Lideranca e gestão de equipas

Liderança e gestão de equipas
27 novembro 2015
Luis Palminha e JoaquimVieira
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“Um CEO não pode ser comparado a um maestro porque
não lê a partitura; é antes um líder de um grupo de jazz
que coordena a criatividade de cada músico”.
Jonh S. Clarverson
Boston Consulting Group
Liderança e Gestão de equipas

1. Liderança Situacional
• Modelo de Liderança situacional R II de Ken Blanchard e Paul Hersey
• Três competências de um líder situacional
2. O poder da delegação
3. O poder do elogio
4. Coaching de desempenho
Anexo - Bibliografia

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Liderança situacional
Modelo de Liderança Situacional R II
Ken Blanchard e Paul Hersey
E1
E2E3
E4
Comportamento de Direção AltoBaixo
AltoComportamentodeApoio
Nível de desenvolvimento do colaborador
D1D2D3D4
Compromisso
Elevado
Competência
Elevada
Compromisso
Variavel
Competência
Moderada a elevada
Compromisso
Baixo
Competência
Pouca a alguma
Compromisso
Elevado
Competência
Pouca
Desenvolvido Em desenvolvimento
D1- Principiante entusiasta
D2- Aprendiz desiludido
D3- Executante capaz mas cauteloso
D4- Realizadores autónomos

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Liderança Situacional
As 3 competências de um líder situacional
1ª Competência: Diagnóstico
Determinar o nível de desenvolvimento do colaborador para
a realização de uma tarefa ou objetivo.
Competência- somatório de conhecimentos e técnicas que o
colaborador leva consigo para um objetivo ou tarefa
Compromisso- motivação e confiança do colaborador
relativamente à tarefa ou objetivo
2ª Competência: Flexibilidade
Estar confortável com a utilização dos vários estilos de
liderança e ir alterando o estilo de liderança à medida que o
colaborador vai passando de um nível de desenvolvimento
para outro.
3ª Competência:
Parceria para o Desempenho
A liderança como uma parceria que envolve confiança mutua
entre duas pessoas que trabalham juntos para atingir
objetivos. Tanto o líder como o colaborador se influenciam
mutuamente e ambos têm um papel na determinação de
como as coisas são feitas.
A liderança não é algo que se faz aos outros é algo que se faz com os outros.

• O que ganhamos em delegar
• Como delegar
• Como melhorar o processo de delegação que fazemos

Cultura hierárquica Cultura de delegação de poderes
Comando e controlo Parceria para o desempenho
Faça o que lhe é dito Tome posse do seu trabalho
Supervisão Auto Supervisão
Conformidade Bom discernimento
“A delegação é um processo que liberta o poder dos colaboradores - o seu conhecimento,
experiência e motivação - e que concentra esse poder de forma a alcançar resultados positivos
para a organização”. Ken Blanchar.
O poder da delegação
Conseguir as coisas feitas através dos outros
( atitude do compromisso externo) ( atitude do compromisso interno)
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O que ganhamos em delegar?
Como delegamos?
Conhecemos os erros mais frequentes da delegação?
Como acompanhamos a execução das tarefas delegadas?
É uma competência fundamental de liderança.
É crucial na formação e desenvolvimento dos colaboradores.
É partilha de riscos e de responsabilidades.
É uma importante fonte de motivação.
Envolve os colaboradores e dá-lhes sentimento de realização.
É libertador.

Plano Autoridade
Rever
. Quem vai fazer
. o Quê
. para Quando
. e Como
Nível de autoridade
para atuar:
. Informação
. Colaboração
. Execução
.Passado - Progresso?
.Presente - Problemas?
.Futuro - Plano?
Como delegar?
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Como melhorar a delegação que fazemos?
Começar por pensar em
“QUEM”
Identificar a pessoa certa para o trabalho.
Identifique os dons e as habilitações para o trabalho, alinhe o
talento com a tarefa.
Ajudar o nosso “QUEM”
a tornar-se o seu melhor
Por vezes temos a pessoa certa para o trabalho mas é ainda algo
inexperiente. Não delegar a estes colaboradores é um erro.
Pense à frente e prepare com antecedência as pessoas. Desenvolva
os seus colaboradores.
Fazer o tracking das
tarefas delegadas
As tarefas delegadas devem permanecer na nossa lista de tarefas
com a identificação a quem delegámos para podermos controlar
nas datas em que têm de estar concluídas.
Fazer reuniões de
acompanhamento curtas
Evite reuniões que se alongam.
Vá “visitar” os seus colaboradores e faça pontos de situação
rápidos e concisos.
Faça briefings no inicio do dia.

