Modelo de diagnóstico da aderência aos princípios do Sistema Toyota

UNIVERSIDADE DO VALE DO RIO DOS SINOS – UNISINOS

CENTRO DE CIÊNCIAS ECONÔMICAS

MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO

LUIZ HENRIQUE PANTALEÃO

DESENVOLVIMENTO DE UM MODELO DE DIAGNÓSTICO DA ADERÊNCIA
AOS PRINCÍPIOS DO SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO (LEAN PRODUCTION
SYSTEM): UM ESTUDO DE CASO

São Leopoldo – RS

2003

UNIVERSIDADE DO VALE DO RIO DOS SINOS – UNISINOS

CENTRO DE CIÊNCIAS ECONÔMICAS

MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO

Luiz Henrique Pantaleão

DESENVOLVIMENTO DE UM MODELO DE DIAGNÓSTICO DA ADERÊNCIA AOS
PRINCÍPIOS DO SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO (LEAN PRODUCTION
SYSTEM): UM ESTUDO DE CASO

Dissertação apresentada ao Programa de Pós-Graduação
em Administração da Universidade do Vale do Rio dos
Sinos, como requisito parcial para a obtenção do título
de Mestre em Administração.

Orientador: Prof. Dr. José Antonio Valle Antunes Júnior

São Leopoldo

2003

À memória de João Pantaleão, cujos sólidos ensinamentos
do passado guiam minha trajetória.

A Teresa Staciarini, cujas permanentes lições de serenidade
e humildade iluminam o meu presente.

À Mayara, cujo futuro renova minha esperança de um
mundo melhor.

À Márcia, cuja presença imprime significado especial às
minhas ações.

Agradecimentos

Sinceros agradecimentos são devidos:

Ao professor José Antonio Antunes Junior pela inestimável e incomum orientação,
responsável pelo direcionamento deste trabalho para a melhor qualidade possível.

Ao professor Luís Henrique Rodrigues pelos incontáveis incentivos no sentido da
busca do conhecimento e do desenvolvimento pessoal.

Aos professores do Programa de Mestrado em Administração da Unisinos pelo
aprendizado proporcionado e pelo auxílio no trabalho científico.

Aos funcionários do Programa de Mestrado em Administração da Unisinos pelo
incondicional auxílio em todas as situações.

Ao Sr. Paulo Nelson Regner pela valiosa colaboração no desenvolvimento prático
deste trabalho.

Aos colegas do Mestrado: André, Augusto, Bellé, Bavaresco, Camila, Capra, Chico,
Cristina, Edemar, Giovana, Iuri, Jéferson, Lagreca, Luciano, Lucile, Margarete, Pinto,
Rosângela, Rosário e Roses pelas contribuições dadas no sentido da ampliação da percepção a
respeito da vida.

Aos profissionais da Empresa pesquisada pela prestimosa colaboração para o
entendimento real da problemática relacionada com a gestão do sistema de produção.

Aos familiares, próximos e distantes, que compõem a teia de sustentação do equilíbrio
necessário às empreitadas do crescimento pessoal.

Ao senhor Isaías de Sennes Pinto pelas lúcidas discussões a respeito de idéias teóricas
sobre a Administração.

Aos amigos da ECT, especialmente os multiplicadores do programa GPAC, pois esse
foi um ponto de partida que possibilitou a concretização deste momento específico.

Aos amigos Adenilton, André, Cassel, Diogo, Elias, Fabian, Felipe, Guilherme, Ivan,
Junico, Klippelzão, Klippelzinho, Luís, Mari, Paulo Boeira, Paulo Schroeder, Pizzato, Rafa,
Schuch pelo convívio profissional harmonioso.

Resumo

A aptidão tecnológica estratégica das Organizações é passível de ser construída
simultaneamente em várias dimensões, entre as quais se destacam: a) qualificações e
competências e b) sistemas de gestão. Como o sistema de gestão é uma escolha estratégica da
Organização e estabelece a defasagem entre o seu posicionamento competitivo atual e o
planejado, então a dimensão “competência e qualificações” deve estar alinhada com a
dimensão “sistema de gestão”.

Partindo dessa proposição, uma Organização que adotou como sistema de gestão o
Sistema Toyota de Produção/Lean Production System deve adotar ações para desenvolver as
suas qualificações e competências coerentes com os princípios subjacentes a esse sistema.

Um conjunto estruturado de ferramentas de diagnóstico sobre os níveis de
aprendizagem de uma Organização a respeito dos princípios do Sistema Toyota de
Produção/Lean Production System, baseado em ampla experiência de Organizações que
atingiram níveis excelentes de aprendizagem sobre aqueles princípios, possibilita explicitar e
estabelecer a aderência e a defasagem existentes entre as práticas da Organização e o
referencial de atuação em nível de excelência.

A proposta deste trabalho consiste em propor um modelo prático para avaliar o nível
de aprendizagem que Organizações que atuam no Brasil têm sobre os princípios do Sistema
Toyota de Produção/Lean Production System e como essa análise pode ser a base da melhoria
de sua Aprendizagem Organizacional e da criação do conhecimento visando os padrões de
excelência indicados por aqueles princípios.

Abstract

The strategic technological aptitude of the Organizations might be built
simultaneously in several dimensions, among which stand out: a) qualifications and
competences, and b) management systems. As the management system is an Organizations'
strategic choice, and it establishes the gap among its current and planned competitive
emplacement, then the dimension "competences and qualifications" should be aligned with
the dimension "management system".

Starting from that proposition, an Organization that has adopted the Toyota Production
System/Lean Production System as its management system should adopt actions to develop
its qualifications and coherent competences with the underlying principles to that system.

A structured set of diagnosis tools about Organization's levels of learning, regarding
the principles of the Toyota Production System/Lean Production System and based on the
wide experience of Organizations that have reached excellent learning levels about those
principles, facilitates to explicit and to establish the adherence and the existent gap between
the Organization's practices and the performance referential in excellence level.

This work's proposition consists of a practical model to evaluate the learning level that
Organizations that act in Brazil have on the principles of the Toyota Production System/Lean
Production System and how this analysis can be the base of the improvement of its
Organizational Learning, and the base of the creation of the knowledge, seeking the
recommended excellence patterns for those principles.

SUMÁRIO

CAPÍTULO 1. INTRODUÇÃO .............................................................................................. 1

1.1. CONSIDERAÇÕES INICIAIS ................................................................................................ 1
1.1.1. Definição do Problema .......................................................................................... 1
1.1.2. Justificativa ............................................................................................................ 3
1.1.3. Relevância do Problema ........................................................................................ 5
1.2. OBJETIVOS ....................................................................................................................... 6
1.2.1. Objetivo Geral ....................................................................................................... 6
1.2.2. Objetivos Específicos ............................................................................................ 6
1.3. DELIMITAÇÃO DO TRABALHO .......................................................................................... 6
1.4. ESTRUTURA DO TRABALHO ............................................................................................. 8

