Gestão de equipes para professores v final

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Fundamentos do comportamento das equipes

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Gestão de equipes para professores v final

  1. 1. GESTÃO DE EQUIPES MASTER EM COMUNICAÇÃO E MARKETING
  2. 2. PRIMEIRA DIMENSÃO: A EQUIPE PERCEBIDA DE LONGE SEGUNDA DIMENSÃO: A EQUIPE OBSERVADA DE UMA POSIÇÃO INTERMEDIÁRIA TERCEIRA DIMENSÃO: A EQUIPE VISTA DE PERTO Foco : Emoção Teoria: Psicodinâmica Como desenvolver a equipe ? Motivação e construção de confiança; Gerenciamento dos afetos e conflitos Foco : Ação Teoria: Sistemas sociais abertos Como desenvolver a equipe ? Processos de Transição Processos de Ação Foco : Comunicação Teoria: Sistemas sociais auto- referenciados Como desenvolver a equipe ? Paradoxos e contradições • Competências • Liderança
  3. 3. A EQUIPE PERCEBIDA DE LONGE A EQUIPE OBSERVADA DE UMA POSIÇÃO INTERMEDIÁRIA A EQUIPE VISTA DE PERTO COMPETÊNCIAS LIDERANÇA Comunicação Ação Emoção Projeto de lançamento de produto Projeto de nova campanha Projeto de pesquisa Projeto de modificação de marca
  4. 4. CENÁRIO AMPLO Pós-Modernidade • Mundo líquido • Relações marcadas pela ausência de peso • Rapidez da troca de informações • Produtos que ficam obsoletos antes do prazo de vencimento • A incerteza radicalizada em todos os campos da interação humana • Falta de padrões reguladores precisos e duradores Zygmunt Bauman Analistas Simbólicos • Autoridade e poder tornaram-se menos marcantes, pois o que vale é a retórica e sedução • Qualquer arranjo é temporário e descentralizado. • Analistas simbólicos são profissionais que identificam e solucionam problemas pela manipulação de símbolos. • Alta intensidade de abstração Thomas Wood Jr. Qual a teoria mais explicativa para atuação dos grupos de trabalho nesta nova realidade?
  5. 5. • Pensamento orientado para a complexidade (sistema como abstração teórica-metodológica) • Sistemas sociais servem para diminuir a complexidade da sociedade • Evoluem por diferenciações : auto referência e autopoiese • Circularidade e ecologia das ações • O foco da atenção é a comunicação • Apenas informações funcionais são aproveitadas A EQUIPE PERCEBIDA DE LONGE
  6. 6. Paradoxo São percepções polarizadas da realidade. Apresentam lógicas opostas : é impossível guardar o bolo e comê-lo ao mesmo tempo. Isto gera tensões nos indivíduos e grupos que não permite tomadas de decisão e gera a falência da própria escolha . Há, no entanto, uma ligação entre essas posições (“dupla vinculação” ou “unidade de contrários”) que formam um círculo vicioso ou paralisia. Contradição Ao contrário do paradoxo, a contradição simples gera tensões, mas não gera paralisia e permite escolhas. Ao acontecer uma escolha, obviamente há ganhos e perdas A escolha, então, é logicamente possível. COMO DESENVOLVER A EQUIPE PARA LIDAR COM OS DESAFIOS COLOCADOS NO CENÁRIO ?
  7. 7. o Fronteiras : onde começa e onde termina a organização e o grupo ? o Observação: a tensão executar ou perceber e refletir. o Clareza: pressão pela execução e a necessidade de obter informações confiáveis rapidamente. o Confiança: esforço para construir relacionamentos em um ambiente turbulento de tempo comprimido e tarefas descontínuas . o Riscos : Devem correr riscos nas decisões, mas dependem do planejamento e de normas o Criatividade: conflito entre seguir padrões e criar coisas novas. o Autoridade: a tensão entre seguir a hierarquia ou tomar decisões por risco próprio. o Dependência: buscam se auto- organizar, mas dependem da hierarquia e do controle o Orientação Temporal : as ações lidam com o urgente no curto prazo ou com o importante no longo prazo ? o Aprendizagem: Execução eficiente ou aprender cada vez mais. PARADOXOS QUE A EQUIPE DEVE CONFRONTAR Tanure, Evans e Pucik (2007) alertam que, se no passado os movimentos entre essas dualidades eram lentos, hoje eles se intensificam, saltando de um extremo ao outro muito rapidamente, em função das demandas ambientais. Tem-se que entender que esses opostos se explicam como paradoxos, não consistindo uma questão de escolha por um ou por outro, mas sim em dualidades que precisam ser reconciliadas e equilibradas constantemente.