• O que ganhamos em elogiar
• Dicas de sucesso
• Erros a evitar
• Desenvolver a capacidade de fazer elogios.

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O Poder do Elogio
É uma das ferramentas mais valiosas do líder.
É crucial na formação e desenvolvimento dos colaboradores
Reforça de comportamentos que aproximam os colaboradores dos objetivos
Põe a fasquia lá em cima.
É um motivador a custo zero.
O que ganhamos em elogiar?
Para fazer elogios é preciso apanhar os outros a fazer coisas bem feitas, dedique
parte do seu dia a deambular pelo local de trabalho.
Em que circunstância elogio?
Como posso detetar os comportamentos a elogiar ?
Como faço o elogio?
Como posso treinar a pratica de elogiar?

O Poder do Elogio
Para ter sucesso o elogio deve ser …
No equilíbrio emocional a proporção de comentários positivos em relação
a comentários negativos é de 5 para 1.
Verdadeiro O elogio só é elogio se for natural e autêntico.
Específico “Fez bem” + “ o que fez de bem”.
Personalizado
Adequado ao colaborador que o recebe e na
perspetiva do seu crescimento.
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O Poder do Elogio
O elogio não funciona quando…
 Primeiro devemos um pedido de desculpa
 O talento do colaborador está desalinhado com a tarefa
 É a única ferramenta de comunicação que usamos
Dois erros a evitar quando se elogia…
 Repreender a seguir a elogiar – “2 em 1”
 Lançar o desafio de“ fazer ainda melhor” a seguir a elogiar
Devemos elogiar o outro de forma verdadeira, especifica e personalizada, sem agenda
adicional e sem apêndices.
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O Poder do Elogio
Como fazer elogios… desenvolver a capacidade de fazer elogios
oral escrito
público privado
esperado surpresa
profissional pessoal
escrito público esperado profissional
20 combinações possíveis
1.
Exemplo: Enviar um email a toda a equipa elogiando
um colaborador por ter alçado os melhores resultados
oral público esperado profissional2.
Exemplo: na reunião de equipa elogiar o colaborador
por ter alcançado os melhores resultados
escrito privado esperado profissional3.
Exemplo: enviar um email para o colaborador a
elogia-lo por ter alcançado os melhores resultados
(…)
Exemplo de treino

• Repreensão e redirecção
• Feedback Construtivo

Coaching de desempenho
O que fazer quando o desempenho não está à altura?
Repreender ou redirecionar ?
Problemas de atitude - “Não vou fazer isso!”
O colaborador sabe o que lhe estão a pedir que
faça mas por alguma razão não o está a fazer.
Problemas de experiência - “Não consigo fazer isso!”
O colaborador está a aprender e por isso não sabe
ainda fazer o que lhe está a ser pedido.
Repreender Redirecionar
Quando o colaborador tem competências para
realizar o trabalho mas por alguma razão tem falta
de compromisso.
Quando o desempenho não está á altura dos
critérios e os colaboradores ainda estão a aprender.
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RedirecionarRepreensão - Minuto
 Repreender logo que possível depois do “incidente”
 Ser especifico sobre o que foi mal feito.
 Partilhar os seus sentimentos sobre o que foi feito
 Reafirme a pessoa. Repreenda o comportamento
mas não a pessoa.
 Fazer compreender o impacto negativo do erro
 Ser especifico sobre o que foi mal feito
 Assumir culpas por não ter tornado clara a tarefa.
Talvez o pedido não estivesse claro
 Faça a revisão detalhada da tarefa e assegure-
se de que foi bem compreendida..
 Expresse confiança contínua no colaborador.
Em ambos os casos o objetivo não é deitar as pessoas abaixo mas desenvolvê-las para que
voltem ao seu desempenho de topo com uma reprimenda ou que continuem a aprender com
a redirecção.
O que fazer quando o desempenho não está à altura?
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Lidar com o desempenho em declínio
O que provoca a quebra de desempenho?
As quebras de desempenho não decorrem da perda de competência, ou se
sabe ou não se sabe fazer uma coisa.
Há duas causas principais:
o trabalho e as competência necessárias para o realizar mudaram
 os colaboradores perderam o seu compromisso.
Como é que lido com a perda de compromisso?
Conheço as causas “potenciais” da perda de compromisso?
Dou feedback regular aos meus colaboradores ?
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Colaborador infeliz com tudo e com todos
Impacto na produtividade
Efeito invasivo na organização
Lidar com a perda de compromisso
é um dos maiores desafios que os lideres enfrentam.
 falta de feedback
 falta de reconhecimento
 critérios injustos
 falta de expetativas claras de desempenho
 gritarem-lhes ou culparem-nos
 estarem sobrecarregados ou stressados
 não cumprirem compromissos
O que pode causar a perda de compromisso dos colaboradores ?
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Lidar com o desempenho em declínio