CAPÍTULO 2. REFERENCIAL TEÓRICO ....................................................................... 10

2.1. SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO/LEAN PRODUCTION SYSTEM ....................................... 10
2.1.1. As bases do Sistema Toyota de Produção ........................................................... 10
2.1.2. Os Princípios e as Técnicas do Sistema Toyota de Produção ............................. 13
2.1.3. O Sistema Toyota de Produção como Sistema de Gestão ................................... 18
2.2. A ORGANIZAÇÃO INDUSTRIAL FOCALIZADA ................................................................. 23
2.3. TEORIA DAS RESTRIÇÕES (TOC – THEORY OF CONSTRAINTS) ......................................... 28
2.4. APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL ............................................................................... 30
2.4.1. As bases da Aprendizagem Organizacional ........................................................ 30
2.4.2. Uma classificação das abordagens sobre Aprendizagem e Gestão do
Conhecimento ................................................................................................................... 33
2.4.3. Aprendizagem Organizacional single loop e double loop ................................... 36
2.4.4. O Desenvolvimento de Competências................................................................. 37
2.5. A LIGAÇÃO ENTRE A APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL E O SISTEMA TOYOTA DE
PRODUÇÃO/LEAN PRODUCTION SYSTEM ................................................................................. 40

CAPÍTULO 3. MÉTODO ...................................................................................................... 46

3.1. ESTRATÉGIAS DE PESQUISA ........................................................................................... 46
3.2. ESTUDO DE CASO ........................................................................................................... 48
3.2.1. A coleta de dados para o Estudo de Caso ............................................................ 50

3.2.2. A análise dos dados do Estudo de Caso .............................................................. 51
3.2.3. O relato do Caso .................................................................................................. 52
3.3. A ESCOLHA DA ESTRATÉGIA DE PESQUISA .................................................................... 52
3.4. O MÉTODO DE TRABALHO ............................................................................................. 56

CAPÍTULO 4. A ESTRUTURAÇÃO DO DIAGNÓSTICO .............................................. 59

4.1. AS BASES TEÓRICAS PARA A CONSTRUÇÃO DO DIAGNÓSTICO ........................................ 59
4.2. A CONSTRUÇÃO DO INSTRUMENTO DE DIAGNÓSTICO ..................................................... 71
4.2.1. Roteiros para Entrevista ...................................................................................... 71
4.2.2. Padrões de Referência ......................................................................................... 72
4.2.3. Planilhas de Registro do Diagnóstico .................................................................. 73
4.2.4. Planilha de Consolidação dos Resultados do Diagnóstico .................................. 74
4.2.5. Visualização Gráfica do Resultado do Diagnóstico ............................................ 76
4.3. O MÉTODO DE APLICAÇÃO DO INSTRUMENTO DE DIAGNÓSTICO ..................................... 77
4.3.1. Definição das Pessoas a Serem Entrevistadas e Planejamento das Entrevistas .. 78
4.3.2. Realização das Entrevistas................................................................................... 79
4.3.3. Tratamento das Informações Coletadas............................................................... 80
4.3.4. Análise dos Resultados e Conclusões.................................................................. 81

CAPÍTULO 5. APLICAÇÃO E RESULTADOS DO DIAGNÓSTICO ........................... 83

5.1. CARACTERÍSTICAS DA EMPRESA PESQUISADA............................................................... 83
5.2. A ESTRUTURA PRODUTIVA DA EMPRESA PESQUISADA.................................................. 84
5.3. A SELEÇÃO DE PESSOAS A SEREM ENTREVISTADAS ...................................................... 85
5.4. A REALIZAÇÃO DAS ENTREVISTAS ................................................................................ 86
5.5. TRATAMENTO DAS INFORMAÇÕES OBTIDAS .................................................................. 87
5.6. O RESULTADO DO DIAGNÓSTICO SOB O PONTO DE VISTA DO GESTOR – PROPOSTA
PRELIMINAR DE OPERACIONALIZAÇÃO .................................................................................. 97

CAPÍTULO 6. ANÁLISE DOS RESULTADOS DO DIAGNÓSTICO .......................... 101

6.1. O AMBIENTE DE OPERAÇÃO DA EMPRESA PESQUISADA .............................................. 101
6.2. PONTO CHAVE 1. FOCO NO CLIENTE ........................................................................... 106
6.3. PONTO CHAVE 2. LIDERANÇA ..................................................................................... 108
6.4. PONTO CHAVE 3. ORGANIZAÇÃO ENXUTA .................................................................. 108
6.5. PONTO CHAVE 4. PARCERIAS ...................................................................................... 109
6.6. PONTO CHAVE 5. ARQUITETURA DE INFORMAÇÕES .................................................... 111

6.7. PONTO CHAVE 6. CULTURA DE MELHORIAS ................................................................ 111
6.8. PONTO CHAVE 7. FUNÇÃO PROCESSO.......................................................................... 119
6.9. PONTO CHAVE 8. FUNÇÃO OPERAÇÃO ........................................................................ 126
6.9.1. Manutenção Produtiva Total (TPM) .................................................................. 126
6.9.2. Troca Rápida de Ferramentas (TRF) ................................................................. 127
6.9.3. Autonomação ..................................................................................................... 129
6.10. PONTO CHAVE 9. SISTEMA DE INDICADORES ......................................................... 129
6.11. PONTO CHAVE 10. RESULTADOS ........................................................................... 130
6.12. NA DIREÇÃO DE UMA SÍNTESE .............................................................................. 131
6.13. UMA AVALIAÇÃO SOB O PRISMA DA ORGANIZAÇÃO QUE APRENDE ...................... 134

CAPÍTULO 7. CONCLUSÕES E POSSIBILIDADES DE DESDOBRAMENTO DO
TRABALHO EM TRABALHOS FUTUROS.................................................................... 136

7.1. CONCLUSÕES QUANTO AO DESENVOLVIMENTO DO MODELO DE DIAGNÓSTICO.......... 136
7.2. CONCLUSÕES QUANTO AOS RESULTADOS OBSERVADOS............................................. 138
7.3. LIMITAÇÕES REFERENTES AOS RESULTADOS OBSERVADOS ........................................ 140
7.4. POSSIBILIDADES DE DESDOBRAMENTO DO TRABALHO ................................................ 140

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................................................... 142

APÊNDICE 1 – AS SETE PERDAS DO STP.................................................................... 147

APÊNDICE 2 – ESPECIALISTAS QUE REALIZARAM A VALIDAÇÃO DO
INSTRUMENTO DE DIAGNÓSTICO ............................................................................. 149

