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DMAICS - A3 Solution Provider Course

Este documento apresenta um curso sobre a metodologia DMAICS para solução eficaz de problemas, ministrado por Fredjoger Barbosa Mendes. O curso objetiva fornecer conhecimentos básicos sobre identificação, medição, análise e solução de problemas, além de desenvolver habilidades de análise crítica e orientar quanto à postura assertiva para solução de problemas no âmbito corporativo.

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DMAICS – A3 Solution Provider Course Definições, métodos e análises para a solução eficaz de problemas nas organizações Eng.° MSc Fredjoger Barbosa Mendes Rio das Ostras – RJ 2018
Apresentação Fredjoger B. Mendes Mestre em Engenharia de Produção - UFF MBA Gestão Empresarial - FGV Especialista em Tecnologia da Qualidade Black Belt – Lean Six Sigma Business Management Program Akron University - USA Engenheiro de Produção Tecnólogo em Qualidade Industrial Formação Técnica em Mecânica e Automação Industrial Experiência internacional com participação em projetos, seminários, workshops, congressos nos EUA, Reino Unido, França, Argentina, Angola e Bolívia. Autor do livro Gestão Estratégica Aplicada ao Ensino Técnico; coautor dos Livros Lean da Prática; Lean Six Sigma para a Industria do Petróleo. Autor de publicações sobre estratégia e lean thinking em congressos nacionais e internacionais como CONBREPRO; SIMPEP; SINGEP; Congresso Lean Six Sigma Unicamp e revistas científicas nacionais. 25 anos de experiência profissional !
Sumário 1 – Objetivos do curso 2 – Carga horária 3 – Método de avaliação 4 – O que é um problema? 5 – O que é um método? 6 – O que é uma análise? 7 – O que é um plano de ações? 8 – O que é solução eficaz? 9 – Ferramentas de identificação, análise, implantação e sustentação. 10 – Definição do A3 11 – Definição do DMAICS 12 – Definindo o problema (D) 13 – Medindo o tamanho do problema (M) 14 – Analisando o problema (A) 15 – Implantando a melhoria (I) 16 – Controlando a eficácia (C) 17 – Sustentando a melhoria (S) 18 – Estudos de caso 19 - Conclusão
1- Objetivos do curso A. Prover conhecimento básico e teórico sobre a identificação, mensuração, análise e solução de problemas de forma eficaz. B. Desenvolver a habilidade básica de análise crítica de fatos, dados, informações. C. Orientar quanto a atitude assertiva que deve ser adotada nos trabalhos que envolverem a solução de problemas. D. Ampliar o domínio sobre o método DMAICS com foco na solução de problemas. E. Discutir sobre a temática da solução de problemas no âmbito corporativo
2- Carga horária 24h de aulas presenciais
3- Método de avaliação Projeto final do curso e avaliação aberta sobre teoria 95% de aproveitamento. Descrição: Cada participante irá escolher um problema pessoal ou corporativo para conceber um projeto de A3 a ser apresentado ao instrutor do curso.
Como será este curso? CONCEITOS BÁSICOS Ferramentas A3 Estudos de caso
Por que precisamos resolver problemas de forma eficaz?
4- O que é um problema? Problema: Origem da palavra - Etimologia Segundo o Dicionário Houaiss da Língua Portuguesa, a palavra problema tem origem no latim problēma, ătis, com o mesmo sentido e adaptação do grego próblēma, atos, «saliente, cabo, promontório, o que se tem diante de si, obstáculo; o que é proposto, tarefa, questão, assunto controverso, problema», de probállō, «lançar, dar o sinal; precipitar, impedir, arrastar; colocar diante; arremeter, começar uma luta; lançar em rosto, repreender; propor uma pergunta, questão etc.». Fonte: Dicionário Houaiss da Língua Portuguesa
4- O que é um problema? Problema: Significado na Língua Portuguesa 1 Tema, em qualquer área do conhecimento, cuja solução ou resposta requer considerável pesquisa, estudo e reflexão. 2 Questão levantada para inquirição, consideração, discussão, decisão ou solução: “Falavam na vida e na morte, em Deus, em livros, política nacional e internacional, pássaros, árvores, pinturas e outra vez no problema da finitude humana” (EV). 3 Dificuldade ou obstáculo que requer grande esforço para ser solucionado ou vencido. 4 Situação conflitante; dificuldade: “Ela diz ‘que é que você quer?’ com aquele mesmo tom do telefonema. Como segura um menu, não sei se escolho o lanche ou se começo a contar o meu problema” (CB). 5 Pessoa, coisa ou situação que causa incômodo ou preocupação. 6 (MAT) Toda questão em que se procura calcular uma ou várias quantidades desconhecidas, denominadas incógnitas, ligadas mediante relações a outras conhecidas, chamadas dados. Fonte: Dicionário Michaelis Língua Portuguesa
4- O que é um problema? Problema: Chinês – Wèntí -问题 问 = Perguntou 题 = Perguntas Problema: Japonês – Mondai - 問題 問 = Pergunta 題 = Título Qual é meu problema? Como resolver o problema? Por que tenho que resolver o problema? Até quando posso resolver meu problema?
4- O que é um problema? “ Um problema é um resultado indesejável de um processo.” Vicente Falconi Campos Resultado: Requer análise qualitativa e quantitativa. Onde acontece? Como acontece? Quando acontece? Porque acontece? Com quem acontece? De quanto é o impacto? O que acontece?
4- O que é um problema? Problema Peso? Volume? Altura? Comprimento? Composição? Cenário ?
4- O que é um problema? Será que nós conseguimos construir um conceito de problema? Solução Impedimento Decisão Discussão Conflito Perguntas Obstáculo Resultado Distúrbio Cálculo Incógnita Indesejável Propõe perguntas Preocupação
4- O que é um problema? Problema é...• Grupos de 4 ou cinco pessoas • 15 minutos para conceituar • 3 minutos para apresentar • 2 minutos para perguntas
4- O que é um problema? Um problema é o efeito indesejável de um processo, que se constitui como obstáculo para a obtenção de um resultado qualitativo e ou quantitativo esperado, cujas causas incógnitas geram distúrbios organizacionais, motivam perguntas e requerem decisões para a solução calculada do conflito de interesses gerado.
4- Exemplo de definição de um problema Índice de atrasos na entrega dos pedidos de peças da especificação XYZ superior a 15% do total expedido nos últimos seis meses, na unidade fabril UF 01B, impedindo o alcance da meta de pontualidade nas entregas de 98% para o ano de 2018 e gerando o pagamento de multas contratuais da ordem de R$35.000 / mês, impactando negativamente o resultado e o caixa da empresa. a) O que está acontecendo? Índice de atrasos superior a 15%. b) Onde está acontecendo? UF 01B c) Quando está acontecendo? Nos últimos seis meses. d) Qual a meta que está ameaçada? O índice de pontualidade de 98% nas entregas. e) Quais os efeitos relacionados? Multas contratuais de R$ 35.000/mês e perda de caixa da empresa.
4- Percepções....
4- Percepções....
4- Como cada um de nós percebe um problema? Cada um de nós tem uma trilha de formação de competências diferente um do outro. Cada pessoa tem suas crenças, cultura, interpretações dos valores e da ética. As equipes são formadas por pessoas de diferentes idades com experiências diferentes.
4- Como cada um de nós percebe um problema? Convergências Divergências Pessoas diferentes possuem pontos convergentes e divergentes!
4- Como cada um de nós percebe um problema? Pessoas diferentes possivelmente terão percepções diferentes de uma mesma realidade!
4- Como cada um de nós percebe um problema? Parte visível do problema + Convergências Parte oculta do problema + Divergências
4- Como cada um de nós percebe um problema?
4- Como cada um de nós percebe um problema? Problema Um mesmo problema tem diferentes perspectivas.
4- Como cada um de nós percebe um problema? Em geral não há perspectiva certa ou errada.
4- Como cada um de nós percebe um problema? Diferentes perspectivas devem se integrar para termos uma visão completa do problema. Produção Finanças RH P&D Marketing TI
4- Quais os principais problemas que podemos encontrar num processo? Defeitos em produtos e processos. Super processamento. Estoque exagerado. Espera em excesso. Transporte desnecessário. Movimento improdutivo de pessoas . Produção em excesso. Habilidades subutilizadas.
4- Quais os principais problemas que podemos encontrar num processo? Defeitos em produtos e processos. Super processamento. Estoque exagerado. Espera em excesso. Transporte desnecessário. Movimento improdutivo de pessoas . Produção em excesso. Habilidades subutilizadas.
5 - O que é um Método? Método: Origem da palavra - Etimologia Do grego antigo μέθοδος, transl. methodos, formado por μετά, μέt-, transl. metá, met-, 'depois' ou 'que segue' + οδός, transl. hodós, 'caminho', significa literalmente 'seguir um caminho' (para chegar a um fim). Servir-se de um método é, antes de tudo, tentar ordenar o trajeto através do qual se possa alcançar os objetivos projetados. Palavra de origem grega importantíssima na etimologia matemática: metá (reflexão, raciocínio, verdade) + hódos (caminho, direção). Méthodes refere-se a um certo caminho que permite chegar a um fim. Em 1637 René Descartes publicou seu Discours de la Méthode, em que aponta o caminho para um novo raciocínio científico que deveria conduzir seu articulador aos segredos (principia) da natureza (phýsis ou natura). Com seu méthode, permitiria aos filósofos chegarem, descobrirem as leis que o Criador necessitou para a perfeita harmonia do universo. Fonte: Dicionário Houaiss da Língua Portuguesa
5 - O que é um Método? Método: Significado na língua portuguesa 1 Emprego de procedimentos ou meios para a realização de algo, seguindo um planejamento; rumo. 2 Processo lógico e ordenado de pesquisa ou de aquisição de conhecimento. 3 Qualquer procedimento técnico ou científico. 4 Conjunto de princípios ou técnicas de ensino. 5 POR EXT Livro que apresenta passos desse método de maneira pormenorizada. 6 Modo de agir; meio. 7 Maneira de se comportar. 8 FILOS Conjunto ordenado de regras e procedimentos que devem ser seguidos na investigação científica para se chegar ao conhecimento e à verdade. Fonte: Dicionário Michaelis Língua Portuguesa
5- O que é um Método? Método: Chinês – Fāngfǎ- 方法 方= Partido 法= Lei Método: Japonês – Hōhō- 方法 方= Pessoa 法= Lei
5- O que é um Método? “ O método são os procedimentos (meios) necessários para se atingir uma meta.” Vicente Falconi Campos Meta: Mensurável + Específica + Temporal + Alcançável. Onde inicia? Como é aplicado? Quando termina? Porque é o melhor? Quem pode aplicar? De quanto é o impacto? O que é?
5- O que é um Método? META
5- O que é um Método? Será que nós conseguimos construir um conceito de Método? Científico Trajeto Chegar Raciocínio Procedimento Reflexão Caminho Regras Ordenado Modo Técnicas Lei Princípios Lógico Pessoas
5- O que é um método? Método é...• Grupos de 4 ou cinco pessoas • 15 minutos para conceituar • 3 minutos para apresentar • 2 minutos para perguntas
5- O que é um Método? Um método é o conjunto ordenado de princípios técnicos, com fundamentação científica, que regulamentam uma lógica compulsória de execução de procedimentos e aplicação de ferramentas, com o objetivo de delimitar um caminho que conduza a uma meta e gere uma reflexão construtiva nas pessoas envolvidas no processo.
6 - O que é uma Análise? Análise: Origem da palavra - Etimologia Análise (do grego ανάλυσις, transl. análysis, "dissolução") é o processo de decomposição de uma substância ou tópico complexo em seus diversos elementos constituintes, a fim de se obter uma melhor compreensão sua. A técnica vem sendo aplicada no estudo da matemática e da lógica desde antes de Aristóteles, embora a análise como um conceito formal seja um desenvolvimento relativamente recente; foi utilizada por filósofos como Alhazen, Descartes, Galileu Galilei e Isaac Newton como um método prático para a descoberta de fenômenos físicos. Fonte: Dicionário Houaiss da Língua Portuguesa
6- O que é uma Análise?
6- O que é uma Análise?
6 - O que é uma Análise? Análise: Significado na língua portuguesa Análise - a·ná·li·se 1 Ato ou efeito de analisar(-se) 2 Decomposição de um todo em suas partes constituintes; separação ou desagregação das partes que compõem um todo em suas unidades menores. 3 Exame pormenorizado de cada elemento componente de um todo, com o objetivo de investigar sua natureza, suas causas, funções, proporções etc. 4 Estudo pormenorizado, observação minuciosa; crítica. 6 FILOS Na concepção determinista de Isaac Newton (1642-1727), caminho que permite transitar de um composto aos seus ingredientes e dos movimentos às forças que o produziram; ou ainda, do efeito às causas e das causas particulares às gerais, estendendo-se o percurso até que o raciocínio termine nas mais gerais. 7 FILOS Método de investigação filosófica, largamente disseminado entre as diversas ramificações do conhecimento na cultura moderna e contemporânea, que consiste em reduzir qualquer problema dado a suas partes formais e que se identifica com as tendências empiristas da ciência a restringir qualquer investigação aos fatos observáveis e às relações entre tais fatos. Fonte: Dicionário Michaelis Língua Portuguesa
6- O que é uma Análise? Análise: Chinês – Fēnxī 分析 分 = Pontos 析 = Analisar, decompor. Análise: Japonês – Bunseki 分析 分 = Minuto 析 = Análise, decompor.
6- O que é um Análise? “ A análise é uma sequência de procedimentos lógicos, baseados em fatos e dados, que objetiva encontrar a causa fundamental de um problema.” Vicente Falconi Campos Fundamental: básica + primária+ que tudo sustenta + que suporta. 5W2H? Quais as causas (6M)? Qual a causa fundamental? Quais as causas influentes? Quais os dados? Quais os fatos? Por que?
6- O que é uma Análise?
