Lideranca-coaching

Professor Anderson Lopes
UNIPLAN
Apostila Modelos de Liderança

P L A N O S D E M A N U T E N Ç Ã O
A p ost ila de M od elos d e Lid era nç a
3 º S e m e s t r e – G e s t ã o d e R e c u r s o s H u m a n o s
Professor Anderson Lopes – professorandersonlopes@kalytek.com.br
www.kalytek.com.br/uniplan
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Ementas
As teorias sobre a liderança: tipos e modelos de liderança, a relação entre líder e liderado, caracterís-
ticas e traços de personalidade de um líder. Fatores que compõem a liderança. A relação entre lide-
rança e o seu posicionamento frente à crise. Resistência a mudança. Mudança organizacional. Admi-
nistração de conflitos e solução de problemas. Técnicas de negociação e assertividade.
Conteúdo Programático
1. Liderança
• Conceito
• Teorias
• Características de liderança e traços de personalidade (fator inato e adquirido)
• Fatores de liderança e habilidades
• Política e procedimentos disciplinares
• Tipos de liderança (participativa, situacional, coaching etc.)
2. Competência requerida para o líder do século XXI
• Relação entre liderança e liderado
• Relação entre liderança e a crise
3. O líder como grande motivador organizacional
• Administração de conflitos
• “Feedback” construtivo e destrutivo
• Quando orientar e quando aconselhar o funcionário (no contexto da competência).
4. Cultura, crença e valores organizacionais
• A era da flexibilidade e mudança organizacional
• Conflitos e resistência a mudanças
Bibliografia Básica
- DRUMMOND, Virgina Souza. Confiança e liderança nas organizações. São Paulo: Thomson
Pioneira, 2007.
- VÁRIOS AUTORES, Manual de Gestão de Pessoas e Equipes, 2002
- TORRES, Ofélia de Lanna Sette, O Individuo na Organização, 1996.
- CHANLAT, Jean François, O Individuo na Organização, 1996.
- CHIAVENATO, Idalberto, Administração de Recursos Humanos, Atlas, 2006

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Bibliografia Complementar
- DRUCKER, Peter. Desafios Gerenciais para o Século XXI, 1998.
- CHIAVENATO, Idalberto. Desempenho Humano nas Empresas, 2001.
Sumário
1. LIDERANÇA ...................................................................................................................................4
1.1. CONCEITO.....................................................................................................................................4
1.2. TEORIAS .......................................................................................................................................9
1.3. CARACTERÍSTICAS DE LIDERANÇA E TRAÇOS DE PERSONALIDADE (FATOR INATO E ADQUIRIDO).............17
1.4. FATORES DE LIDERANÇA E HABILIDADES .........................................................................................25
2. COMPETÊNCIA REQUERIDA PARA O LÍDER DO SÉCULO XXI................................................................29
2.1. RELAÇÃO ENTRE LIDERANÇA E LIDERADO........................................................................................31
2.2. RELAÇÃO ENTRE LIDERANÇA E A CRISE ...........................................................................................37
3. O LÍDER COMO GRANDE MOTIVADOR ORGANIZACIONAL ..................................................................37
3.1. ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS....................................................................................................37
3.2. “FEEDBACK” CONSTRUTIVO E DESTRUTIVO.....................................................................................45
4. CULTURA, CRENÇA E VALORES ORGANIZACIONAIS ...........................................................................46
4.1. A ERA DA FLEXIBILIDADE E MUDANÇA ORGANIZACIONAL ..................................................................46
4.2. CONFLITOS E RESISTÊNCIA A MUDANÇAS........................................................................................47
5. REFERÊNCIAS ..............................................................................................................................49
6. EXTRAS.......................................................................................................................................49

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1. LIDERANÇA
1.1. CONCEITO
De acordo com Maximiano (2004), Liderança é a palavra que tem conotação de certa impo-
nência, evocando personagens da História, com qualidades sobrenaturais.
No entanto, as pessoas que tem liderança são comuns em muitas situações, nas organiza-
ções e na vida social. A capacidade de liderar é importante não apenas em estadistas, funda-
dores de nações ou dirigentes de religiões, mas também em treinadores de equipes esporti-
vas, comandantes militares, regentes de orquestras, professores e todos os tipos de adminis-
tradores de organizações. Cada uma dessas figuras tem objetivos próprios, cuja realização
depende de outros. Em grande parte, é sua capacidade de liderança que esta em foco quan-
do se avalia o sucesso e fracasso dos outros, na realização desses objetivos.
Desempenhando papel tão importante nas organizações de todos os tipos, a liderança recebe
grande atenção dentro do enfoque comportamental da administração.
Mas... O que é liderança?
A palavra Liderar vem do latim laden que significa “ir” ou “viajar junto”.
Se pegarmos algum dicionário, veremos que liderança é definida como:
• Liderança = Função de líder
• Liderança = Relativo a líder.
• Liderança = Comando, direção, hegemonia.
E líder, por sua vez, é definido como:
• Líder = Chefe, guia.
• Líder = Tipo representativo de um grupo.
• Líder = Chefe de um partido político.
A verdade é que encontramos uma série de definições para liderança.
Para Maximiano (2004):
• Liderança é o processo de conduzir as ações ou influenciar o comportamento e a men-
talidade de outras pessoas. Proximidade física ou temporal não é importante no pro-
cesso. Um cientista pode ser influenciado por um colega de profissão que nunca viu ou
mesmo que viveu em outra época. Lideres religiosos são capazes de influenciar adep-
tos que estão muito longe e que tem pouquíssima chance de vê-los pessoalmente.
Outra definição:
• Liderança é a realização de metas por meio da direção de colaboradores. A pessoa
que comanda com sucesso seus colaboradores para alcançar finalidades específicas é
líder. Um grande líder tem essa capacidade dia após dia, ano após ano, em uma gran-
de variedade de situações.
Palavras como influência, adeptos, colaboradores e outras semelhantes implicam uma impor-
tante condição para a liderança: consentimento. Consentimento é diferente do tipo de obedi-
ência produzido pela autoridade formal.

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• Liderança é “o comportamento de um indivíduo quando está dirigindo as atividades de
um grupo em direção a um objetivo comum” (Hemphill & Coons, 1957,p.7).
• Liderança é ‘um tipo especial de relacionamento de poder caracterizado pela percep-
ção dos membros do grupo no sentido de que outro membro do grupo tem o direto de
prescrever padrões de comportamento na posição daquele que dirige, no que diz res-
peito à sua atividade na qualidade de membro do grupo’(Janda, 1960, p.35).
• Liderança é ‘uma influência pessoal, exercida em uma situação e dirigida através do
processo de comunicação, no sentido do atingimento de um objetivo específico ou ob-
jetivos’ (Tannenbaum, Weschler & Massarik, 1961, p. 24).
• Liderança é ‘uma interação entre pessoas na qual uma apresenta informação de um ti-
po e de tal maneira que os outros se tornam convencidos de que seus resultados serão
melhorados caso se comporte da maneira sugerida ou desejada’ (Jacobs, 1970,
p.232).
• Liderança é ‘o início e a manutenção da estrutura em termos de expectativa e intera-
ção’ (Stogdill, 1974, p.411).
• Liderança é ‘o incremento da influência sobre e acima de uma submissão mecânica
com as diretrizes rotineiras da organização’(Katz & Kahn, 1978, p. 528).
• Liderança é ‘o processo de influenciar as atividades de um grupo organizado na dire-
ção da realização de um objetivo’ (Rouch & Behling, 1984 p.46)
• Liderança ‘é o processo de persuasão, ou de exemplo, através do qual um indivíduo
(ou equipes de liderança) induz um grupo a dedicar-se a objetivos defendidos pelo lí-
der, ou partilhados pelo líder e seus seguidores.’ (John Garner)
• Liderança ‘é a influência interpessoal exercida numa situação e dirigida através do pro-
cesso da comunicação humana à consecução de um ou de diversos objetivos específi-
cos’. (Chiavenatto)
Dois elementos parecem ser comuns a todas essas definições. Em primeiro lugar, elas con-
servam o denominador comum de que a liderança esteja ligada a um fenômeno grupal, isto é,
envolva duas ou mais pessoas. Em segundo lugar, fica evidente tratar-se de um processo de
influencia exercido de forma intencional por parte de líder sobre seus seguidores.
Podemos então definir como: “Liderança é o processo de influenciar pessoas através de
um processo de comunicação, no sentido de atingir um objetivo em comum”.
Uma definição para líder que é de uma valia extrema é a de um grande guru da administra-
ção, Peter Drucker, que diz:

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"A melhor definição de líder é alguém que possui seguidores. Algumas pessoas são pensado-
ras. Outras, profetas. Os dois papéis são importantes e muito necessários. Mas, sem seguido-
res, não podem existir líderes."
"O líder eficaz não é alguém amado e admirado. É alguém cujos seguidores fazem as coisas
certas. Popularidade não é liderança. Resultados sim!"
A liderança é um processo chave em todas as organizações. O administrador deveria ser um
líder para lidar com as pessoas que trabalham com ele. Para ele a liderança é definida como
uma influência interpessoal exercida numa dada situação e dirigida através do processo de
comunicação humana.
Liderança não é sinônimo de administração. O administrador é responsável pelos recursos
organizacionais e por funções como planejar, organizar, dirigir e controlar a ação organizacio-
nal no sentido de alcançar objetivos. Isso inclui muita coisa. A rigor, o administrador deveria
ser também um líder, para lidar adequadamente com as pessoas que com ele trabalham. O
líder, por seu lado, pode atuar em grupos formais e informais e nem sempre é um administra-
dor. O administrador pode apoiar-se totalmente na autoridade do seu cargo ou pode adotar
um estilo de comportamento mais participativo que envolva decisão conjunta com seus su-
bordinados. Em resumo, o administrador pode adotar um estilo autocrático e impositivo ou
democrático e participativo para fazer com que as coisas sejam feitas pelas pessoas. Dois
conceitos emergem dessa situação: O poder e a sua aceitação por parte dos liderados.
A liderança é, de uma certa forma, um tipo de poder pessoal. Através da liderança uma pes-
soa influencia outras pessoas em função dos relacionamentos existentes. A influência é uma
transação interpessoal na qual uma pessoa age no sentido de modificar ou provocar o com-
portamento de uma outra, de maneira intencional. Assim, sempre se encontra um líder aquele
que influencia e os liderados aqueles que são influenciados. A influência é um conceito ligado
ao conceito de poder e de autoridade.
Os líderes que mudaram os negócios no mundo:
O mundo dos negócios sempre foi influenciado por importantes líderes empresariais, como:
Nome Empresa Contribuição
Gianni Agnelli Fiat Aristocrata industrial italiano
Percy Barnevick Asea Brown Boveri Uniu a Asea e a Brown Boveri
Richard Branson Virgin Group Campeão de Vendas na Europa
Michael Eisner Disney Desenhos animados na Wall Street
Larry Ellison Oracle Sistemas de rede de computadores
Bill Gates Microsoft Fez a maior empresa de softwares do mundo
Louis Gerstner IBM Repôs a IBM no pódio da informação
Roberto Goizueta Coca-Cola Acabou com o sonho da Pepsi
Hishimiro Honda Honda Motors Consagrou a engenharia sobre rodas
Lee Lacocca Chrysler Da falência ao sucesso de vendas
Steve Jobs Apple Computers Fez o 1º computador amigável
Ray Kroc Mc Donald’s Espalhou o Big Mac pelo mundo
Gordon Moore Intel Inventou o chip
Jack Welch General Electric O patrão que os patrões invejam

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Sam Walton Walt-Mart O maior quitandeiro do mundo
Soichiro Toyota Toyota Motors Carro japonês bonito, prático e barato
Líderes que influenciaram o mundo:
• Jesus Cristo
• Maomé
• Buda
• Allan Kardec
• Charles Taze Russell
• Mahatma Gandhi
• Madre Tereza de Calcutá
• Galileu Galilei
• Abraham Lincoln
• Cristóvão Colombo
• Margaret Thatcher
• Napoleão Bonaparte
• Adolf Hitler
• Julio César
• Nelson Mandela
• Fidel Castro
• Winston Churchill
• Josef Stalin
• Alexandre, o Grande
• Gengis Khan
• Karl Marx
• Che Guevara
• Steve Jobs
• Bill Gates
• Albert Einstein
Liderança é uma tentativa no âmbito da esfera interpessoal e dirigida por um processo de co-
municação para a consecução de metas. Comunicação, relacionamentos e metas são ingre-
dientes importantes na liderança:
• Comunicação (A clareza e a exatidão da comunicação afetam o comportamento e o
desempenho dos liderados. A dificuldade de comunicar é uma deficiência que prejudica
a liderança.)
• Relacionamentos (Liderança envolve o uso da influência. Todas as relações interpes-
soais podem envolver liderança.)
• Metas (O líder eficaz terá de tratar com indivíduos, grupos e metas. A eficácia do líder
é geralmente considerada em termos de grau de realização de uma meta ou combina-
ção de metas).
Através da liderança, uma pessoa influencia outras pessoas em função dos relacionamentos
existentes. A influência é um conceito ligado ao conceito de poder e de autoridade:

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• Poder (Capacidade de afetar e controlar as ações e decisões das outras pessoas,
mesmo quando elas possam resistir.)
• Autoridade (Poder legítimo, ou seja, o poder que tem uma pessoa em virtude do papel
ou posição que exerce em uma estrutura organizacional.)
AS BASES DO PODER
A capacidade de influenciar, persuadir e motivar os liderados está muito ligada ao poder que
se percebe no líder. Existem 5 diferentes tipos de poder que um líder pode possuir:
Poder Coercitivo É o poder baseado no temor e na coerção
Poder de Recompensa É apoiado na esperança de alguma recom-
pensa, incentivo, elogio ou reconhecimento
que o liderado pretende obter do líder
Poder Legitimado Decorre do cargo ocupado pelo líder no gru-
po ou na hierarquia organizacional
Poder de Competência Baseado na especialidade, nas aptidões ou
no conhecimento técnico da pessoa
Poder de Referência Baseado na atuação e no apelo. Conhecido
popularmente como carisma
A verdadeira liderança decorre geralmente do poder de competência e do poder de referência
do líder. O desafio do administrador está em saber migrar decisivamente para o poder de
competência e de referência a fim de exercer uma liderança baseada em seu poder pessoal.