APÊNDICE 3 – ROTEIROS PARA ENTREVISTAS ...................................................... 150

APÊNDICE 4 – MODELO DE PADRÃO DE REFERÊNCIA ....................................... 164

APÊNDICE 5 – PLANILHAS DE REGISTRO DO DIAGNÓSTICO ........................... 165

APÊNDICE 6 – PLANILHA DE CONSOLIDAÇÃO DO DIAGNÓSTICO.................. 185

RELAÇÃO DE FIGURAS

FIGURA 2-1. A REDE DE PROCESSOS E OPERAÇÕES. .................................................................. 12
FIGURA 2-2. AS DIFERENÇAS ENTRE FÁBRICAS FOCALIZADAS E FORA DE FOCO. ..................... 24
FIGURA 2-3. AS RELAÇÕES ENTRE INDICADORES GLOBAIS E LOCAIS........................................ 29
FIGURA 2-4. ESCOLAS DE GESTÃO DO CONHECIMENTO. ............................................................. 34
FIGURA 2-5. ATIVOS REAIS E ATIVOS INTANGÍVEIS. ................................................................... 35
FIGURA 2-6. FORMAS DE APRENDIZAGEM. ................................................................................. 37
FIGURA 2-7. PROCESSO GLOBAL DE CONSTRUÇÃO DAS COMPETÊNCIAS DA TOYOTA. ................ 43
FIGURA 3-1. ESTRATÉGIAS DE PESQUISA E OS FATORES DE ESCOLHA. ....................................... 47
FIGURA 3-2. A CONEXÕES LÓGICAS DO PROJETO DE ESTUDO DE CASO...................................... 48
FIGURA 3-3. ESTRUTURAÇÃO DO PROJETO DE ESTUDO DE CASO. .............................................. 49
FIGURA 3-4. A LIGAÇÃO ENTRE ESTRATÉGIA E APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL. .................. 54
FIGURA 3-5. A LÓGICA DE CONSTRUÇÃO DO DIAGNÓSTICO. ...................................................... 55
FIGURA 4-1. PRODUÇÃO EM MASSA X LEAN PRODUCTION ........................................................ 61
FIGURA 4-2. A LÓGICA DA CONSTRUÇÃO DO DIAGNÓSTICO (PARTE 1)..................................... 69
FIGURA 4-3. A LÓGICA DA CONSTRUÇÃO DO DIAGNÓSTICO (CONTINUAÇÃO) .......................... 70
FIGURA 4-4. EXEMPLO DE ROTEIRO PARA ENTREVISTA ............................................................ 72
FIGURA 4-5. EXEMPLO DE TABELA DE PADRÃO DE REFERÊNCIA............................................... 73
FIGURA 4-6. EXEMPLO DE PLANILHA DE REGISTRO DO DIAGNÓSTICO. .................................... 74
FIGURA 4-7. EXEMPLO DE PLANILHA DE CONSOLIDAÇÃO DO DIAGNÓSTICO. ........................... 76
FIGURA 4-8. EXEMPLO DA REPRESENTAÇÃO GRÁFICA DO RESULTADO DO DIAGNÓSTICO – O
CAMPO DE POTENCIALIDADES DE MELHORIAS SISTÊMICAS. ............................................. 77
FIGURA 4-9. EXEMPLO DE MATRIZ DE APLICAÇÃO DO DIAGNÓSTICO. ..................................... 79
FIGURA 5-1. ESTRUTURA DE PRODUÇÃO DA EMPRESA .............................................................. 84
FIGURA 5-2. MATRIZ DE APLICAÇÃO DO DIAGNÓSTICO ............................................................ 86
FIGURA 5-3. CONSOLIDAÇÃO DO RESULTADO DO DIAGNÓSTICO – UM1 .................................. 89
FIGURA 5-4. CAMPO DE POTENCIALIDADES DE MELHORIAS SISTÊMICAS – UM1 ...................... 89

FIGURA 5-10. CAMPO DE POTENCIALIDADES DE MELHORIAS SISTÊMICAS – UM4 .................... 92
FIGURA 5-11. CONSOLIDAÇÃO DO RESULTADO DO DIAGNÓSTICO – UM5 ................................ 93
FIGURA 5-13. CONSOLIDAÇÃO DO RESULTADO DO DIAGNÓSTICO – UM6 ................................ 94
FIGURA 5-15. CONSOLIDAÇÃO DO RESULTADO DO DIAGNÓSTICO – GERAL .............................. 96
FIGURA 5-16. CAMPO DE POTENCIALIDADES DE MELHORIAS SISTÊMICAS – GERAL ................. 97
FIGURA 5-17. PÁGINA INICIAL DO MONITOR DOS RESULTADOS ................................................ 99
FIGURA 5-18. DETALHAMENTO DO PONTO CHAVE .................................................................... 99
FIGURA 5-19. DETALHAMENTO DO PONTO DE CONTROLE ....................................................... 100
FIGURA 6-1. ESCALAS DE PRODUÇÃO DA INDÚSTRIA AUTOMOBILÍSTICA ................................ 101
FIGURA 6-2. PARTICIPAÇÃO BRASILEIRA NA PRODUÇÃO MUNDIAL DE AUTOMÓVEIS ............. 102
FIGURA 6-3. VOLUME DE PRODUÇÃO DE VEÍCULOS NO BRASIL .............................................. 103
FIGURA 6-4. FATURAMENTO DA INDÚSTRIA DE AUTOPEÇAS NO BRASIL ................................. 103
FIGURA 6-5. EVOLUÇÃO DO NÚMERO DE ITENS PRODUZIDOS ................................................. 104
FIGURA 6-6. CARACTERIZAÇÃO DO AMBIENTE DE PRODUÇÃO BRASILEIRO ............................ 106
FIGURA 6-7. MATRIZ DE POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO DE MATERIAIS .............................. 110
FIGURA 6-8. ORGANIZAÇÃO DA PRODUÇÃO E DO TRABALHO – CÉLULA DE MANUFATURA .... 117
FIGURA 6-9. RELACIONAMENTOS ENTRE O PLANEJAMENTO (NÍVEL TÁTICO) E PROGRAMAÇÃO E
EXECUÇÃO (NÍVEL OPERACIONAL) DA PRODUÇÃO. ........................................................ 123
FIGURA 6-10. POTENCIALIDADES DE MELHORIAS NO PCP ...................................................... 125
FIGURA 6-11. O AMBIENTE DE OPERAÇÃO DA EMPRESA E O DIRECIONAMENTO DE AÇÕES .... 132

RELAÇÃO DE SIGLAS E ABREVIATURAS UTILIZADAS

ANFAVEA Associação Nacional de Fabricantes de Veículos Automotores

CQZD Controle da Qualidade Zero-Defeito

IPA Índice de Produtos Aprovados

IPO Índice de Performance Operacional

ITO Índice do Tempo Operacional

JIC Just-In-Case

JIT Just-In-Time

LPS Lean Production System

MFP Mecanismo da Função Produção

MPEM Matriz de Posicionamento Estratégico de Materiais

MPT Manutenção Produtiva Total

PCP Planejamento e Controle da Produção

PMP Plano Mestre de Produção

SAE Society of Automotive Engineers

STP Sistema Toyota de Produção

STP/LPS Sistema Toyota de Produção/Lean Production System

TOC Teoria das Restrições (Theory of Constraints)

TPM Total Productive Maintenance

TRF Troca Rápida de Ferramentas

UM Unidade de Manufatura

Capítulo 1. Introdução

1.1. Considerações Iniciais

A Aprendizagem e o Conhecimento Organizacional têm sido estudados a partir de
distintas abordagens que consideram a aprendizagem sob o ponto de vista das pessoas, dos
grupos ou da Organização. No entanto, não é usual encontrar modelos que façam a ligação
estratégica desses vários níveis procurando estabelecer práticas que possam permitir um fluxo
harmônico de aprendizagem por todos os níveis da Organização, desde o estratégico ao mais
operacional.

Pode constituir-se uma abordagem limitada tratar específica e isoladamente a questão
da aprendizagem sem considerar o contexto organizacional como um todo. Pode-se
depreender, de uma série de estudos sobre o assunto, que essa questão deve ser observada
como um elemento sistêmico inter-relacionado com todos os outros aspectos organizacionais
relevantes, como seus sistemas cognitivos, técnicos, de valores e de gestão.

Uma proposta coerente com essa visão sistêmica e integrada seria estudar o tema sob o
ponto de vista abrangente de um sistema de gestão específico cujos princípios tenham sido
adotados por uma dada Organização. Dessa forma, é possível contrapor as práticas reais com
o conjunto de direcionamentos teóricos propostos pelo sistema de gestão considerado.