6- O que é uma Análise? O custo anual por quilometro percorrido pela frota de caminhões médios aumentou em 25% no ano de 2017 se comparado com 2018 em função dos custos com combustível. INFORMAÇÃO ANÁLISE DA INFORMAÇÃO CONHECIMENTO
6 - O que é uma Análise? Será que nós conseguimos construir um conceito de Análise? Exame Lógica Separação Prática Pormenor Compreensão Decomposição Partes Causas Redução Minuciosa Fatos & Dados Observação Investigar Fundamental
6- O que é análise? Análise é...• Grupos de 4 ou cinco pessoas • 15 minutos para conceituar • 3 minutos para apresentar • 2 minutos para perguntas
6- O que é uma Análise? Uma análise é o processo de decomposição lógica de fatos e dados relacionados a um efeito sob investigação, com o objetivo de reduzir suas causas influentes em agentes fundamentais, através do exame e compreensão minuciosa do mecanismo de interação das partes que compõe o sistema e gera seus resultados. ANÁLISE
7 - O que é um Plano de Ações? Plano: Conjunto de operações programadas para um determinado fim. Conjunto de medidas, de ordem política, social, econômica etc., que visam a determinado objetivo. Projeto. Ação: Disposição para realizar coisas: energia, movimento. Modo de proceder; comportamento. Faculdade de agir, de executar alguma coisa. Evidência, efeito e resultado de uma força produzida por um agente sobre algo ou alguém. Ato ou efeito de agir; ato, feito. Fonte: Dicionário Michaelis Língua Portuguesa
7- O que é um Plano de Ações? Plano de ações: Chinês – Xíngdòng jìhuà 行动计划 行动= Ações 计划 = Planejamento. Plano de Ações: Japonês – Kōdō keikaku 行動計画 行動 = Comportamento 計画 = Plano
7- O que é um Plano de Ações? “ Planos de ação devem ser resultado de análises e estabelecidos sobre causas e meios.” Vicente Falconi Campos Execução: O melhor plano de ações é aquele que foi executado no prazo certo, segundo o escopo definido e no custo previsto. Por que será feita? Onde será implantada? Como será feito (método)? Quem será o responsável? Quanto vai custar? Quando ficará pronta? Qual será a ação?
7- O que é um Plano de Ações?
7- O que é um Plano de Ações? Exemplo.
7 - O que é um Plano de Ações? Será que nós conseguimos construir um conceito de Plano de Ações? Projeto Planejado Finalidade Objetivo Realização Conjunto Programado Resultado Movimento Efeito Evidência Força Comportamento Energia 5W2H
7- O que é Plano de Ações? Plano de Ações é... • Grupos de 4 ou cinco pessoas • 15 minutos para conceituar • 3 minutos para apresentar • 2 minutos para perguntas
7- O que é um Plano de Ações? Um plano de ações é o conjunto de operações programadas com uma finalidade específica, que devem ser realizadas primariamente por pessoas com competência, no prazo planejado, dentro do escopo definido e segundo os custos previstos; que produza ao seu final um resultado ou efeito que possa ser evidenciado por métodos qualitativos e ou quantitativos . Plano de Ações
8- O que é uma Solução Eficaz? Eficaz - e·fi·caz 1 Que tem eficácia; que produz o efeito desejado; efetivo, eficiente, operativo. 2 Que é capaz de persuadir; convincente, incontestável, persuasivo. 3 Que nunca deixa de produzir o resultado esperado; infalível, poderoso, seguro. 4 Que dura ou pode durar por muito tempo; duradouro, estável, perdurável. 5 Que é eficiente no desempenho de uma tarefa ou função; capaz, competente, produtivo.
8- O que é uma Solução Eficaz? Preciso um carro para ir ao trabalho... Geely GE Toyota Corolla Quais as premissas? Que necessidades vamos atender? Quais metas temos que satisfazer?
8- O que é uma Solução Eficaz? LSC LIC LSC LIC NLSC NLIC Solução não foi eficaz! Solução foi eficaz!
8- O que é uma Solução Eficaz? LSC LIC Solução não foi eficaz! Vamos ver o que acontece! €N Temos que atuar! € € NN Deixa rolar! € € € NNN Vamos resolver agora! € € € € NNNN Somos os melhores! € € € € € NNNNN Deu ruim! € € € € € € NNNNNN
8- O que é uma Solução Eficaz? LSC LIC NLSC NLIC Solução foi eficaz! Vamos fazer análise da falha ! €N Vamos identificar e analisar o problema! € € NN Plano de ações imediatas e de sustentação! € € € NNN Processo sob controle novamente! € € € € € € € € € € € € € € Novos limites de controle! € € € € € € € € € € € € € €
8- O que é uma Solução Eficaz? LSC LIC NLSC NLIC Solução foi eficaz! Baixa variabilidade Previsibilidade Pouco desperdício Maior eficiência Maior retorno sobre o investimento
8- O que é uma Solução Eficaz?
8 - O que é uma Solução Eficaz? Será que nós conseguimos construir um conceito de Solução Eficaz? Competente Incontestável Capaz Estável Produtivo Resultado esperado Efeito desejado Sustentável Previsível Retorno ao investimento Eficiente Fatos & Dados Pouco desperdício Baixa variabilidade
8- O que é uma solução eficaz? Solução eficaz é... • Grupos de 4 ou cinco pessoas • 15 minutos para conceituar • 3 minutos para apresentar • 2 minutos para perguntas
8- O que é uma Solução Eficaz? Uma solução eficaz é aquela que produz os efeitos projetados, evidenciados por fatos e dados incontestáveis, contribuindo para redução da variabilidade do processo de forma progressiva e sustentável, capacitando a operação a alcançar previsibilidade e eficiência através da eliminação de desperdícios, resultando em última instância em maior retorno positivo aos stakeholders. Solução Eficaz
9 – AS FERRAMENTAS DE IDENTIFICAÇÃO, ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS. Ferramentas para eletricista Ferramentas para mecânico Ferramentas para pedreiro Ferramentas para gestão
9 – AS FERRAMENTAS DE IDENTIFICAÇÃO, ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS.
9 – AS FERRAMENTAS DE IDENTIFICAÇÃO, ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS. Feramenta: Japonês – Tsūru ツール - Ferramenta 手段 = Meios 器具 = Instrumento
9 – AS FERRAMENTAS DE IDENTIFICAÇÃO, ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS. Ferramentas Definição Medidas Análise Implantação Verificação Padronização 5W2H Histograma FMEA - FTA Cronograma Carta de controle Modelos de padrão D M A I C S
9 – AS FERRAMENTAS DE IDENTIFICAÇÃO, ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS. Organização Operações Matériaprimae insumos Métodos Máquinase equipamentos Meioambientee instalaçõesMãodeobra/rh Medidasecontrole Resultado PROCESSO Diagrama de causa e efeito contextualizadoD A
9 – AS FERRAMENTAS DE IDENTIFICAÇÃO, ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS. Organização Operações MatériaprimaeinsumosMétodos Máquinase equipamentos Meioambientee instalações Mãodeobra/rhMedidasecontrole Informações Fluxo Resultado Diagrama de causa e efeito 2.0 PROCESSO AD
9 – AS FERRAMENTAS DE IDENTIFICAÇÃO, ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS. Diagrama de causa e efeito clássico Diagrama de espinha de peixe Diagrama de Ishikawa AD
9 – AS FERRAMENTAS DE IDENTIFICAÇÃO, ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS. Equipamentos (Máquina) Fluxo a) A linha de produção não é balanceada; b) Os lotes chegam misturados; InstabilidadenoindicadordeprodutonãoconformenasáreasdeoperaçãodaVTS Padrões e procedimentos (Método) Pessoas (Mão de obra) Instalações (Meio ambiente) Insumos e consumíveis (Matéria prima) a) Muitas fontes de informação para a execução do serviço; b) Formato da informação sobre o produto é de dificil interpretação; c) A informação não chega em tempo hábil; d) Alterações constantes na informação já distribuída; e) Baixo nível de informatização na disponibilização e monitoramento Especificações (Medidas) Informações a) Uso de equipamentos obsoletos. Ex.: Máquina de chablona; b) Uso de equipamentos com defeito. Ex.: Máquina de micropunção; c) Falta de rolos automatizados para girar os tubos. Ex.: Bancas de saída de todos as áreas. a) Falta de agrupamento de lotes, SOTs, pedidos etc. b) Insumos inadequados ao clima da região. Ex: Óleo protetitvo e graxa de armazenagem. C) Aquisição de insumos de baixa qualidade. Ex: Jets, estopas etc. a) Estrutura física deficiente (processo executado sobre a chuva); b) Falta de iluminação adequada; c) Layout de bancas fixas e móveis inadequados à atividade. a) Treinamento deficiente (qualidade, planejamento, local, verificação) dos operadores de produção; b) Trocas constantes de equipes nas áreas de acabamento; c) Cultura de excelência pouco assimilada (fazer certo da primeira vez); a) Padrões de trabalho deficientes (possibilitam dupla interpretação); b) Acúmulo de atividades num mesmo posto de trabalho; c) Existem poucos poka yokes. d) Método de marcação/rastreabilidade dos materiais totalmente Não foram identificadas causas influentes. Diagramadecausaeefeitoemtabela AD
9 – AS FERRAMENTAS DE IDENTIFICAÇÃO, ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS. CEDAC – Cause Effect Diagram Addiction CardsBônus
9 – AS FERRAMENTAS DE IDENTIFICAÇÃO, ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS. CEDAC – Cause Effect Diagram Addiction CardsBônus 1- Identifique o problema. 3- Defina as classes de causas contribuintes. 6M; 4Ps; etc. 4- Defina as causas influentes de cada classe. 5- Defina as melhorias que mitigarão as causas usando 5W2H. 6- Priorize as causas numa matriz de esforço x impacto. 7- Verifique as ações que foram eficazes. 8- Defina as melhorias que se tornarão padrões. 2- Defina o indicador e a meta a ser alcançada. Dr. Ryuji Fukuda dedicou quase 50 anos à ciência da gestão e seu nome tem muito crédito devido à sua vasta experiência e conhecimento profundo. Ele criou um conjunto de ferramentas que auxiliam na transformação de uma organização na sua totalidade. Ele foi o primeiro a integrar efetivamente várias "técnicas japonesas" como JIT, Hoshin Kanri, Kaizen com o "conhecimento tradicional" de Engenharia Industrial, Controle Estatístico de Processo e Confiabilidade em um conjunto único e poderoso de ferramentas que incluem Matriz P/O , SEDAC, Treino em Erro, Análise de janela e Produção sem estoque. LadodascausasLadodasmelhorias
9 – AS FERRAMENTAS DE IDENTIFICAÇÃO, ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS. 5W2H Contexto WHERE – Onde? Questiona a delimitação espacial , o local físico ou virtual que foram ou estão sendo o cenário dos fatos. Na linha de reparo de componentes estruturais. FATORESCOMPONENTES WHAT – O quê? Que é um pronome indefinido sinônimo de qual coisa ou fato. Questiona a delimitação do fato pura e simplesmente. O indicador de lead time está fora dos limite superior de tolerância em 5 dias. WHEN – Quando? Questiona a delimitação do tempo, do período ou momento preciso do fato ocorrido. No mês de out/2018. Entre os meses de ago/2018 a out/2018. WHY – Por que? Questiona a primeira causa imediata do fato em questão. Porque a matéria prima não chegou no prazo previsto. WHO – Quem? Estabelece as responsabilidades e ou pessoas e organizações afetados pelo fato. Sob responsabilidade da equipe de logística afetando o cliente Star . HOW – Como? Questiona o caminho entre a “causa” e o “fato”. A maneira como o fato ocorreu, o caminho entre a causa e o efeito. Como a matéria prima não chegou as linhas de produção não puderam fabricar os componentes estruturais. HOW MUCH – Quanto? Questiona prioritariamente os aspectos monetários resultantes do fato. Prejuízos, investimentos, orçamentos, etc. Isto gerou uma multa de R$6000,00 e despesas adicionais de R$ 4500,00. D I
9 – AS FERRAMENTAS DE IDENTIFICAÇÃO, ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS. Estratificação Danos em conexões durante a instalação Tipo de dano Tipo de conexão Operador Tipo de graxa Tipo de máquina Turno de produção Valor de torque Tipo de aço Prazo de entrega Aspecto Fator por A
9 – AS FERRAMENTAS DE IDENTIFICAÇÃO, ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS. Gráfico de Pareto Frequênciaabsoluta Percentualacumulado Classes ou fatores contribuintes 25 20 15 10 5 33% 60% 80% 93% 100% M A
9 – AS FERRAMENTAS DE IDENTIFICAÇÃO, ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS. M A
9 – AS FERRAMENTAS DE IDENTIFICAÇÃO, ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS. Histograma Limiteinferiordecontrole=4,50 Limitesuperiordecontrole=5,75 Classes 4,50 – 4,75 4,75 – 5,00 5,00 – 5,25 5,25 – 5,50 5,50 – 5,75 8 12 30 18 7 M A
9 – AS FERRAMENTAS DE IDENTIFICAÇÃO, ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS. M A
9 – AS FERRAMENTAS DE IDENTIFICAÇÃO, ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS. Gráfico de dispersão e correlação EixoY–VariávelB Eixo X – Variável A Correlação linear positiva M A
9 – AS FERRAMENTAS DE IDENTIFICAÇÃO, ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS. Gráfico de dispersão e correlação EixoY–VariávelB Eixo X – Variável A Correlação linear negativa M A
9 – AS FERRAMENTAS DE IDENTIFICAÇÃO, ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS. Gráfico de dispersão e correlação EixoY–VariávelB Eixo X – Variável A Não há correlação M A
19 – AS FERRAMENTAS DE IDENTIFICAÇÃO, ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS. Gráfico de dispersão e correlação M A
9 – AS FERRAMENTAS DE IDENTIFICAÇÃO, ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS. COEFICIENTE DE CORRELAÇÃO Coeficiente de correlação indica a força e a direção do relacionamento linear entre as duas variáveis a ser estudada, sendo denotada por r. Vários coeficientes são utilizados para situações diferentes, tais como o coeficiente de correlação de Pearson e o coeficiente Linear. O valor de r está sempre entre 1 e -1, ou seja −1 ≤ r ≤ 1. Se r está próximo de 1, há uma forte correlação positiva. Se r está próximo a –1, há uma forte correlação negativa. Se r está próximo de 0, não há correlação linear. Gráfico de dispersão e correlação M A
9 – AS FERRAMENTAS DE IDENTIFICAÇÃO, ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS. Gráfico de controle Valormedido Nº da amostra N Max Min M A
14 – AS FERRAMENTAS DE IDENTIFICAÇÃO, ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS. Gráfico de controle M A
