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Liderança e gestão de equipas
27 novembro 2015
Luis Palminha e JoaquimVieira
1
2
“Um CEO não pode ser comparado a um maestro porque
não lê a partitura; é antes um líder de um grupo de jazz
que coordena a criatividade de cada músico”.
Jonh S. Clarverson
Boston Consulting Group
Liderança e Gestão de equipas
1. Liderança Situacional
• Modelo de Liderança situacional R II de Ken Blanchard e Paul Hersey
• Três competências de um líder situacional
2. O poder da delegação
3. O poder do elogio
4. Coaching de desempenho
Anexo - Bibliografia
Liderança e Gestão de equipas
4
Liderança situacional
Modelo de Liderança Situacional R II
Ken Blanchard e Paul Hersey
E1
E2E3
E4
Comportamento de Direção AltoBaixo
AltoComportamentodeApoio
Nível de desenvolvimento do colaborador
D1D2D3D4
Compromisso
Elevado
Competência
Elevada
Compromisso
Variavel
Competência
Moderada a elevada
Compromisso
Baixo
Competência
Pouca a alguma
Compromisso
Elevado
Competência
Pouca
Desenvolvido Em desenvolvimento
D1- Principiante entusiasta
D2- Aprendiz desiludido
D3- Executante capaz mas cauteloso
D4- Realizadores autónomos
5
Liderança Situacional
As 3 competências de um líder situacional
1ª Competência: Diagnóstico
Determinar o nível de desenvolvimento do colaborador para
a realização de uma tarefa ou objetivo.
Competência- somatório de conhecimentos e técnicas que o
colaborador leva consigo para um objetivo ou tarefa
Compromisso- motivação e confiança do colaborador
relativamente à tarefa ou objetivo
2ª Competência: Flexibilidade
Estar confortável com a utilização dos vários estilos de
liderança e ir alterando o estilo de liderança à medida que o
colaborador vai passando de um nível de desenvolvimento
para outro.
3ª Competência:
Parceria para o Desempenho
A liderança como uma parceria que envolve confiança mutua
entre duas pessoas que trabalham juntos para atingir
objetivos. Tanto o líder como o colaborador se influenciam
mutuamente e ambos têm um papel na determinação de
como as coisas são feitas.
A liderança não é algo que se faz aos outros é algo que se faz com os outros.
1. Liderança Situacional
2. O poder da delegação
• O que ganhamos em delegar
• Como delegar
• Como melhorar o processo de delegação que fazemos
3. O poder do elogio
4. Coaching de desempenho
Anexo - Bibliografia
Liderança e Gestão de equipas
Cultura hierárquica Cultura de delegação de poderes
Comando e controlo Parceria para o desempenho
Faça o que lhe é dito Tome posse do seu trabalho
Supervisão Auto Supervisão
Conformidade Bom discernimento
“A delegação é um processo que liberta o poder dos colaboradores - o seu conhecimento,
experiência e motivação - e que concentra esse poder de forma a alcançar resultados positivos
para a organização”. Ken Blanchar.
O poder da delegação
Conseguir as coisas feitas através dos outros
( atitude do compromisso externo) ( atitude do compromisso interno)
7
8
O que ganhamos em delegar?
Como delegamos?
Conhecemos os erros mais frequentes da delegação?
Como acompanhamos a execução das tarefas delegadas?
É uma competência fundamental de liderança.
É crucial na formação e desenvolvimento dos colaboradores.
É partilha de riscos e de responsabilidades.
É uma importante fonte de motivação.
Envolve os colaboradores e dá-lhes sentimento de realização.
É libertador.
O poder da delegação
Conseguir as coisas feitas através dos outros
Plano Autoridade
Rever
. Quem vai fazer
. o Quê
. para Quando
. e Como
Nível de autoridade
para atuar:
. Informação
. Colaboração
. Execução
.Passado - Progresso?
.Presente - Problemas?
.Futuro - Plano?
Como delegar?
9
O poder da delegação
Conseguir as coisas feitas através dos outros
10
Como melhorar a delegação que fazemos?