1.1.1. Definição do Problema

Leonard-Barton (1998) propõe que a aptidão tecnológica estratégica das Organizações
constrói-se simultaneamente nas seguintes dimensões:

a) Qualificações e base cognitiva: são os conhecimentos e qualificações dos
empregados que formam a base de conhecimentos tácitos da Organização;

b) Sistemas técnicos e físicos: é o conjunto de conhecimento explícito da
Organização traduzido sob a forma de procedimentos, máquinas, software, bancos de dados,
sistemas de informação, etc.;

c) Sistemas de gestão: é a estruturação formal da relação entre as pessoas e a
Organização, seus processos, objetivos e o direcionamento estratégico que norteia a utilização
dos recursos disponíveis;

2

d) Valores e normas: são as premissas que constroem um padrão determinante da
forma de comportamento geral dentro da Organização.

Partindo dessa proposição, uma Organização que possua bem definidas as dimensões
sistemas técnicos e físicos, sistemas de gestão e os valores e normas, e procure estruturar e
sistematizar a dimensão qualificações e base cognitiva deverá fazê-lo de forma coerente com
as outras três dimensões. Caso o sistema de gestão adotado seja, por exemplo, o Sistema
Toyota de Produção (STP), as ações adotadas para desenvolver as qualificações e a base
cognitiva devem ser coerentes com os princípios subjacentes a esse sistema.

Spear & Bowen (1999), a partir de um amplo estudo de Organizações que
implementaram o STP, concluíram que o principal fundamento desse sistema é o Método
Científico inerente à aplicação de algumas regras básicas que norteiam o projeto, a operação e
o aprimoramento de todas as atividades, conexões e fluxos do sistema produtivo. Assim, para
uma Organização que adota o Sistema Toyota de Produção/Lean Production System
(STP/LPS) como sistema de gestão, o desenvolvimento dos conhecimentos e a Aprendizagem
Organizacional deverá considerar, antes de qualquer coisa, o Método Científico inerente
àquele sistema de gestão.

Jackson & Dyer (1996), Jackson & Jones (1996), Fisher (1995), entre outros,
apresentam um conjunto estruturado de ferramentas de diagnóstico dos níveis de
aprendizagem de uma Organização em relação aos princípios propostos STP/LPS. Embora o
foco central do caso seja uma análise dos princípios do STP, os princípios básicos da Teoria
das Restrições (TOC) também deverão ser inseridos no modelo de diagnóstico em função da
grande similaridade e complementaridade existente entre esses dois conjuntos de princípios
(ANTUNES JR., 1998). Essas ferramentas, baseadas em longa experiência histórica em
Organizações que atingiram níveis excelentes de aprendizagem sobre aqueles princípios,
possibilitam explicitar e estabelecer o nível de aderência entre as práticas da Organização e
um referencial de atuação em nível de excelência.

Assim, o problema principal a ser investigado neste trabalho – a questão de pesquisa –
é expresso da seguinte forma: como avaliar o nível de aprendizagem que uma Organização
específica possui acerca dos princípios propostos pelo STP/LPS?

Além dessa questão básica, o trabalho propõe que os resultados decorrentes da
resposta a essa questão podem se constituir em uma base sólida da melhoria de seu processo

3

de Aprendizagem Organizacional e da criação do conhecimento, visando alcançar padrões de
excelência preconizados pelos princípios do STP/LPS.

1.1.2. Justificativa

Há um razoável conjunto de estudos que busca estabelecer modelos de avaliação do
grau de desenvolvimento dos princípios do STP/LPS em Organizações de diversos tipos.
Boyer (1996) realizou uma série de estudos junto a indústrias norte-americanas que
implementaram a lógica do LPS. O autor procurou estabelecer a relação existente entre o
compromisso da alta direção dessas organizações com os princípios desse sistema de gestão e
o investimento realizado no desenvolvimento do conhecimento e das habilidades necessárias
aos seus empregados para a implementação consistente desse conjunto de princípios.

No entanto, a abordagem de Boyer (1996) limita-se a avaliar a correlação existente
entre o compromisso declarado da Organização com a Produção Enxuta e os investimentos
realizados em infra-estrutura de suporte ao desenvolvimento da Aprendizagem de sua Força
de Trabalho a respeito dos princípios desse sistema de gestão. A correlação encontrada, como
se esperava, é forte. Porém esse resultado apenas aponta determinados alinhamentos possíveis
entre a problemática da Aprendizagem Organizacional e o STP/LPS.

De Toni & Tonchia (1996) desenvolveram um modelo mais amplo que propõe um
conjunto de medidores da performance da Empresa sob o ponto de vista processual, de acordo
com alguns princípios do LPS que abrange processos de Desenvolvimento de Produtos,
Manufatura e Logística. Esses medidores apontam a performance da Empresa nesses
processos críticos em termos de Entrega, Flexibilidade, Qualidade e Custos. O modelo
proposto por De Toni & Tonchia (1996) contempla uma ampla gama de possíveis
indicadores de desempenho da Empresa sob o ponto de vista do processo. No entanto, não
apresenta a forma de sua operacionalização e nem estabelece uma clara ligação entre os
resultados encontrados e o processo de Aprendizagem a respeito dos princípios do sistema de
gestão adotado.

Karlsson & Ǻhlström (1996), baseando-se nos princípios do LPS propostos por
Womack et al (1992), propõem um conjunto de medidores que direcionam a avaliação do
sistema de manufatura segundo os seguintes aspectos: eliminação de Perdas, melhoria
contínua, zero defeitos, Just-in-Time, produção puxada, multifuncionalidade das equipes,
descentralização das responsabilidades, integração de funções e sistema de informações. Este

4

modelo é abrangente e pode constituir-se em uma referência na busca de padrões de Produção
Enxuta. Entretanto, limita-se a avaliar os aspectos diretamente ligados ao sistema de
manufatura e não ao sistema de gestão na sua forma plena.

Esses mesmos autores descrevem um processo real de implementação do processo de
melhoria na manufatura que redundou em um enxugamento dos níveis hierárquicos em uma
Organização (ǺHLSTRÖM & KARLSSON, 2000). Essa redução na estrutura criou a
necessidade de descentralização da tomada de decisão e, por conseqüência, a melhoria na
capacitação de pessoas no nível operacional da Empresa. No entanto, não fica estabelecida
uma conexão clara entre a Aprendizagem Organizacional e o sistema de gestão adotado.

Sánchez & Pérez (2001) também desenvolveram um estudo para testar a validade de
um conjunto de indicadores semelhantes aos propostos por Karlsson & Ǻhlström (1996) aos
quais foram agregados indicadores de envolvimento de clientes e fornecedores no processo de
produção. O trabalho verifica que as Empresas que optaram pela lógica do LPS adotam em
massa esse conjunto de indicadores. Além disso, os autores verificaram os relacionamentos
existentes entre esses indicadores e a influência de sua utilização sobre o foco gerencial
decorrente da adoção do LPS.