9 – AS FERRAMENTAS DE IDENTIFICAÇÃO, ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS. G.U.T Fator S G U T Rst 1 5 3 5 75 2 5 5 5 125 3 3 3 3 27 4 5 5 5 125 5 5 5 5 125 6 3 3 3 27 7 5 5 5 125 8 5 3 1 15 9 3 5 1 15 10 5 5 5 125 11 5 3 3 45 12 3 3 3 27 13 3 3 3 27 14 5 5 5 125 15 5 5 5 125 16 5 5 5 125 17 5 5 5 125 18 5 5 5 125 19 5 3 5 75 20 5 3 1 15 21 5 3 3 45 22 1 1 1 1 23 5 3 3 45 Descrição Estrutura física deficiente (processo executado sob a chuva); Fluxo Instabilidadenoindicadordeprodutonãoconformenasáreasdeoperaçãodaempresa Treinamento deficiente (qualidade, planejamento, local, verificação) dos operadores de produção; Trocas constantes de equipes nas áreas de acabamento; Cultura de excelência pouco assimilada (fazer certo da primeira vez); Padrões de trabalho deficientes (possibilitam dupla interpretação); Falta de rolos automatizados para girar os tubos. Ex.: Bancas de saída de todos as áreas. Falta de agrupamento de lotes, SOTs, pedidos etc. Insumos inadequados ao clima da região. Ex: Óleo protetitvo e graxa de armazenagem. Aquisição de insumos de baixa qualidade. Ex: Jets, estopas etc. Equipamentos (Máquina) Insumose consumíveis (Matériaprima) Instalações (Meio ambiente) Pessoas(Mão deobra) Padrõeseprocedimentos (Método) Acúmulo de atividades num mesmo posto de trabalho; Existem poucos poka yokes. Muitas fontes de informação para a execução do serviço; Formato da informação sobre o produto é de dificil interpretação; Falta de iluminação adequada; Layout de bancas fixas e móveis inadequados à atividade. Informações Baixo nível de informatização na disponibilização e monitoramento da informação; Método de marcação/rastreabilidade dos materiais totalmente manual Uso de equipamentos obsoletos. Ex.: Máquina de chablona; Uso de equipamentos com defeito. Ex.: Máquina de micropunção; A linha de produção não é balanceada; Os lotes chegam misturados; A informação não chega em tempo hábil; Alterações constantes na informação já distribuída; A I
9 – AS FERRAMENTAS DE IDENTIFICAÇÃO, ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS. G.U.T Gravidade Tendência Urgência Qual o potencial de dano? Qual a probabilidade da situação piorar? Qual a probabilidade de acontecer agora? Grande impacto = 5 Médio impacto = 3 Baixo impacto = 1 Grande = 5 Médio = 3 Baixo = 1 Grande = 5 Médio = 3 Baixo = 1 A I
9 – AS FERRAMENTAS DE IDENTIFICAÇÃO, ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS. Item Problema G U T GxUxT 1 Longo lead time para produtos e serviços 5 3 5 75 2 Grande volume de estoque de matéria prima (produto que pertence ao cliente aguardando prestação de serviços) 5 4 3 60 3 Baixa eficiência operacional em todos os processos de armazenamento e transporte 4 3 3 36 4 Baixa qualificação dos prestadores de serviço 3 3 3 27 5 Alto % de paradas das linhas de produção por falta de abastecimento 3 4 2 24 6 Limitações de layout devido a erros de projeto afetando a acessibilidade às matérias primas, produtos em processo e produtos acabados 3 3 2 18 7 Ineficiência na comunicação entre a empresa e as empresas contratadas 2 2 3 12 8 Limitações dimensionais devido a erros de projeto afetando o atendimento ao cliente 2 3 1 6 A I
9 – AS FERRAMENTAS DE IDENTIFICAÇÃO, ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS. Fator S ∑ 1 0 0 0 1 1 1 1 0 4 2 0 0 0 1 1 1 1 0 4 3 0 1 1 0 0 1 1 0 4 4 0 1 0 1 0 1 1 0 4 5 0 1 0 1 1 1 1 0 5 6 0 0 0 1 1 1 1 0 4 7 0 0 1 1 1 0 1 0 4 8 0 0 0 1 1 0 0 0 2 9 0 1 1 0 1 1 1 0 5 10 0 1 1 1 1 1 1 1 7 11 0 0 0 1 1 0 1 1 4 12 0 1 0 1 1 1 1 1 6 13 1 0 0 1 1 0 1 1 5 14 0 0 1 1 1 1 1 0 5 15 1 1 1 1 1 1 1 1 8 16 0 1 1 1 1 1 1 1 7 17 1 1 1 1 1 1 1 1 8 18 1 1 1 1 1 1 1 1 8 19 1 1 1 1 1 1 1 1 8 20 0 0 1 1 1 1 1 0 5 21 0 0 1 1 1 1 1 0 5 22 0 0 1 1 1 1 1 0 5 23 1 1 1 1 1 1 1 1 8 Insumos inadequados ao clima da região. Ex: Óleo protetitvo e graxa de armazenagem. Aquisição de insumos de baixa qualidade. Ex: Jets, estopas etc. Instalações (Meio ambiente) Estrutura física deficiente (processo executado sobre a chuva); Falta de iluminação adequada; Layout de bancas fixas e móveis inadequados à atividade. Desperdícios de processo segundo lean Superprodução Transporte Estoque Defeitos Superprocessamento Movimentação Espera Criatividade Descrição Equipamentos (Máquina) Uso de equipamentos obsoletos. Ex.: Máquina de chablona; Uso de equipamentos com defeito. Ex.: Máquina de micropunção; Falta de rolos automatizados para girar os tubos. Ex.: Bancas de saída de todos as áreas. Fluxo A linha de produção não é balanceada; Os lotes chegam misturados; Pessoas(Mão deobra) Treinamento deficiente (qualidade, planejamento, local, verificação) dos operadores de produção; Trocas constantes de equipes nas áreas de acabamento; Cultura de excelência pouco assimilada (fazer certo da primeira vez); Padrõeseprocedimentos (Método) Padrões de trabalho deficientes (possibilitam dupla interpretação); Acúmulo de atividades num mesmo posto de trabalho; Existem poucos poka yokes. Informações Muitas fontes de informação para a execução do serviço; Formato da informação sobre o produto é de dificil interpretação; A informação não chega em tempo hábil; Alterações constantes na informação já distribuída; Baixo nível de informatização na disponibilização e monitoramento da informação; Método de marcação/rastreabilidade dos materiais totalmente manual Insumose consumíveis (Matériaprima) Falta de agrupamento de lotes, SOTs, pedidos etc. Matriz dos M8Ds Atribuição binária na relação das causas com os desperdícios. Relação + 1 | Relação - 0 A I
9 – AS FERRAMENTAS DE IDENTIFICAÇÃO, ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS. Cinco Por quês A
9 – AS FERRAMENTAS DE IDENTIFICAÇÃO, ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS. P Causaspor nívelde prioridade 1- Por que? 2- Por que? 3- Por que? 4- Por que? 5- Por que? 1 Baixo nível deinformatização na disponibilização e monitoramento da informação. Não existemsoftwares ehardware para disponibilização da informação emtodas as áreas da produção. Por quenão havia sido identificada a necessidadede informatização. Por quenão foi feita uma análise detalhada dos benefícios quea informatização traria as tarefas. Porqueesta análisenão foi priorizada. Não havia histórico confiável de problemas. 2 Existempoucos poka yokes. Não foramimplantados poka yokes suficientes. Não foi feita uma análisede processo comfoco nos poka yokes. Porqueesta análisenão foi priorizada. Não havia histórico confiável de problemas. Não havia procedimento de auditoria sistemática deproduto. 3 Muitas fontes deinformação para a execução do serviço. Porquehouvemuitas adaptações no formato da informação. Não foi feita uma análise estruturada da demanda e formato da informação. Porqueesta análisenão foi priorizada. Não havia histórico confiável de problemas. Não havia procedimento de auditoria sistemática deproduto. 4 Treinamento deficiente (qualidade,planejamento, local,verificação) dos operadores deprodução. Porqueos recursos empregrados no processo detreinamento não são adequados. Porquenão houveum planejamento tático deprovisão dos recursos. Porquenão foramfeitas avaliações eanálises sobrea eficácia dos treinamentos. Porquenão há umprocedimento deprocesso para normatizar o processo detreinamento denível operacional. Porquenão há uma diretriz estratégica sobrea forma eo conteúdo dos treinamentos de nível operacional. 5 Método de marcação/rastreabilidadedos materiais totalmentemanual. Por quea tarefa não foi automatizada. Por quenão havia sido identificada a necessidadede automação. Por quenão foi feita uma análise detalhada dos benefícios quea automação traria a tarefa. Porqueesta análisenão foi priorizada. Não havia histórico confiável de problemas. Desdobramentodascausasbásicas Cinco Por quês A
9 – AS FERRAMENTAS DE IDENTIFICAÇÃO, ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS. FTA – Fail tree analysisA
9 – AS FERRAMENTAS DE IDENTIFICAÇÃO, ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS. FTA – Fail tree analysis A
9 – AS FERRAMENTAS DE IDENTIFICAÇÃO, ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS. FMEA – Failure mode and effect analysisA
9 – AS FERRAMENTAS DE IDENTIFICAÇÃO, ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS. Mapa mentalA
9 – AS FERRAMENTAS DE IDENTIFICAÇÃO, ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS. Matriz QCMAS x 6M+FI (Análise qualitativa) Máquina Mão de Obra Método Matéria prima Medidas Meio ambiente Fluxo Informações Qualidade Custo Moral (clima) Atendimento Segurança Impactosdoproblema A
9 – AS FERRAMENTAS DE IDENTIFICAÇÃO, ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS. Matriz QCMAS (Análise quantitativa priorização) Desvio 1 Desvio 2 Desvio 3 Desvio 4 Desvio 5 Desvio 6 Desvio 7 Desvio 8 Qualidade Custo Moral (clima) Atendimen to Segurança Causasdoproblema 1 1 0 1 0 0 0 1 0 1 0 1 0 0 1 0 1 1 0 0 0 1 0 1 1 1 0 1 0 0 0 1 1 0 1 0 1 0 0 1 ∑ 3 2 2 2 3 2 3 2 ∑ 2 6 4 2 5 A
9 – AS FERRAMENTAS DE IDENTIFICAÇÃO, ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS. OEA – Observação estruturada da anomalia Máquina Mão de Obra Método Matéria prima Medidas Meio ambiente Fluxo Informações O que Quando Onde Por que Quem Observaçãodoproblema Como D
9 – AS FERRAMENTAS DE IDENTIFICAÇÃO, ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS. P.O.D.I – Pesquisa Orientada de Dados e Informações Máquina Mão de Obra Método Matéria prima Medidas Meio ambiente Fluxo Informações O que Quando Onde Por que Quem Pesquisadocumentaldoproblema Como M
9 – AS FERRAMENTAS DE IDENTIFICAÇÃO, ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS. Diagrama de afinidades Máquina Mão de Obra Método Matéria prima Medidas Meio ambiente Fluxo Informações Aspectosdoproblema Item 1 Item 2 Item 3 Item 4 Item 5 Item 6 D I Item = Desvio ou ação
9 – AS FERRAMENTAS DE IDENTIFICAÇÃO, ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS. Diagrama de interdependências – M8D x 6M+FI Máquina Mão de Obra Método Matéria prima Medidas Meio ambiente Fluxo Informações Aspectosdoproblema Superprodução Espera Transporte Movimentação Defeito Superprocessam ento Estoque Nãousoda criatividade A
9 – AS FERRAMENTAS DE IDENTIFICAÇÃO, ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS. Diagrama de Bowtie A I Prevenção Reação
9 – AS FERRAMENTAS DE IDENTIFICAÇÃO, ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS. Gráfico Yamazumi A I O gráfico de balanceamento operacional também conhecido como Yamazumi é uma ferramenta gráfica que auxilia na distribuição do trabalho entre os operadores, separando as atividades dentro de um ciclo de produção.
9 – AS FERRAMENTAS DE IDENTIFICAÇÃO, ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS. Gráfico Yamazumi
9 – AS FERRAMENTAS DE IDENTIFICAÇÃO, ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS. Diagrama de Slack – Análise estratégica Interações + causas + efeitos Problema em operações RH Marketing Engenharia TI Finanças P&D A
9 – AS FERRAMENTAS DE IDENTIFICAÇÃO, ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS. Matriz de priorização - 4 – Ações de longo prazo 1 – Ação curto prazo 2- Ação de médio prazo 3 – Ações de oportunidade Resultados Custo I
10 – Definição do A3 Formato que o STP (Sistema Toyota de Produção) utiliza para descrever e apresentar a solução de um problema em uma única folha de papel. No padrão Europeu isto significa colocar tudo em uma folha de 275mm x 425mm. Neste formato as informações devem estar objetivas, resumidas, claras e proporcionar a compreensão básica do problema, suas implicações, causas e proposta de soluções e sustentação. Jeffrey Liker (O Modelo Toyota – Manual de Aplicação)
10 – Definição do A3
10 – Definição do A3
10 – Definição do A3 – Exemplo Jeffrey Liker
10 – Definição do A3 – Exemplo John Shook https://sloanreview.mit.edu/article/toyotas-secret-the-a3-report/
10 – Definição do A3 – Exemplo John Shook https://sloanreview.mit.edu/article/toyotas-secret-the-a3-report/ A aderência ao planejamento de produção na fábrica de acessórios está insuficiente para a tender ao plano de produção no ano de 2018. Assegurar a aderência ao planejamento de produção de 97% nos próximos sete meses. Reduzir as reclamações por não atendimento ao prazo de entrega em 95% e alcançar 100% da meta de faturamento. a) Estabelecer um congelamento de plano de produção por cinco dias úteis. b) Melhorar a produtividade do setor de acabamento. c) Reduzir as paradas não programadas da linha. d) Assegurar o fornecimento de consumíveis e matérias primas dentro do prazo. Monitoramento semanal da execução do plano de ações. Monitoramento semanal da aderência ao plano de produção. Monitoramento semanal das reclamações de clientes e do nível de faturamento. A aderência ao plano de produção tem ficado abaixo da meta de 95% necessária para assegurar o atendimento ao lead time exigido pelos clientes e previsto para atender às metas de faturamento. Em Jan 91%, Fev 93%, Mar 94%, Abr 89% e em Mai 76%. Isto gerou um aumento de 25% nas reclamações pelo não atendimento aos prazos de entrega e uma queda de 15% no faturamento previsto. I – Circunstâncias do Problema II – Condições atuais III – Objetivos e metas IV – Análise do problema V - Contramedidas propostas VI – Plano de ações VII – Acompanhamento dos resultados
10 – Definição do A3 – Exemplo John Shook https://sloanreview.mit.edu/article/toyotas-secret-the-a3-report/
10 – Definição do A3 – Exemplo
10 – Definição do A3 – Encaixando um MASP no A3 Identificação do Problema Análise do Problema Plano de ações Verificação de eficácia Padronização Responsável: Conclusão Observação do problema Ações Data: P D C A
10 – Definição do A3 – Encaixando um DMAICS no A3 Definição do problema Análise do Problema Implantação das soluções Controle de eficácia das ações implantadas Sustentação dos resultados Responsável: Data: Mensuração do problema D M A I C S
10 – Conclusão em relação ao A3 O A3 é um formato onde pode- se adaptar diferentes métodos de solução de problemas. A principal ideia do A3 é simplificar a descrição e a apresentação do problema. Podem existir diferentes formatos de A3 mas todos devem conter um método eficaz para resolver problemas.