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As bases do poder: organizacional e individual. Fonte: Chiavenato, 2010
Poder da posição:
• Coerção
• Recompensa
• Legitimado
Poder da pessoa:
• Competência
• Referência
1.2. TEORIAS
A Liderança tem sido tema de pesquisas nos mais diversos campos do conhecimento humano
desde a década de 30.
Embora houvesse muitos livros e artigos ilustrando a "boa" liderança antes deste período, tais
obras eram, principalmente, teorias filosóficas ou sugestões com poucos dados e informações
consistentes que sustentassem seus pontos de vista. Com o passar do tempo, a pesquisa e a
literatura sobre Liderança evoluíram de teorias que descreviam traços e características
pessoais dos líderes eficazes, passando por uma abordagem funcional básica que esboçava
o que líderes eficazes deveriam fazer, e chegando a uma abordagem situacional ou
contingencial, que propõe um estilo mais flexível, adaptativo para a liderança eficaz.
Segundo Chiavenato (2000), existem 3 teorias de liderança:
• Teoria de traços de personalidade - Características marcantes de personalidade
possuídas pelo líder.
• Teorias sobre estilos de liderança (comportamento) - Maneiras e estilos de se
comportar adotadas por líder.
• Teorias situacionais sobre liderança - Adequação do comportamento do líder às
circunstâncias da situação.
TEORIA DOS TRAÇOS DE PERSONALIDADE
• Essa teoria vê a liderança como resultado de uma combinação de traços, enfatizando
especialmente as qualidades pessoais do líder, onde o mesmo deveria possuir certas
características de personalidade especiais que seriam facilitadoras no desempenho da
liderança.
• Nesta teoria são enfatizadas qualidades intrínsecas da pessoa.
• Esta teoria permite concluir que os líderes já nascem como tal, não havendo a proba-
bilidade de ‘fazê-los’ posteriormente por meio do uso de técnicas de desenvolvimento
pessoal.
As mais antigas teorias sobre liderança se preocupava em identificar os traços de
personalidade capazes de caracterizar os líderes. O pressuposto era que se poderia encon-
trar um número finito de características pessoais, intelectuais, emocionais e físicas que iden-
tificassem um líder de sucesso. Exemplos:
habilidade de interpretar objetivos e missões;

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habilidade de estabelecer prioridades;
habilidade de planejar e organizar trabalhos de equipes;
facilidade de solucionar problemas e conflitos;
facilidade em supervisionar e orientar pessoas;
habilidade de delegar responsabilidade aos outros.
Críticas à teoria:
- características de personalidade são medidas de maneira pouco precisas;
- não considera a situação dentro da qual existe e funciona a liderança.
Um líder de empresa pode ser o último a falar em casa. Muitas vezes, é a situação que defi-
ne o líder.
Quando a situação sofre mudanças, a liderança passa para outras mãos com diferentes ca-
racterísticas.
A TEORIA DO COMPORTAMENTO – ESTILOS DE LIDERANÇA
Após muitos estudos realizados, acerca dos traços e suas comparações, onde não ficou com-
provado que os líderes eficazes não apresentavam nenhuma relação entre traços, ou caracte-
rísticas que o fizessem desta forma, os pesquisadores procuraram enfatizar os comportamen-
tos que diferenciavam os líderes eficazes.
TEORIA COMPORTAMENTAL
Estudos de Ohio Estrutura
Consideração
Estudos de Michigan Centrado no trabalho
Centrado no funcionário
• Em outras palavras, em vez de tentar descobrir o que os líderes eficazes eram, os
pesquisadores procuraram determinar o que eles faziam.
• Esta teoria, diferentemente dos traços, defende que os comportamentos podem ser
aprendidos e, portanto, as pessoas treinadas nos comportamentos de liderança apro-
priados, poderiam liderar eficazmente. Estes comportamentos de liderança poderiam
ser apropriados em determinada situação e, em outra, definitivamente não seria o
aconselhado, considerando os diversos fatores.
• Foram os estudos baseados nas tentativas de comparação das características dos lí-
deres eficazes e ineficazes, que também não conseguiram comprovar cientificamente
os traços associados à boa liderança. Quase todos os demais estudos desta área tam-
bém constataram que a liderança eficaz dependia não de um determinado conjunto de
traços, mas até de que ponto os traços do líder estavam de acordo com as exigências
da situação em que ele estava.
As teorias sobre estilos de liderança prescrevem um estilo particular de conduta do líder que

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provoca resultados finais do tipo alta produção e satisfação das pessoas. Os estilos ou abor-
dagens sobre liderança mais divulgadas são:
• os três estilos de liderança;
• a liderança orientada para tarefas ou pessoas; e
• a grade gerencial.
1. Os Três Estilos de White e Lippitt
O famoso estudo pioneiro sobre liderança, de White e Lippitt, procura verificar a influência
causada por três diferentes estilos de liderança nos resultados de desempenho e no compor-
tamento das pessoas. Os autores abordaram três estilos básicos de liderança: a autocrática, a
liberal (laissez-faire) e a democrática.
Liderança
Autocrática
O líder centraliza totalmente a autoridade e as decisões. Os subordinados
não têm nenhuma liberdade de escolha. O líder autocrático é dominador,
emite ordens e espera obediência plena e cega dos subordinados. Os gru-
pos submetidos à liderança autocrática apresentaram o maior volume de
trabalho produzido, com evidentes sinais de tensão, frustração e agressivi-
dade. O líder é temido pelo grupo, que só trabalha quando ele está presen-
te. A liderança autocrática enfatiza somente o líder.
Liderança
Liberal
O líder permite total liberdade para a tomada de decisões individuais ou
grupais, participando delas apenas quando solicitado pelo grupo. O compor-
tamento do líder é evasivo e sem firmeza. Os grupos submetidos à liderança
liberal não se saíram bem, nem quanto a quantidade nem quanto à qualida-
de do trabalho, com fortes sinais de individualismo, desagregação do grupo,
insatisfação, agressividade e pouco respeito ao líder. O líder é ignorado pelo
grupo. A liderança liberal enfatiza somente o grupo.
Liderança
Democrática
O líder é extremamente comunicativo, encoraja a participação das pessoas
e se preocupa igualmente com o trabalho e com o grupo. O líder atua como
um facilitador para orientar o grupo, ajudando-o na definição dos problemas
e nas soluções, coordenando as atividades e sugerindo idéias. Os grupos
submetidos a liderança democrática apresentaram boa quantidade de traba-
lho e qualidade surpreendentemente melhor, acompanhadas de um clima de
satisfação, integração grupal, responsabilidade e comprometimento das
pessoas.
ASPECTOS AUTOCRÁTICA LIBERAL DEMOCRÁTICA
Tomadas de Decisões
Apenas o líder decide e fixa as
diretrizes, sem qualquer parti-
cipação do grupo.
Total liberdade ao grupo para
tomar decisões, com mínima
intervenção do líder.
As diretrizes são debatidas e
decididas pelo grupo, que é
estimulado e orientado pelo lí-
der.
Programação dos Trabalhos
O líder dá a ordem e determina
providências para a execução
de tarefas sem explicá-las ao
Participação limitada do líder;
informações e orientações são
dadas desde que solicitadas
O líder aconselha e dá orienta-
ções para que o grupo esboce
objetivos e ações; as tarefas

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grupo. pelo grupo. ganham perspectivas com os
debates.
Divisão do Trabalho
O líder determina a tarefa a
cada um e qual o seu compa-
nheiro de trabalho.
A divisão das tarefas e escolha
dos colegas são do grupo.
O grupo decide sobre a divisão
das tarefas e cada membro
tem liberdade para escolher os
colegas.
Comportamento do Líder
O líder é dominador e pessoal
nos elogios e nas críticas ao
grupo.
O líder assume papel de
membro do grupo e atua so-
mente quando é solicitado.
O líder é objetivo e limita-se
aos fatos nos elogios ou críti-
cas; trabalha como orientador
da equipe.
Podemos resumir como:
LÍDER SUBORDINADO
Autocrático – Chefão (Manda, impõe, exige,
coage)
Obedece, aceita cegamente, desconhece
Liberal – mero colega (ausenta-se, omite-se,
ignora, deixa ficar)
Faz o que quer e quando quer
Democrático – impulsionador (Orienta, esti-
mula, ensina, ajuda)
Colabora, participa, sugere, decide, ajuda, coopera
2. A Liderança Orientada para as Tarefas ou para as Pessoas
Segundo esta abordagem, existem dois tipos de liderança:
Liderança centra-
da na tarefa
É um estilo de liderança preocupado estritamente com a execu-
ção da tarefa e com os seus resultados imediatos. É típica de or-
ganizações ou unidades que costumam concentrar as pessoas em
cargos isolados e individualizados, superespecializados, com proce-
dimentos rotineiros e padronizados, seguindo regras e regulamentos.
É a liderança preocupada exclusivamente com o trabalho e em con-
seguir que as tarefas sejam feitas de acordo com os métodos prees-
tabelecidos e os recursos disponíveis. Lembra a teoria X.
Liderança centra-
da nas pessoas
É um estilo de liderança preocupado com os aspectos humanos
dos subordinados e que procura manter uma equipe de trabalho
atuante, com maior participação nas decisões. Dá mais ênfase as
pessoas do que ao trabalho em si, procurando compreender e ajudar
os subordinados e preocupando-se mais com as metas do que com
os métodos, mais com os objetivos, sem descurar-se do nível de de-
sempenho desejado. Lembra a teoria Y

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Diferenças entre a orientação para as tarefas e a orientação para as pessoas:
LÍDER ORIENTADO PARA AS TAREFAS LÍDER ORIENTADO PARA AS PESSOAS
- Comportamento orientado para a finaliza-
ção do trabalho.
- Comportamento orientado para apoiar e supor-
tar as pessoas no trabalho.
- Planeja e estabelece como o trabalho será feito. - Atua como apoio e retaguarda aos subordinados.
- Atribui responsabilidade pelas tarefas a ca-
da subordinado.
- Desenvolve relações sociais com os subordinados.
- Define claramente os padrões de trabalho. - Respeita os sentimentos das pessoas.
- Procura completar o trabalho. - É sensível quanto às necessidades.
- Monitora os resultados do desempenho. - Mostra segurança nos seguidores.
- Preocupa-se com o trabalho, os métodos, os proces-
sos, as regras e os regulamentos.
- Preocupa-se com as pessoas, seus sentimen-
tos, aspirações, necessidades e emoções.
Não existe um modelo padrão, uma receita já pronta para a liderança eficaz, onde podemos
dizer que em tal circunstância, a liderança x, y ou z seria a mais adequada. Na prática, o que
vemos, é uma mescla dos três estilos de acordo com a situação, com as pessoas e a tarefa a
ser executada, após inúmeros estudos na área.
Ao aceitar que a liderança é um processo onde os diferentes estilos se completam, significa
dizer que o perfil do líder é composto a partir de um quadro bidimensional circunscrito pelos
limites das dimensões. Em outras palavras, o comportamento do líder é um combinado dos
dois estilos, seja tarefa/autoritário, seja pessoas/democrático. Para as empresas o resultado
prático deste estilo de liderança - combinado ou bidimensional - entre a tarefa desempenhada
e a satisfação do liderado no trabalho, será determinante para se discutir a eficácia do líder
frente à situação vivenciada.
• A liderança bidimensional parte do pressuposto de que tarefas e pessoas não são po-
los opostos inseridas em uma mesma dimensão, mas circunscritas de forma a permitir
que o líder combine os dois estilos de comportamento simultaneamente.
Não há um estilo que seja melhor que os outros, qualquer que seja a situação, diziam os críti-
cos. Esta crítica coloca a “situação” como a responsável pela eficácia do líder visto seu com-
portamento ter que, necessariamente, se ajustar para garantir-lhe o sucesso perante seu gru-
po. As teorias situacionais explicam a liderança dentro de um contexto mais amplo e partem
do princípio de que não existe um único estilo de liderança válido para toda e qualquer situa-
ção. A recíproca é verdadeira: cada situação requer um tipo de liderança para alcançar eficá-
cia dos subordinados.
3. A Grade Gerencial
A Grade Gerencial baseia-se na suposição de que, na mente da maioria dos líderes, existe
uma falsa Dicotomia entre a preocupação com a produção e a preocupação com as pessoas.
Blake e Mouton criaram uma grade gerencial para mostrar que a preocupação com a produ-
ção e a preocupação com as pessoas são aspectos complementares e não mutuamente ex-
cludentes. Para os autores, os líderes devem unir essas duas preocupações a fim de conse-
guir resultados eficazes das pessoas.
A grade gerencial é formada por dois eixos: o eixo horizontal se refere à preocupação com a

