tmuk admin to admin No WIS Supplier not following procedure Need reminding MATERIAL METHOD MAN ENVIRONMENT MACHINE No clear std for passing info on PASSOS 3 & 4 – CONFIRMAÇÃO DO PROBLEMA A SER ANÁLISADO
  • 30. 30 FAZER Leia a parte do estudo de caso individualmente Complete os passos 2, 3 & 4 com seu time Considere as perguntas Complete o espaço no formato “A3” (Ação) Faça isto visual 25 minutos em grupo 5 minutos para reportar.
  • 31. 31 PASSO 5 – CONDIÇÃO DESEJADA (META)  Criar o comprometimento pessoal e do time para a solução do problema  Defina metas mensuráveis, concretas e desafiadoras S – ESPECIFICO M – MENSURAVEL A – ATINGIVEL R – RELEVANTE T – TEMPO DEFINIDO 20% 5% IDEAL CONDIÇÃO ATUAL CONDIÇÃO DESEJADA Reduzir a diferença na performance de entrega dos relatórios de garantia de 20% para to 5% até 1º de Março de 2010 Não Confundir:  “O quê Fazer” com a meta  O “método” com a meta  O “objetivo / situação ideal” com a meta  A meta deve estar relacionada com a análise prévia – Qual o problema será focado?
  • 32. 32 FAZER Leia a parte do estudo de caso individualmente Complete o passo 5 com o seu grupo Considere as perguntas Complete o espaço no formato “A3” (Ação) Faça isto visual 15 minutos em grupo 5 minutos para reportar.
  • 33. Para cada Problema Perseguido, devemos primeiramente estabelecer a(s) Causa(s) Direta(s) Causa Direta terá um Efeito Direto na geração do problema; Diagrama Causa-Efeito pode ser usado para ajudar nesta etapa; Análise do Problema e Abertura do Problema poderão ajudar a determinar prioridades; Problem to Pursue A CE B D Cause Effect Diagram C A E B D Direct Causes Pareto EffectonProblem Prioritise C & A Causes Found CAUSE DIRECT CAUSE A CAUSECAUSE DIRECT CAUSE B DIRECT CAUSE C DIRECT CAUSE D DIRECT CAUSE E CAUSE “WHY?” Root Cause Countermeasure Repeatedly ask “WHY?” Root Cause Countermeasure Problem to Pursue PASSO 6 – INVESTIGAÇÃO DA CAUSA DIRETA
  • 34. 34 PASSO 6 – INVESTIGAÇÃO DA CAUSA DIRETA  Brainstorming – para identificar as causas potenciais que poderão possivelmente uma causa direta.  É importante manter a mente aberta para não prejudicar a percepção a sua percepção.  O brainstorming deve estar baseado em fatos colhidos através do GEMBA - “vá e veja”.  A ferramenta freqüentemente usada para auxiliar o brainstorming nesta fase é o Diagrama de Ishikawa – “espinha-de-peixe”. MAQUINA AMBIENTE HOMEM MATERIAL MÉTODO PROBLEMA Problema complexo e vago Localizar o Ponto de Causa Esclarecimento do Problema ProblemaProblema Causa Direta Causa Raíz
  • 35. 35 Descascamento do logo e/ou desalinhamento dos caracteres. HOMEM MAQUINA MATERIAL MÉTODO Descascamento do logo não é inspecionado Diferença na forma do perfil entre LH & RH devido Carretel do logo e apoio desalinhados Tempo de prensagem Peça não apoiada completamente Apoio da peça não é igual a forma da peça Posição do logo LD e LE diferentes Pressão na almofada muito baixa Início e fim do rolo com pouca adesão para suportar o papel Estoque inadequado das Etiquetas(umidade e temperatura) Colour print sticking to Back paper, not releasing Sem margem da cola em um lado da tela de impressão Emenda na fita Posicionamento da peça não é constante Etiquetas deixadas descobertas no fim de semana Adesivo contaminado quando manuseado. Excesso de adesivo causando tensão quando o rolo se desprende Transferência da adesão Para os rolos durante setup Variação no posição das guias PASSO 6 – INVESTIGAÇÃO DA CAUSA DIRETA