10 – Conclusão em relação ao A3 A3Antes de tudo, uma forma de pensar!
11 – DMAIC
11 – DMAIC
11 – DMAICS O DMAIC é o método de melhoria de processos no contexto do SIPOC (Suppliers; Inputs; Process; Outputs; Customers) numa organização que adota o Lean Six Sigma como modelo de gestão para suas operações. Ademir Petenate & Marcelo Petenate – Curso Black Belt – Escola EDTI A partir dos anos 2000, principalmente nos projetos de Lean Six Sigma da Europa identificou-se necessidade de acrescentar mais uma etapa ao DMAIC, então o “S” com significado de “standardiser” em francês que significa normatizar ou padronizar com o foco em dar sustentação às melhorias através da concepção de padrões que já incorporem a nova realidade do processo no menor tempo possível. A partir deste ponto o DMAIC passou a ser DMAICS. L’ECOLE CENTRALE, D. L. E. Ewa LESEURE-ZAJKOWSKA / LEAN NA PRÁTICA, COSTA, VL – MENDES, FB .
11 – DMAICS S I P O C D M A S C I Customers Outputs Process Inputs Suppliers Método de solução de problemas com foco em processos. Visão da organização como um sistema 6σ
10 – DMAICS – GUIA RÁPIDO D M A S C I Define Measure Analyze Standardize Control Improve I II III VI V IV Define aspectos qualitativos do problema. Define e mede os aspectos quantitativos do problema. Analisa os aspectos qualitativos e quantitativos estabelecendo as interações entre eles. Padroniza a melhoria de forma a sustentar a mudança. Controla a eficácia das ações implantadas. Implanta as melhorias previstas em plano de ações.
11 – DMAICS Meta Meta Meta Tempo Meta D M A I S C D M A I S C D M A I S C Meta Valor
12 – DEFINE – Definindo os aspectos qualitativos do problema D AÇÃO FERRAMENTAS 1- Descrever o problema a partir de uma meta não atendida no passado ou com risco de não ser alcançada no futuro. Situar o problema no espaço e no tempo. 3- Avaliar o grau de prioridade do problema em relação as diretrizes da organização. Deve-se obter o patrocínio dos gestores envolvidos e afetados pelo problema. 5- Dimensionar as competências necessárias para o processo de solução dos problemas. Escolher as pessoas que realmente precisam integrar o grupo de solução do problema. Identificar as pessoas que podem ser colaboradoras do grupo. Verificar se há alguma competência que precisa ser desenvolvida para que o grupo tenha condições de resolver o problema. Escolher um coordenador do grupo . Comunicar à organização o início dos trabalhos e as demandas de colaboração interfuncional. 4- Identificar as perdas atuais relativas ao problema, o grau de relacionamento do problema com eventuais desperdícios. Identificar os ganhos possíveis viáveis após a solução do problema. 6- Propor uma cronograma aproximado para as próximas etapas do projeto. Estabelecer os marcos do projeto e a estrutura de governança (prestação de contas dos trabalhos do grupo a organização). Quadro de indicadores, análise de risco, carta de controle, 5W2H, matriz QCMAS, 6M+FI; matriz de desperdícios; etc. 2- Pesquisar o histórico do problema, seus aspectos e impactos presentes e futuros no processo. As implicações estratégicas, táticas e operacionais. Gráfico sequencial e controle, relatórios de operação, dados de controladoria, análises de tendências, OEA. Mapa estratégico e de desdobramento das diretrizes da organização. Relatórios de operação, relatórios de controladoria, análises de falhas de ocorrências relacionadas, mapa estratégico da empresa, matriz SWOT. Análise qualitativa do cenário, organograma dos setores que podem ceder pessoas, currículo vitae, matriz de competências, plano de desenvolvimento de pessoas, reuniões em diversos níveis. Defineosaspectosqualitativosdoproblema Gráfico de Gantt; softwares, reuniões.
Cálculo de médias; Cálculo de desvio padrão; Cálculo de variância; Cálculo de amplitude; Cálculo da mediana; 13 – MEASURE– Mede os aspectos quantitativos do problema M AÇÃO FERRAMENTAS 7- Identificar quais os dados que são necessários para uma adequada compreensão do problema e do fluxo ao qual está inserido. 9- Elaborar um plano de coleta dos dados . 11- Agrupar os dados por similaridade. Conceber gráficos resumindo os dados coletados, preparando informações para análise. 10- Coletar os dados conforme o plano de coleta de dados. 12- Identificar as medidas de variação do problema. Mapa de fluxo do processo. Relatórios da operação, relatórios de controladoria. 8- Estratificar as possíveis fontes de coletas de dados, determinando o período, o local, a operação, a equipe etc. Mapa de fluxo do processo. 5W2H. PODI. Observação de campo, pesquisa documental, aplicação de questionários, cronometragem, contagem de eventos, simulação de eventos, folhas de verificação, cartas de controle, etc. Gráfico de Pareto, histograma, cartas de controle, tabelas, quadros , gráficos de dispersão, gráficos de correlação, gráficos diversos, etc. Medeosaspectosquantitativosdoproblema
14 – ANALYZE– Determina as causas imediatas e básicas do problema A AÇÃO FERRAMENTAS 15- Definir as causas influentes em conjunto com a equipe de trabalho e com outras pessoas que possam contribuir de forma positiva. Deve-se perguntar: “Porque ocorre o problema?” Brainstorming baseado nas observações, pesquisa documental, questionários , levantamentos quantitativos e quantitativos. 6M, diagrama de afinidades, diagrama de relações. Identificaascausasimediatasebásicasdoproblema 13- Analisar o processo gerador do problema. Fluxograma, mapa de fluxo, análise de tempo de ciclo, FMEA, FTA, 6M. 14- Analisar os dados levantados sobre o problema e o processo. Análise do sistema de medição, histograma, bloxplot, estratificação, diagramas de dispersão. 16- Identificar e organizar as causas mais prováveis (potenciais) do problema. Matriz de fatores de processo, 6M, mapa de fluxo etc. 17- Priorizar as causas potenciais Matriz G.U.T, matriz dos M8Ds, matriz de priorização, 6M, 18- Analisar as causas priorizadas com o objetivo de identificar as causas básicas. 5 Por quês; árvore de falhas, mapas de correlação. 19- Quantificar e qualificar as causas básicas. 6M, cartas de controle, análise de variabilidade, análise de tempos.
15 – IMPROVE– Propõe, avalia, prioriza, planeja e implanta as ações. I AÇÃO FERRAMENTAS 22- Priorizar as soluções com maior potencial de eliminação de causas e menor esforço de implantação (menor custo, menor prazo, menor complexidade). Matriz de esforço impacto; matriz de priorização; matriz de priorização, matriz dos M8Ds, GUT. Prioriza,planejaeimplantasoluções 20- Reconhecer, organizar as causas levantadas na análise do problema. Diagrama de causa e efeito, diagrama de relações, diagrama de afinidades, cartas de controle, relatórios. 21- Gerar ideias com potencial de solução para eliminação das causas fundamentais dos problemas prioritários. Brainstorming, diagrama de causa e efeito, diagrama de afinidades, diagrama de relações. 23- Avaliar os riscos e efeitos colaterais sistêmicos e isolados das soluções propostas e priorizadas. FMEA; stakeholder analysis; diagrama de causa e efeito, simulação computacional; prototipagem 3D, etc. 24- Planejar e implantar projetos piloto das soluções propostas. Cronograma, 5W2H, teste de hipóteses, testes de operação, testes de mercado. 25- Planejar e implantar as soluções propostas com os ajustes e melhorias oriundos dos projetos piloto e análise de riscos. Foco no alcance da meta. Cronograma, 5W2H, budget. 26- Conceber um plano de ações para execução das soluções propostas em larga escala. Executar o plano de ações de acordo com o cronograma, budget e escopo. 5W2H; Diagrama de Gantt; PERT/COM; Diagrama do Processo; Cronograma.
16 – CONTROL– Propõe, avalia, prioriza, planeja e implanta as ações. C AÇÃO FERRAMENTAS 29- Comparar as amostras de dados e seus resultados quantitativos. Gráficos comparativos, tabelas de comparação, cálculos estatísticos etc. Evidenciaroalcancedametanocurto,médioelongoprazos. 27- Recuperar os dados da situação anterior à implantação das ações. Cartas de controle, histogramas, Pareto, gráficos de correlação, tabelas, relatórios etc. 28- Coletar os dados após a implantação das ações em larga escala. Cartas de controle, histogramas, Pareto, gráficos de correlação, tabelas, relatórios etc. 30- Analisar os aspectos comparados e validar a comparação. Responder a questão: O problema foi resolvido ? Gráficos comparativos, tabelas de comparação, cálculos estatísticos etc. 31- Caso a comparação seja validada, elaborar relatório com os resultados quantitativos apurados e os qualitativos positivos observados. Relatório de validação. Protocolo de validação. 32- Identificar os efeitos colaterais qualitativos e quantitativos da implantação das ações. Diagrama de causa e efeito, matriz de perdas do lean, análise de cenário. Cartas de controle, histogramas, Pareto, etc. 33- Conceber um plano de ações para tratar os efeitos colaterais. 5W2H; Diagrama de Gantt; PERT/COM; Diagrama do Processo; Cronograma.
17 – STANDARDIZE – Padroniza a melhoria de forma a sustentar a mudança. S AÇÃO FERRAMENTAS 36- Colete os dados, informações, relatos, relatórios, arquivos multimídia e outras fontes que irão fundamentar os padrões. Pesquisa de campo, pesquisa documental, observação no local da tarefa, entrevistas. Evidenciaroalcancedametanocurto,médioelongoprazos. 34- Identifique os padrões a serem modificados ou concebidos. Pesquisa de campo, pesquisa documental, observação no local da tarefa. 35- Forme um time multifuncional para conceber e revisar os padrões. É fundamental a participação dos operadores do processo com o apoio de engenheiros e supervisores. Reunião, convocação, análise de competências, verificação de experiências. 37- Elabore um plano de ações 5W2H para organizar e controlar a concepção e modificação dos padrões. Dê preferência a padrões visuais de fácil assimilação. 5W2H; cronograma; gráfico de Gantt 38- Planeje e execute o treinamento de todos os envolvidos nas tarefas que tiveram padrões modificados. A eficácia do treinamento deve ser atestada através de avaliações teóricas e práticas. Aulas expositivas, aulas práticas, demonstrações multimídia, visitas ao local, benchmarking. Testes escritos, orais, práticos. 39- Comunique a todos os interessados as modificações nos processos e nos padrões. Formalize a comunicação. Reuniões; e-mail padronizado; jornal; mensagem multimídia; gestão a vista; etc. 40- Estabeleça um processo de auditoria para verificação da aderência dos padrões às tarefas e aos funcionários. Se necessário gire o DMAICS novamente. Auditoria de processos; verificação de conformidade de padrões; auditorias lean, auditorias de segurança etc.
Bônus D M A S C I Define Measure Analyze Standardize Control Improve 1 2 3 6 5 4 Define o problemas e seus aspectos qualitativos. Define e mede os aspectos quantitativos do problema. Analisa os aspectos qualitativos e quantitativos estabelecendo as interações entre eles. Padroniza a melhoria de forma a sustentar a mudança. Controla a eficácia das ações implantadas. Implanta as melhorias previstas em plano de ações. 5W2H Carta de controle, Pareto, histograma 6M+FI; 5 Porquês; M8D; QCMAS 6M+FI; 5W2H; modelos de padrão Carta de controle, auditoria, lista de verificação GUT; 5W2H; F A S T
18 – Estudos de Caso – Deepwater Horizon • Grupos de 4 ou cinco pessoas • 2h Elaborar o DMAICS • 20 minutos para apresentar • 10 minutos para perguntas
18 – Estudos de Caso – Deepwater Horizon
18 – Estudos de Caso – Voo 1907 • Grupos de 4 ou cinco pessoas • 2h Elaborar o DMAICS • 20 minutos para apresentar • 10 minutos para perguntas
18 – Estudos de Caso – Voo 1907
18 – Estudos de Caso – A Meta • Grupos de 4 ou cinco pessoas • 3h Elaborar o DMAICS • 20 minutos para apresentar • 10 minutos para perguntas
18 – Estudos de Caso – A Meta
18 – Estudos de Caso – Grupo 1 Tema: Baixo OEE dos tornos. • Grupos de 4 ou cinco pessoas • 5h Elaborar o DMAICS • 45min Apresentar • 15 minutos para perguntas
18 – Estudos de Caso – Grupo 2 Tema: Falhas no planejamento da produção. • Grupos de 4 ou cinco pessoas • 5h Elaborar o DMAICS • 45min Apresentar • 15 minutos para perguntas
18 – Estudos de Caso – Grupo 3 Tema: Falhas na apuração de custos de operação. • Grupos de 4 ou cinco pessoas • 5h Elaborar o DMAICS • 45min Apresentar • 15 minutos para perguntas
18 – Estudos de Caso – Grupo 4 Tema: Falhas na prevenção de defeitos e no controle de processos. • Grupos de 4 ou cinco pessoas • 5h Elaborar o DMAICS • 45min Apresentar • 15 minutos para perguntas
19 – Conclusão • É importante ter conhecimento sobre os fundamentos da identificação, analise e solução de problemas. • O conhecimento sobre as ferramentas aumenta nossa chance de obter sucesso na solução de um problema. • O método DMAICS é um caminho moderno e completo para guiar os profissionais na jornada de solução de problemas. • O formato A3 facilita a organização das ideias e simplifica a forma como os argumentos podem ser apresentados.
20 – Bibliografia
OBRIGADO! MSc. Eng.° Fredjoger Barbosa Mendes fredjoger@gmail.com +55 22 988124595 https://www.linkedin.com/in/fredjoger/

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DMAICS - A3 Solution Provider Course

  • 1.
    DMAICS – A3 SolutionProvider Course Definições, métodos e análises para a solução eficaz de problemas nas organizações Eng.° MSc Fredjoger Barbosa Mendes Rio das Ostras – RJ 2018
  • 2.