  8. 8. CENÁRIO INTERMEDIÁRIO DISPERSÃO • Organizacional : organograma, funções, tercerização, etc • Geográfica : tempo, distância, linguagem, etc • Pessoal (cultural, formação, experiencia, diversos atores envolvidos,etc) • Prioridades nas ações e decisões LIMITAÇÕES • Tempo • Pessoas • Suporte • Procedimentos Qual a melhor teoria para lidar com a atuação dos grupos de trabalho neste ponto de observação ?
  9. 9. • Organização e equipe são vistas como processos • O foco da atenção é a ação • A equipe processa informações para alcançar seus objetivos • As demandas do ambiente são resolvidas através de um processo coordenado, combinando seus recursos cognitivos, afetivos e comportamentais. A EQUIPE OBSERVADA DE UMA POSIÇÃO INTERMEDIÁRIA
  10. 10. 10 Trabalho em Equipe O GRUPO DE TRABALHO COMO SISTEMA ABERTO INSUMOS Tarefas Metas, Recompensas, Recursos Tecnologia Diversidade entre os membros Tamanho do grupo Ambiente Físico INTERMEDIÁRIOS PROCESSO DO GRUPO Processamento cognitivo, verbal e comportamental RESULTADOS (EFETIVIDADE) Desempenho da Tarefa (Realização da meta) Manutenção do Recursos Humanos (satisfação dos membros)
  11. 11. PROCESSOS ATIVIDADES Processos de Transição (processamento cognitivo) Análise da missão, formulação e planejamento Especificação dos objetivos Formulação das estratégias Mecanismos de coordenação Processos de Ação (processamento comportamental ) Monitoração do processo em direção aos objetivos Monitoração dos sistemas Monitoração da equipe e comportamento de backup
  12. 12. COMO DESENVOLVER A EQUIPE PARA LIDAR COM TAIS DESAFIOS ? Objetivos claros (o que queremos realizar?) Atributos dos integrantes (formação, experiência , capacidade técnica e disposição das pessoas ) Função dos integrantes (quem é o responsável pelo quê?) Comunicação (como informaremos uns aos outros aquilo que precisamos saber?)
  13. 13. CENÁRIO PRÓXIMO Qual a melhor teoria para lidar com a atuação dos grupos de trabalho neste ponto de observação ? • Dificuldade de obter um propósito comum. • Ausência ou pouco feedback • Ambivalência • Interdependência • Dificuldade na expressão dos afetos • Desconfiança • Potencialidade de Conflito • Relações de poder
  14. 14. • O foco da atenção deve ser as emoções • Pressuposto da abordagem psicodinâmica : conflitos individuais, ou na equipe, devem ser superados para que o desempenho aconteça A EQUIPE VISTA DE PERTO
  15. 15. Forming MODELO DE DESENVOLVIMENTO DOS GRUPOS DE TUCKMAN Storming Norming Performing
  16. 16. MODELO DE DESENVOLVIMENTO DOS GRUPOS DE GERSICK
  17. 17. • Motivação e construção de confiança • Gerenciamento dos afetos • Gerenciamento de conflitos COMO DESENVOLVER AS EQUIPES ?