O poder da delegação
Conseguir as coisas feitas através dos outros
Começar por pensar em
“QUEM”
Identificar a pessoa certa para o trabalho.
Identifique os dons e as habilitações para o trabalho, alinhe o
talento com a tarefa.
Ajudar o nosso “QUEM”
a tornar-se o seu melhor
Por vezes temos a pessoa certa para o trabalho mas é ainda algo
inexperiente. Não delegar a estes colaboradores é um erro.
Pense à frente e prepare com antecedência as pessoas. Desenvolva
os seus colaboradores.
Fazer o tracking das
tarefas delegadas
As tarefas delegadas devem permanecer na nossa lista de tarefas
com a identificação a quem delegámos para podermos controlar
nas datas em que têm de estar concluídas.
Fazer reuniões de
acompanhamento curtas
Evite reuniões que se alongam.
Vá “visitar” os seus colaboradores e faça pontos de situação
rápidos e concisos.
Faça briefings no inicio do dia.
1. Liderança Situacional
2. O poder da delegação
3. O poder do elogio
• O que ganhamos em elogiar
• Dicas de sucesso
• Erros a evitar
• Desenvolver a capacidade de fazer elogios.
4. Coaching de desempenho
Anexo - Bibliografia
Liderança e Gestão de equipas
12
O Poder do Elogio
É uma das ferramentas mais valiosas do líder.
É crucial na formação e desenvolvimento dos colaboradores
Reforça de comportamentos que aproximam os colaboradores dos objetivos
Põe a fasquia lá em cima.
É um motivador a custo zero.
O que ganhamos em elogiar?
Para fazer elogios é preciso apanhar os outros a fazer coisas bem feitas, dedique
parte do seu dia a deambular pelo local de trabalho.
Em que circunstância elogio?
Como posso detetar os comportamentos a elogiar ?
Como faço o elogio?
Como posso treinar a pratica de elogiar?
O Poder do Elogio
Para ter sucesso o elogio deve ser …
No equilíbrio emocional a proporção de comentários positivos em relação
a comentários negativos é de 5 para 1.
Verdadeiro O elogio só é elogio se for natural e autêntico.
Específico “Fez bem” + “ o que fez de bem”.
Personalizado
Adequado ao colaborador que o recebe e na
perspetiva do seu crescimento.
13
O Poder do Elogio
O elogio não funciona quando…
 Primeiro devemos um pedido de desculpa
 O talento do colaborador está desalinhado com a tarefa
 É a única ferramenta de comunicação que usamos
Dois erros a evitar quando se elogia…
 Repreender a seguir a elogiar – “2 em 1”
 Lançar o desafio de“ fazer ainda melhor” a seguir a elogiar
Devemos elogiar o outro de forma verdadeira, especifica e personalizada, sem agenda
adicional e sem apêndices.
14
O Poder do Elogio
Como fazer elogios… desenvolver a capacidade de fazer elogios
oral escrito
público privado
esperado surpresa
profissional pessoal
escrito público esperado profissional
20 combinações possíveis
1.
Exemplo: Enviar um email a toda a equipa elogiando
um colaborador por ter alçado os melhores resultados
oral público esperado profissional2.
Exemplo: na reunião de equipa elogiar o colaborador
por ter alcançado os melhores resultados
escrito privado esperado profissional3.
Exemplo: enviar um email para o colaborador a
elogia-lo por ter alcançado os melhores resultados
(…)
Exemplo de treino
1. Liderança Situacional
2. O poder da delegação
3. O poder do elogio
4. Coaching de desempenho
• Repreensão e redirecção
• Feedback Construtivo
Anexo - Bibliografia
Liderança e Gestão de equipas
Coaching de desempenho
O que fazer quando o desempenho não está à altura?
Repreender ou redirecionar ?
Problemas de atitude - “Não vou fazer isso!”
O colaborador sabe o que lhe estão a pedir que
faça mas por alguma razão não o está a fazer.