    Apresentação Fredjoger B. Mendes Mestreem Engenharia de Produção - UFF MBA Gestão Empresarial - FGV Especialista em Tecnologia da Qualidade Black Belt – Lean Six Sigma Business Management Program Akron University - USA Engenheiro de Produção Tecnólogo em Qualidade Industrial Formação Técnica em Mecânica e Automação Industrial Experiência internacional com participação em projetos, seminários, workshops, congressos nos EUA, Reino Unido, França, Argentina, Angola e Bolívia. Autor do livro Gestão Estratégica Aplicada ao Ensino Técnico; coautor dos Livros Lean da Prática; Lean Six Sigma para a Industria do Petróleo. Autor de publicações sobre estratégia e lean thinking em congressos nacionais e internacionais como CONBREPRO; SIMPEP; SINGEP; Congresso Lean Six Sigma Unicamp e revistas científicas nacionais. 25 anos de experiência profissional !
  • 3.
    Sumário 1 – Objetivosdo curso 2 – Carga horária 3 – Método de avaliação 4 – O que é um problema? 5 – O que é um método? 6 – O que é uma análise? 7 – O que é um plano de ações? 8 – O que é solução eficaz? 9 – Ferramentas de identificação, análise, implantação e sustentação. 10 – Definição do A3 11 – Definição do DMAICS 12 – Definindo o problema (D) 13 – Medindo o tamanho do problema (M) 14 – Analisando o problema (A) 15 – Implantando a melhoria (I) 16 – Controlando a eficácia (C) 17 – Sustentando a melhoria (S) 18 – Estudos de caso 19 - Conclusão
  • 4.
    1- Objetivos docurso A. Prover conhecimento básico e teórico sobre a identificação, mensuração, análise e solução de problemas de forma eficaz. B. Desenvolver a habilidade básica de análise crítica de fatos, dados, informações. C. Orientar quanto a atitude assertiva que deve ser adotada nos trabalhos que envolverem a solução de problemas. D. Ampliar o domínio sobre o método DMAICS com foco na solução de problemas. E. Discutir sobre a temática da solução de problemas no âmbito corporativo
  • 5.
    2- Carga horária 24hde aulas presenciais
  • 6.
    3- Método deavaliação Projeto final do curso e avaliação aberta sobre teoria 95% de aproveitamento. Descrição: Cada participante irá escolher um problema pessoal ou corporativo para conceber um projeto de A3 a ser apresentado ao instrutor do curso.
  • 7.
    Como será estecurso? CONCEITOS BÁSICOS Ferramentas A3 Estudos de caso
  • 8.
    Por que precisamosresolver problemas de forma eficaz?
  • 9.
    4- O queé um problema? Problema: Origem da palavra - Etimologia Segundo o Dicionário Houaiss da Língua Portuguesa, a palavra problema tem origem no latim problēma, ătis, com o mesmo sentido e adaptação do grego próblēma, atos, «saliente, cabo, promontório, o que se tem diante de si, obstáculo; o que é proposto, tarefa, questão, assunto controverso, problema», de probállō, «lançar, dar o sinal; precipitar, impedir, arrastar; colocar diante; arremeter, começar uma luta; lançar em rosto, repreender; propor uma pergunta, questão etc.». Fonte: Dicionário Houaiss da Língua Portuguesa
  • 10.
    4- O queé um problema? Problema: Significado na Língua Portuguesa 1 Tema, em qualquer área do conhecimento, cuja solução ou resposta requer considerável pesquisa, estudo e reflexão. 2 Questão levantada para inquirição, consideração, discussão, decisão ou solução: “Falavam na vida e na morte, em Deus, em livros, política nacional e internacional, pássaros, árvores, pinturas e outra vez no problema da finitude humana” (EV). 3 Dificuldade ou obstáculo que requer grande esforço para ser solucionado ou vencido. 4 Situação conflitante; dificuldade: “Ela diz ‘que é que você quer?’ com aquele mesmo tom do telefonema. Como segura um menu, não sei se escolho o lanche ou se começo a contar o meu problema” (CB). 5 Pessoa, coisa ou situação que causa incômodo ou preocupação. 6 (MAT) Toda questão em que se procura calcular uma ou várias quantidades desconhecidas, denominadas incógnitas, ligadas mediante relações a outras conhecidas, chamadas dados. Fonte: Dicionário Michaelis Língua Portuguesa
  • 11.
    4- O queé um problema? Problema: Chinês – Wèntí -问题 问 = Perguntou 题 = Perguntas Problema: Japonês – Mondai - 問題 問 = Pergunta 題 = Título Qual é meu problema? Como resolver o problema? Por que tenho que resolver o problema? Até quando posso resolver meu problema?
  • 12.
    4- O queé um problema? “ Um problema é um resultado indesejável de um processo.” Vicente Falconi Campos Resultado: Requer análise qualitativa e quantitativa. Onde acontece? Como acontece? Quando acontece? Porque acontece? Com quem acontece? De quanto é o impacto? O que acontece?
  • 13.
    4- O queé um problema? Problema Peso? Volume? Altura? Comprimento? Composição? Cenário ?
  • 14.
    4- O queé um problema? Será que nós conseguimos construir um conceito de problema? Solução Impedimento Decisão Discussão Conflito Perguntas Obstáculo Resultado Distúrbio Cálculo Incógnita Indesejável Propõe perguntas Preocupação
  • 15.
    4- O queé um problema? Problema é...• Grupos de 4 ou cinco pessoas • 15 minutos para conceituar • 3 minutos para apresentar • 2 minutos para perguntas
  • 16.
    4- O queé um problema? Um problema é o efeito indesejável de um processo, que se constitui como obstáculo para a obtenção de um resultado qualitativo e ou quantitativo esperado, cujas causas incógnitas geram distúrbios organizacionais, motivam perguntas e requerem decisões para a solução calculada do conflito de interesses gerado.
  • 17.
    4- Exemplo dedefinição de um problema Índice de atrasos na entrega dos pedidos de peças da especificação XYZ superior a 15% do total expedido nos últimos seis meses, na unidade fabril UF 01B, impedindo o alcance da meta de pontualidade nas entregas de 98% para o ano de 2018 e gerando o pagamento de multas contratuais da ordem de R$35.000 / mês, impactando negativamente o resultado e o caixa da empresa. a) O que está acontecendo? Índice de atrasos superior a 15%. b) Onde está acontecendo? UF 01B c) Quando está acontecendo? Nos últimos seis meses. d) Qual a meta que está ameaçada? O índice de pontualidade de 98% nas entregas. e) Quais os efeitos relacionados? Multas contratuais de R$ 35.000/mês e perda de caixa da empresa.
  • 18.
  • 19.
  • 20.
    4- Como cadaum de nós percebe um problema? Cada um de nós tem uma trilha de formação de competências diferente um do outro. Cada pessoa tem suas crenças, cultura, interpretações dos valores e da ética. As equipes são formadas por pessoas de diferentes idades com experiências diferentes.
  • 21.
    4- Como cadaum de nós percebe um problema? Convergências Divergências Pessoas diferentes possuem pontos convergentes e divergentes!
  • 22.
    4- Como cadaum de nós percebe um problema? Pessoas diferentes possivelmente terão percepções diferentes de uma mesma realidade!
  • 23.
    4- Como cadaum de nós percebe um problema? Parte visível do problema + Convergências Parte oculta do problema + Divergências
  • 24.
    4- Como cadaum de nós percebe um problema?
  • 25.
    4- Como cadaum de nós percebe um problema? Problema Um mesmo problema tem diferentes perspectivas.
  • 26.
    4- Como cadaum de nós percebe um problema? Em geral não há perspectiva certa ou errada.
  • 27.
    4- Como cadaum de nós percebe um problema? Diferentes perspectivas devem se integrar para termos uma visão completa do problema. Produção Finanças RH P&D Marketing TI
  • 28.
    4- Quais osprincipais problemas que podemos encontrar num processo? Defeitos em produtos e processos. Super processamento. Estoque exagerado. Espera em excesso. Transporte desnecessário. Movimento improdutivo de pessoas . Produção em excesso. Habilidades subutilizadas.
  • 29.
    4- Quais osprincipais problemas que podemos encontrar num processo? Defeitos em produtos e processos. Super processamento. Estoque exagerado. Espera em excesso. Transporte desnecessário. Movimento improdutivo de pessoas . Produção em excesso. Habilidades subutilizadas.
  • 30.
    5 - Oque é um Método? Método: Origem da palavra - Etimologia Do grego antigo μέθοδος, transl. methodos, formado por μετά, μέt-, transl. metá, met-, 'depois' ou 'que segue' + οδός, transl. hodós, 'caminho', significa literalmente 'seguir um caminho' (para chegar a um fim). Servir-se de um método é, antes de tudo, tentar ordenar o trajeto através do qual se possa alcançar os objetivos projetados. Palavra de origem grega importantíssima na etimologia matemática: metá (reflexão, raciocínio, verdade) + hódos (caminho, direção). Méthodes refere-se a um certo caminho que permite chegar a um fim. Em 1637 René Descartes publicou seu Discours de la Méthode, em que aponta o caminho para um novo raciocínio científico que deveria conduzir seu articulador aos segredos (principia) da natureza (phýsis ou natura). Com seu méthode, permitiria aos filósofos chegarem, descobrirem as leis que o Criador necessitou para a perfeita harmonia do universo. Fonte: Dicionário Houaiss da Língua Portuguesa
  • 31.
    5 - Oque é um Método? Método: Significado na língua portuguesa 1 Emprego de procedimentos ou meios para a realização de algo, seguindo um planejamento; rumo. 2 Processo lógico e ordenado de pesquisa ou de aquisição de conhecimento. 3 Qualquer procedimento técnico ou científico. 4 Conjunto de princípios ou técnicas de ensino. 5 POR EXT Livro que apresenta passos desse método de maneira pormenorizada. 6 Modo de agir; meio. 7 Maneira de se comportar. 8 FILOS Conjunto ordenado de regras e procedimentos que devem ser seguidos na investigação científica para se chegar ao conhecimento e à verdade. Fonte: Dicionário Michaelis Língua Portuguesa
  • 32.
    5- O queé um Método? Método: Chinês – Fāngfǎ- 方法 方= Partido 法= Lei Método: Japonês – Hōhō- 方法 方= Pessoa 法= Lei
  • 33.
    5- O queé um Método? “ O método são os procedimentos (meios) necessários para se atingir uma meta.” Vicente Falconi Campos Meta: Mensurável + Específica + Temporal + Alcançável. Onde inicia? Como é aplicado? Quando termina? Porque é o melhor? Quem pode aplicar? De quanto é o impacto? O que é?
  • 34.
    5- O queé um Método? META
  • 35.
    5- O queé um Método? Será que nós conseguimos construir um conceito de Método? Científico Trajeto Chegar Raciocínio Procedimento Reflexão Caminho Regras Ordenado Modo Técnicas Lei Princípios Lógico Pessoas
  • 36.
    5- O queé um método? Método é...• Grupos de 4 ou cinco pessoas • 15 minutos para conceituar • 3 minutos para apresentar • 2 minutos para perguntas
  • 37.
    5- O queé um Método? Um método é o conjunto ordenado de princípios técnicos, com fundamentação científica, que regulamentam uma lógica compulsória de execução de procedimentos e aplicação de ferramentas, com o objetivo de delimitar um caminho que conduza a uma meta e gere uma reflexão construtiva nas pessoas envolvidas no processo.
  • 38.
    6 - Oque é uma Análise? Análise: Origem da palavra - Etimologia Análise (do grego ανάλυσις, transl. análysis, "dissolução") é o processo de decomposição de uma substância ou tópico complexo em seus diversos elementos constituintes, a fim de se obter uma melhor compreensão sua. A técnica vem sendo aplicada no estudo da matemática e da lógica desde antes de Aristóteles, embora a análise como um conceito formal seja um desenvolvimento relativamente recente; foi utilizada por filósofos como Alhazen, Descartes, Galileu Galilei e Isaac Newton como um método prático para a descoberta de fenômenos físicos. Fonte: Dicionário Houaiss da Língua Portuguesa
  • 39.
    6- O queé uma Análise?
  • 40.
    6- O queé uma Análise?
  • 41.
    6 - Oque é uma Análise? Análise: Significado na língua portuguesa Análise - a·ná·li·se 1 Ato ou efeito de analisar(-se) 2 Decomposição de um todo em suas partes constituintes; separação ou desagregação das partes que compõem um todo em suas unidades menores. 3 Exame pormenorizado de cada elemento componente de um todo, com o objetivo de investigar sua natureza, suas causas, funções, proporções etc. 4 Estudo pormenorizado, observação minuciosa; crítica. 6 FILOS Na concepção determinista de Isaac Newton (1642-1727), caminho que permite transitar de um composto aos seus ingredientes e dos movimentos às forças que o produziram; ou ainda, do efeito às causas e das causas particulares às gerais, estendendo-se o percurso até que o raciocínio termine nas mais gerais. 7 FILOS Método de investigação filosófica, largamente disseminado entre as diversas ramificações do conhecimento na cultura moderna e contemporânea, que consiste em reduzir qualquer problema dado a suas partes formais e que se identifica com as tendências empiristas da ciência a restringir qualquer investigação aos fatos observáveis e às relações entre tais fatos. Fonte: Dicionário Michaelis Língua Portuguesa
  • 42.
    6- O queé uma Análise? Análise: Chinês – Fēnxī 分析 分 = Pontos 析 = Analisar, decompor. Análise: Japonês – Bunseki 分析 分 = Minuto 析 = Análise, decompor.
  • 43.
    6- O queé um Análise? “ A análise é uma sequência de procedimentos lógicos, baseados em fatos e dados, que objetiva encontrar a causa fundamental de um problema.” Vicente Falconi Campos Fundamental: básica + primária+ que tudo sustenta + que suporta. 5W2H? Quais as causas (6M)? Qual a causa fundamental? Quais as causas influentes? Quais os dados? Quais os fatos? Por que?
  • 44.
    6- O queé uma Análise?
  • 45.
    6- O queé uma Análise? O custo anual por quilometro percorrido pela frota de caminhões médios aumentou em 25% no ano de 2017 se comparado com 2018 em função dos custos com combustível. INFORMAÇÃO ANÁLISE DA INFORMAÇÃO CONHECIMENTO
  • 46.
    6 - Oque é uma Análise? Será que nós conseguimos construir um conceito de Análise? Exame Lógica Separação Prática Pormenor Compreensão Decomposição Partes Causas Redução Minuciosa Fatos & Dados Observação Investigar Fundamental
  • 47.
    6- O queé análise? Análise é...• Grupos de 4 ou cinco pessoas • 15 minutos para conceituar • 3 minutos para apresentar • 2 minutos para perguntas
  • 48.