  • 36. 36 Descascamento do logo e/ou desalinhamento dos caracteres. HOMEM MAQUINA MATERIAL MÉTODO Descascamento do logo não é inspecionado Diferença na forma do perfil entre LH & RH devido Carretel do logo e apoio desalinhados Tempo de prensagem Peça não apoiada completamente Apoio da peça não é igual a forma da peça Posição do logo LD e LE diferentes Pressão na almofada muito baixa Início e fim do rolo com pouca adesão para suportar o papel Estoque inadequado das Etiquetas(umidade e temperatura) Colour print sticking to Back paper, not releasing Sem margem da cola em um lado da tela de impressão Emenda na fita Posicionamento da peça não é constante Etiquetas deixadas descobertas no fim de semana Adesivo contaminado quando manuseado. Excesso de adesivo causando tensão quando o rolo se desprende Transferência da adesão Para os rolos durante setup Variação no posição das guias PASSO 6 – INVESTIGAÇÃO DA CAUSA DIRETA O T X Causa Potencial Investigada & Confirmada OK por Standard ou Descartada Baseado em Fatos Causa Potencial Investigada e Confirmada como Causa Contribuidora Causa Potencial Investigada e Confirmada como Causa Direta
  • 37. 37 Descascamento do logo e/ou desalinhamento dos caracteres. HOMEM MAQUINA MATERIAL MÉTODO Descascamento do logo não é inspecionado Diferença na forma do perfil entre LH & RH devido Carretel do logo e apoio desalinhados Tempo de prensagem curto Peça não apoiada completamente Apoio da peça não é igual a forma da peça Posição do logo LD e LE diferentes Pressão na almofada muito baixa Início e fim do rolo com pouca adesão para suportar o papel Estoque inadequado das Etiquetas(umidade e temperatura) Colour print sticking to Back paper, not releasing Sem margem da cola em um lado da tela de impressão Emenda na fita Posicionamento da peça não é constante Etiquetas deixadas descobertas no fim de semana Adesivo contaminado quando manuseado. Excesso de adesivo causando tensão quando o rolo se desprende Transferência da adesão Para os rolos durante setup Variação no posição das guias PASSO 6 – INVESTIGAÇÃO DA CAUSA DIRETA Temperatura da superfície requerida = 170ºC Temperatura atual = 112ºC X X X X Temperatura da superfície muito baixa X Amostras sem margem da cola achadas no microscópio. Padrão = 0,2 de margem Padrão = 4s Atual = 4s O O O O O O O O T T T T T T Padrão = 5bar Atual = 5bar
  • 38. 38 Descascamento do logo e/ou desalinhamento dos caracteres. HOMEM MAQUINA MATERIAL MÉTODO Descascamento do logo não é inspectorate Diferença na forma do perfil entre LH & RH devido Carretel do logo e apoio desalinhados Tempo de prensagem curto Peça não apoiada completamente Apoio da peça não é igual a forma da peça Posição do logo LD e LE diferentes Pressão na almofada muito baixa Início e fim do rolo com pouca adesão para suportar o papel Estoque inadequado das Etiquetas(umidade e temperatura) Colour print sticking to Back paper, not releasing Sem margem da cola em um lado da tela de impressão Emenda na fita Posicionamento da peça não é constante Etiquetas deixadas descobertas no fim de semana Adesivo contaminado quando manuseado. Excesso de adesivo causando tensão quando o rolo se desprende Transferência da adesão Para os rolos durante setup Variação no posição das guias PASSO 6 – INVESTIGAÇÃO DA CAUSA DIRETA X X X X Temperatura da superfície muito baixa X Através de uma investigação detalhada, baseada em dados, fatos e análise no local 5 causas diretas foram identificadas.