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produção, isto é, com o trabalho a ser realizado, enquanto o eixo vertical se refere à preocu-
pação com as pessoas , isto é, com sua motivação, liderança, satisfação, comunicação etc.
Cada eixo está subdividido em nove graduações. A graduação mínima é 1 e significa pou-
quíssima preocupação por parte do administrador; a graduação máxima é 9 e significa a má-
xima preocupação possível.
Na grade gerencial, existe uma incrível variedade de estilos administrativos. Tomamos como
referência os cantos e o centro da grade para melhor
explicá-los.
O administrador deve avaliar o seu estilo de liderança e verificar onde está situado na grade
gerencial. O objetivo é tentar gradativamente movê-lo para atingir o estilo 9.9, que constitui o
estilo da excelência gerencial: a ênfase na produção e nos resultados, simultaneamente com
a ênfase nas pessoas e nas suas atitudes e comportamentos.
A TEORIA CONTINGENCIAL OU SITUACIONAL
• Esta teoria procura identificar qual dos fatores situacionais é mais importante e prever
o estilo de liderança que será mais eficaz em determinada circunstância. Os teóricos
da contingência defendem a noção de que não existem estilos de liderança universal-
mente adequados.
• Determinados estilos têm necessariamente impactos sobre vários resultados em al-
gumas situações, porém não em outras, onde aumentaram as variáveis a serem estu-
dadas. Eles começaram a valorizar a ação do liderado, o aspecto motivacional e o
ambiente em si, como elementos cruciais dentro do processo todo da liderança. Nas
teorias mais modernas sobre a liderança, tenta-se, a partir de esquemas pré-
estabelecidos, encaixar estilos, baseando-se na observação real das características
da personalidade ou no comportamento do dia-a-dia.
• O princípio fundamental das teorias situacionais de liderança é que a eficácia do líder
reside na sua capacidade de responder ou ajustar-se a determinada situação.
As teorias situacionais de liderança procuram incluir a liderança no contexto ambiental em
que ela ocorre, levando em conta o líder, os liderados, a tarefa, a situação, os objetivos etc.
Constituem um avanço em relação às teorias baseadas exclusivamente no estilo de lideran-

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ça. As principais teorias situacionais são: a escolha dos padrões de liderança e o modelo
contingencial.
A Escolha dos Padrões de Liderança
Tannenbaum e Schmidt consideram que o líder deve escolher o s padrões de liderança mais
adequados para cada situação em que se encontra. Para os autores, a liderança é um fenô-
meno situacional, pois se baseia em três aspectos:
• Forças no gerente: ou seja, a motivação interna do líder e outras forças que agem so-
bre ele.
• Forças nos subordinados: ou seja, a motivação externa fornecida pelo líder e outras
forças que agem sobre os subordinados.
• Forças na situação: ou seja, as condições dentro das quais a liderança é exercida.
Diante dessas três forças, o líder pode escolher um padrão de liderança adequado para cada
situação de modo a ajustar suas forças pessoais com as forças dos subordinados e as forças
da situação. Trata-se de encontrar a sintonia certa entra essas três forças interativas.
O Modelo Contingencial de Fiedler
Fiedler desenvolveu um modelo contingencial de liderança eficaz a partir da ideia de que não
existe um estilo único e melhor de liderança, que seja válido para toda e qualquer situação.
Pelo contrário, os estilos eficazes de liderança são situacionais: cada situação requer um es-
tilo diferente de liderança. O modelo contingencial se baseia em três fatores situacionais:
• Poder de posição do líder: refere-se à influência inerente à posição ocupada pelo lí-
der, isto é, ao volume de autoridade formal atribuído ao líder, independentemente de
seu poder pessoal.
• Estrutura da tarefa: refere-se ao grau de estruturação das tarefas, ou seja, ao grau
em que o trabalho dos subordinados é rotineiro e programado ou é vago e indefinível.
A eficácia da liderança depende do grau em que a tarefa dos subordinados é rotineira
ou variada. Algumas tarefas são fáceis de definir, desempenhar, medir e avaliar objeti-
vamente. Outras, como atividades criativas ou cargos de assessoria, são mais difíceis
de definir, e seus resultados são mais difíceis de medir. A estrutura da tarefa é um fa-
tor importante no estilo de liderança.
• Relação entre líder e membros: refere-se ao relacionamento que existe entre o líder
e os membros do grupo. O relacionamento interpessoal pode envolver sentimentos de
aceitação mútuos, confiança e lealdade que os membros depositam no líder ou senti-
mentos de desconfiança, reprovação, falta de lealdade e amizade entre as partes.
OUTRAS TEORIAS
Existem ainda outras teorias de liderança:
• A Teoria da Liderança Transacional - Na liderança transacional, existe uma troca
(seja política, econômica, psicológica) entre o líder e o seguidor, enquanto ambos
acreditarem que isso irá beneficiá-los. É uma transação, pura e simples.
• A Teoria da Liderança Transformacional - Já na liderança transformacional, uma
ou mais pessoas engajam-se com outras a fim de que tanto líderes ou seguidores ele-

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vem um ao outro a níveis mais altos de motivação e moral. Há uma suposição de que
os líderes eficazes possuam uma grande sensibilidade a respeito das necessidades
dos liderados, onde os mesmos conheçam as suas próprias a ponto de não projetá-las
nos seguidores.
• A Teoria da Atribuição - O rótulo de líder parte do princípio de que existe uma pes-
soa, um grupo ou mesmo uma nação como condição para que lhe possa ser atribuída
tal característica. Não é um processo unilateral de autodeterminação da liderança; há
um resgate na questão de que o reconhecimento da figura do líder passa pelo consen-
timento do grupo. O consentimento do grupo será o resultado de um sem número de
opiniões individuais contemporizadas para que determinado indivíduo seja rotulado
como líder. A manifestação destas opiniões individuais ocorre a partir da percepção de
um processo pelo qual os indivíduos organizam e interpretam suas impressões senso-
riais, a fim de dar sentido ao seu ambiente.
• A Teoria da Liderança Carismática - E, por último, podemos citar ainda a liderança
carismática, que também está ligada ao processo dinâmico de atendimento das ne-
cessidades dos liderados. Na virada do século XX ressurge um estilo de liderança
muito próximo da motivação e dos estudos comportamentais do ser humano, em de-
trimento dos modelos focados no paradigma democracia-autocracia, ou equipe de co-
laboradores versus execução da tarefa.
Neste sentido, não como forma de dominação, mas como um processo de influenciar
pessoas, surge o líder carismático, que é aquele que promove revoluções, renova pa-
radigmas, evoca sonhos e é visto como um agente de mudanças porque conduz seus
seguidores a transcender interesses pessoais na realização de determinada ação em
prol do sucesso do grupo.
• Liderança Situacional - Baseia-se no fato de que cada situação requer um tipo de li-
derança diferente, para se alcançar o melhor dos liderados. Um líder situacional deve
ser versátil e flexível, sabendo adequar seus estilo, de acordo com a pessoa com
quem trabalha e coma situação. Este líder, utiliza o que há de melhor nas lideranças
AUTOCRÁTICA, LIBERAL e DEMOCRÁTICA e aplica, dependendo do grupo que tem
à mão e da circunstância.
O líder situacional pode escolher entre quatro tipos de ação:
a. Direção - Dá instruções específicas e supervisiona rigorosamente o cumprimento das
tarefas. Esta ação é usada, principalmente, com pessoas inexperientes, mas de bom
potencial para aprender.
b. Treinamento - O líder também dirige e supervisiona a realização das tarefas, mas soli-
cita sugestões e explica suas decisões. Esta ação é utilizada com pessoas inexperien-
tes, mas que perderam seu interesse inicial. Elas alcançaram algum desenvolvimento,
mas precisam ter desafios de novas perspectivas. Seus progressos devem ser elogia-
dos.
c. Apoio - O Líder ajuda e apoia os esforços dos liderados para cumprirem as tarefas, di-
vidindo com eles as decisões. Esta ação é para ser utilizada com pessoas inexperien-
tes, mas que apreciam um estilo mais participativo. Pessoas que gostam de serem
ouvidas e apoiadas, mas que têm dificuldades em tomar decisões, necessitando, as-
sim, do suporte do líder.
d. Delegação - O líder passa as responsabilidades de decisão aos liderados. Esta ação é
apropriada para pessoas experientes, que sabem como se portar diante de crises e

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problemas, achando, por si mesmas, as soluções criativas.
Nas situações de liderança. o líder pode assumir diferentes padrões de liderança de
acordo com a situação e para cada um dos membros da sua equipe. Para Lacombe os
líderes influenciam as pessoas graças ao seu poder, que pode ser o poder legítimo,
obtido com o exercício de um cargo, poder de referência, em função das qualidades e
do carisma do líder e poder do saber, exercido graças a conhecimentos que o líder
detém.
• House e Dessler propõem quatro tipos específicos de liderança:
o Líder apoiador: é o líder que se preocupa com os assuntos, bem estar e neces-
sidades das pessoas. O comportamento do líder é aberto, e ele cria um clima
de equipe e trata os subordinados como iguais.
o Líder diretivo: é o líder que comunica aos subordinados exatamente o que pre-
cisa fazer. O comportamento do líder inclui planejamento, programação de ati-
vidades, estabelecimento de objetivos de desempenho e padrões de compor-
tamento.
o Líder participativo: é o líder que consulta os subordinados a respeito das deci-
sões. Ele valoriza as opiniões e sugestões, a participação na tomada de deci-
sões e encoraja as discussões em grupos e as sugestões escritas e utiliza as
idéias dos subordinados nas decisões
o Líder orientado para metas ou resultados: é o líder que formula objetivos claros
e desafiadores aos subordinados. O comportamento de líder enfatiza o desem-
penho de alta qualidade e as melhorias sobre o desempenho atual. Demonstra
confiança aos subordinados e ajuda-os na aprendizagem de como alcançar ob-
jetivos elevados para melhorar continuamente o desempenho.
Esses quatro tipos de liderança podem ser praticados pelo mesmo líder, em vá-
rias situações.
1.3. CARACTERÍSTICAS DE LIDERANÇA E TRAÇOS DE PERSONALIDADE
(FATOR INATO E ADQUIRIDO)
PESSOAS
Cada pessoa possui o que chamamos de filtros mentais, ou seja, seus valores individuais al-
cançados ao longo do tempo e seus relacionamentos.
Esses filtros podem ser englobados nas diversas áreas da vida pessoal de um ser humano:

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CONTEXTO DA LIDERANÇA
Segundo Douglas McGregor a liderança não é apenas um atributo da pessoa, mas uma
combinação de quatro variáveis ou elementos:
1. As características do líder;
2. As atitudes, necessidades e outras características pessoas dos liderados;
3. A características da organização, em especial a tarefa a ser realizada;
4. A conjuntura social, econômica e política.