    6- O queé uma Análise? Uma análise é o processo de decomposição lógica de fatos e dados relacionados a um efeito sob investigação, com o objetivo de reduzir suas causas influentes em agentes fundamentais, através do exame e compreensão minuciosa do mecanismo de interação das partes que compõe o sistema e gera seus resultados. ANÁLISE
  • 49.
    7 - Oque é um Plano de Ações? Plano: Conjunto de operações programadas para um determinado fim. Conjunto de medidas, de ordem política, social, econômica etc., que visam a determinado objetivo. Projeto. Ação: Disposição para realizar coisas: energia, movimento. Modo de proceder; comportamento. Faculdade de agir, de executar alguma coisa. Evidência, efeito e resultado de uma força produzida por um agente sobre algo ou alguém. Ato ou efeito de agir; ato, feito. Fonte: Dicionário Michaelis Língua Portuguesa
  • 50.
    7- O queé um Plano de Ações? Plano de ações: Chinês – Xíngdòng jìhuà 行动计划 行动= Ações 计划 = Planejamento. Plano de Ações: Japonês – Kōdō keikaku 行動計画 行動 = Comportamento 計画 = Plano
  • 51.
    7- O queé um Plano de Ações? “ Planos de ação devem ser resultado de análises e estabelecidos sobre causas e meios.” Vicente Falconi Campos Execução: O melhor plano de ações é aquele que foi executado no prazo certo, segundo o escopo definido e no custo previsto. Por que será feita? Onde será implantada? Como será feito (método)? Quem será o responsável? Quanto vai custar? Quando ficará pronta? Qual será a ação?
  • 52.
    7- O queé um Plano de Ações?
  • 53.
    7- O queé um Plano de Ações? Exemplo.
  • 54.
    7 - Oque é um Plano de Ações? Será que nós conseguimos construir um conceito de Plano de Ações? Projeto Planejado Finalidade Objetivo Realização Conjunto Programado Resultado Movimento Efeito Evidência Força Comportamento Energia 5W2H
  • 55.
    7- O queé Plano de Ações? Plano de Ações é... • Grupos de 4 ou cinco pessoas • 15 minutos para conceituar • 3 minutos para apresentar • 2 minutos para perguntas
  • 56.
    7- O queé um Plano de Ações? Um plano de ações é o conjunto de operações programadas com uma finalidade específica, que devem ser realizadas primariamente por pessoas com competência, no prazo planejado, dentro do escopo definido e segundo os custos previstos; que produza ao seu final um resultado ou efeito que possa ser evidenciado por métodos qualitativos e ou quantitativos . Plano de Ações
  • 57.
    8- O queé uma Solução Eficaz? Eficaz - e·fi·caz 1 Que tem eficácia; que produz o efeito desejado; efetivo, eficiente, operativo. 2 Que é capaz de persuadir; convincente, incontestável, persuasivo. 3 Que nunca deixa de produzir o resultado esperado; infalível, poderoso, seguro. 4 Que dura ou pode durar por muito tempo; duradouro, estável, perdurável. 5 Que é eficiente no desempenho de uma tarefa ou função; capaz, competente, produtivo.
  • 58.
    8- O queé uma Solução Eficaz? Preciso um carro para ir ao trabalho... Geely GE Toyota Corolla Quais as premissas? Que necessidades vamos atender? Quais metas temos que satisfazer?
  • 59.
    8- O queé uma Solução Eficaz? LSC LIC LSC LIC NLSC NLIC Solução não foi eficaz! Solução foi eficaz!
  • 60.
    8- O queé uma Solução Eficaz? LSC LIC Solução não foi eficaz! Vamos ver o que acontece! €N Temos que atuar! € € NN Deixa rolar! € € € NNN Vamos resolver agora! € € € € NNNN Somos os melhores! € € € € € NNNNN Deu ruim! € € € € € € NNNNNN
  • 61.
    8- O queé uma Solução Eficaz? LSC LIC NLSC NLIC Solução foi eficaz! Vamos fazer análise da falha ! €N Vamos identificar e analisar o problema! € € NN Plano de ações imediatas e de sustentação! € € € NNN Processo sob controle novamente! € € € € € € € € € € € € € € Novos limites de controle! € € € € € € € € € € € € € €
  • 62.
    8- O queé uma Solução Eficaz? LSC LIC NLSC NLIC Solução foi eficaz! Baixa variabilidade Previsibilidade Pouco desperdício Maior eficiência Maior retorno sobre o investimento
  • 63.
    8- O queé uma Solução Eficaz?
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    8 - Oque é uma Solução Eficaz? Será que nós conseguimos construir um conceito de Solução Eficaz? Competente Incontestável Capaz Estável Produtivo Resultado esperado Efeito desejado Sustentável Previsível Retorno ao investimento Eficiente Fatos & Dados Pouco desperdício Baixa variabilidade
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    8- O queé uma solução eficaz? Solução eficaz é... • Grupos de 4 ou cinco pessoas • 15 minutos para conceituar • 3 minutos para apresentar • 2 minutos para perguntas
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    8- O queé uma Solução Eficaz? Uma solução eficaz é aquela que produz os efeitos projetados, evidenciados por fatos e dados incontestáveis, contribuindo para redução da variabilidade do processo de forma progressiva e sustentável, capacitando a operação a alcançar previsibilidade e eficiência através da eliminação de desperdícios, resultando em última instância em maior retorno positivo aos stakeholders. Solução Eficaz
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    9 – ASFERRAMENTAS DE IDENTIFICAÇÃO, ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS. Ferramentas para eletricista Ferramentas para mecânico Ferramentas para pedreiro Ferramentas para gestão
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    9 – ASFERRAMENTAS DE IDENTIFICAÇÃO, ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS.
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    9 – ASFERRAMENTAS DE IDENTIFICAÇÃO, ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS. Feramenta: Japonês – Tsūru ツール - Ferramenta 手段 = Meios 器具 = Instrumento
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    9 – ASFERRAMENTAS DE IDENTIFICAÇÃO, ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS. Ferramentas Definição Medidas Análise Implantação Verificação Padronização 5W2H Histograma FMEA - FTA Cronograma Carta de controle Modelos de padrão D M A I C S
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    9 – ASFERRAMENTAS DE IDENTIFICAÇÃO, ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS. Organização Operações Matériaprimae insumos Métodos Máquinase equipamentos Meioambientee instalaçõesMãodeobra/rh Medidasecontrole Resultado PROCESSO Diagrama de causa e efeito contextualizadoD A
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    9 – ASFERRAMENTAS DE IDENTIFICAÇÃO, ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS. Organização Operações MatériaprimaeinsumosMétodos Máquinase equipamentos Meioambientee instalações Mãodeobra/rhMedidasecontrole Informações Fluxo Resultado Diagrama de causa e efeito 2.0 PROCESSO AD
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    9 – ASFERRAMENTAS DE IDENTIFICAÇÃO, ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS. Diagrama de causa e efeito clássico Diagrama de espinha de peixe Diagrama de Ishikawa AD
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    9 – ASFERRAMENTAS DE IDENTIFICAÇÃO, ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS. Equipamentos (Máquina) Fluxo a) A linha de produção não é balanceada; b) Os lotes chegam misturados; InstabilidadenoindicadordeprodutonãoconformenasáreasdeoperaçãodaVTS Padrões e procedimentos (Método) Pessoas (Mão de obra) Instalações (Meio ambiente) Insumos e consumíveis (Matéria prima) a) Muitas fontes de informação para a execução do serviço; b) Formato da informação sobre o produto é de dificil interpretação; c) A informação não chega em tempo hábil; d) Alterações constantes na informação já distribuída; e) Baixo nível de informatização na disponibilização e monitoramento Especificações (Medidas) Informações a) Uso de equipamentos obsoletos. Ex.: Máquina de chablona; b) Uso de equipamentos com defeito. Ex.: Máquina de micropunção; c) Falta de rolos automatizados para girar os tubos. Ex.: Bancas de saída de todos as áreas. a) Falta de agrupamento de lotes, SOTs, pedidos etc. b) Insumos inadequados ao clima da região. Ex: Óleo protetitvo e graxa de armazenagem. C) Aquisição de insumos de baixa qualidade. Ex: Jets, estopas etc. a) Estrutura física deficiente (processo executado sobre a chuva); b) Falta de iluminação adequada; c) Layout de bancas fixas e móveis inadequados à atividade. a) Treinamento deficiente (qualidade, planejamento, local, verificação) dos operadores de produção; b) Trocas constantes de equipes nas áreas de acabamento; c) Cultura de excelência pouco assimilada (fazer certo da primeira vez); a) Padrões de trabalho deficientes (possibilitam dupla interpretação); b) Acúmulo de atividades num mesmo posto de trabalho; c) Existem poucos poka yokes. d) Método de marcação/rastreabilidade dos materiais totalmente Não foram identificadas causas influentes. Diagramadecausaeefeitoemtabela AD
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    9 – ASFERRAMENTAS DE IDENTIFICAÇÃO, ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS. CEDAC – Cause Effect Diagram Addiction CardsBônus
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    9 – ASFERRAMENTAS DE IDENTIFICAÇÃO, ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS. CEDAC – Cause Effect Diagram Addiction CardsBônus 1- Identifique o problema. 3- Defina as classes de causas contribuintes. 6M; 4Ps; etc. 4- Defina as causas influentes de cada classe. 5- Defina as melhorias que mitigarão as causas usando 5W2H. 6- Priorize as causas numa matriz de esforço x impacto. 7- Verifique as ações que foram eficazes. 8- Defina as melhorias que se tornarão padrões. 2- Defina o indicador e a meta a ser alcançada. Dr. Ryuji Fukuda dedicou quase 50 anos à ciência da gestão e seu nome tem muito crédito devido à sua vasta experiência e conhecimento profundo. Ele criou um conjunto de ferramentas que auxiliam na transformação de uma organização na sua totalidade. Ele foi o primeiro a integrar efetivamente várias "técnicas japonesas" como JIT, Hoshin Kanri, Kaizen com o "conhecimento tradicional" de Engenharia Industrial, Controle Estatístico de Processo e Confiabilidade em um conjunto único e poderoso de ferramentas que incluem Matriz P/O , SEDAC, Treino em Erro, Análise de janela e Produção sem estoque. LadodascausasLadodasmelhorias
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    9 – ASFERRAMENTAS DE IDENTIFICAÇÃO, ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS. 5W2H Contexto WHERE – Onde? Questiona a delimitação espacial , o local físico ou virtual que foram ou estão sendo o cenário dos fatos. Na linha de reparo de componentes estruturais. FATORESCOMPONENTES WHAT – O quê? Que é um pronome indefinido sinônimo de qual coisa ou fato. Questiona a delimitação do fato pura e simplesmente. O indicador de lead time está fora dos limite superior de tolerância em 5 dias. WHEN – Quando? Questiona a delimitação do tempo, do período ou momento preciso do fato ocorrido. No mês de out/2018. Entre os meses de ago/2018 a out/2018. WHY – Por que? Questiona a primeira causa imediata do fato em questão. Porque a matéria prima não chegou no prazo previsto. WHO – Quem? Estabelece as responsabilidades e ou pessoas e organizações afetados pelo fato. Sob responsabilidade da equipe de logística afetando o cliente Star . HOW – Como? Questiona o caminho entre a “causa” e o “fato”. A maneira como o fato ocorreu, o caminho entre a causa e o efeito. Como a matéria prima não chegou as linhas de produção não puderam fabricar os componentes estruturais. HOW MUCH – Quanto? Questiona prioritariamente os aspectos monetários resultantes do fato. Prejuízos, investimentos, orçamentos, etc. Isto gerou uma multa de R$6000,00 e despesas adicionais de R$ 4500,00. D I
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    9 – ASFERRAMENTAS DE IDENTIFICAÇÃO, ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS. Estratificação Danos em conexões durante a instalação Tipo de dano Tipo de conexão Operador Tipo de graxa Tipo de máquina Turno de produção Valor de torque Tipo de aço Prazo de entrega Aspecto Fator por A
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    9 – ASFERRAMENTAS DE IDENTIFICAÇÃO, ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS. Gráfico de Pareto Frequênciaabsoluta Percentualacumulado Classes ou fatores contribuintes 25 20 15 10 5 33% 60% 80% 93% 100% M A
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    9 – ASFERRAMENTAS DE IDENTIFICAÇÃO, ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS. M A
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    9 – ASFERRAMENTAS DE IDENTIFICAÇÃO, ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS. Histograma Limiteinferiordecontrole=4,50 Limitesuperiordecontrole=5,75 Classes 4,50 – 4,75 4,75 – 5,00 5,00 – 5,25 5,25 – 5,50 5,50 – 5,75 8 12 30 18 7 M A
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    9 – ASFERRAMENTAS DE IDENTIFICAÇÃO, ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS. M A
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    9 – ASFERRAMENTAS DE IDENTIFICAÇÃO, ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS. Gráfico de dispersão e correlação EixoY–VariávelB Eixo X – Variável A Correlação linear positiva M A
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    9 – ASFERRAMENTAS DE IDENTIFICAÇÃO, ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS. Gráfico de dispersão e correlação EixoY–VariávelB Eixo X – Variável A Correlação linear negativa M A
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    9 – ASFERRAMENTAS DE IDENTIFICAÇÃO, ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS. Gráfico de dispersão e correlação EixoY–VariávelB Eixo X – Variável A Não há correlação M A
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    19 – ASFERRAMENTAS DE IDENTIFICAÇÃO, ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS. Gráfico de dispersão e correlação M A
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    9 – ASFERRAMENTAS DE IDENTIFICAÇÃO, ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS. COEFICIENTE DE CORRELAÇÃO Coeficiente de correlação indica a força e a direção do relacionamento linear entre as duas variáveis a ser estudada, sendo denotada por r. Vários coeficientes são utilizados para situações diferentes, tais como o coeficiente de correlação de Pearson e o coeficiente Linear. O valor de r está sempre entre 1 e -1, ou seja −1 ≤ r ≤ 1. Se r está próximo de 1, há uma forte correlação positiva. Se r está próximo a –1, há uma forte correlação negativa. Se r está próximo de 0, não há correlação linear. Gráfico de dispersão e correlação M A
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    9 – ASFERRAMENTAS DE IDENTIFICAÇÃO, ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS. Gráfico de controle Valormedido Nº da amostra N Max Min M A
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    14 – ASFERRAMENTAS DE IDENTIFICAÇÃO, ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS. Gráfico de controle M A