  • 39. 39 PONTOS CHAVES PARA ANÁLISE DA CAUSA  É importante distinguir entre FATOS e OPINIÕES. Ex.: Alguns dizem “Hoje irá chover”. Esta é uma frase ou uma opinião? “Está nublado lá fora, então irá chover”. Está frase contém tanto um fato, (está nublado lá fora) como uma opinião (então irá chover) baseada sobre um fato. • Devemos tentar, sempre quando possível, quantificar os fatos em termos de DADOS para suportar os fatos. • A melhor maneira de obter dados que possam confirmar os fatos é ir ao local do problema e estudá-lo por você mesmo. “Vá e Veja” você mesmo
  • 40. 40 FAZER Leia a parte do estudo de caso individualmente Complete o passo 6a e 6b com o seu time Considere as perguntas Complete o espaço no formato “A3” (Ação) Faça isto visual 20 minutos em grupo 5 minutos para reportar
  • 41. 41 PASSO 7 – IDENTIFICAÇÃO DA CAUSA RAÍZ Para cada causa direta identificada devemos agora fazer um esforço para identificar a CAUSA RAÍZ do problema. Se não identificada a fonte do problema não estaremos apto para implementar ação efetiva e sustentada. PROBLEMA CAUSA DIRETA 2 CAUSE ROOT CAUSE CAUSA DIRETA 1 CAUSA DIRETA 3 CAUSA DIRETA 4 CAUSA DIRETA 5 CAUSA DIRETA 6 CAUSE CAUSE ANÁLISE 5 PORQUES
  • 42. 42 5 Por quês - examplo de Taichi Ohno Illustration “The Visual Factory” Grief Porquê elas param? O fusível derreteu. Por quê o fusível derreteu? Sobrecarga na circuito. Por quê houve a sobrecarga no circuito? Rolamentos desgastaram e trancaram. Por quê os rolamentos desgastaram? Lubrificação foi insuficiente Por quê a lubrificação foi insuficiente? A bomba de óleo não estava circulando óleo. Por quê a bomba de óleo não estava circulando óleo? Entrada da bomba estava bloqueada com pedaços de metal. Máquinas param a operação. Por quê a bomba estava bloqueada? A entrada da bomba não tem filtro. Causa Raiz: Entrada da bomba sem filtro
  • 43. 43 Descascamento do logo e/ou desalinhamento dos caracteres. HOMEM MAQUINA MATERIAL MÉTODO Descascamento do logo não é inspectorate Diferença na forma do perfil entre LH & RH devido Carretel do logo e apoio desalinhados Tempo de prensagem curto Peça não apoiada completamente Apoio da peça não é igual a forma da peça Posição do logo LD e LE diferentes Pressão na almofada muito baixa Início e fim do rolo com pouca adesão para suportar o papel Estoque inadequado das Etiquetas(umidade e temperatura) Colour print sticking to Back paper, not releasing Sem margem da cola em um lado da tela de impressão Emenda na fita Posicionamento da peça não é constante Etiquetas deixadas descobertas no fim de semana Adesivo contaminado quando manuseado. Excesso de adesivo causando tensão quando o rolo se desprende Transferência da adesão Para os rolos durante setup Variação no posição das guias PASSO 6 – INVESTIGAÇÃO DA CAUSA DIRETA X X X X Temperatura da superfície muito baixa X Através de uma investigação detalhada, baseada em dados, fatos e análise no local 5 causas diretas foram identificadas.