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CARACTERÍSTICAS DE LIDERANÇA
Vamos dividir as características em dois aspectos distintos. Pelo lado do líder e pelo lado do
liderado.
Características Pessoais do líder
A liderança é uma função, papel, tarefa ou responsabilidade que qualquer pessoa precisa de-
sempenhar, quando é responsável pelo desempenho de um grupo. Independentemente de
suas qualidades, muitas pessoas são colocadas em posições de liderança, em que precisam
dirigir os esforços de outros para realizar objetivos: treinadores de equipes esportivas, profes-
sores, regentes de orquestras, sacerdotes, diretores de teatro e cinema, e todos os tipos de
gerentes. Todas essas pessoas têm metas para realizar com a colaboração de grupos. A lide-
rança é um dos papéis que devem desempenhar para atingir suas metas, entre os outros pa-
péis que definem os gerentes.
No papel de líderes, algumas pessoas são mais eficazes que outras, ou sentem-se mais con-
fortáveis que outras. Algumas parecem desejar mais do que outras desempenhar o papel de
liderança, ou ter alguma espécie de poder, como explica a teoria de McClelland, no capítulo
anterior. As características individuais importantes para o entendimento dessas diferenças

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são as habilidades e a motivação. Algumas pessoas têm mais habilidade que outras no papel
de líder e algumas são mais motivadas que outras para desempenhá-lo. Pode ser que as du-
as características sejam interdependentes: as pessoas mais motivadas, provavelmente, são
também as mais hábeis.
Outro elemento importante no comportamento do líder é a maneira como se relaciona com
sua equipe. Uma parte importante dos estudos sobre a liderança focaliza essa questão.
1. Traços de Liderança
Empenho Esforço constante no sentido de melhorar, ambição, alto
nível de energia e iniciativa;
Integridade Honestidade e credibilidade; inspiram confiança nos outros;
Conhecimento do negócio Conhecimento técnico e inteligência para interpretar
informações;
Motivação Alta necessidade de poder, não gostam de ser seguidores;
Autoconfiança Superar obstáculos, tomar decisões apesar das incertezas.
2. Comportamentos de Liderança
Desempenho de tarefas Garantir que a unidade de trabalho atinja suas metas
enfoque na qualidade, velocidade e precisão do trabalho
Manutenção do grupo Satisfação dos membros para desenvolver e manter
relações harmoniosas de trabalho
Participações nas tomadas
de decisões
Buscam informações, opiniões e preferências do grupo
para se chegar a um consenso e fazer a escolha final
3. Traços de Personalidade
Uma das formas de estudar a liderança consiste em focalizar a personalidade dos líderes. Es-
se tipo de estudo baseia-se em biografias e em incidentes críticos (situações em que alguém
desempenhou um papel de liderança).
As conclusões dos estudos desse tipo não têm nenhum valor preditivo. Sabe-se que os líde-
res têm determinados traços de personalidade. No entanto, as pessoas que têm os mesmos
traços não são nem se tornam, necessariamente, líderes. Além disso, até hoje não se conse-
guiu identificar um conjunto de traços de personalidade comum a todos os líderes. Alguns são
bem-humorados, outros são rabugentos. Alguns são taciturnos, outros extrovertidos. Por fim,
não se conseguiu demonstrar que os líderes têm traços de personalidade diferentes dos de
outras pessoas. Apesar desses problemas, o estudo dos traços de personalidade mostra con-

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clusões importantes. Alguns dos traços de personalidade mais característicos dos líderes são
a iniciativa nas relações pessoais e o senso de identidade pessoal.
Motivações do líder
Outra forma de estudar a liderança é focalizar as motivações dos líderes. Algumas pessoas
são líderes não por causa de suas habilidades, mas porque gostam de liderar. A pessoa que
busca a satisfação dessa necessidade realiza ações específicas para alcançar posições nas
quais possa influenciar o comportamento alheio: conseguir adeptos, ou candidatar-se a algum
cargo eletivo, ou fazer propostas a um grupo, ou aproximar-se da estrutura existente de poder
ou matricular-se numa academia militar.
Segundo McClelland, pode-se satisfazer à necessidade de poder de muitas maneiras (contro-
le de recursos, informação e pessoas). Além disso, a necessidade de poder desconsidera a
recompensa material - o que importa é o que a pessoa consegue fazer com o poder.
A necessidade de poder tem duas manifestações principais. Na primeira manifestação, a pes-
soa busca a satisfação pessoal por meio da influência sobre o comportamento alheio. A pes-
soa que tem essa motivação procura ser dominante e pode evocar a lealdade e a inspiração
de parte de seus liderados. Ou pode ser, simplesmente, egocêntrica, e satisfazer sua ansie-
dade pelo poder à custa do domínio sobre os liderados. Uma variante desse comportamento é
o das pessoas que usam a organização em benefício próprio.
Na segunda manifestação, a pessoa dá ênfase ao poder social ou institucional e busca a sa-
tisfação de metas coletivas. Os líderes desse tipo não procuram a submissão alheia, mas an-
tes a mobilização de esforços alheios no sentido de realizar a missão do grupo.
O líder e a comunicação
A habilidade de comunicação oferece um dos melhores argumentos para demonstrar que cer-
tas características dos líderes podem ser e são, de fato, desenvolvidas. A comunicação é o
alicerce da liderança, uma vez que o requisito básico para um líder é a capacidade de trans-
mitir sua mensagem de modo a persuadir, inspirar ou motivar seus seguidores. Isso não signi-
fica apenas habilidade com as palavras e o modo de dizê-las, mas capacidade de transformar
ideias em mensagens convincentes.
Um bom exemplo do poder do treinamento, da perseverança e da autodisciplina sobre a ca-
pacidade de expressão é o de Winston Churchill, reconhecidamente um mestre da linguagem,
cujos pronunciamentos foram decisivos para o moral inglês durante a Segunda Guerra Mun-
dial. Segundo Roskill, a habilidade de Churchill com a palavra custou-lhe muito esforço para
aprimorar, até chegar ao ponto, na maturidade e no auge de sua carreira política, em que es-
sa era uma de suas mais admiradas habilidades.
Características Pessoais dos liderados
Na análise dos liderados é importante considerar duas características pessoais: suas motiva-
ções e suas competências.
• Motivação:
Os liderados seguem o líder por alguma razão ou motivo. O líder propõe uma tarefa ou mis-
são para seus liderados porque é de seu interesse que esta seja realizada. Os liderados só
realizarão a tarefa ou a missão se também tiverem interesse na realização da mesma.
Dessa forma, toda liderança é um processo de troca entre o líder e os liderados.

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Em princípio distinguem-se dois tipos de liderados, o que equivale a dizer que há dois tipos de
motivações (ou de trocas):
Seguidores ou liderados
fiéis
Que se deixam seduzir pela mensagem intrínseca que o líder
transmite, pela missão que propõe, por sua imagem, pela insti-
tuição que representa ou por outros fatores de natureza simbóli-
ca, emocional ou moral. Carismática é o adjetivo que caracteriza
a liderança associada ao liderado do tipo fiel.
Seguidores ou liderados
mercenários
Para os quais o líder representa o mecanismo para a obtenção
de recompensas psicológicas ou materiais (ou ambas). Fazendo
referência aos conceitos do capítulo 3, líder e liderado obede-
cem a um contrato psicológico do tipo calculista. Transacional é
o adjetivo que define a liderança associada ao liderado do tipo
mercenário.
A perspectiva da motivação revela que o líder sempre é um instrumento do grupo. É importan-
te entender a motivação dos seguidores, porque isso não apenas explica o processo social da
liderança, mas também porque possibilita o desenvolvimento de líderes. Quem quiser se can-
didatar a posições de liderança, deve aprender a transmitir mensagens sintonizadas com os
problemas e interesses do grupo.
MOTIVAÇÃO
Segundo Chiavenato (2000), seria praticamente impossível compreender os relacionamentos
existentes entre as pessoas sem um mínimo conhecimento da motivação de seu comporta-
mento.
O que seria motivação? Definir exatamente o conceito de motivação é algo complexo. De
modo geral, motivo é tudo aquilo que estimula a pessoa a agir de determinada forma. Esse
impulso à ação é provocado tanto por um estímulo externo, advindo do ambiente, como tam-
bém pode ser gerado internamente nos processos mentais do indivíduo. Nesse caso, a moti-
vação está relacionada com o sistema de cognição de cada pessoa. Ou seja, nossos atos são
conduzidos pela cognição – pelo que pensamos, acreditamos e prevemos. Porém, quando al-
guém nos pergunta o motivo pelo qual agimos de uma certa maneira, é baseado na motiva-
ção que iremos responder.
Você reage da mesma forma que seu colega de trabalho ao ser motivado (a)? É prová-
vel que não. As pessoas são diferentes no que tange à motivação. As necessidades variam
de pessoa para pessoa e também de situação para situação, acarretando diversos padrões
de comportamento e valores sociais variados.
Vale lembrar que as capacidades para atingir os objetivos são totalmente diferentes. Para difi-
cultar ainda mais, as necessidades, os valores sociais e as capacidades variam, em cada um
de nós, conforme a situação.
A motivação tem um caráter contínuo, ou seja, teremos sempre à nossa frente algo a motivar-
nos. Algo intrínseco, que possa ter um valor infinitamente superior ao que teria para outra
pessoa.

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Apesar de os padrões de comportamento serem variados, o processo do qual eles resultam é,
praticamente, o mesmo para todas as pessoas. Neste caso, há três premissas que justificam
o comportamento humano.
O comportamento é um efeito. O comportamento é causado por estímulos internos ou exter-
nos. Tanto o meio no qual o indivíduo está inserido como a própria hereditariedade são fato-
res que influenciam no comportamento de cada pessoa.
O comportamento é motivado. O comportamento não é fortuito nem aleatório, porém sempre
direcionado para uma finalidade.
O comportamento é orientado para objetivos. Para um comportamento de atitude tomada,
existe um impulso, uma necessidade, uma incitação.
Analisando as suposições acima, concluímos que o comportamento não é espontâneo e nem
isento de finalidade. Haverá sempre algum objetivo implícito ou explícito para esclarecê-lo.
Podemos observar essa afirmativa no modelo básico de motivação ilustrado por Chiavenato
(2000).
O modelo será o mesmo para todas as pessoas?
Sim, mas o resultado poderá variar de forma indefinida, pois depende da percepção do estí-
mulo (que modifica de pessoa para pessoa e na mesma pessoa, conforme o tempo).
Abraham Maslow, psicólogo americano, tendo como parâmetro a questão das necessidades
humanas, desenvolveu uma teoria, que a nomeou de Hierarquia das Necessidades Humanas.
Para Maslow, tais necessidades estão organizadas hierarquicamente e a busca pela satisfa-
ção de algumas ou todas elas é que nos motiva a tomar alguma direção.
Maslow distribuiu as necessidades humanas em forma de pirâmide, cuja base contém as ne-
cessidades primárias, ou seja, as necessidades mais baixas e recorrentes. Já da metade da
pirâmide para o seu ápice estão as necessidades secundárias, as mais sofisticadas e intelec-
tualizadas. Observe a figura a seguir:

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• Necessidades Fisiológicas: é o nível mais baixo da pirâmide hierárquica. São as ne-
cessidades básicas de todo indivíduo, como de alimentação (fome e sede), de repouso
e descanso, de abrigo e reprodução da espécie. Tais necessidades são denominadas
necessidades biológicas.
• Necessidades de segurança: no momento em que as necessidades humanas estão
relativamente satisfeitas, há o desejo de segurança. A busca de proteção contra amea-
ça e a busca de estabilidade em um mundo previsível são manifestações típicas des-
sas necessidades.
• Necessidades sociais: é o convívio que você tem com outras pessoas. São as neces-
sidades que todos desejam possuir: a de aceitação por parte dos colegas, a troca de
amizade, de afeto e amor, dentro ou fora do ambiente organizacional.
Caso tais necessidades não estiverem satisfeitas, pode acarretar a solidão ou a falta
de adaptação social para o indivíduo. Essa necessidade é fundamental em uma em-
presa, pois é considerada por Maslow como ativadora do comportamento humano.
• Necessidades de estima: são as necessidades relacionadas com a forma pela qual
você se analisa e se vê perante a sociedade, ou seja, uma auto-avaliação e auto-
estima. Com essas necessidades satisfeitas, você tem condições de possuir autoconfi-
ança, sentimentos de valor, força, poder, dentre outros. Caso contrário, surgem senti-
mentos de inferioridade, fraqueza, desamparo, podendo levar-lhe ao desânimo.
• Necessidades de auto-realização: essas são as mais elevadas, situam-se no topo da
pirâmide hierárquica. “São as necessidades que levam cada pessoa a tentar realizar
seu próprio potencial e se desenvolver continuamente como criatura humana ao longo
de toda vida... Tornar-se mais do que é e de vir a ser tudo o que pode ser” (Chiavena-
to, 2000, p.85).
Portanto, mesmo que todas as necessidades sejam alcançadas, a pessoa sempre desejará
mais e dificilmente atingirá a satisfação plena e absoluta.
A teoria dos dois fatores de Herzberg, segundo Chiavenato (2000):
Herzberg difere de Maslow ao fundamentar, em sua teoria, os fatores externos e o trabalho do
indivíduo como motivadores do comportamento humano.
São dois os fatores motivacionais de Herzberg:

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1. Fatores higiênicos: referem-se às condições físicas e ambientais de trabalho.
Constituem os fatores que são, comumente, utilizados pelas organizações. Por
exemplo: o salário, benefícios sociais, políticas da empresa, etc.
2. Fatores motivacionais: estão diretamente relacionados ao conteúdo do cargo em
si. Os fatores tornam-se atrativos no momento em que atividades estimulantes
são agregadas ao cargo.
Diante disso, cada indivíduo escolhe o grau com que deseja ser motivado; uns se contentam
com pouco, outros estão em uma eterna busca. Porém todos precisam ser motivados.
Competências dos liderados
De quanta liderança um grupo precisa? Muitos estudos e proposições teóricas sobre a lide-
rança baseiam-se na premissa de que a competência dos liderados é uma variável importante
na definição da liderança. A competência dos seguidores, menos necessidade de intervenção
do líder, menos competência dos seguidores, mais necessário se torna o líder.
1.4. FATORES DE LIDERANÇA E HABILIDADES
O líder tem papel fundamental na busca dos objetivos da organização. Ele se coloca à frente
dos demais no grupo, estabelecendo as ações necessárias para se alcançar as metas.
Além disso, influencia as pessoas de tal forma, que elas agem voluntariamente, fazendo mais
do que imaginavam poder no início. O líder ajuda a desenvolver o crescimento dos outros,
pois precisa que todos estejam envolvidos ao máximo, para alcançar o sucesso. Nesse con-
texto, o líder não pode pensar em se destacar sozinho, e sim achar uma forma do seu pessoal
executar melhor suas funções, assim alcançando o destaque coletivo da sua equipe, conse-
quentemente, dele também.
Lacombe (2005) relata que há quatro responsabilidades básicas para um líder, a saber:
• O líder deve ter desenvolvido uma imagem mental de um estado futuro possível e
desejável da organização: um líder bem-sucedido é o que vê outro quadro ainda não
atualizado, influenciando seus subordinados a entenderem que o importante é realizar
o objetivo do grupo, um propósito comum;
• O líder deve comunicar a nova visão sabendo transmitir as informações para que os
subordinados motivem-se para alcançarem os objetivos propostos;
• O líder precisa criar confiança por meio do posicionamento: as pessoas precisam saber
qual é a posição do líder em relação à organização e como ele se posiciona em relação
ao ambiente. O líder precisa ser honesto, coerente, corajoso;
• Líderes são aprendizes perpétuos: o aprendizado constante é a fonte de energia que
mantém a liderança acesa, que faz surgir o entendimento, novas idéias e desafios.