Esses exemplos apresentados são uma mostra de que a questão da avaliação do grau de
aplicação do sistema de gestão – no caso, o STP/LPS – é considerada relevante. Porém, a sua
conexão com a Aprendizagem Organizacional não é objeto de estudos mais estruturados.
Assim, considera-se necessário o desenvolvimento de uma pesquisa acadêmica que busque,
entre outras coisas, um entendimento – o mais preciso possível – de como as pressuposições
de um sistema de gestão da produção podem ser explicitadas sob o ponto de vista da
Aprendizagem Organizacional de modo a permitir o desenvolvimento de um modelo de
Gestão do Conhecimento organizacional que seja coerente com o sistema de gestão e com a
estratégia da Organização. O STP/LPS possui um conjunto de regras, princípios e técnicas
que podem ser compreendidas dessa forma. São elementos que, uma vez estabelecidos na
Organização, direciona-a para a Aprendizagem.

Além disso, vários referenciais práticos de Organizações que adotam os princípios
desse sistema de gestão proporcionam um conjunto de melhores práticas que podem constituir
modelos de referência para um diagnóstico consistente no nível de aprendizagem da
Organização com relação àqueles princípios. Assim, considera-se essencial que a
representação dos níveis de aprendizagem de uma Organização – uma espécie de
“mensuração” da sua aderência aos princípios – seja desenvolvida como um elemento de

5

direcionamento da sua estratégia. Conseqüentemente, considera-se que o desenvolvimento de
instrumentos que possibilitem a operacionalização dessa mensuração torna-se pertinente e
necessária.

1.1.3. Relevância do Problema

Grande parte das abordagens relacionadas com a Aprendizagem Organizacional trata
do assunto em um nível que não possibilita uma clara ligação com os aspectos das práticas
organizacionais, mais especificamente das escolhas estratégicas que determinam essas
práticas.

Por exemplo, a escolha de um determinado sistema de gestão por uma Organização
estabelecerá um conjunto de necessidades de aprendizagem diferentes das que surgiriam caso
a escolha estratégica tivesse ocorrido em outra direção. No entanto, a maioria dos estudos
tratam essa questão de uma forma um tanto genérica, e, com algumas exceções que serão
exploradas ao longo do presente trabalho, não são consideradas peculiaridades decorrentes
das práticas organizacionais.

Considerando essa questão e que o STP/LPS constitui-se em um conjunto de
princípios e práticas adotados por Organizações Industriais com níveis excelentes de
desempenho, considera-se relevante e necessário estabelecer as ligações entre os fundamentos
desse sistema de gestão e a Aprendizagem Organizacional.

Além disso, mais importante que estabelecer e entender essa ligação parece ser a
construção de um modelo de diagnóstico que permita avaliar como uma Organização que
escolheu o STP/LPS como sistema de gestão está utilizando os princípios daquele sistema
para aumentar o seu desempenho.

Mais ainda, a possibilidade de estudar uma Organização industrial do setor metal-
mecânico do RS, que adota os princípios propugnados pelo STP em um nível avançado é uma
oportunidade de compreender mais profundamente a questão sob o ponto de vista da realidade
da Indústria Brasileira.

Assim, a relevância do desenvolvimento do presente trabalho abrange e atende os
prismas acadêmico e empresarial. Isso porque está focando uma abordagem pragmática do
campo da Aprendizagem Organizacional e estabelecendo relações entre esse assunto e os
princípios teóricos norteadores do STP. Além disso, propõe-se a desenvolver um modelo que

6

possibilite às Organizações efetuar a avaliação de seu desempenho em relação a um conjunto
de princípios e técnicas mundialmente consagradas pela excelência de seus resultados.

1.2. Objetivos

São os seguintes os objetivos geral e específicos do presente trabalho:

1.2.1. Objetivo Geral

O objetivo geral do presente trabalho consiste em desenvolver e estruturar uma
ferramenta de diagnóstico que permita avaliar o grau de aderência das Organizações
Industriais aos conceitos e princípios do STP/LPS, avaliando o seu nível de Aprendizagem a
respeito desses conceitos e princípios.

1.2.2. Objetivos Específicos

São os seguintes os objetivos específicos do presente trabalho:

 Analisar as diversas abordagens teóricas que tratam da aprendizagem e
conhecimento organizacional buscando estabelecer a ligação entre elas e a
aplicação dos princípios do STP/LPS;

 Estruturar e construir, com base no referencial teórico e a partir da visão
das pessoas da Organização, um instrumento de avaliação da aderência da
Organização aos princípios do STP/LPS;

 Efetuar a aplicação, em uma Organização Industrial, do instrumento de
avaliação desenvolvido;

 Realizar uma análise crítica dos resultados obtidos pela Organização
pesquisada, tendo como referência a aplicação do instrumento de avaliação
desenvolvido.

1.3. Delimitação do trabalho

O presente trabalho é um Estudo de Caso que busca avaliar uma Empresa do setor
metal-mecânico, que tem suas instalações industriais localizadas no Estado do Rio Grande do
Sul, sob o aspecto do desenvolvimento das competências inerentes aos princípios propostos

7

pelo sistema de gestão adotado – o STP/LPS . Essa avaliação é o elemento de apoio para o
desenvolvimento de um modelo prático de diagnóstico visando compreender qual é o seu
nível atual de aprendizagem e um modelo de atuação visando à busca de níveis excelentes de
aprendizagem daqueles princípios.

Com esse objetivo, foi construída uma ferramenta de diagnóstico com base em um
conjunto de análises de Organizações que adotam o mesmo sistema de gestão e que podem ser
consideradas como referências de melhores práticas na aplicação dos princípios do STP/LPS.

O STP/LPS é apresentado de modo que seus elementos componentes (sub-sistemas)
sejam compreendidos. A partir daí busca-se efetuar a ligação entre esses elementos e a análise
do nível de aprendizagem da Organização em relação a eles, de modo que sejam a base da
construção do modelo de atuação.

No entanto, não foram efetuadas análises comparativas entre os princípios do
STP/LPS e outros sistemas de gestão no sentido de fundamentar sua efetividade. Considera-se
que a discussão dessas questões não é relevante para o escopo do trabalho uma vez que a
Organização estudada possui um posicionamento estratégico que a levou à escolha deste
sistema de gestão por considerá-lo adequado para o atendimento de suas necessidades
competitivas.

Também não será objeto de estudo detalhado deste trabalho os aspectos referentes às
técnicas e práticas utilizadas pelo STP/LPS exceto quando essa visão pormenorizada
contribuir para o entendimento do sistema e a construção dos modelos de diagnóstico e de
atuação.

Como o presente trabalho terá a característica de um Estudo de Caso, o resultado final
pretendido deverá limitar-se ao conjunto composto pela construção de um modelo de
diagnóstico e de atuação sem um caráter de intervenção na Organização que, a seu critério,
poderá optar pela aplicação do modelo. Neste trabalho não há pretensão de apresentar os
resultados da aplicação prática do modelo de atuação a ser construído.

A Aprendizagem Organizacional será apresentada em linhas gerais de forma a
possibilitar um amplo entendimento do assunto. Porém, para efeito da análise pretendida, será
considerada sob o aspecto de como a Organização utiliza seus conhecimentos na direção de
adotar ações práticas, conforme proposto por Argyris (1993).

Nesse sentido, o modelo de aprendizagem em três níveis proposto por Fujimoto
(1999), como sendo o mecanismo desenvolvido pela Toyota para alcançar suas competências

8

competitivas, parece estabelecer a ligação necessária entre a Aprendizagem Organizacional e
os princípios do STP/LPS.