  • 44. 44 CAUSA DIRETA 1 A peça não apóia completamente PORQUÊ? O apoio não suporta totalmente a peça PORQUÊ? PORQUÊ? PORQUÊ? PORQUÊ? Existe uma interferência entre o fecho da fita e o apoio da peça O Formato do apoio não permite o ajuste perfeito do fecho da fita O apoio da peça não foi modificado para atender a modificação de engenharia que ocorreu Não existe uma metodologia para determinar a revisão e modificação dos dispositivos e ferramentais antes e após a alteração do desenho pela engenharia ENTÃO ENTÃO ENTÃO ENTÃO ENTÃO CAUSA RAÍZ PASSO 7 – IDENTIFICAÇÃO DA CAUSA RAÍZ
  • 45. Característica da Causa Raiz: > É a comprovação da fonte do problema. > Pode estar combinada diretamente com outras causas. > Se uma medida de contenção é implementada na Causa Raiz evitaremos a recorrência da causa direta. > Pode existir mais de uma Causa Raiz. > Uma Causa Raiz não atribui culpa a qualquer funcionário; PASSO 7 – IDENTIFICAÇÃO DA CAUSA RAÍZ
  • 46. 46 FAZER Leia a parte do estudo de caso individualmente Complete o passo 7a e 7b com o seu time Considere as perguntas Complete o espaço no formato “A3” (Ação) Faça isto visual 20 minutos com seu grupo 5 minutos para reportar
  • 47. 47 PASSOS 8 & 9 – AVALIAR AÇÕES POTENCIAIS E FAZER O PLANO DE AÇÃO Durante estes passos devemos tentar fazer o que segue: A. Desenvolver o maior número possível de ações potenciais; B. Reduza para as idéias que são práticas e efetivas; C. Chegar ao consenso com os outros sobre as ações; D. Criar um plano de ação claro e detalhado; Discuta com as partes envolvidas para obter o acordo e para o desenvolvimento das ações futuramente Counter measure O que Quando Por que Como Quem Quando # 1 # 2 # 3 Cronograma 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 Ação Segurança Qualidade Risco Custos Impacto Tempo Implementação Anticipated effectiveness Julgamento Geral # 1 # 2 #3 O T X O O T X X OOOO O OO O O O O O O O T X
  • 48. 48 PASSO 9 - IMPLEMENTAR O PLANO DE AÇÃO A. Implementar as ações o mais rápido possível usando as aptidões do time de trabalho; Concentrar os esforços em uma ação por vez, para garantir a velocidade da ação e o sucesso da implementação. Regularmente verificar o progresso versus o plano de ação. C. NEVER GIVE UP ! NUNCA DESISTA B. Informe o progresso através de um relatório estruturado; Informação continua, discussão e orientação entre as partes envolvidas é importante para manter o consenso, velocidade de implementação e gerenciar o risco conforme planejado.
  • 49. 49 FAZER Leia a parte do estudo de caso individualmente Complete o passo 8 e 9 com o seu time Considere as perguntas Complete o espaço no formato “A3” (Ação) Faça isto visual 10 minutos com seu grupo 3 minutos para reportar
  • 50. 50 PASSO 10 – VERIFICAÇÃO DA EFICÁCIA DAS AÇÕES Nosso trabalho não está com, completo enquanto as ações não tiverem sido implementadas. É vital que verifiquemos o sucesso de implementação e se o resultado desejado foi atingido. Neste ponto, portanto, é muito importante que esteja entendida a diferença entre KPI do Resultado (Key Performance Indicators) e KPI Processo. É importante que ambos estejam verificados. Para confirmar a eficácia das ações, devemos considerar os indicadores do resultado e do processo! PROCESSO INPUT OUTPUT O que era o processo O que era resultado PPMTrabalho Padrão
  • 51. 51 PASSO 11- PADRONIZAÇÃO, DIVULGAÇÃO E MELHORÍA CONTINUA PADRONIZAÇÃO Uma vez que a(s) ação tenha sido confirmada em termos de processo e resultado, devemos garantir que o processo esteja padronizado. Para isto devemos responder SIM para as 4 perguntas básicas: 9 Storyboarding Generic StoryboardGeneric StoryboardGeneric Storyboard PROCESS: METRICS VALUE TIME DIST VA NVA STEP # DESC LEAD RESPONSIBILITY 1 Process Step 2 Process Step 3 Process Step DEFINA O TP SÓ ENTÃO TODOS PODERÃO ATINGIR O MESMO SUCESSO 4) O padrão está sendo seguido? 2) O padrão é claro? 1) Existe um padrão documentado? 3) O padrão está sendo disseminando?