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O líder precisa encarar a realidade e assim tomar as decisões certas se baseando nela.
Precisa ter em mente que é muito importante agir, de acordo com o ambiente que está inseri-
do. O líder é exemplo para os seus liderados. Ele está sempre em busca da motivação deles
para que os mesmos executem suas atividades da melhor forma possível buscando atingir as
metas propostas.
Segundo Mello (2002) as principais atribuições desenvolvidas por um líder são:
• Estabelecer e comunicar a visão clara do futuro da organização por meio da formula-
ção de estratégias e políticas;
• Traduzir a visão da organização em objetivos e metas mensuráveis;
• Delegar poder e envolver as pessoas para alcançar os objetivos da organização;
• Motivar e capacitar a força de trabalho.
O líder necessita estar atento às situações que o rodeia, e saber exatamente onde quer e
precisa chegar. Ele precisa saber envolver as pessoas motivando-as e capacitando-as para
buscar as metas estabelecidas pela organização.
Lacombe (2005, p. 209) diz que, “a influência que um líder exerce, alterando a maneira de
pensar e agir, estabelecendo objetivos, determina a direção que o negócio deve seguir. O re-
sultado disso é a mudança na maneira de pensar das pessoas em relação ao que é desejá-
vel, possível e necessário”. Ressalta também, que os líderes são mais úteis nas situações de
mudança, pois são responsáveis por inspirar coragem aos seus liderados. Segundo o autor,
são características dos líderes:
• Confiança em si: nenhum líder inspira mais confiança em seus liderados do que aquele
que demonstra confiança em si mesmo;
• Crença no que faz: o líder acredita com paixão naquilo que faz e deseja. Ele encoraja
seus seguidores mostrando que podem vencer;
• Visão clara de onde quer chegar: deve saber criar a visão e comunicá-la aos seus se-
guidores, para que possam dela compartilhar. O líder comunica não só pelas palavras,
mas principalmente pelo exemplo, ou seja, deve agir coerentemente com o que diz;
• Capacidade de comunicação: o bom líder conhece seus seguidores, seus valores, cos-
tumes, necessidades e desejos e fala uma linguagem que eles entendem. Um bom lí-
der deve saber ouvir, pois as pessoas ouvem com mais atenção àquelas que as ou-
vem.

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As funções de um líder
Para Hilks e Gullet, a liderança é uma subclasse de gerenciamento. As funções do líder são
mais especializadas e tangíveis do que as de um gerente. A maneira como o líder desempe-
nha as suas funções determina o sucesso ou o fracasso de sua organização. As funções de
um líder incluem:
Arbitragem Quando os membros da organização se desentenderem quanto ao curso
de ação a ser seguido, o líder deve resolver o problema arbitrando ou de-
cidindo a melhor solução. Em qualquer situação, a solução deve ser en-
contrada de forma consensual e rápida para evitar conflitos ou interrup-
ções.
Sugestões O líder deve sugerir ideias e meios para seus subordinados, evitando or-
dens ou comandos. Deve fazer com que os subordinados tenham senso
de participação e sejam tratados com dignidade.
Objetivos Os objetivos organizacionais não são automáticos, mas devem ser defini-
dos e fornecidos pelo líder. Para que a organização seja eficaz, os objeti-
vos devem ser viáveis e levar os membros a trabalharem juntos.
Catalização Para iniciar ou aumentar o movimento de uma organização, torna-se ne-
cessária uma certa força, que é fornecida pela ação do líder como catali-
zador que conduza os membros à ação coletiva.
Segurança Para manter uma atitude positiva e otimista frente aos problemas, o líder
deve assegurar segurança aos seus seguidores. Essa segurança quanto
ao emprego é importante para elevar a moral da equipe.
Representação O líder geralmente representa a organização frente aos outros e a serve
como um símbolo. As pessoas de fora veem a organização através das
atitudes do líder e da sua impressão a respeito dele. Uma impressão fa-
vorável do líder garante uma impressão favorável da organização.
Inspiração Ao fazer com que seus seguidores sintam que seu trabalho é imprescin-
dível e importante, o líder os inspira a aceitar os objetivos organizacionais
de forma entusiástica e a trabalhar eficazmente em direção ao seu alcan-
ce.

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Orgulho A necessidade de reconhecimento e de estima das pessoas pode ser sa-
tisfeita através de um orgulho sincero do líder quanto aos seus subordi-
nados. É importante que aprecie e festeje o trabalho das pessoas.
Fatores de Liderança
• Liderados
o Pessoas são diferentes
• Líder
o Auto-conhecimento
• Situação
o Agir de acordo com a situação
• Comunicação
o Você é compreendido
o Você compreende os outros
Habilidades do líder:
Habilidade de comunicação A comunicação é o alicerce da liderança, já que o requisito
básico para um líder é a capacidade de transmitir sua men-
sagem de modo a persuadir, inspirar ou motivar seus segui-
dores.
Comunicação é a capacidade de transformar ideias em men-
sagens convincentes.
A comunicação é um processo que envolve troca de infor-
mações, e utiliza os sistemas de interação com outras pes-
soas e efetuando algum tipo de troca informacional.
O líder deve estar constantemente consciente de sua visão,
deve verificar se está comunicando-a efetivamente aos
membros do seu grupo, e se o grupo está trabalhando para a
execução dessa tarefa.
Competência técnica A competência técnica é fator importante na autoridade de
muitos gerentes. A confiança e o respeito dos liderados está

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associado à experiência do líder na atividade a ser coman-
dada e na competência deste de exercer a atividade.
Os liderados sentem-se seguros quando o líder demonstra
saber o que faz.
2. COMPETÊNCIA REQUERIDA PARA O LÍDER DO SÉCULO XXI
O papel do líder no século XXI não é "gerenciar a mudança", mas sim criar o próprio futuro
dentro do panorama que se está modificando em um conceito que ele determina como "liderar
a mudança". A outra característica desta época que estamos vivendo é o que podemos de-
nominar de "universalização da mudança", o que significa que praticamente ninguém escapa-
rá de seus impactos. Os líderes em todos os níveis hierárquicos precisam estar à frente da
mudança e fazê-la acontecer. Espera-se de um líder a capacidade de atuar em cenários nos
quais a convivência da ordem e do caos se faz sentir.
Que possuam múltiplas habilidades, tanto de natureza comportamental quanto técnica que,
ancoradas em valores e atitudes, lhes permita lidar adequadamente com ambiguidades.
Entretanto, com as mudanças globais ocorridas no ambiente empresarial, as empresas foram
forçadas a se reestruturar e a perseguir obstinadamente o que se convencionou chamar de
"excelência gerencial", em neste contexto, as habilidades requeridas dos líderes do século
XXI passaram a ser: estar próximo ao cliente (foco no cliente não no produto), deixar agir com
autonomia (empowerment), produzir através de pessoas (estimular o crescimento dos orien-
tados), compartilhar valores (conhecimento, redes de relacionamentos e compaixão), ter
equipe enxuta e ágil (downsizing), trabalhar com qualidade total, aceitar as contribuições dos
outros, analisando-as com vistas à sua aplicação, tomar decisões em conjunto, não querer
marcar época e perpetuar-se com realizações fantásticas, falar na hora certa e escutar sem-
pre, ter objetivos claros, questionar, provocar a coesão e garantir a continuação do grupo,
quando ausente.
O líder forma outros líderes cujos seguidores compartilham a visão, missão, objetivos, metas,
estruturas, tecnologia e estratégias.
O desejado comportamento das pessoas pode ser obtido pelo compartilhamento desses ele-
mentos somados a outros, tais como: monitorar o ambiente externo, contribuir na prestação
de valores e crenças dignificantes, ter habilidade na busca de clarificação de problemas, ser
criativo, fazer da informação sua ferramenta de trabalho, ter iniciativa, comprometimento ati-
tude sinérgica, ousadia, visualizar o sucesso, construir formas de auto-aprendizado, conhecer
seus pontos fortes e os fracos, ser ouvido, reconhecer que todos de alguma forma têm algu-
ma coisa com que pode contribuir, visualizar a comunicação, pensar globalmente e agir lo-
calmente, reconhecer o trabalho das pessoas, ter energia radiante e ser ético.
Modelo do novo sistema de liderança:
Habilidades Conhecimentos Atitudes
Refletir e analisar
• Análise pessoal e do contexto • Aumento da capacidade de

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Diferenciar-se do papel desem-
penhado no momento
• Contexto para um processo
sistemático de trabalho de
adaptação
• Contexto para a intervenção
• Conhecimento de temas, pro-
cessos, instituições e políticas
relevantes
adaptação
• Paixão pela sabedoria
• Exame dos valores
• Dilemas morais da liderança
Saber ouvir
Impor limites e saber lidar com
eles
Autoridade
Criar e aproveitar associações
Orquestrar o conflito e a diver-
sidade
Inspiração
Criatividade e curiosidade
Coragem e resistência
Veremos a seguir algumas características de líderes, baseadas em 8 princípios, conforme
Covey (1994):
1) Os líderes estão continuamente aprenden-
do
Há uma busca constante de conhecimento na
vida desse tipo de indivíduo, procuram trei-
namento, leitura especializada, escutam os
outros, assistem a aulas, aprendem com os
olhos e ouvidos bem abertos. São extrema-
mente curiosos e estão sempre fazendo per-
guntas, desenvolvendo sempre novas habili-
dades e interesses. Quanto mais sabem,
descobrem que nada sabem, ou seja, um
eterno aprendizado.
2) Os líderes estão voltados para o serviço Podemos dizer que os líderes encaram a vida
como uma missão e não como uma carreira.
3) Os líderes irradiam energia positiva “As pessoas baseadas em princípios têm
uma aparência alegre, agradável e feliz. Sua
atitude é otimista, positiva, para cima, e seu
espírito é entusiasta, esperançoso e cheio de
fé”. (Covey, 1994, p.9). Qual a sua reação ao
se deparar com energias negativas? Esses
líderes tendem a neutralizar essas energias e
com sabedoria conseguem lidar com elas.
4) Os líderes acreditam nas outras pessoas Tais indivíduos não se sentem superiores ou
engrandecidos pelo simples fato de se de-
frontarem com as fraquezas dos outros.
Acreditam, realmente, no potencial subjacen-
te de todas as pessoas.
5) Suas vidas são equilibradas Os líderes mantêm-se sempre atualizados
em relação aos assuntos e eventos mais re-
centes. Possuem vários amigos, porém pou-
cos confidentes.
“São capazes de reconhecer seu próprio va-
lor, que se manifesta através de sua coragem
e de sua integridade e através da falta de ne-
cessidade de gabar-se... São abertas na ma-