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    9 – ASFERRAMENTAS DE IDENTIFICAÇÃO, ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS. G.U.T Fator S G U T Rst 1 5 3 5 75 2 5 5 5 125 3 3 3 3 27 4 5 5 5 125 5 5 5 5 125 6 3 3 3 27 7 5 5 5 125 8 5 3 1 15 9 3 5 1 15 10 5 5 5 125 11 5 3 3 45 12 3 3 3 27 13 3 3 3 27 14 5 5 5 125 15 5 5 5 125 16 5 5 5 125 17 5 5 5 125 18 5 5 5 125 19 5 3 5 75 20 5 3 1 15 21 5 3 3 45 22 1 1 1 1 23 5 3 3 45 Descrição Estrutura física deficiente (processo executado sob a chuva); Fluxo Instabilidadenoindicadordeprodutonãoconformenasáreasdeoperaçãodaempresa Treinamento deficiente (qualidade, planejamento, local, verificação) dos operadores de produção; Trocas constantes de equipes nas áreas de acabamento; Cultura de excelência pouco assimilada (fazer certo da primeira vez); Padrões de trabalho deficientes (possibilitam dupla interpretação); Falta de rolos automatizados para girar os tubos. Ex.: Bancas de saída de todos as áreas. Falta de agrupamento de lotes, SOTs, pedidos etc. Insumos inadequados ao clima da região. Ex: Óleo protetitvo e graxa de armazenagem. Aquisição de insumos de baixa qualidade. Ex: Jets, estopas etc. Equipamentos (Máquina) Insumose consumíveis (Matériaprima) Instalações (Meio ambiente) Pessoas(Mão deobra) Padrõeseprocedimentos (Método) Acúmulo de atividades num mesmo posto de trabalho; Existem poucos poka yokes. Muitas fontes de informação para a execução do serviço; Formato da informação sobre o produto é de dificil interpretação; Falta de iluminação adequada; Layout de bancas fixas e móveis inadequados à atividade. Informações Baixo nível de informatização na disponibilização e monitoramento da informação; Método de marcação/rastreabilidade dos materiais totalmente manual Uso de equipamentos obsoletos. Ex.: Máquina de chablona; Uso de equipamentos com defeito. Ex.: Máquina de micropunção; A linha de produção não é balanceada; Os lotes chegam misturados; A informação não chega em tempo hábil; Alterações constantes na informação já distribuída; A I
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    9 – ASFERRAMENTAS DE IDENTIFICAÇÃO, ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS. G.U.T Gravidade Tendência Urgência Qual o potencial de dano? Qual a probabilidade da situação piorar? Qual a probabilidade de acontecer agora? Grande impacto = 5 Médio impacto = 3 Baixo impacto = 1 Grande = 5 Médio = 3 Baixo = 1 Grande = 5 Médio = 3 Baixo = 1 A I
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    9 – ASFERRAMENTAS DE IDENTIFICAÇÃO, ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS. Item Problema G U T GxUxT 1 Longo lead time para produtos e serviços 5 3 5 75 2 Grande volume de estoque de matéria prima (produto que pertence ao cliente aguardando prestação de serviços) 5 4 3 60 3 Baixa eficiência operacional em todos os processos de armazenamento e transporte 4 3 3 36 4 Baixa qualificação dos prestadores de serviço 3 3 3 27 5 Alto % de paradas das linhas de produção por falta de abastecimento 3 4 2 24 6 Limitações de layout devido a erros de projeto afetando a acessibilidade às matérias primas, produtos em processo e produtos acabados 3 3 2 18 7 Ineficiência na comunicação entre a empresa e as empresas contratadas 2 2 3 12 8 Limitações dimensionais devido a erros de projeto afetando o atendimento ao cliente 2 3 1 6 A I
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    9 – ASFERRAMENTAS DE IDENTIFICAÇÃO, ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS. Fator S ∑ 1 0 0 0 1 1 1 1 0 4 2 0 0 0 1 1 1 1 0 4 3 0 1 1 0 0 1 1 0 4 4 0 1 0 1 0 1 1 0 4 5 0 1 0 1 1 1 1 0 5 6 0 0 0 1 1 1 1 0 4 7 0 0 1 1 1 0 1 0 4 8 0 0 0 1 1 0 0 0 2 9 0 1 1 0 1 1 1 0 5 10 0 1 1 1 1 1 1 1 7 11 0 0 0 1 1 0 1 1 4 12 0 1 0 1 1 1 1 1 6 13 1 0 0 1 1 0 1 1 5 14 0 0 1 1 1 1 1 0 5 15 1 1 1 1 1 1 1 1 8 16 0 1 1 1 1 1 1 1 7 17 1 1 1 1 1 1 1 1 8 18 1 1 1 1 1 1 1 1 8 19 1 1 1 1 1 1 1 1 8 20 0 0 1 1 1 1 1 0 5 21 0 0 1 1 1 1 1 0 5 22 0 0 1 1 1 1 1 0 5 23 1 1 1 1 1 1 1 1 8 Insumos inadequados ao clima da região. Ex: Óleo protetitvo e graxa de armazenagem. Aquisição de insumos de baixa qualidade. Ex: Jets, estopas etc. Instalações (Meio ambiente) Estrutura física deficiente (processo executado sobre a chuva); Falta de iluminação adequada; Layout de bancas fixas e móveis inadequados à atividade. Desperdícios de processo segundo lean Superprodução Transporte Estoque Defeitos Superprocessamento Movimentação Espera Criatividade Descrição Equipamentos (Máquina) Uso de equipamentos obsoletos. Ex.: Máquina de chablona; Uso de equipamentos com defeito. Ex.: Máquina de micropunção; Falta de rolos automatizados para girar os tubos. Ex.: Bancas de saída de todos as áreas. Fluxo A linha de produção não é balanceada; Os lotes chegam misturados; Pessoas(Mão deobra) Treinamento deficiente (qualidade, planejamento, local, verificação) dos operadores de produção; Trocas constantes de equipes nas áreas de acabamento; Cultura de excelência pouco assimilada (fazer certo da primeira vez); Padrõeseprocedimentos (Método) Padrões de trabalho deficientes (possibilitam dupla interpretação); Acúmulo de atividades num mesmo posto de trabalho; Existem poucos poka yokes. Informações Muitas fontes de informação para a execução do serviço; Formato da informação sobre o produto é de dificil interpretação; A informação não chega em tempo hábil; Alterações constantes na informação já distribuída; Baixo nível de informatização na disponibilização e monitoramento da informação; Método de marcação/rastreabilidade dos materiais totalmente manual Insumose consumíveis (Matériaprima) Falta de agrupamento de lotes, SOTs, pedidos etc. Matriz dos M8Ds Atribuição binária na relação das causas com os desperdícios. Relação + 1 | Relação - 0 A I
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    9 – ASFERRAMENTAS DE IDENTIFICAÇÃO, ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS. Cinco Por quês A
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    9 – ASFERRAMENTAS DE IDENTIFICAÇÃO, ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS. P Causaspor nívelde prioridade 1- Por que? 2- Por que? 3- Por que? 4- Por que? 5- Por que? 1 Baixo nível deinformatização na disponibilização e monitoramento da informação. Não existemsoftwares ehardware para disponibilização da informação emtodas as áreas da produção. Por quenão havia sido identificada a necessidadede informatização. Por quenão foi feita uma análise detalhada dos benefícios quea informatização traria as tarefas. Porqueesta análisenão foi priorizada. Não havia histórico confiável de problemas. 2 Existempoucos poka yokes. Não foramimplantados poka yokes suficientes. Não foi feita uma análisede processo comfoco nos poka yokes. Porqueesta análisenão foi priorizada. Não havia histórico confiável de problemas. Não havia procedimento de auditoria sistemática deproduto. 3 Muitas fontes deinformação para a execução do serviço. Porquehouvemuitas adaptações no formato da informação. Não foi feita uma análise estruturada da demanda e formato da informação. Porqueesta análisenão foi priorizada. Não havia histórico confiável de problemas. Não havia procedimento de auditoria sistemática deproduto. 4 Treinamento deficiente (qualidade,planejamento, local,verificação) dos operadores deprodução. Porqueos recursos empregrados no processo detreinamento não são adequados. Porquenão houveum planejamento tático deprovisão dos recursos. Porquenão foramfeitas avaliações eanálises sobrea eficácia dos treinamentos. Porquenão há umprocedimento deprocesso para normatizar o processo detreinamento denível operacional. Porquenão há uma diretriz estratégica sobrea forma eo conteúdo dos treinamentos de nível operacional. 5 Método de marcação/rastreabilidadedos materiais totalmentemanual. Por quea tarefa não foi automatizada. Por quenão havia sido identificada a necessidadede automação. Por quenão foi feita uma análise detalhada dos benefícios quea automação traria a tarefa. Porqueesta análisenão foi priorizada. Não havia histórico confiável de problemas. Desdobramentodascausasbásicas Cinco Por quês A
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    9 – ASFERRAMENTAS DE IDENTIFICAÇÃO, ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS. FTA – Fail tree analysisA
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    9 – ASFERRAMENTAS DE IDENTIFICAÇÃO, ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS. FTA – Fail tree analysis A
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    9 – ASFERRAMENTAS DE IDENTIFICAÇÃO, ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS. FMEA – Failure mode and effect analysisA
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    9 – ASFERRAMENTAS DE IDENTIFICAÇÃO, ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS. Mapa mentalA
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    9 – ASFERRAMENTAS DE IDENTIFICAÇÃO, ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS. Matriz QCMAS x 6M+FI (Análise qualitativa) Máquina Mão de Obra Método Matéria prima Medidas Meio ambiente Fluxo Informações Qualidade Custo Moral (clima) Atendimento Segurança Impactosdoproblema A
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    9 – ASFERRAMENTAS DE IDENTIFICAÇÃO, ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS. Matriz QCMAS (Análise quantitativa priorização) Desvio 1 Desvio 2 Desvio 3 Desvio 4 Desvio 5 Desvio 6 Desvio 7 Desvio 8 Qualidade Custo Moral (clima) Atendimen to Segurança Causasdoproblema 1 1 0 1 0 0 0 1 0 1 0 1 0 0 1 0 1 1 0 0 0 1 0 1 1 1 0 1 0 0 0 1 1 0 1 0 1 0 0 1 ∑ 3 2 2 2 3 2 3 2 ∑ 2 6 4 2 5 A
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    9 – ASFERRAMENTAS DE IDENTIFICAÇÃO, ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS. OEA – Observação estruturada da anomalia Máquina Mão de Obra Método Matéria prima Medidas Meio ambiente Fluxo Informações O que Quando Onde Por que Quem Observaçãodoproblema Como D
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    9 – ASFERRAMENTAS DE IDENTIFICAÇÃO, ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS. P.O.D.I – Pesquisa Orientada de Dados e Informações Máquina Mão de Obra Método Matéria prima Medidas Meio ambiente Fluxo Informações O que Quando Onde Por que Quem Pesquisadocumentaldoproblema Como M
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    9 – ASFERRAMENTAS DE IDENTIFICAÇÃO, ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS. Diagrama de afinidades Máquina Mão de Obra Método Matéria prima Medidas Meio ambiente Fluxo Informações Aspectosdoproblema Item 1 Item 2 Item 3 Item 4 Item 5 Item 6 D I Item = Desvio ou ação
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    9 – ASFERRAMENTAS DE IDENTIFICAÇÃO, ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS. Diagrama de interdependências – M8D x 6M+FI Máquina Mão de Obra Método Matéria prima Medidas Meio ambiente Fluxo Informações Aspectosdoproblema Superprodução Espera Transporte Movimentação Defeito Superprocessam ento Estoque Nãousoda criatividade A
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    9 – ASFERRAMENTAS DE IDENTIFICAÇÃO, ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS. Diagrama de Bowtie A I Prevenção Reação
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    9 – ASFERRAMENTAS DE IDENTIFICAÇÃO, ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS. Gráfico Yamazumi A I O gráfico de balanceamento operacional também conhecido como Yamazumi é uma ferramenta gráfica que auxilia na distribuição do trabalho entre os operadores, separando as atividades dentro de um ciclo de produção.
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    9 – ASFERRAMENTAS DE IDENTIFICAÇÃO, ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS. Gráfico Yamazumi
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    9 – ASFERRAMENTAS DE IDENTIFICAÇÃO, ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS. Diagrama de Slack – Análise estratégica Interações + causas + efeitos Problema em operações RH Marketing Engenharia TI Finanças P&D A
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    9 – ASFERRAMENTAS DE IDENTIFICAÇÃO, ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS. Matriz de priorização - 4 – Ações de longo prazo 1 – Ação curto prazo 2- Ação de médio prazo 3 – Ações de oportunidade Resultados Custo I
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    10 – Definiçãodo A3 Formato que o STP (Sistema Toyota de Produção) utiliza para descrever e apresentar a solução de um problema em uma única folha de papel. No padrão Europeu isto significa colocar tudo em uma folha de 275mm x 425mm. Neste formato as informações devem estar objetivas, resumidas, claras e proporcionar a compreensão básica do problema, suas implicações, causas e proposta de soluções e sustentação. Jeffrey Liker (O Modelo Toyota – Manual de Aplicação)
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    10 – Definiçãodo A3 – Exemplo Jeffrey Liker
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    10 – Definiçãodo A3 – Exemplo John Shook https://sloanreview.mit.edu/article/toyotas-secret-the-a3-report/
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    10 – Definiçãodo A3 – Exemplo John Shook https://sloanreview.mit.edu/article/toyotas-secret-the-a3-report/ A aderência ao planejamento de produção na fábrica de acessórios está insuficiente para a tender ao plano de produção no ano de 2018. Assegurar a aderência ao planejamento de produção de 97% nos próximos sete meses. Reduzir as reclamações por não atendimento ao prazo de entrega em 95% e alcançar 100% da meta de faturamento. a) Estabelecer um congelamento de plano de produção por cinco dias úteis. b) Melhorar a produtividade do setor de acabamento. c) Reduzir as paradas não programadas da linha. d) Assegurar o fornecimento de consumíveis e matérias primas dentro do prazo. Monitoramento semanal da execução do plano de ações. Monitoramento semanal da aderência ao plano de produção. Monitoramento semanal das reclamações de clientes e do nível de faturamento. A aderência ao plano de produção tem ficado abaixo da meta de 95% necessária para assegurar o atendimento ao lead time exigido pelos clientes e previsto para atender às metas de faturamento. Em Jan 91%, Fev 93%, Mar 94%, Abr 89% e em Mai 76%. Isto gerou um aumento de 25% nas reclamações pelo não atendimento aos prazos de entrega e uma queda de 15% no faturamento previsto. I – Circunstâncias do Problema II – Condições atuais III – Objetivos e metas IV – Análise do problema V - Contramedidas propostas VI – Plano de ações VII – Acompanhamento dos resultados
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    10 – Definiçãodo A3 – Exemplo John Shook https://sloanreview.mit.edu/article/toyotas-secret-the-a3-report/
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    10 – Definiçãodo A3 – Exemplo
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    10 – Definiçãodo A3 – Encaixando um MASP no A3 Identificação do Problema Análise do Problema Plano de ações Verificação de eficácia Padronização Responsável: Conclusão Observação do problema Ações Data: P D C A
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    10 – Definiçãodo A3 – Encaixando um DMAICS no A3 Definição do problema Análise do Problema Implantação das soluções Controle de eficácia das ações implantadas Sustentação dos resultados Responsável: Data: Mensuração do problema D M A I C S
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    10 – Conclusãoem relação ao A3 O A3 é um formato onde pode- se adaptar diferentes métodos de solução de problemas. A principal ideia do A3 é simplificar a descrição e a apresentação do problema. Podem existir diferentes formatos de A3 mas todos devem conter um método eficaz para resolver problemas.