  • 52. 52 MELHORIA CONTÍNUA Uma vez que solucionamos o problema inicial, devemos iniciar novamente! DIVULGAÇÃO Finalidade de comunicar as melhorias ou informações através da organização para outros que podem se beneficiarem das melhorias de seu trabalho. Implementação Sucesso Failure PASSO 11- PADRONIZAÇÃO, DIVULGAÇÃO E MELHORÍA CONTINUA Padronização Padronização Padronização Individual Companhia Disseminar Disseminar Disseminar
  • 53. 53 FAZER Leia a parte do estudo de caso individualmente Complete o passo 10 e 11 com o seu time Considere as perguntas Complete o espaço no formato “A3” (Ação) 15 minutos com o seu grupo 3 minutos para reportar
  • 54. 54 CHECKLIST 1 – CLARIFY THE PROBLEM – Visualizar o gap 2 – IMPLEMENT CONTAIMENT – Proteger rapidamente o cliente 3 – LOCATE THE POINT OF CAUSE – Retorne o processo~”vá e veja 4 - GRASP CURRENT SITUATION – Desmembre o problema usando dados 5 – SET THE TARGET – S.M.A.R.T 6 - DIRECT CAUSE – Investigação detalhada do Ishikawa 7 - ROOT CAUSE – 5 PORQUÊS 8 - COUNTER MEASURE PLAN – 5W1H + Timing detalhado 9 - COUNTER MEASURE IMPLEMENTATION – Tiime + Velocidade + reporte do progresso 10 - COUNTER MEASURE CHECK – Resultado + Processo KPI(s) 11 - STANDARDISE, SHARE & IMPROVE - PLAN DO CHECK ACTION N U N C A E S Q U E Ç A
  • 55. 55 RESUMO 1. SP é base para a melhoria continua. Desenvolve os negócios e a nós mesmos 2. Problema é um GAP entre a condição corrente e a condição PADRÃO 3. Bons solucionadores de problemas demonstram, “TENACIDADE.” Eles nunca desistem. 4. PPS está baseado em FATOS & DADOS os quais são obtidos por “VA e VEJA” (o processo atual) e estruture-o usando o 5W1H 5. Abordagem do CLIENTE PRIMEIRAMENTE, implementada com RAPIDEZ e confirmada através dos RESULTADOS & PROCESSOS. “Tudo que tentamos fazer é encurtar o tempo entre uma ordem colocada e o recebimento do pagamento do nosso cliente.” Taichi Ohno
  • 56. PPS Key Point Summary 1. Clarify the Problem • What is the GAP • By solving this am I contributing to the Ultimate Goal • PROBLEM STATEMANT 2. Containment • Protect the Customer • Do it now • 5W 1H 3. Break the Problem Down • Use Data and Facts • Visit the Gemba (go & see, study) • PROBLEM(s) TO PURSUE 4. Target Setting • Is it SMART ? • Will it Close the GAP ? • TARGET STATEMANT 5. Root Cause & 5 Why Analysis • It is a proven source • It can be dealt with directly • NO BLAME 6. Countermeasure & Plan • Will change the system • Priority, Who, What, Where, When 7. Check Results • Remove Containment (if OK !) Therefore Because 8. Standardise • Share the solution
  • 57. 57 Perguntas Finais? É importante utilizar um método estruturado para solucionar problemas? Como você pode usar o PS em sua área? Como você pode reforçar a importância do PS em sua área?

Notas do Editor

  1. As leaders you need to demonstrate and promote these behaviours in others Hopefully you will see some of these qualities in the Apollo 13 exercise Please look out for them
  2. There is a Standard Document to take you through the steps – on pen drives Recognise the length of the PLAN portion Typically 70% of the time solving problems is spent here Do not underestimate the importance of clarifying the problem properly and breaking it down to the problem to pursue If you are too vague or high level then you 5-Why will not work
  3. To effectively clarify the problem we want to attempt to solve -start by trying to establish some basic, information which should be factual. For example; What is our initial understanding of the problem - 5W1H What is the standard (level 1 problem) or ideal (level 2 problem) condition What is the actual or current condition Identification of problems through visualisation
  4. Give out PPS Tools hand out
  5. Don’t always have to use a fishbone The data may well tell you what Direct Cause(s) to focus on Fishbone is a useful Brainstorm tool to generate ideas of potential Direct Cause(s)
  6. PPS is the basis of CI A Problem is a Gap between the current and Ideal situation Tenacity Fact, data, Go and Study, 5W 1H Customer First