31
neira simples, direta e não manipuladora com
que se comunicam” (Covey, 1994, p.10).
6) Os líderes encaram a vida como uma
aventura
Pessoas assim fazem da vida uma verdadei-
ra dádiva e resistem ao máximo tornarem-se
discípulos de qualquer pessoa. Não gostam
de serem detidas e são capazes de se adap-
tarem virtualmente a qualquer situação.
7) Os líderes são pessoas sinérgicas “Sinergia é o estado em que o todo é mais do
que a soma das partes” (Covey, 1994, p.12).
Ou seja, pessoas sinérgicas são aquelas que
se adaptam e aceitam facilmente uma mu-
dança, além de serem bastante produtivas e
criativas.
8) Os líderes exercitam-se pela auto–
renovação
É fundamental cuidar das quatro dimensões
da personalidade humana, são elas: a física,
a mental, a emocional e a espiritual.
2.1. RELAÇÃO ENTRE LIDERANÇA E LIDERADO
Para falar sobre relação entre liderança e liderado temos uma palavra chave: Comunicação.
Vamos entender então o que é comunicação.
Em todas as relações que se estabelecem entre as pessoas e entre os membros de um grupo
existe um processo mais ou menos formal de comunicação e de transmissão de informação.
É o processo de comunicação que permite ao Homem estabelecer contatos, exprimir os seus
desejos, aprender e partilhar conhecimentos, etc.
O extraordinário progresso experimentado pelas técnicas de comunicação de 1970 para cá,
representa para a Humanidade uma conquista e um desafio. Conquista, na medida em que
propicia possibilidades de difusão de conhecimentos e de informações numa escala antes
inimaginável. Desafio, na medida em que o avanço tecnológico impõe uma séria revisão e re-
estruturação dos pressupostos teóricos de tudo que se entende por comunicação.
Em outras palavras, não basta o progresso das telecomunicações, o emprego de métodos ul-
tra-sofisticados de armazenagem e reprodução de conhecimentos. É preciso repensar cada
setor, cada modalidade, mas analisando e potencializando a comunicação como um processo
total. E, em tudo, a dicotomia teoria e prática está presente. Impossível analisar, avançar,
aproveitar as tecnologias, os recursos, sem levar em conta sua ética, sua operacionalidade, o
benefício para todas as pessoas em todos os setores profissionais. E, também, o benefício na
própria vida doméstica e no lazer.
Este sistema ocorre sempre que alguém procura passar uma determinada informação ou da-
do e os envia através de códigos convencionados por um canal de transmissão para uma se-
gunda ou terceira pessoa.

32
Um sistema de comunicação possui quatro características fundamentais: exige um emissor,
uma fonte de informação, utiliza um canal de transmissão, para chegar a um receptor através
de um código convencionado e aceite pelo canal de transmissão.
Podemos então dizer que o processo de comunicação é essencial para que duas ou mais
pessoas se entendam, para que as pessoas interajam umas com as outras e para que a soci-
edade tenha um sentido de conhecimento do que é e do que tem de fazer. Nos últimos anos
desenvolveu-se o conceito de Comunicação Organizacional que visa desenvolver o quadro de
referência comum da organização, visando a promoção e consolidação da identidade da or-
ganização, por um lado, e criar e definir uma imagem externa da mesma, promovendo-a e
consolidando o posicionamento de identificação da organização - o logotipo, a marca, entre
outros.
Para que exista comunicação devemos garantir um conjunto de princípios que nos garantam
a qualidade da mesma. Assim, a comunicação deve ser:
• Clara;
• Coerente;
• Adequada;
• Oportuna;
• Adaptável;
• Interessante.
Os vícios de comunicação que são encontrados em cada fase do processo de comunicação
são os seguintes:
• na fonte (emissor): ambiguidade na formulação da mensagem, falta de clareza;
• na transmissão: distorção dos intermediários, canais sobrecarregados, prioridades em
choque;

33
• no receptor: avaliação prematura, desatenção, má interpretação, informação desinte-
ressante e inoportuna;
Desta forma, os principais obstáculos à comunicação, como contraponto aos princípios de
qualidade da mesma, podem ser resumidos nos seguintes aspectos:
• emprego de código não adequado;
• falta de clareza;
• mensagens não desejadas;
• várias fontes concorrentes;
• fatores psicológicos e sociais;
• limitações da capacidade do receptor
• distração
• má interpretação
• canal inadequado
• canais sobrecarregados
• distorção por intermediários
Barreiras na Comunicação Organizacional
São os problemas que interferem na comunicação e a dificultam. São os ruídos.
As barreiras gerais podem ser de natureza mecânica, fisiológica, semântica ou psicológica.
• Barreiras mecânicas ou físicas - Aparelho de transmissão, como o barulho, ambiente e
equipamentos inadequados. A comunicação é bloqueada por fatores físicos;
• Barreiras fisiológicas – Dizem respeito aos problemas genéticos ou de malformação
dos órgãos vitais da fala;
• Barreiras semânticas – São as que decorrem do uso inadequado de uma linguagem
não comum ao receptor ou a grupos visados; e

34
• Barreiras psicológicas – São os preconceitos e estereótipos que fazem com que a co-
municação fique prejudicada.
• Levando em consideração as organizações, existem 4 classes de barreiras:
• Barreiras pessoais – A pessoas podem facilitar ou dificultar as comunicações. Tudo irá
depender da personalidade de cada um, do estado de espírito, das emoções, dos valo-
res, etc...
• Barreiras administrativas/burocráticas - Decorrem das formas como as organizações
atuam e processam suas informações.
• Excesso de informações - O excesso de informações é outra barreira bastante presen-
te na atualidade. A sobrecarga de informações de toda ordem e nas mais variadas for-
mas, a proliferação de papéis administrativos e institucionais, reuniões desnecessárias
e inúteis, etc... A falta de seleção e de prioridades acaba confundindo o público em
vez de propiciar uma comunicação eficaz.
• Comunicações incompletas - As comunicações incompletas e parciais também consti-
tuem mais uma barreira na comunicação organizacional. São encontradas nas infor-
mações fragmentadas, distorcidas ou sujeitas a dúvidas, nas informações não transmi-
tidas ou sonegadas, etc...
Redes Formal e Informal
O sistema de comunicação das organizações flui basicamente por meio de duas redes: a for-
mal e a informal.
A rede formal pode ser conceituada como o conjunto de canais e meios de comunicação es-
tabelecidos de forma consciente e deliberados.
A rede informal surge no decorrer do tempo quando o próprio sistema formal é suplementado.
Ela se baseia nas relações sociais intra – organizativas e é uma forma mais rápida de atender
a demandas mais urgentes e instáveis.

35
Fluxos Comunicativos
Os fluxos mais comumente estudados são:
• Fluxo descendente ou vertical – É o processo de informações da cúpula diretiva da or-
ganização para os subalternos, isto é, a comunicação de cima para baixo;
• Fluxo ascendente – É o processo contrário. São as pessoas situadas na posição inferi-
or da estrutura organizacional que enviam à cúpula suas informações;
• Fluxo horizontal ou lateral – É a comunicação que ocorre no mesmo nível. É a comuni-
cação entre os pares e as pessoas situadas em posição hierárquicas semelhantes;
• O Fluxo transversal ou longitudinal – ocorre em todas as direções, fazendo-se presente
nos fluxos descendente, ascendente e horizontal nas mais variadas posições das es-
truturas ou da arquitetura organizacional. Esse tipo de fluxo acontece nas organizações
orgânicas e flexíveis que permitem uma gestão mais participativa e integrada, criam
condições para que as pessoas passem a intervir em diferentes áreas e com elas inte-
ragir; e
• O Fluxo circular – abrange todos os níveis sem se ajustar às direções tradicionais. Sur-
ge e se desenvolve muito mais nas organizações informais e favorece a efetividade no
trabalho.

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A comunicação não verbal inclui:
1. Modulação de voz (a altura da voz);
2. Entonação (a ênfase colocada em determinadas palavras);
3. Gestos (a maneira como suas mãos, braços e pernas se movimentam);
4. Contato dos olhos (o olhar, direto ou indireto, dirigido ao interlocutor);
5. Proximidade (a distância entre você e o interlocutor);
6. Expressão facial (um sorriso ou uma cara feia).

37
Relação entre líder e liderado
O líder deve influenciar e capacitar as pessoas para que essas alcancem o seu verdadeiro po-
tencial e assim trabalhem com mais facilidade em busca das metas.
Segundo Drucker (1997):
O líder busca sua visão, procurando intencionalmente influenciar os outros e as condições
com as quais eles trabalharão, permitindo-lhes utilizar o pleno potencial e desse modo au-
mentando a probabilidade de realizar a visão e maximizando o desenvolvimento organizacio-
nal e pessoal de todas as partes envolvidas.
O líder precisa saber avaliar as pessoas do seu grupo, observando as suas potencialidades e
como elas poderão ajudar a conquistar os objetivos traçados. Precisa ser o exemplo daquilo
que deseja que seja feito. Os seus liderados precisam ter onde se espelhar para trabalharem
com mais segurança. O líder deve demonstrar que tem confiança nos seus subordinados, pa-
ra que esses tenham vontade e crença para seguir em busca dos resultados. O líder é aquele
que percebe as coisas antes dos outros e lideram desenvolvendo novas habilidades.
As pessoas não apenas procuram credibilidade nos líderes, também querem que esses en-
xerguem à frente, tendo um senso de direção e uma visão do futuro.
2.2. RELAÇÃO ENTRE LIDERANÇA E A CRISE
É em momentos de crise que o verdadeiro líder aparece. Quando o vento sopra a favor é
mais fácil ser arrojado, inovador, ter o time ao redor ou lançar desafios. Mas é na crise que as
competências profissionais e de liderança serão realmente testadas. Nesta hora o verdadeiro
líder deve, principalmente, inspirar confiança.
Confiança não é um indicador mensurável, é reflexo direto do comportamento do líder. Por is-
so, o líder deve ser transparente, deve tratar com a verdade, deve ser ético, rígido em seus
princípios e acima de tudo humilde. É nesta hora que todos na organização irão checar e re-
checar os valores da liderança e as declarações de valores e missão explicitados pela empre-
sa. Numa crise, a liderança pode sair fortalecida ou desacreditada. Isto só depende de uma
decisão pessoal de cada líder. Ser realista é fundamental.
Conseguir influenciar seus liderados a serem realistas, a verem a verdade. Isto é condição
básica para que as pessoas trabalhem na direção definida sistêmica e sinergicamente. Claro
que para gerar este tipo de comportamento nos liderados, o líder precisa ter a convicção –
também realista – de que as pessoas confiam nele. Por isso a necessidade do uso da verda-
de e transparência praticadas com rigor “religioso” a cada dia, todos os dias.
3. O LÍDER COMO GRANDE MOTIVADOR ORGANIZACIONAL
3.1. ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS
Podemos encontrar várias definições de conflito. Apesar dos diferentes sentidos que o termo
conflito adquiriu, encontramos temas comuns na maioria de suas definições. O conflito deve
ser percebido pelas partes envolvidas, pois, sua existência ou não, é uma questão de percep-
ção. A oposição ou incompatibilidade e alguma forma de interação são outros fatores comuns

38
nas definições de conflito, pois, estabelecem as condições que determinam o ponto inicial do
processo de conflito.
Robbins define conflito como um processo que tem início quando uma das partes percebe
que a outra parte afeta, ou pode afetar, negativamente, alguma coisa que a primeira conside-
ra importante.
O conflito no ambiente organizacional é definido por Montana como a divergência entre duas
ou mais partes, ou entre duas ou mais posições, sobre como melhor alcançar as metas da or-
ganização.
Vamos examinar cada uma das abordagens a respeito de conflitos. Segundo Robbins, temos
a visão tradicional, a visão das relações humanas e a visão interacionista.
o Visão tradicional: esta abordagem dizia que todo conflito era ruim e que, por-
tanto, deveria ser evitado. O conflito era visto como uma disfunção resultante de
falhas de comunicação, falta de abertura e de confiança entre as pessoas e um
fracasso dos administradores em atender às necessidades e às aspirações de
seus funcionários. A visão tradicional era consistente com as atitudes de grupo
que prevaleciam nas décadas de 30 e 40.
o Visão das relações humanas: esta abordagem argumenta que o conflito é uma
consequência natural e inevitável em qualquer grupo, não sendo necessaria-
mente ruim, podendo ter o potencial de ser uma força positiva na determinação
do desempenho do grupo. A visão das relações humanas dominou a teoria so-
bre conflitos do final dos anos 40 até a metade da década de 70.
o Visão interacionista: esta abordagem, que é a mais recente, propõe não ape-
nas que o conflito pode ser uma força positiva, como defende abertamente a te-
se de que algum conflito é absolutamente necessário para o desempenho eficaz
de um grupo. A principal contribuição desta abordagem, portanto, é encorajar os
líderes dos grupos a manter um nível mínimo constante de conflito suficiente pa-
ra manter o grupo viável, autocrítico e criativo. Fica evidente que é inapropriado
dizer que todos os conflitos são bons ou ruins. O que torna um conflito bom ou
ruim é a sua natureza.