Problemas de experiência - “Não consigo fazer isso!”
O colaborador está a aprender e por isso não sabe
ainda fazer o que lhe está a ser pedido.
Repreender Redirecionar
Quando o colaborador tem competências para
realizar o trabalho mas por alguma razão tem falta
de compromisso.
Quando o desempenho não está á altura dos
critérios e os colaboradores ainda estão a aprender.
17
RedirecionarRepreensão - Minuto
 Repreender logo que possível depois do “incidente”
 Ser especifico sobre o que foi mal feito.
 Partilhar os seus sentimentos sobre o que foi feito
 Reafirme a pessoa. Repreenda o comportamento
mas não a pessoa.
 Fazer compreender o impacto negativo do erro
 Ser especifico sobre o que foi mal feito
 Assumir culpas por não ter tornado clara a tarefa.
Talvez o pedido não estivesse claro
 Faça a revisão detalhada da tarefa e assegure-
se de que foi bem compreendida..
 Expresse confiança contínua no colaborador.
Em ambos os casos o objetivo não é deitar as pessoas abaixo mas desenvolvê-las para que
voltem ao seu desempenho de topo com uma reprimenda ou que continuem a aprender com
a redirecção.
Coaching de desempenho
O que fazer quando o desempenho não está à altura?
18
Lidar com o desempenho em declínio
O que provoca a quebra de desempenho?
As quebras de desempenho não decorrem da perda de competência, ou se
sabe ou não se sabe fazer uma coisa.
Há duas causas principais:
o trabalho e as competência necessárias para o realizar mudaram
 os colaboradores perderam o seu compromisso.
Como é que lido com a perda de compromisso?
Conheço as causas “potenciais” da perda de compromisso?
Dou feedback regular aos meus colaboradores ?
19
Coaching de desempenho
Colaborador infeliz com tudo e com todos
Impacto na produtividade
Efeito invasivo na organização
Lidar com a perda de compromisso
é um dos maiores desafios que os lideres enfrentam.
 falta de feedback
 falta de reconhecimento
 critérios injustos
 falta de expetativas claras de desempenho
 gritarem-lhes ou culparem-nos
 estarem sobrecarregados ou stressados
 não cumprirem compromissos
O que pode causar a perda de compromisso dos colaboradores ?
20
Lidar com o desempenho em declínio
Coaching de desempenho
Coaching de Desempenho
Feedback Construtivo em 4 Passos
Passo 1. Preparação “ Tempo de pensar”
 Selecione o comportamento ou desempenho especifico para o qual acredita que tem hipótese
de resolver em conjunto
 Reflita sobre questões relativas ao seu papel na situação:
- as expetativas de desempenho eram claras?
- alguma vez falou com o colaborador sobre o comportamento/desempenho dele?
- o colaborador sabe o que é um bom trabalho?
- há formação ou tempo disponível para obter competências?
- o colaborador está a ser recompensado por desempenho /comportamento inapropriado?
 Reúna todos os factos que apoiam a existência do desempenho/comportamento.
21
1/2
Coaching de Desempenho
Feedback Construtivo em 4 Passos
Passo 1. Preparação “ Tempo de pensar”
Se quebra de desempenho quantifique-a.
 Se é uma questão de comportamento, limite as suas observações ao que viu. Não faça
suposições nem junte as perceções de “outros”.
 Use informação o mais recente possível.
 Identifique tudo o que você ou a organização podem ter feito para contribuir para a perda
de compromisso.
 Escolha o melhor timing para dar o feedback.
 Marque uma reunião e declare objetivo da mesma
22
2/2
Passo 2. Dar feedback “ Tempo de falar e de ouvir”
 Comece a reunião por lembrar o objetivo
 Estabeleça de inicio as regras básicas para garantir que ambas as partes vão são ouvidas de
uma forma que não suscite defesa.
 Fale do seu ponto de vista , o feedback deve ser dado na primeira pessoa. Não se esconda
atrás dos outros, evite afirmações ou comentários de quem não está presente.
 Foque em ações e evite deduções ou interpretações.