Coaching de Desempenho
Feedback Construtivo em 4 Passos
Passo 1. Preparação “ Tempo de pensar”
 Selecione o comportamento ou desempenho especifico para o qual acredita que tem hipótese
de resolver em conjunto
 Reflita sobre questões relativas ao seu papel na situação:
- as expetativas de desempenho eram claras?
- alguma vez falou com o colaborador sobre o comportamento/desempenho dele?
- o colaborador sabe o que é um bom trabalho?
- há formação ou tempo disponível para obter competências?
- o colaborador está a ser recompensado por desempenho /comportamento inapropriado?
 Reúna todos os factos que apoiam a existência do desempenho/comportamento.
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Passo 1. Preparação “ Tempo de pensar”
Se quebra de desempenho quantifique-a.
 Se é uma questão de comportamento, limite as suas observações ao que viu. Não faça
suposições nem junte as perceções de “outros”.
 Use informação o mais recente possível.
 Identifique tudo o que você ou a organização podem ter feito para contribuir para a perda
de compromisso.
 Escolha o melhor timing para dar o feedback.
 Marque uma reunião e declare objetivo da mesma
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Passo 2. Dar feedback “ Tempo de falar e de ouvir”
 Comece a reunião por lembrar o objetivo
 Estabeleça de inicio as regras básicas para garantir que ambas as partes vão são ouvidas de
uma forma que não suscite defesa.
 Fale do seu ponto de vista , o feedback deve ser dado na primeira pessoa. Não se esconda
atrás dos outros, evite afirmações ou comentários de quem não está presente.
 Foque em ações e evite deduções ou interpretações.
 Seja objetivo na informação sobre o impacto que as ações têm.
 Deixe o colaborador refletir no que disse, faça uso do silêncio não se apresse e deixe que seja
o colaborador a quebrar o silêncio.
 Encoraje o colaborador a colocar perguntas acerca do que disse.
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Passo 3. Trabalhe para um acordo mutuo sobre o problema do
desempenho e as suas causas “ Tempo para consensualizar ”
 Pergunte: Está disposto a trabalhar comigo para resolver isto?
 Se não conseguiu um compromisso para avançar, tem de usar um estilo de
liderança de direção:
- estabeleça expetativas de desempenho claras e prazos para as alcançar
- estabeleça critérios claros e precisos de desempenho e um calendário de
verificação do seu progresso
- declare as consequências do não desempenho.
 Se foi possível chegar a um acordo é muito bom mas não basta para resolver
o problema. Passe ao 4º passo e estabeleça uma parceria para o desempenho
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Passo 4. Parceria para o desempenho - “ Tempo para compromisso ”
 Acorde com o colaborador o estilo de liderança para desenvolver o
trabalho em conjunto.
 Estabeleça um objetivo
 Elabore um plano de ação
 Marque uma reunião de verificação de progresso.
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• Trust is our strength - AXA
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Bibliografia
Blanchard, Ken. Um nível superior de liderança. (4ªEdição) Lisboa: Atual Editora, 2010
Fairley, Stephen and Bill Zipp. The Business Coaching Tooltik, Top Ten Strategies for
Solving the Toughest Dilemmas Facing Organizations. EUA: Jonh Wiley & Sons, 2008.
João,Maggie. 101 perguntas sobre Coaching, Lisboa: Associação Editorial Nexo
Literário, 2011.
Rosinski, Philippe. Coaching Intercultural. Lisboa: Monitor, 2010.

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