Essas duas visões – Argyris (1993) e Fujimoto (1999) – serão integradas de forma
mais pragmática através da analise do Caso sob o ponto de vista dos blocos construtivos da
Organização que Aprende propostos por Garvin (1993).

Portanto, não serão analisados em detalhes os aspectos ligados à Aprendizagem
individual ou dos grupos, mas os aspectos sistêmicos da Aprendizagem Organizacional
proporcionado por um sistema de gestão – no caso o STP/LPS.

No presente trabalho não há também pretensão de desenvolver qualquer modelo de
Gestão do Conhecimento do tipo proposto por Davenport e Prusak (1998) ou de gestão dos
Capitais ou Ativos de Conhecimento proposto, por exemplo, por Sveiby (1998) ou Stewart
(1998).

Assim, o campo de validade do modelo e dos instrumentos de diagnóstico refere-se a
Empresas que adotam como sistema de gestão o STP/LPS. Será avaliada a aderência aos
princípios desse sistema de gestão. Essa aderência será expressa sob a forma de uma escala de
mensuração. A aderência será analisada sob o ponto de vista da integração entre as
proposições de aprendizagem de Argyris (1993), Garvin (1993) e Fujimoto (1999).

1.4. Estrutura do Trabalho

Além deste Capítulo introdutório, esta dissertação é composta de outros seis.

No Capítulo 2 será apresentado o referencial teórico. São delineadas as idéias gerais
que compreendem a construção conceitual referente ao STP/LPS complementadas pela TOC e
a construção conceitual referente à Aprendizagem Organizacional. Finalmente, é discutida a
conexão entre esses conjuntos de idéias.

No Capítulo 3 efetua-se uma discussão a respeito da escolha metodológica feita pelo
pesquisador e apresentam-se os passos concretos – método de trabalho – adotados para a
consecução dos objetivos propostos.

No Capítulo 4 apresentam-se as bases teóricas e conceituais que embasaram o
desenvolvimento dos Instrumentos de Pesquisa. É apresentada a lógica utilizada na
construção de todos os elementos do Instrumento de Pesquisa. Também é explicitado o

9

conjunto de habilidades e conhecimentos necessários para que o pesquisador possa, de forma
eficaz, fazer a aplicação do Diagnóstico.

O Capítulo 5 apresenta o relato do Caso propriamente dito. Descreve a aplicação do
instrumento de diagnóstico na Empresa pesquisada. São apresentadas todas as informações
levantadas e a avaliação do grau de aprendizagem da Organização em relação aos princípios
avaliados.

O Capítulo 6 faz uma análise crítica dos resultados do diagnóstico. São realizadas
avaliações detalhadas dos resultados obtidos pela Organização pesquisada e apresentadas as
possibilidades de ações a serem adotadas para melhorar os resultados até então obtidos.

No Capítulo 7 são apresentadas as conclusões e possibilidades de desdobramento das
proposições do trabalho.

Capítulo 2. Referencial teórico

Neste Capítulo são apresentadas as bases teóricas que sustentam o desenvolvimento do
trabalho. São discutidos os aspectos teóricos referentes ao STP/LPS e da TOC e sua conexão
com os princípios do STP que, de maneira geral, servem de suporte à criação dos
instrumentos de pesquisa. Na seqüência são discutidos os aspectos teóricos referentes à
Aprendizagem Organizacional de uma maneira geral.

A intenção principal deste Capítulo consiste em estabelecer uma ligação entre as idéias
que sustentam a construção do sistema de gestão (STP/LPS e TOC) e as idéias que sustentam
a teoria sobre a Aprendizagem Organizacional de modo a embasar a construção do
diagnóstico proposto. Além disso, uma breve discussão acerca do desenvolvimento das
Fábricas Focalizadas é estabelecida com intuito de embasar a análise dos resultados da
avaliação da Empresa pesquisada.

2.1. Sistema Toyota de Produção/Lean Production System

Vários setores da indústria japonesa despontaram, após as crises do petróleo dos anos
70, com maior capacidade competitiva que a indústria ocidental. Um desses setores foi a
indústria automobilística que apresentou índices de produtividade e competitividade
surpreendentemente altos para os padrões mundiais. Esses fatos evidenciaram que o modelo
de gestão da produção adotado por algumas das indústrias japonesas apresentava muitas
vantagens em relação ao tradicional modelo ocidental. O STP é um dos mais destacado desses
modelos de gestão.

2.1.1. As bases do Sistema Toyota de Produção

O STP tem como pilares a Autonomação2 e o Just-In-Time (OHNO, 1997). A
Autonomação consiste em dotar máquinas, equipamentos e pessoas da autonomia necessária
para parar a linha de produção sempre que uma condição pré-estabelecida for atingida (por
exemplo, quantidade produzida) ou sempre que os padrões de qualidade definidos não forem
atendidos (por exemplo, produto com defeito). A Autonomação, desenvolvida nas industrias

2
Autonomação é um neologismo decorrente da fusão das palavras Autonomia com Automação e procura
significar que a Função Operação conforme definida por Shingo (1996) é dotada, além da simples automação, de
autonomia para se comportar de acordo com um padrão estabelecido. Essa autonomia tanto pode estar
relacionada com as pessoas como com as máquinas.

11

têxteis do grupo Toyota, representa um rompimento com a lógica um homem/um posto/uma
tarefa presente no Taylorismo/Fordismo. Tal conceito implica a possibilidade da separação do
trabalhador da máquina. Essa mudança de percepção sobre a relação entre homens e máquinas
possibilitou o desenvolvimento de várias ferramentas do STP.

O Just-In-Time (JIT), pode ser entendido como uma lógica de produção que estabelece
como princípio básico a formação de estoques nos níveis estritamente necessários. O JIT é
considerado um claro rompimento com o modelo tradicional de gestão adotado pelas
indústrias ocidentais, denominados genericamente de Just-In-Case (JIC). O JIC está
geralmente associado à transformação nos métodos de trabalho levada a efeito no início do
século XX por Henry Ford, Frederick W. Taylor, Frank Gilbreth, entre outros.

Coriat (1994) apresenta essas duas bases – a Autonomação e o JIT – como sendo a
sustentação do chamado “espírito Toyota”. O desenvolvimento do Sistema Toyota decorreu –
em função das particularidades históricas do Japão – da necessidade de um sistema capaz de
produzir séries pequenas de muitos produtos diferenciados (OHNO, 1997. FUJIMOTO,
1999). Essa necessidade fez com que o STP se tornasse particularmente eficaz em ambientes
de grande diversificação, construindo assim o que aparentemente tornou-se o seu principal
fator de diferenciação em relação aos modelos baseados no Fordismo. Todo o conjunto de
técnicas desenvolvidas por Ohno (1997) e Shingo (1996) pode ser percebido a partir dessa
diferença básica.

Shingo (1996) apresenta a principal transformação do entendimento dos sistemas de
produção introduzida pelo STP/LPS, que ele denominou de Mecanismo da Função Produção
(MFP). Segundo essa lógica, a Função Produção deve ser vista e analisada como uma rede de
Processos e Operações, conforme pode ser visto na Figura 2-1.