 Seja objetivo na informação sobre o impacto que as ações têm.
 Deixe o colaborador refletir no que disse, faça uso do silêncio não se apresse e deixe que seja
o colaborador a quebrar o silêncio.
 Encoraje o colaborador a colocar perguntas acerca do que disse.
Coaching de Desempenho
Feedback Construtivo em 4 Passos
23
Passo 3. Trabalhe para um acordo mutuo sobre o problema do
desempenho e as suas causas “ Tempo para consensualizar ”
 Pergunte: Está disposto a trabalhar comigo para resolver isto?
 Se não conseguiu um compromisso para avançar, tem de usar um estilo de
liderança de direção:
- estabeleça expetativas de desempenho claras e prazos para as alcançar
- estabeleça critérios claros e precisos de desempenho e um calendário de
verificação do seu progresso
- declare as consequências do não desempenho.
 Se foi possível chegar a um acordo é muito bom mas não basta para resolver
o problema. Passe ao 4º passo e estabeleça uma parceria para o desempenho
Coaching de Desempenho
Feedback Construtivo em 4 Passos
24
Passo 4. Parceria para o desempenho - “ Tempo para compromisso ”
 Acorde com o colaborador o estilo de liderança para desenvolver o
trabalho em conjunto.
 Estabeleça um objetivo
 Elabore um plano de ação
 Marque uma reunião de verificação de progresso.
Coaching de Desempenho
Feedback Construtivo em 4 Passos
25
• Trust is our strength - AXA
26
Liderança e Gestão de equipas
Bibliografia
Blanchard, Ken. Um nível superior de liderança. (4ªEdição) Lisboa: Atual Editora, 2010
Fairley, Stephen and Bill Zipp. The Business Coaching Tooltik, Top Ten Strategies for
Solving the Toughest Dilemmas Facing Organizations. EUA: Jonh Wiley & Sons, 2008.
João,Maggie. 101 perguntas sobre Coaching, Lisboa: Associação Editorial Nexo
Literário, 2011.
Rosinski, Philippe. Coaching Intercultural. Lisboa: Monitor, 2010.
28
Muito obrigado!
PROGRAMA UNIVERSIDADES 2015
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Lideranca e gestão de equipas

  • 1. Liderança e gestão de equipas 27 novembro 2015 Luis Palminha e JoaquimVieira 1
  • 2. 2 “Um CEO não pode ser comparado a um maestro porque não lê a partitura; é antes um líder de um grupo de jazz que coordena a criatividade de cada músico”. Jonh S. Clarverson Boston Consulting Group Liderança e Gestão de equipas
  • 3. 1. Liderança Situacional • Modelo de Liderança situacional R II de Ken Blanchard e Paul Hersey • Três competências de um líder situacional 2. O poder da delegação 3. O poder do elogio 4. Coaching de desempenho Anexo - Bibliografia Liderança e Gestão de equipas
  • 4. 4 Liderança situacional Modelo de Liderança Situacional R II Ken Blanchard e Paul Hersey E1 E2E3 E4 Comportamento de Direção AltoBaixo AltoComportamentodeApoio Nível de desenvolvimento do colaborador D1D2D3D4 Compromisso Elevado Competência Elevada Compromisso Variavel Competência Moderada a elevada Compromisso Baixo Competência Pouca a alguma Compromisso Elevado Competência Pouca Desenvolvido Em desenvolvimento D1- Principiante entusiasta D2- Aprendiz desiludido D3- Executante capaz mas cauteloso D4- Realizadores autónomos
  • 5. 5 Liderança Situacional As 3 competências de um líder situacional 1ª Competência: Diagnóstico Determinar o nível de desenvolvimento do colaborador para a realização de uma tarefa ou objetivo. Competência- somatório de conhecimentos e técnicas que o colaborador leva consigo para um objetivo ou tarefa Compromisso- motivação e confiança do colaborador relativamente à tarefa ou objetivo 2ª Competência: Flexibilidade Estar confortável com a utilização dos vários estilos de liderança e ir alterando o estilo de liderança à medida que o colaborador vai passando de um nível de desenvolvimento para outro. 3ª Competência: Parceria para o Desempenho A liderança como uma parceria que envolve confiança mutua entre duas pessoas que trabalham juntos para atingir objetivos. Tanto o líder como o colaborador se influenciam mutuamente e ambos têm um papel na determinação de como as coisas são feitas. A liderança não é algo que se faz aos outros é algo que se faz com os outros.