39
Alan Rondeau propõe os seguintes modelos na abordagem dos conflitos:
o Modelo Racional: Sustentam que a tomada de decisão organizacional deve ser
racional, mas reconhecem que se trata de uma “racionalidade limitada” pelas
capacidades do gestor. Nessa perspectiva, o conflito aparece como inevitável,
mas é o caráter emotivo e subjetivo que prejudica a organização.
o Modelo Político: Nessa perspectiva, o conflito aparece como uma coisa natural
nas organizações, reconhece a importância para a organização de relatar me-
canismos de gestão de conflito.
o Modelo de Relações Humanas: Nessa perspectiva, reconhece a possibilidade
de desacordos organizacionais, porque pode aí existir divergência entre os obje-
tivos individuais e os objetivos organizacionais.
o Modelo Sistêmico: Nesse modelo, o conflito aparece ao mesmo tempo como
inevitável e plenamente funcional, pois a organização é submetida a um proces-
so constante de adaptação.
Tipos de conflitos
Um conflito pode se dar entre duas ou mais partes, sejam elas indivíduos, grupos, departa-
mentos, divisões ou empresas. Montana propõe os seguintes tipos de conflitos:
• Conflitos internos: ocorre quando duas ou mais opiniões opostas ocorrem em um único
individuo.
• Conflitos entre indivíduos: os conflitos entre indivíduos dentro da organização são vis-
tos como resultado de diferenças de personalidade.
• Conflitos entre indivíduos e grupos: o indivíduo que não concorda com as normas de
comportamento do grupo ou com os valores encontrados na cultura organizacional es-
tará em conflito com o grupo de trabalho ou com toda a organização.
• Conflitos entre grupos: o conflito entre grupos é inevitável devido a dois fatores básicos
da organização: a competição por recursos escassos e pelos diferentes estilos geren-
ciais necessários para a operação eficaz de diferentes departamentos.

40
• Conflitos entre organizações: Cada empresa procura o dinheiro do consumidor no mer-
cado, e essa competição leva as organizações a entrarem em conflito.
A visão interacionista não propõe que todos os conflitos sejam bons. Na verdade, existem os
conflitos funcionais que atuam de forma construtiva apoiando os objetivos do grupo e melho-
rando o desempenho e existem os conflitos disfuncionais que atrapalham o desempenho do
grupo.
Diferenciamos conflitos funcionais de disfuncionais observando o tipo de conflito. Existem três
tipos: de tarefa, que está relacionado com o conteúdo e os objetivos do trabalho; de relacio-
namento, que se refere às relações interpessoais e de processo, que se relaciona à maneira
como o trabalho é realizado.
Estudos mostram que os conflitos de relacionamento são quase sempre disfuncionais, pois,
conflitos de relacionamento aumentam o choque de personalidades e reduzem a compreen-
são mútua, impedindo, assim, a realização das tarefas organizacionais. Para que o conflito de
processo seja produtivo, seu nível tem de ser baixo, pois muita discussão sobre quem deve
fazer o quê se torna disfuncional quando gera incertezas sobre os papéis de cada um, au-
mentando o tempo de realização das tarefas. Um nível baixo a moderado de conflito de tarefa
tem demonstrado um efeito positivo no desempenho do grupo, por estimular a discussão de
idéias que ajudam o trabalho do grupo.
O processo de conflito pode ser tratado como um processo de cinco estágios:
Estágio I: Oposição potencial ou incompatibi-
lidade: Presença de condições que criem
oportunidades para que o conflito surja. Es-
sas condições foram condensadas em três
categorias gerais: comunicação, estrutura e
variáveis pessoais.
• Comunicação: Diferentes conotações
de palavras, os jargões, a troca insufi-
ciente de informações e o ruído no ca-
nal de comunicação são obstáculos
para a comunicação e potenciais ante-
cedentes para os conflitos.
• Estrutura: Os grupos dentro das orga-

41
nizações possuem metas diferentes.
Essa diversificação de objetivos entre
os grupos é uma grande fonte de con-
flitos. Quando os grupos buscam me-
tas diferentes, algumas sendo diver-
gentes, o potencial de conflito cresce
muito. Variáveis pessoais: Uma das
variáveis mais observadas no estudo
dos conflitos sociais, são os diferentes
sistemas de valores. As diferenças de
valores são a melhor explicação para
as diversas questões, como preconcei-
tos, desacordos sobre a contribuição
de alguém para o grupo e a recom-
pensa merecida. As diferenças nesses
sistemas de valores são uma fonte im-
portante de conflitos potenciais.
Estágio II: Cognição e personalização: É o
estágio em que as questões do conflito cos-
tumam ser definidas. As condições antece-
dentes só levam ao conflito se uma ou mais
partes envolvidas forem afetadas e estiverem
conscientes disso. Há o nível em que o confli-
to é percebido e o nível em que o conflito é
sentido.
• Conflito percebido é a consciência, de
uma ou mais partes envolvidas, da
existência das condições que geram
oportunidades para o surgimento de
conflitos.
• Conflito sentido é o envolvimento
emocional em um conflito, gerando
ansiedade, tensão, frustração ou hosti-
lidade.
Estágio III: Intenções: São as decisões de
agir de uma determinada maneira durante um
conflito. Precisamos inferir as intenções dos
outros para sabermos como responder ao
• Competir: Desejo da pessoa em satis-
fazer seus próprios interesses, inde-
pendentemente do impacto sobre a
outra parte em conflito.

42
seu comportamento. Identificamos cinco in-
tenções para a administração de conflitos:
Competir, colaborar, evitar, acomodar-se e
conceder.
• Colaborar: Situação em que as partes
conflitantes pretendem satisfazer os
interesses de todos os envolvidos.
• Evitar: Desejo de fugir de um conflito
ou tentar suprimi-lo.
• Acomodar-se: Disposição de uma das
partes em conflito de colocar os inte-
resses do oponente antes dos seus
próprios.
• Conceder: Situação na qual cada uma
das partes de um conflito está disposta
a abrir mão de alguma coisa.
Estágio IV: Comportamento: É neste estágio
que os conflitos se tornam visíveis. Este es-
tágio inclui a declaração, as ações e as rea-
ções das partes envolvidas no conflito. Os
comportamentos geralmente são tentativas
de implementar as intenções de cada uma
das partes conflitantes, contudo, comporta-
mentos explícitos às vezes acabam sendo
desviados de suas intenções originais.
• Para a solução ou estímulo de confli-
tos para mantê-los nos níveis deseja-
dos utilizamos as técnicas de adminis-
tração de conflitos enfatizadas por
Robbins:
a) Técnicas de resolução de conflitos:
• Resolução de problemas: Encontros
entre as partes conflitantes, com o
propósito de identificar o problema e
resolve-lo por meio de discussão aber-
ta.
• Metas superordenadas: Criação de
uma meta compartilhada que não pos-
sa ser atingida sem a cooperação en-
tre as partes conflitantes.
• Expansão de recursos: Quando o con-
flito é causado pela escassez de um
recurso a expansão do recurso pode

43
criar uma solução ganho-ganho.
• Não-enfrentamento: Suprimir o conflito
ou evadir-se dele.
• Suavização: Minimizar as diferenças
entre as partes conflitantes, enfatizan-
do seus interesses comuns.
• Concessão: Cada uma das partes abre
mão de algo valioso.
• Comando autoritário: A administração
usa sua autoridade formal para resol-
ver o conflito e depois comunica seu
desejo às partes envolvidas.
• Alteração de variáveis humanas: Utili-
zação de técnicas de mudança com-
portamental, tal como treinamento em
relações humanas, para alterar atitu-
des e comportamentos que causem
conflitos.
• Alteração de Variáveis estruturais:
Mudanças na estrutura formal da or-
ganização e nos padrões de interação
entre as partes conflitantes, por meio
de redesenho de atribuições, transfe-
rências, criação de posições coorde-
nadas, etc.
b) Técnicas de Estímulo de conflitos:
• Comunicação: Utilização de mensa-
gens ambíguas ou ameaçadoras para

44
aumentar os níveis de conflito: Incluir
nos grupos de trabalho funcionários
que tenham históricos, valores, atitu-
des ou estilos diferentes daqueles dos
seus grupos.
• Reestruturação da organização: Reali-
nhamento dos grupos de trabalho, al-
teração de regras e regulamentos,
aumento de interdependência e outras
mudanças estruturais similares que
rompam o status quo.
• Nomear um “advogado do diabo”: De-
signar um crítico que discuta, proposi-
talmente, as posições defendidas pela
maioria do grupo.
Estágio V: Conseqüências: Os conflitos resul-
tam em conseqüências. Essas conseqüên-
cias podem ser funcionais ou disfuncionais.
• Consequências Funcionais: os confli-
tos são construtivos quando melhoram
a qualidade das decisões, estimulam a
criatividade e a inovação, encorajam o
interesse e a curiosidade dos mem-
bros do grupo, oferecem um meio para
o arejamento dos problemas e a libe-
ração das tensões e estimulam mu-
danças.
• Consequências Disfuncionais: Os con-
flitos podem reduzir a eficácia dos
grupos, pode causar deficiências de
comunicação, redução da coesão do
grupo e subordinação de metas. Po-

45
dendo assim, paralisar o grupo e ame-
açar sua sobrevivência.
A administração moderna deve encarar o conflito como uma força constante dentro da organi-
zação e procurar administrá-lo para que estes atuem de maneira construtiva através das téc-
nicas de administração de conflitos propostas.
3.2. “FEEDBACK” CONSTRUTIVO E DESTRUTIVO
O conceito de feedback é herdado da teorias de sistemas, significa na tradução literal retroa-
limentação, isto é, processar informações e transmiti-las ao sistema para continuidade do seu
funcionamento.
Benefícios do feedback
• Estreita o relacionamento entre líderes e colaboradores, ou seja entre clientes e forne-
cedores internos.
• Promove o planejamento de metas de desenvolvimento em conjunto.
• Estabelece compromisso de desenvolvimento a ser administrado durante o período.
• Mantém a motivação e compromisso
• Motiva pra o aperfeiçoamento contínuo
• Estimula eficácia na comunicação interna
• Ajusta os objetivos com as metas da organização e da equipe
• Identifica necessidades de treinamento
Objetivos do Feedback
• Comemorar êxitos e aprender com os insucessos
• Entender aspirações de carreira
• Desenvolver potencial
• Promover mudanças
• Desenvolver a visão sistêmica da empresa
Tipos de Feedback
Feedback Destrutivo
Características:
• Uma crítica é destrutiva quando não tem intuito de ajudar e sim de prejudicar o outro.
• Possui foco apenas em comportamentos e desempenhos negativos.
• O desempenho e comportamentos positivos são ignorados.
• Quando há ausência de reconhecimento e valorização e ênfase nos erros e comporta-
mentos inadequados.
• Quanto atingimos de forma negativa a autoestima das pessoas.

46
• Quando a autoestima das pessoas é rebaixada, tornando-as inseguras, pouco confian-
tes na sua capacidade de realização.
Feedback Construtivo
A crítica, qualquer que seja sua natureza, é; definida como sendo: Toda informação específica
referente a um determinado comportamento ou desempenho, que encoraja uma pessoa a me-
lhorá-los, reforçá-los ou desenvolvê-los.
Quando o objetivo é influenciar pessoas no trabalho, saber criticar adequadamente é talvez a
habilidade interpessoal mais significativa que se pode desenvolver.
Características
• Valorizar pontos fortes, com ênfase, expressão de reconhecimento e satisfação.
• Expor pontos a serem melhorados
1. Fornecendo exemplos reais
2. Encontrando solução em conjunto
3. Traçando um plano de ação e critério de acompanhamento com tempo determi-
nado para revisão.
• Encerrar reforçando pontos positivos e demonstrando confiança na possibilidade de
aperfeiçoamento, crescimento e objetivos atingidos.
4. CULTURA, CRENÇA E VALORES ORGANIZACIONAIS
4.1. A ERA DA FLEXIBILIDADE E MUDANÇA ORGANIZACIONAL
O interesse pelo tema da cultura organizacional intensificou-se nos anos 1980, e deveu-se às
perspectivas de obtenção de maior efetividade pelo seu manejo.
A partir dessa visão, muitos problemas organizacionais que eram identificados como falhas de
comunicação ou dificuldades ligadas À integração de grupos de trabalho começaram a ser
mais claramente diagnosticadas como falhas ou barreiras nas comunicações entre diferentes
subculturas, abrigadas no contexto organizacional.
A cultura organizacional influencia e é influenciada por teorias, práticas e instrumentos, utili-
zados por diferentes especialidades. Formas diferentes de valorizar, considerar e mesmo co-
nhecer a realidade, peculiares a várias subculturas. Como de profissões, gêneros, faixas etá-
rias ou tempos de experiência diferentes (“tempo de casa”), minorias, etc. frequentemente
produzem ruídos na comunicação e na integração entre esses segmentos.
A missão de criar e manejar a cultura organizacional são uma das funções principais da lide-
rança. A habilidade fundamental da liderança seria, portanto, a de iniciar o processo de mu-
dança evolucionária, capaz de identificar aspectos desadaptativos e promover desenvolvi-
mento e adequação.
Para o cumprimento da missão de liderar a cultura organizacional, faz-se necessária a consi-
deração desses fenômenos, de uma forma ou de outra sempre presentes. Isso não é, entre-
tanto, suficiente. Da mesma forma, é importante a consideração do contexto social mais am-
plo em que as organizações estão imersas, o cenário em que se encontram inseridas em um
dado momento histórico, antecipando também tendências.