Diferentemente da visão tradicional dos sistemas de produção baseados na lógica da
produção em massa, a Função Processo não é entendida enquanto um simples conjunto de
operações mas como o acompanhamento do fluxo dos materiais no tempo e no espaço, à
medida que vão sendo transformados pelo sistema (SHINGO, 1996). Por outro lado, a Função
Operação pode ser visualizada como sendo o trabalho que é realizado para concretizar essa
transformação do material. A análise da Função Processo examina o fluxo do produto. A
análise da Função Operação examina o trabalho realizado pelos trabalhadores e pelas
máquinas sobre os produtos. A análise da Função Produção feita de acordo com essa visão é a
base para o desenvolvimento do diferencial da lógica do STP. O STP propõe focalizar as
melhorias sobre a Função Processo, ou seja, as melhorias essenciais são associadas aos fluxos.

12

Operação

Estoque MPs

Transporte
o

Transporte:
ess

Espera dos lotes trabalhadores e
oc

mecanismos
Pr

Processamento

Processamento:
Lotes esperando processo Trabalhadores e
máquinas

Inspeção

Inspeção: trabalhadores e
instrumentos
Estoque produto

Figura 2-1. A Rede de Processos e Operações.
Fonte: Shingo (1996 : 38)

A introdução de melhorias com foco na Função Processo deve ser pensada a partir dos
elementos que a constituem. São cinco esses elementos conforme apresentado por Shingo
(1996):

a) Processamento (representado pelo símbolo ): significa um elemento de
transformação física ou qualitativa do material. É no processamento que ocorre
a agregação de valor ao material.

b) Inspeção (representado pelo símbolo ): significa a comparação do resultado
de um processamento com um padrão pré-estabelecido. A inspeção não agrega
nenhum valor ao material.

c) Transporte (representado pelo símbolo ): significa a movimentação do
material entre posições na estrutura produtiva. O transporte também não agrega
valor ao produto.

d) Espera do Processo (representado pelo símbolo ): significa que um lote
inteiro do material está aguardando enquanto outro lote está sendo processado,
inspecionado ou transportado.

e) Espera do Lote (representado pelo símbolo ): significa o tempo que uma
peça de um lote permanece esperando enquanto as outras peças do mesmo lote

13

estão sendo processadas, inspecionada ou transportada. Esperas, da mesma
forma que os outros três fenômenos anteriores, não agregam valor ao produto.

Pensar a introdução de melhorias no Sistema de Produção a partir da ótica proposta
pelo STP estabelece um rompimento substancial com a visão tradicionalmente aceita de que o
Processo é um mero conjunto de Operações. Sob o prisma tradicional (JIC), qualquer
melhoria introduzida em uma Operação implica melhorias no Processo. Mais que isso, na
visão tradicional, a tendência é atuar somente sobre as Operações.

A visualização da Função Produção como uma rede possibilitou o tratamento das
melhorias considerando também as não-operações, ou seja, os elementos da Função Processo
que não coincidem com a Função Operação – as Esperas. Além disso, ficou explicitamente
estabelecido, através da análise da Função Processo, o conceito de agregação de valor e, por
conseqüência, sua antítese – as Perdas.

O gerenciamento da produção, sob o ponto de vista do STP baseia-se,
primordialmente, no princípio da minimização dos custos que se amplia para um conceito de
eliminação total das Perdas na forma de efetivar a produção e não apenas a visão tradicional
de desperdícios de materiais. A partir desse princípio, o STP identifica 7 tipos de Perdas no
Sistema de Produção (SHINGO, 1996): Perdas por Superprodução, Perdas por Transporte
(Movimentação Interna de Carga), Perdas no Processamento, Perdas pela Fabricação de
Produtos Defeituosos, Perdas por Geração de Estoques, Perdas por Esperas e Perdas no
Movimento. O detalhamento conceitual das Sete Perdas pode ser visualizado no Apêndice 1.

2.1.2. Os Princípios e as Técnicas do Sistema Toyota de Produção

É possível afirmar que a busca constante e contínua da eliminação das Perdas no
Sistema de Produção levou ao desenvolvimento dos princípios e técnicas do STP. O conceito
de estoque zero (ou estoque minimizado) é a estratégia principal do STP e decorre da
percepção de que a principal Perda é decorrente da superprodução que gera estoques
desnecessários. O JIT, embora seja muitas vezes confundido com o próprio STP, é o princípio
e garante a produção com estoque mínimo.

O JIT, portanto, é um dos pilares de sustentação do STP pois representa o conjunto de
ações que garantem que o sistema seja alimentado com os itens necessários, na quantidade
necessária e no momento necessário. Desta forma, tende a evitar a geração dos estoques
desnecessários.

14

O outro pilar de sustentação do STP é a Autonomação, também chamada de
automação com toque humano. É uma evolução do processo de separação entre o trabalhador
e as máquinas e equipamentos efetuada com o objetivo de promover a eficiência da produção
e o aumento da efetividade da utilização dos recursos humanos.

Esses dois pilares, aliados ao conceito do MFP, permitem o desenvolvimento de um
conjunto geral de ferramentas e técnicas do STP. Antunes Jr. (1998) apresenta esse conjunto
geral de técnicas do STP como constituintes dos Sistemas de Produção com Estoque-Zero e as
classifica dentro de grupos ou subsistemas.

O ponto inicial dessa classificação diz respeito aos Princípios Básicos de Construção
de Sistemas de Produção com Estoque-Zero. Esses Princípios abrangem o conceito do não-
custo que é a base do tratamento sistemático para a eliminação das Perdas nos Sistemas
Produtivos.

Esses Princípios Básicos suportam, na construção dos Sistemas de Produção com
Estoque-Zero, um Conjunto de Subsistemas e Técnicas:

a) Subsistema de Pré-Requisitos básicos de Engenharia de Produção (Troca
Rápida de Ferramentas, Layout celular, Operação-Padrão);

b) Subsistema de Defeito-Zero (Autonomação/CQZD/Poka-Yoke);

c) Subsistema de Quebra-Zero (MPT);

d) Subsistema de Estoque-Zero (Kanban).

Além disso, os Sistemas de Produção com Estoque-Zero devem desenvolver uma
Logística de melhorias, baseadas nos seguintes pontos:

a) A lógica do Kanban amplo (Subsistema de sincronização e melhorias);

b) Utilização conjunta de todos os Subsistemas e Técnicas apresentados
anteriormente.

Conforme Antunes Jr. (1998), o Subsistema de pré-requisitos básicos da
Administração da Produção é constituído das seguintes Técnicas:

a) Operação-Padrão: essa técnica tem por objetivo estabelecer uma seqüência
racional de trabalho que permita que as operações sejam executadas da melhor
maneira possível. A padronização, segundo conclusões apresentadas por Spear
& Bowen (1999), é o elemento que possibilitou ao STP o desenvolvimento de

15

uma de suas principais características, a flexibilidade garantida pela completa
sinalização visual dos padrões;

b) Troca Rápida de Ferramentas: essa técnica refere-se à busca contínua da
redução dos tempos de preparação das máquinas que é a base para a redução
dos tamanhos de lote de produção e, por conseqüência, para uma resposta mais
rápida às variações de demanda no mercado. Além disso, a redução do
tamanho dos lotes diminui a necessidade de estoques de maneira geral e reduz
sensivelmente o tempo de atravessamento do sistema. Lotes menores
possibilitam ainda a redução de Perdas por fabricação de produtos defeituosos
(refugos ou retrabalhos) pois permitem identificar muito rapidamente os
desvios de qualidade porventura ocorridos ao longo do processo produtivo.

c) Layout: a organização do arranjo físico das operações deve seguir a lógica
proposta pela redução do tamanho dos lotes. Com lotes pequenos a necessidade
de movimentação de materiais em uma estrutura de arranjo físico tradicional
funcional, por exemplo, aumentaria muito. Desse modo, sempre que possível,
o layout deve seguir uma lógica de organização celular. Isso possibilita
também a introdução mais intensa da multifuncionalidade dos trabalhadores3.