  • 6. 1. Liderança Situacional 2. O poder da delegação • O que ganhamos em delegar • Como delegar • Como melhorar o processo de delegação que fazemos 3. O poder do elogio 4. Coaching de desempenho Anexo - Bibliografia Liderança e Gestão de equipas
  • 7. Cultura hierárquica Cultura de delegação de poderes Comando e controlo Parceria para o desempenho Faça o que lhe é dito Tome posse do seu trabalho Supervisão Auto Supervisão Conformidade Bom discernimento “A delegação é um processo que liberta o poder dos colaboradores - o seu conhecimento, experiência e motivação - e que concentra esse poder de forma a alcançar resultados positivos para a organização”. Ken Blanchar. O poder da delegação Conseguir as coisas feitas através dos outros ( atitude do compromisso externo) ( atitude do compromisso interno) 7
  • 8. 8 O que ganhamos em delegar? Como delegamos? Conhecemos os erros mais frequentes da delegação? Como acompanhamos a execução das tarefas delegadas? É uma competência fundamental de liderança. É crucial na formação e desenvolvimento dos colaboradores. É partilha de riscos e de responsabilidades. É uma importante fonte de motivação. Envolve os colaboradores e dá-lhes sentimento de realização. É libertador. O poder da delegação Conseguir as coisas feitas através dos outros
  • 9. Plano Autoridade Rever . Quem vai fazer . o Quê . para Quando . e Como Nível de autoridade para atuar: . Informação . Colaboração . Execução .Passado - Progresso? .Presente - Problemas? .Futuro - Plano? Como delegar? 9 O poder da delegação Conseguir as coisas feitas através dos outros
  • 10. 10 Como melhorar a delegação que fazemos? O poder da delegação Conseguir as coisas feitas através dos outros Começar por pensar em “QUEM” Identificar a pessoa certa para o trabalho. Identifique os dons e as habilitações para o trabalho, alinhe o talento com a tarefa. Ajudar o nosso “QUEM” a tornar-se o seu melhor Por vezes temos a pessoa certa para o trabalho mas é ainda algo inexperiente. Não delegar a estes colaboradores é um erro. Pense à frente e prepare com antecedência as pessoas. Desenvolva os seus colaboradores. Fazer o tracking das tarefas delegadas As tarefas delegadas devem permanecer na nossa lista de tarefas com a identificação a quem delegámos para podermos controlar nas datas em que têm de estar concluídas. Fazer reuniões de acompanhamento curtas Evite reuniões que se alongam. Vá “visitar” os seus colaboradores e faça pontos de situação rápidos e concisos. Faça briefings no inicio do dia.
  • 11. 1. Liderança Situacional 2. O poder da delegação 3. O poder do elogio • O que ganhamos em elogiar • Dicas de sucesso • Erros a evitar • Desenvolver a capacidade de fazer elogios. 4. Coaching de desempenho Anexo - Bibliografia Liderança e Gestão de equipas
  • 12. 12 O Poder do Elogio É uma das ferramentas mais valiosas do líder. É crucial na formação e desenvolvimento dos colaboradores Reforça de comportamentos que aproximam os colaboradores dos objetivos Põe a fasquia lá em cima. É um motivador a custo zero. O que ganhamos em elogiar? Para fazer elogios é preciso apanhar os outros a fazer coisas bem feitas, dedique parte do seu dia a deambular pelo local de trabalho. Em que circunstância elogio? Como posso detetar os comportamentos a elogiar ? Como faço o elogio? Como posso treinar a pratica de elogiar?