47
4.2. CONFLITOS E RESISTÊNCIA A MUDANÇAS
Conceito de Mudança
O verbo “mudar” pode ter significados diferentes de acordo com seu uso.
Quando usado em relação às organizações, mudar pode significar:
1. Deslocar-se de uma determinada posição para uma nova posição. É necessário que
uma organização conheça a posição em que se encontra e que conheça a nova posi-
ção para a qual pretende se deslocar.
2. Dispor elementos de outra forma, alterando a configuração dos mesmos elementos
dentro de uma organização sem alterar seu papel ou qualidade intrínseca. Isso implica
o conhecimento de cada elemento estrutural e funcional, seu valor e potencial, presen-
te e futuro, dentro de um processo de reorganização.
3. Substituir uma coisa por outra, dar outra direção. Isso implica que a organização tome
uma nova direção estratégica, com mudança eventual em sua missão, prioridades pro-
gramáticas e uso de recursos, incluindo novas tecnologias.
4. Modificar, transformar, tornar-se diferente do que era no que tange à própria cultura da
organização ou a sua estrutura.
Qualquer que seja a definição adotada, uma organização está sempre sujeita a situações
mutáveis, tanto no contexto externo como no contexto interno, de acordo com o PROCESSO
NATURAL DE MUDANÇA.
PROCESSO NATURAL DE MUDANÇA

48
Para gerenciar este processo natural de mudança é necessário ter em mente que a mudança
é uma incerteza crítica que as organizações são obrigadas a enfrentar, respondendo a várias
forças de um ambiente dinâmico e turbulento. A mudança é difícil, e nem sempre boa, pode
ser necessária, mas nem sempre indolor. Os colaboradores de uma organização podem dife-
rir a forma como reagem às mudanças.
Mas, o que é a Gestão da Mudança? É o gerenciamento da mudança de uma organização, de
processos ou de tecnologias, de forma que os três níveis de uma organização (Estratégico,

49
Tático e Operacional) trabalhem em conjunto para alcançar com sucesso os objetivos da or-
ganização. O principal objetivo é implementar estas mudanças rapidamente, de forma a mini-
mizar os impactos sobre a produtividade, evitar perda de pessoas valiosas para a organiza-
ção, diminuir a rotatividade, eliminar más impressões sobres os clientes e atingir os resultados
esperados.
5. REFERÊNCIAS
- DRUMMOND, Virgina Souza. Confiança e liderança nas organizações. São Paulo: Thomson
Pioneira, 2007.
- VÁRIOS AUTORES, Manual de Gestão de Pessoas e Equipes, 2002.
- TORRES, Ofélia de Lanna Sette, O Individuo na Organização, 1996.
- CHANLAT, Jean François, O Individuo na Organização, 1996.
- CHIAVENATO, Idalberto, Administração de Recursos Humanos, Atlas, 2006.
- DRUCKER, Peter. Desafios Gerenciais para o Século XXI, 1998.
- CHIAVENATO, Idalberto. Desempenho Humano nas Empresas, 2001.
6. EXTRAS
Do autor Robson Rodovalho no livro O Líder que faz a diferença:
• Descubra as 17 qualidades que forma o líder do futuro.
1. Conhecimento;
2. Caráter;
3. Carisma;
4. Comunicação;
5. Competência;
6. Coração;
7. Coragem;
8. Concentração;
9. Capacidade Administrativa;
10.Conexões e Contatos;
11.Criatividade;
12.Compromisso;
13.Confiança em sua equipe;
14.Cuidado;
15.Coerência;
16.Controle;
17.Caráter Empreendedor.

50
Da autora Maria Lúcia Rodovalho no livro Os Desafios da Liderança – Dozes erros que
um líder nunca deve cometer:
1. Não reconhecer a importância da equipe
2. Indecisão
3. Não ouvir sua equipe
4. Não dedicar tempo suficiente para criar laços com as pessoas, com os liderados
5. Não considerar as emoções dos seus liderados
6. Não focar no desenvolvimento de talentos
7. Não dar feedback sobre o desempenho
8. Ser indisponível e inacessível
9. Administrar conflitos ineficazmente
10.Não conduzir a mudança
11.Não incentivar os outros a assumirem riscos
12.Administrar atividades em vez de liderar as pessoas
Do autor John C. Maxwell no livro As 21 irrefutáveis Leis da Liderança:
Ainda é verdade que liderança é liderança, independentemente de para onde você vai e o que
você faz. A época muda. A tecnologia evolui. As culturas diferem de lugar para lugar. Mas os
princípios de liderança são constantes — sem levar em conta sua área de estudo ou de atua-
ção, se entre os cidadãos da Grécia antiga, os hebreus do Antigo Testamento, os exércitos do
mundo moderno, os líderes da comunidade internacional, os pastores de igrejas pequenas ou
os empresários da economia global de hoje. Os princípios de liderança são imutáveis e resis-
tem à prova do tempo.
À medida que for lendo os capítulos seguintes, gostaria que tivesse em mente quatro ideias:
1. As leis podem ser aprendidas. Algumas são mais fáceis de compreender e aplicar que ou-
tras, mas todas podem ser aprendidas.
2. As leis têm valor em si. Cada lei complementa todas as outras, mas você não precisa de
uma para aprender a outra.
3. As leis têm consequências. Aplique as leis, e as pessoas o seguirão. Viole-as ou ignore-as,
e não será capaz de liderar os outros.
4. Estas leis são a base da liderança. Quando você aprende os princípios, depois precisa pra-
ticá-los e os aplicar a sua vida.
Seja você um seguidor começando a descobrir o impacto da liderança; seja você um líder na-
tural que já tem seguidores: pode se tornar um líder ainda melhor. Ao ler sobre as leis, talvez
reconheça que já emprega algumas delas com bastante eficácia. Outras leis podem revelar
fraquezas que você desconhecia. Use sua avaliação como experiência de aprendizado.
Nesta edição, incluí exercícios, no fim de cada capítulo, para ajudá-lo a aplicar cada lei a sua
vida.
Não importa em qual ponto você está no processo de liderança, saiba o seguinte: quanto mais
leis você aprender, melhor líder se tornará. Cada lei é como uma ferramenta, pronta para ser
apanhada e usada para ajudá-lo a realizar seus sonhos e agregar valor às outras pessoas.
Escolha pelo menos uma, e você se tornará um líder melhor. Aprenda todas, e as pessoas o
seguirão alegremente.
Agora, só nos resta abrir juntos essa caixa de ferramentas.

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A LEI DO LIMITE
A capacidade de liderança determina o grau de eficácia da pessoa
Os irmãos Dick e Maurice chegaram o mais perto possível de viver o sonho americano
— sem alcançá-lo. Já Ray Croc conseguiu fazer isso com a empresa que esses irmãos
criaram. Isso aconteceu porque não conheciam a lei do limite.
A LEI DA INFLUÊNCIA
A verdadeira medida da liderança é a influência — nada mais, nada menos.
Abraham Lincoln partiu do posto de capitão, mas, ao final da Guerra, era soldado raso.
O que aconteceu? Ele foi uma das baixas da lei da influência.
A LEI DO PROCESSO
A liderança se desenvolve diariamente, não em um dia.
Theodore Roosevelt ajudou a criar uma potência mundial, ganhou o Prêmio Nobel da
Paz e se tornou presidente dos Estados Unidos. Mas, hoje, você sequer saberia seu
nome se ele não tivesse conhecido a lei do processo.
A LEI DA NAVEGAÇÃO
Qualquer um pode conduzir o navio, mas é preciso um líder para estabelecer o
rumo.
Scott, por usar uma bússola à prova de falhas, levou sua equipe de aventureiros aos
confins da terra — e à morte inglória. Eles teriam sobrevivido se ele, seu líder, conhe-
cesse a lei da navegação.
A LEI DA ADIÇÃO
Líderes agregam valor ao servir aos outros.
Que tipo de presidente de empresa trabalha em uma mesa dobrável atende ao telefo-
ne, visita os empregados o máximo possível e é criticado por Wall Street por ser bom
demais para com seus funcionários? O tipo de líder que compreende a lei da adição.
A LEI DA BASE SÓLIDA
Confiança é o fundamento da liderança.
Se Robert McNamara tivesse conhecido a lei da base sólida na Guerra do Vietnã — e
tudo o que aconteceu internamente por causa dela —, o resultado poderia ter sido dife-
rente.

52
A LEI DO RESPEITO
As pessoas, naturalmente, seguem líderes mais fortes que elas.
As chances eram contra ela, quase que de todas as formas possíveis, mas milhares de
pessoas fizeram dela sua líder. Por quê? Porque não podiam fugir ao poder da lei do
respeito.
A LEI DA INTUIÇÃO
Líderes avaliam tudo em função da liderança.
Como Steve Jobs continua a reinventar a Apple Computer e a levá-la ao estágio se-
guinte? A resposta pode ser encontrada na lei da intuição.
A LEI DO MAGNETISMO
Você é quem você atrai.
Como o exército confederado — pequeno e mal equipado — resistiu durante tanto
tempo ao poderoso exército da União? Os confederados tinham generais melhores.
Por que eles tinham generais melhores? A lei do magnetismo explica.
A LEI DA CONEXÃO
Líderes tocam o coração antes de pedir uma mãozinha.
Como novo líder, John sabia que a pessoa mais influente na organização podia torpe-
dear sua liderança. O que ele fez? Ele se aproximou usando a lei da conexão.
A LEI DO CÍRCULO ÍNTIMO
O potencial de um líder é determinado por aqueles mais próximos dele.
Lance Armstrong é louvado como o maior ciclista de todos os tempos.
As pessoas atribuem isso à sua resistência. Atribuem a seu treinamento sofrido. O que
elas não percebem é a lei do círculo íntimo.
A LEI DO FORTALECIMENTO
Só líderes seguros dão poder aos outros.
Henry Ford é considerado um ícone dos negócios americanos por ter revolucionado a
indústria automobilística. Então, o que o levou a tropeçar de forma tão grave que seu fi-
lho temeu pelo fim da Ford Motor Company? Ele tornou-se prisioneiro da lei do fortale-
cimento.
A LEI DA IMAGEM

53
As pessoas fazem o que elas veem.
A Companhia Easy deteve o avanço alemão na Batalha de Bulge e esmagou a última
esperança de Hitler de impedir o avanço aliado. Isso foi possível porque seus líderes
abraçaram a lei da imagem.
A LEI DA AQUISIÇÃO
As pessoas compram o líder, depois a visão.
Eles libertaram seu país com protestos pacíficos, mesmo que isso tenha custado milha-
res de vidas. O que os levou a fazer tal coisa? A lei da aquisição.
A LEI DA VITÓRIA
Líderes descobrem uma forma de a equipe vencer.
O que salvou a Inglaterra da blitz, deu fim ao apartheid na África do Sul e garantiu ao
Chicago Bulls tantos campeonatos mundiais? Nos três casos a resposta é a mesma:
seus líderes obedeceram à lei da vitória.
A LEI DO GRANDE IMPULSO
O impulso é o melhor amigo de um líder.
Jaime Escalante é considerado um dos melhores professores dos Estados Unidos.
Mas sua capacidade de ensinar é só metade da história. O sucesso dele e de sua Gar-
field High School é fruto da lei do grande impulso.
A LEI DAS PRIORIDADES
Os líderes entendem que movimentação não é necessariamente realização.
Eles o chamaram de feiticeiro. Ele concentra-se tanto em suas prioridades que você,
se der uma data e uma hora, pode dizer exatamente que lance seus jogadores esta-
vam treinando e por quê! Isso deu a ele dez campeonatos. O que a lei das prioridades
pode fazer por você?
A LEI DO SACRIFÍCIO
Um líder precisa abrir mão para progredir.
Do que você estaria disposto a abrir mão em prol das pessoas que o seguiram? Esse
líder deu sua vida. Por quê? Porque ele compreendeu o poder da lei do sacrifício.
A LEI DO MOMENTO
Quando liderar é tão importante quanto o que fazer e para onde ir.

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Líderes de todos os tipos deixaram a peteca cair: o prefeito, o governador, o secretário
e o presidente. Nenhum deles compreendeu o risco de catástrofe que há quando um
líder viola a lei do momento.
A LEI DO CRESCIMENTO EXPLOSIVO
Para aumentar o crescimento, lidere os seguidores; para multiplicar, lidere os lí-
deres.
É possível treinar mais de um milhão de pessoas ao redor do planeta? É se você usar
a matemática do líder. Esse é o segredo da lei do crescimento explosivo.
A LEI DO LEGADO
O valor duradouro de um líder é medido pela sua sucessão.
O que as pessoas dirão em seu funeral? As coisas que elas dirão amanhã dependem
de como você vive hoje, ou seja, de como usa a lei do legado.

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