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    10 – Conclusãoem relação ao A3 A3Antes de tudo, uma forma de pensar!
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    11 – DMAICS ODMAIC é o método de melhoria de processos no contexto do SIPOC (Suppliers; Inputs; Process; Outputs; Customers) numa organização que adota o Lean Six Sigma como modelo de gestão para suas operações. Ademir Petenate & Marcelo Petenate – Curso Black Belt – Escola EDTI A partir dos anos 2000, principalmente nos projetos de Lean Six Sigma da Europa identificou-se necessidade de acrescentar mais uma etapa ao DMAIC, então o “S” com significado de “standardiser” em francês que significa normatizar ou padronizar com o foco em dar sustentação às melhorias através da concepção de padrões que já incorporem a nova realidade do processo no menor tempo possível. A partir deste ponto o DMAIC passou a ser DMAICS. L’ECOLE CENTRALE, D. L. E. Ewa LESEURE-ZAJKOWSKA / LEAN NA PRÁTICA, COSTA, VL – MENDES, FB .
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    11 – DMAICS SI P O C D M A S C I Customers Outputs Process Inputs Suppliers Método de solução de problemas com foco em processos. Visão da organização como um sistema 6σ
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    10 – DMAICS– GUIA RÁPIDO D M A S C I Define Measure Analyze Standardize Control Improve I II III VI V IV Define aspectos qualitativos do problema. Define e mede os aspectos quantitativos do problema. Analisa os aspectos qualitativos e quantitativos estabelecendo as interações entre eles. Padroniza a melhoria de forma a sustentar a mudança. Controla a eficácia das ações implantadas. Implanta as melhorias previstas em plano de ações.
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    11 – DMAICS Meta Meta Meta Tempo Meta DM A I S C D M A I S C D M A I S C Meta Valor
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    12 – DEFINE– Definindo os aspectos qualitativos do problema D AÇÃO FERRAMENTAS 1- Descrever o problema a partir de uma meta não atendida no passado ou com risco de não ser alcançada no futuro. Situar o problema no espaço e no tempo. 3- Avaliar o grau de prioridade do problema em relação as diretrizes da organização. Deve-se obter o patrocínio dos gestores envolvidos e afetados pelo problema. 5- Dimensionar as competências necessárias para o processo de solução dos problemas. Escolher as pessoas que realmente precisam integrar o grupo de solução do problema. Identificar as pessoas que podem ser colaboradoras do grupo. Verificar se há alguma competência que precisa ser desenvolvida para que o grupo tenha condições de resolver o problema. Escolher um coordenador do grupo . Comunicar à organização o início dos trabalhos e as demandas de colaboração interfuncional. 4- Identificar as perdas atuais relativas ao problema, o grau de relacionamento do problema com eventuais desperdícios. Identificar os ganhos possíveis viáveis após a solução do problema. 6- Propor uma cronograma aproximado para as próximas etapas do projeto. Estabelecer os marcos do projeto e a estrutura de governança (prestação de contas dos trabalhos do grupo a organização). Quadro de indicadores, análise de risco, carta de controle, 5W2H, matriz QCMAS, 6M+FI; matriz de desperdícios; etc. 2- Pesquisar o histórico do problema, seus aspectos e impactos presentes e futuros no processo. As implicações estratégicas, táticas e operacionais. Gráfico sequencial e controle, relatórios de operação, dados de controladoria, análises de tendências, OEA. Mapa estratégico e de desdobramento das diretrizes da organização. Relatórios de operação, relatórios de controladoria, análises de falhas de ocorrências relacionadas, mapa estratégico da empresa, matriz SWOT. Análise qualitativa do cenário, organograma dos setores que podem ceder pessoas, currículo vitae, matriz de competências, plano de desenvolvimento de pessoas, reuniões em diversos níveis. Defineosaspectosqualitativosdoproblema Gráfico de Gantt; softwares, reuniões.
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    Cálculo de médias; Cálculode desvio padrão; Cálculo de variância; Cálculo de amplitude; Cálculo da mediana; 13 – MEASURE– Mede os aspectos quantitativos do problema M AÇÃO FERRAMENTAS 7- Identificar quais os dados que são necessários para uma adequada compreensão do problema e do fluxo ao qual está inserido. 9- Elaborar um plano de coleta dos dados . 11- Agrupar os dados por similaridade. Conceber gráficos resumindo os dados coletados, preparando informações para análise. 10- Coletar os dados conforme o plano de coleta de dados. 12- Identificar as medidas de variação do problema. Mapa de fluxo do processo. Relatórios da operação, relatórios de controladoria. 8- Estratificar as possíveis fontes de coletas de dados, determinando o período, o local, a operação, a equipe etc. Mapa de fluxo do processo. 5W2H. PODI. Observação de campo, pesquisa documental, aplicação de questionários, cronometragem, contagem de eventos, simulação de eventos, folhas de verificação, cartas de controle, etc. Gráfico de Pareto, histograma, cartas de controle, tabelas, quadros , gráficos de dispersão, gráficos de correlação, gráficos diversos, etc. Medeosaspectosquantitativosdoproblema
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    14 – ANALYZE–Determina as causas imediatas e básicas do problema A AÇÃO FERRAMENTAS 15- Definir as causas influentes em conjunto com a equipe de trabalho e com outras pessoas que possam contribuir de forma positiva. Deve-se perguntar: “Porque ocorre o problema?” Brainstorming baseado nas observações, pesquisa documental, questionários , levantamentos quantitativos e quantitativos. 6M, diagrama de afinidades, diagrama de relações. Identificaascausasimediatasebásicasdoproblema 13- Analisar o processo gerador do problema. Fluxograma, mapa de fluxo, análise de tempo de ciclo, FMEA, FTA, 6M. 14- Analisar os dados levantados sobre o problema e o processo. Análise do sistema de medição, histograma, bloxplot, estratificação, diagramas de dispersão. 16- Identificar e organizar as causas mais prováveis (potenciais) do problema. Matriz de fatores de processo, 6M, mapa de fluxo etc. 17- Priorizar as causas potenciais Matriz G.U.T, matriz dos M8Ds, matriz de priorização, 6M, 18- Analisar as causas priorizadas com o objetivo de identificar as causas básicas. 5 Por quês; árvore de falhas, mapas de correlação. 19- Quantificar e qualificar as causas básicas. 6M, cartas de controle, análise de variabilidade, análise de tempos.
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    15 – IMPROVE–Propõe, avalia, prioriza, planeja e implanta as ações. I AÇÃO FERRAMENTAS 22- Priorizar as soluções com maior potencial de eliminação de causas e menor esforço de implantação (menor custo, menor prazo, menor complexidade). Matriz de esforço impacto; matriz de priorização; matriz de priorização, matriz dos M8Ds, GUT. Prioriza,planejaeimplantasoluções 20- Reconhecer, organizar as causas levantadas na análise do problema. Diagrama de causa e efeito, diagrama de relações, diagrama de afinidades, cartas de controle, relatórios. 21- Gerar ideias com potencial de solução para eliminação das causas fundamentais dos problemas prioritários. Brainstorming, diagrama de causa e efeito, diagrama de afinidades, diagrama de relações. 23- Avaliar os riscos e efeitos colaterais sistêmicos e isolados das soluções propostas e priorizadas. FMEA; stakeholder analysis; diagrama de causa e efeito, simulação computacional; prototipagem 3D, etc. 24- Planejar e implantar projetos piloto das soluções propostas. Cronograma, 5W2H, teste de hipóteses, testes de operação, testes de mercado. 25- Planejar e implantar as soluções propostas com os ajustes e melhorias oriundos dos projetos piloto e análise de riscos. Foco no alcance da meta. Cronograma, 5W2H, budget. 26- Conceber um plano de ações para execução das soluções propostas em larga escala. Executar o plano de ações de acordo com o cronograma, budget e escopo. 5W2H; Diagrama de Gantt; PERT/COM; Diagrama do Processo; Cronograma.
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    16 – CONTROL–Propõe, avalia, prioriza, planeja e implanta as ações. C AÇÃO FERRAMENTAS 29- Comparar as amostras de dados e seus resultados quantitativos. Gráficos comparativos, tabelas de comparação, cálculos estatísticos etc. Evidenciaroalcancedametanocurto,médioelongoprazos. 27- Recuperar os dados da situação anterior à implantação das ações. Cartas de controle, histogramas, Pareto, gráficos de correlação, tabelas, relatórios etc. 28- Coletar os dados após a implantação das ações em larga escala. Cartas de controle, histogramas, Pareto, gráficos de correlação, tabelas, relatórios etc. 30- Analisar os aspectos comparados e validar a comparação. Responder a questão: O problema foi resolvido ? Gráficos comparativos, tabelas de comparação, cálculos estatísticos etc. 31- Caso a comparação seja validada, elaborar relatório com os resultados quantitativos apurados e os qualitativos positivos observados. Relatório de validação. Protocolo de validação. 32- Identificar os efeitos colaterais qualitativos e quantitativos da implantação das ações. Diagrama de causa e efeito, matriz de perdas do lean, análise de cenário. Cartas de controle, histogramas, Pareto, etc. 33- Conceber um plano de ações para tratar os efeitos colaterais. 5W2H; Diagrama de Gantt; PERT/COM; Diagrama do Processo; Cronograma.
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    17 – STANDARDIZE– Padroniza a melhoria de forma a sustentar a mudança. S AÇÃO FERRAMENTAS 36- Colete os dados, informações, relatos, relatórios, arquivos multimídia e outras fontes que irão fundamentar os padrões. Pesquisa de campo, pesquisa documental, observação no local da tarefa, entrevistas. Evidenciaroalcancedametanocurto,médioelongoprazos. 34- Identifique os padrões a serem modificados ou concebidos. Pesquisa de campo, pesquisa documental, observação no local da tarefa. 35- Forme um time multifuncional para conceber e revisar os padrões. É fundamental a participação dos operadores do processo com o apoio de engenheiros e supervisores. Reunião, convocação, análise de competências, verificação de experiências. 37- Elabore um plano de ações 5W2H para organizar e controlar a concepção e modificação dos padrões. Dê preferência a padrões visuais de fácil assimilação. 5W2H; cronograma; gráfico de Gantt 38- Planeje e execute o treinamento de todos os envolvidos nas tarefas que tiveram padrões modificados. A eficácia do treinamento deve ser atestada através de avaliações teóricas e práticas. Aulas expositivas, aulas práticas, demonstrações multimídia, visitas ao local, benchmarking. Testes escritos, orais, práticos. 39- Comunique a todos os interessados as modificações nos processos e nos padrões. Formalize a comunicação. Reuniões; e-mail padronizado; jornal; mensagem multimídia; gestão a vista; etc. 40- Estabeleça um processo de auditoria para verificação da aderência dos padrões às tarefas e aos funcionários. Se necessário gire o DMAICS novamente. Auditoria de processos; verificação de conformidade de padrões; auditorias lean, auditorias de segurança etc.
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    Bônus D M A S C I Define Measure Analyze Standardize Control Improve 1 2 3 6 5 4 Define o problemase seus aspectos qualitativos. Define e mede os aspectos quantitativos do problema. Analisa os aspectos qualitativos e quantitativos estabelecendo as interações entre eles. Padroniza a melhoria de forma a sustentar a mudança. Controla a eficácia das ações implantadas. Implanta as melhorias previstas em plano de ações. 5W2H Carta de controle, Pareto, histograma 6M+FI; 5 Porquês; M8D; QCMAS 6M+FI; 5W2H; modelos de padrão Carta de controle, auditoria, lista de verificação GUT; 5W2H; F A S T
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    18 – Estudosde Caso – Deepwater Horizon • Grupos de 4 ou cinco pessoas • 2h Elaborar o DMAICS • 20 minutos para apresentar • 10 minutos para perguntas
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    18 – Estudosde Caso – Deepwater Horizon
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    18 – Estudosde Caso – Voo 1907 • Grupos de 4 ou cinco pessoas • 2h Elaborar o DMAICS • 20 minutos para apresentar • 10 minutos para perguntas
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    18 – Estudosde Caso – Voo 1907
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    18 – Estudosde Caso – A Meta • Grupos de 4 ou cinco pessoas • 3h Elaborar o DMAICS • 20 minutos para apresentar • 10 minutos para perguntas
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    18 – Estudosde Caso – A Meta
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    18 – Estudosde Caso – Grupo 1 Tema: Baixo OEE dos tornos. • Grupos de 4 ou cinco pessoas • 5h Elaborar o DMAICS • 45min Apresentar • 15 minutos para perguntas
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    18 – Estudosde Caso – Grupo 2 Tema: Falhas no planejamento da produção. • Grupos de 4 ou cinco pessoas • 5h Elaborar o DMAICS • 45min Apresentar • 15 minutos para perguntas
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    18 – Estudosde Caso – Grupo 3 Tema: Falhas na apuração de custos de operação. • Grupos de 4 ou cinco pessoas • 5h Elaborar o DMAICS • 45min Apresentar • 15 minutos para perguntas
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    18 – Estudosde Caso – Grupo 4 Tema: Falhas na prevenção de defeitos e no controle de processos. • Grupos de 4 ou cinco pessoas • 5h Elaborar o DMAICS • 45min Apresentar • 15 minutos para perguntas
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    19 – Conclusão •É importante ter conhecimento sobre os fundamentos da identificação, analise e solução de problemas. • O conhecimento sobre as ferramentas aumenta nossa chance de obter sucesso na solução de um problema. • O método DMAICS é um caminho moderno e completo para guiar os profissionais na jornada de solução de problemas. • O formato A3 facilita a organização das ideias e simplifica a forma como os argumentos podem ser apresentados.
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    OBRIGADO! MSc. Eng.° FredjogerBarbosa Mendes fredjoger@gmail.com +55 22 988124595 https://www.linkedin.com/in/fredjoger/