  • 13. O Poder do Elogio Para ter sucesso o elogio deve ser … No equilíbrio emocional a proporção de comentários positivos em relação a comentários negativos é de 5 para 1. Verdadeiro O elogio só é elogio se for natural e autêntico. Específico “Fez bem” + “ o que fez de bem”. Personalizado Adequado ao colaborador que o recebe e na perspetiva do seu crescimento. 13
  • 14. O Poder do Elogio O elogio não funciona quando…  Primeiro devemos um pedido de desculpa  O talento do colaborador está desalinhado com a tarefa  É a única ferramenta de comunicação que usamos Dois erros a evitar quando se elogia…  Repreender a seguir a elogiar – “2 em 1”  Lançar o desafio de“ fazer ainda melhor” a seguir a elogiar Devemos elogiar o outro de forma verdadeira, especifica e personalizada, sem agenda adicional e sem apêndices. 14
  • 15. O Poder do Elogio Como fazer elogios… desenvolver a capacidade de fazer elogios oral escrito público privado esperado surpresa profissional pessoal escrito público esperado profissional 20 combinações possíveis 1. Exemplo: Enviar um email a toda a equipa elogiando um colaborador por ter alçado os melhores resultados oral público esperado profissional2. Exemplo: na reunião de equipa elogiar o colaborador por ter alcançado os melhores resultados escrito privado esperado profissional3. Exemplo: enviar um email para o colaborador a elogia-lo por ter alcançado os melhores resultados (…) Exemplo de treino
  • 16. 1. Liderança Situacional 2. O poder da delegação 3. O poder do elogio 4. Coaching de desempenho • Repreensão e redirecção • Feedback Construtivo Anexo - Bibliografia Liderança e Gestão de equipas
  • 17. Coaching de desempenho O que fazer quando o desempenho não está à altura? Repreender ou redirecionar ? Problemas de atitude - “Não vou fazer isso!” O colaborador sabe o que lhe estão a pedir que faça mas por alguma razão não o está a fazer. Problemas de experiência - “Não consigo fazer isso!” O colaborador está a aprender e por isso não sabe ainda fazer o que lhe está a ser pedido. Repreender Redirecionar Quando o colaborador tem competências para realizar o trabalho mas por alguma razão tem falta de compromisso. Quando o desempenho não está á altura dos critérios e os colaboradores ainda estão a aprender. 17
  • 18. RedirecionarRepreensão - Minuto  Repreender logo que possível depois do “incidente”  Ser especifico sobre o que foi mal feito.  Partilhar os seus sentimentos sobre o que foi feito  Reafirme a pessoa. Repreenda o comportamento mas não a pessoa.  Fazer compreender o impacto negativo do erro  Ser especifico sobre o que foi mal feito  Assumir culpas por não ter tornado clara a tarefa. Talvez o pedido não estivesse claro  Faça a revisão detalhada da tarefa e assegure- se de que foi bem compreendida..  Expresse confiança contínua no colaborador. Em ambos os casos o objetivo não é deitar as pessoas abaixo mas desenvolvê-las para que voltem ao seu desempenho de topo com uma reprimenda ou que continuem a aprender com a redirecção. Coaching de desempenho O que fazer quando o desempenho não está à altura? 18
  • 19. Lidar com o desempenho em declínio O que provoca a quebra de desempenho? As quebras de desempenho não decorrem da perda de competência, ou se sabe ou não se sabe fazer uma coisa. Há duas causas principais: o trabalho e as competência necessárias para o realizar mudaram  os colaboradores perderam o seu compromisso. Como é que lido com a perda de compromisso? Conheço as causas “potenciais” da perda de compromisso? Dou feedback regular aos meus colaboradores ? 19 Coaching de desempenho