  18. 18. Feedback
  19. 19. 19 COMO SE PROCESSA A COMUNICAÇÃO NO TRABALHO EM EQUIPE OPINIÕES SENTIMENTOS FATOS PRECONCEITOS ATUALIZAÇÃO DE VALORES DESGASTE EMOCIONAL O X O O X F O X S REFORÇA O PRECONCEITO VIVER AUTENTICAMENTE RESSENTIMENTO S X F S X S S X O ATUALIZAÇÃO DE VALORES CONSTATAÇÃO DA REALIDADE FICAR ATENTO F X O F X F F X S
  20. 20. 20 CONTINUUM DE MATURIDADE-IMATURIDADE DO INDIVÍDUO (Chris Argyris) Imaturidade Maturidade Passivo Dependente Comporta-se de poucas maneiras Interesses casuais e superficiais Perspectiva limitada de tempo Posição Subordinada Falta de consciência do “eu” Ativo Independente Comporta-se de muitas maneiras Interesses mais intensos e profundo Ampla perspectiva de tempo Posição igual ou superior Consciência e controle do “eu”
  21. 21. COMPETÊNCIAS CH. OPER. CH. MÉDIA Adaptado de Hersey & Blanchard,1969 TÉCNICAS CONCEITUAIS
  22. 22. ÁRVORE DAS COMPETÊNCIAS É agir com talento, capacidade e técnica, obtendo resultados positivos. Conjunto de informações que a pessoa armazena e lança mão quando precisa. Conjunto de valores, crenças e princípios, formados ao longo da vida, e que determinam nossas atitudes. Fonte: Adaptado de Herbert Kellner
  23. 23. CARGO DEFINIÇÃO DE COMPETÊNCIAS BÁSICAS DEFINIÇÃO DE COMPETÊNCIAS CRÍTICAS/ DIFERENCIADORAS COMPETÊNCIAS DO NEGÓCIO COMPETÊNCIAS DA EMPRESA DEFINIÇÃO DE COMPETÊNCIAS
  24. 24. GERENCIAMENTO X LIDERANÇA Entendemos Gerenciamento como a competência em lidar com recursos (financeiros, materiais tecnológicos...) de qualquer natureza, visando a obtenção de resultados empresariais Organiza recursos Cria estratégias de implementação da visão; desenvolve os planos, as etapas, metas A Gerência atua no presente “apagando o incêndio” do passado Transforma a “visão” numa idéia a ser perseguida, desejada, querida por aqueles que nela atuam Influencia pessoas para obter resultados A Liderança atua no presente, mantendo a visão do futuro Liderança Gerenciamento Concebemos Liderança, como a competência de exercer a influência sobre as pessoas, não somente em relação ao que pensam, mas também como pensam e sentem
  25. 25. A imagem internacional de um líder efetivo : (a) ser inspirador para os demais (b) ter integridade (c) ser visionário sobre o caminho a seguir (d) estar orientado para um desempenho efetivo (e) atuar como um integrador e colaborador de equipes (f) ser decidido e administrativamente competente; (g) e ser diplomático. PESQUISA : LIDERANÇA FATOR DE COMPETITIVIDADE O Projeto GLOBE (Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness Research Project) é um programa de pesquisa global (62 países) coordenado pelo Dr. Robert House da Wharton University of Pennsylvania e no Brasil pela prof. Betânia Tanure e Roberto Duarte. Objetivo : examinar as inter-relações entre a cultura social, a cultura e práticas organizacionais e a liderança organizacional. Resultados das características e comportamentos desejáveis no líder brasileiro (pesquisa com 287 executivos) Características desejáveis : Integridade, orientação para o desempenho, (médias entre 5 e 7) inspirador, visionário, coletivista, metódico, decidido, diplomático, equânime e consciente do status Características medianamente desejáveis Carismático, humanitário e burocrático (médias entre 3 e 5) Características indesejáveis Salvador de aparências, individualista, (médias entre 1 e 3) egocêntrico e autocrático
  26. 26. LÍDER Compartilhamento da Visão Difusão dos valores e princípios Alinhamento das pessoas Fonte de motivação e inspiração TREINADOR Desenvolvimento de pessoas Construção de relações Artífice do ambiente de trabalho Promoção de inovações GERENTE Planejamento Organização/ gestão recursos Controle e solução problemas Coordenação e decisão Feedback PAPÉIS Papéis do Gestor de Pessoas NAVEGADOR Capacidade de conviver com a tensão, com os paradoxos. Tensão construtiva entre opostos (Tanure,2007)

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