  • 20. Colaborador infeliz com tudo e com todos Impacto na produtividade Efeito invasivo na organização Lidar com a perda de compromisso é um dos maiores desafios que os lideres enfrentam.  falta de feedback  falta de reconhecimento  critérios injustos  falta de expetativas claras de desempenho  gritarem-lhes ou culparem-nos  estarem sobrecarregados ou stressados  não cumprirem compromissos O que pode causar a perda de compromisso dos colaboradores ? 20 Lidar com o desempenho em declínio Coaching de desempenho
  • 21. Coaching de Desempenho Feedback Construtivo em 4 Passos Passo 1. Preparação “ Tempo de pensar”  Selecione o comportamento ou desempenho especifico para o qual acredita que tem hipótese de resolver em conjunto  Reflita sobre questões relativas ao seu papel na situação: - as expetativas de desempenho eram claras? - alguma vez falou com o colaborador sobre o comportamento/desempenho dele? - o colaborador sabe o que é um bom trabalho? - há formação ou tempo disponível para obter competências? - o colaborador está a ser recompensado por desempenho /comportamento inapropriado?  Reúna todos os factos que apoiam a existência do desempenho/comportamento. 21 1/2
  • 22. Coaching de Desempenho Feedback Construtivo em 4 Passos Passo 1. Preparação “ Tempo de pensar” Se quebra de desempenho quantifique-a.  Se é uma questão de comportamento, limite as suas observações ao que viu. Não faça suposições nem junte as perceções de “outros”.  Use informação o mais recente possível.  Identifique tudo o que você ou a organização podem ter feito para contribuir para a perda de compromisso.  Escolha o melhor timing para dar o feedback.  Marque uma reunião e declare objetivo da mesma 22 2/2
  • 23. Passo 2. Dar feedback “ Tempo de falar e de ouvir”  Comece a reunião por lembrar o objetivo  Estabeleça de inicio as regras básicas para garantir que ambas as partes vão são ouvidas de uma forma que não suscite defesa.  Fale do seu ponto de vista , o feedback deve ser dado na primeira pessoa. Não se esconda atrás dos outros, evite afirmações ou comentários de quem não está presente.  Foque em ações e evite deduções ou interpretações.  Seja objetivo na informação sobre o impacto que as ações têm.  Deixe o colaborador refletir no que disse, faça uso do silêncio não se apresse e deixe que seja o colaborador a quebrar o silêncio.  Encoraje o colaborador a colocar perguntas acerca do que disse. Coaching de Desempenho Feedback Construtivo em 4 Passos 23
  • 24. Passo 3. Trabalhe para um acordo mutuo sobre o problema do desempenho e as suas causas “ Tempo para consensualizar ”  Pergunte: Está disposto a trabalhar comigo para resolver isto?  Se não conseguiu um compromisso para avançar, tem de usar um estilo de liderança de direção: - estabeleça expetativas de desempenho claras e prazos para as alcançar - estabeleça critérios claros e precisos de desempenho e um calendário de verificação do seu progresso - declare as consequências do não desempenho.  Se foi possível chegar a um acordo é muito bom mas não basta para resolver o problema. Passe ao 4º passo e estabeleça uma parceria para o desempenho Coaching de Desempenho Feedback Construtivo em 4 Passos 24
  • 25. Passo 4. Parceria para o desempenho - “ Tempo para compromisso ”  Acorde com o colaborador o estilo de liderança para desenvolver o trabalho em conjunto.  Estabeleça um objetivo  Elabore um plano de ação  Marque uma reunião de verificação de progresso. Coaching de Desempenho Feedback Construtivo em 4 Passos 25
  • 26. • Trust is our strength - AXA 26 Liderança e Gestão de equipas
  • 27. Bibliografia Blanchard, Ken. Um nível superior de liderança. (4ªEdição) Lisboa: Atual Editora, 2010 Fairley, Stephen and Bill Zipp. The Business Coaching Tooltik, Top Ten Strategies for Solving the Toughest Dilemmas Facing Organizations. EUA: Jonh Wiley & Sons, 2008. João,Maggie. 101 perguntas sobre Coaching, Lisboa: Associação Editorial Nexo Literário, 2011. Rosinski, Philippe. Coaching Intercultural. Lisboa: Monitor, 2010.