O Subsistema de Defeito-Zero abrange os seguintes conceitos:

a) Autonomação: consiste em dotar a Função Operação (trabalhadores, máquinas
e equipamentos) da autonomia necessária para parar a produção sempre que
algum evento pré-determinado ocorra. Esse evento pode ser um desvio no
padrão de qualidade desejada ou a produção da quantidade planejada. A
Autonomação, ao promover a separação entre homens e máquinas, possibilitou
a introdução do conceito de multifuncionalidade dos trabalhadores.

b) Controle da Qualidade Zero-Defeito (CQZD): consiste na lógica de migração
de estratégias e técnicas de inspeção de qualidade que localizam e eliminam os
defeitos para estratégias que previnem a ocorrência dos defeitos, com a
implementação da estratégia de Inspeção na Fonte, ou seja, evitar que ocorra o
erro, que é a causa do defeito;

3
Essa multifuncionalidade resulta da separação entre homem e máquina possibilitada pela Autonomação.

16

c) Poka-Yoke: são dispositivos à prova de falha. Evitam que um produto seja
fabricado com defeito. É a técnica que operacionaliza a estratégia da Inspeção
na Fonte e sustenta em grande medida a implementação do CQZD.

O Subsistema de Quebra-Zero esta relacionado com a Manutenção Produtiva Total –
MPT (Total Productive Maintenance - TPM). Consiste em uma política de utilização conjunta
de todos os tipos de manutenção (corretiva, preventiva, sistêmica e preditiva) e desenvolveu-
se a partir de alguns objetivos básicos:

a) Obter a maximização da eficiência global dos equipamentos;

b) Desenvolver um sistema de Manutenção Produtiva que considere toda a vida
útil do equipamento;

c) Promover o Envolvimento de todos as áreas interessadas – planejamento,
projeto, operação e manutenção – na implantação da MPT;

d) Promover o envolvimento efetivo de todos os empregados, desde a alta
gerência até os trabalhadores de chão-de-fábrica;

e) Tornar a MPT um movimento visando à motivação gerencial, através do
desenvolvimento de atividades autônomas de melhorias por pequenos grupos.

Esse subsistema, no entanto, evoluiu para uma lógica mais ampla. Conforme Antunes
Jr. & Klippel (2001), ele deve ser visto como um instrumento de gestão mais eficaz dos
Postos de Trabalho, a partir da compreensão ampla dos Sistemas Produtivos identificando as
suas principais restrições (gargalos, CCRs e Postos com problemas de qualidade) e gerindo
estes Postos de Trabalho de forma sistêmica, unificada, integrada e voltada para os resultados.

Antunes Jr & Klippel (2001) propõem um método prático para essa gestão que unifica
de forma sinérgica os conceitos da TOC e do STP. Esse método possibilita o gerenciamento
dos Postos de Trabalho no sentido de maximizar os resultados econômico-financeiros das
Empresas. Assim, a partir da identificação dos recursos críticos em termos de capacidade, de
demanda e em termos de qualidade, o método identifica as eficiências globais desses recursos
pelo cálculo do Índice de Eficiência Operacional Global – IROG.

Conforme Antunes Jr & Klippel (2001), o IROG é o obtido pelo produto de três
índices que o compõem: o Índice do Tempo Operacional (ITO), o Índice de Performance
Operacional (IPO) e o Índice de Produtos Aprovados (IPA). O ITO consiste no tempo total
em que a máquina ficou disponível, excluindo-se as paradas que ocorrerem por diversos

17

motivos em relação ao tempo total teórico de utilização possível. O IPO representa os tempos
de operações em vazio, paradas momentâneas não registradas e períodos de queda de
velocidade, elementos de difícil visualização na prática. Por fim, o IPA representa o tempo da
de utilização da máquina para a produção de peças boas, excluindo o tempo gasto com sucata
e retrabalho.

Assim, a eficiência dos recursos é avaliada tanto em termos de paradas, de reduções de
velocidade e de problemas de qualidade do produto, possibilitando a adoção de ações voltadas
para o aumento dessa eficiência global focada nos recursos críticos da Empresa.

O Subsistema de Estoque-Zero materializa-se pela operacionalização do conceito de
Kanban. Conforme Antunes Jr. (1998), o Kanban pode ser entendido a partir de dois
significados distintos: é uma ferramenta de Programação e Controle da Produção e, ao mesmo
tempo, uma ferramenta de melhorias do sistema de produção.

Enquanto ferramenta de Programação e Controle da Produção, procura estabelecer a
sincronização da produção de forma sistemática e permanente, pela utilização de cartões ou
outros dispositivos físicos que sinalizam ao sistema as necessidades de produção através da
aplicação de algumas regras (OHNO, 1997):

a) O processo seguinte retira do processo anterior as peças e materiais necessários
nas quantidades necessárias.

b) O processo anterior produz itens na quantidade e na seqüência indicada pelo
cartão (Kanban).

c) Eliminar a superprodução e os transportes excessivos.

d) O cartão (Kanban) deve funcionar como uma ordem de fabricação afixada
diretamente nos itens.

e) Produtos com defeito não devem ser enviados ao processo seguinte.

Atuando como ferramenta de introdução de melhorias no sistema produtivo o Kanban
permite a observação visual e direta dos problemas que ocorrem na produção e a imediata
atuação no sentido de eliminá-los.

Esse amplo conjunto de ferramentas atua de forma sistêmica no sentido de buscar o
aumento da Produtividade Econômica (PEconômica = Faturamento/Custos) do sistema. A
Autonomação disponibiliza os meios para, através da garantia da qualidade dos produtos e da
melhor utilização dos ativos, incrementar o faturamento da empresa. O JIT, com a idéia

18

central de eliminação de estoques desnecessários e todas as ações de eliminação de Perdas,
atua na redução dos custos. Se o faturamento cresce e os custos caem, a Produtividade
Econômica aumenta.

2.1.3. O Sistema Toyota de Produção como Sistema de Gestão

O STP, mais que um Sistema de Produção ou de Manufatura, consiste em um Sistema
de Gestão. Fujimoto (1999) apresenta um conjunto de práticas e técnicas de Gestão da
Produção e de Recursos Humanos que se constituem em elementos interligados que levaram a
Toyota a alcançar vantagens competitivas:

O conjunto de princípios, práticas e técnicas de Gestão da Produção é apresentado a
seguir (FUJIMOTO, 1999):

a) Redução de Perdas (Muda), balanceamento do fluxo da produção (Mura) e
diminuição de carga de trabalho (Muri). Estas não são especificamente técnicas
mas, antes, princípios propostos pelo STP. São critérios gerais que permitem a
priorização da escolha de práticas e técnicas a serem adotadas. Ohno (1997) e
Shingo (1996) descrevem sete tipos de Perdas. Além disso, apontam as Perdas
por Superprodução como as fontes mais graves de problemas, na medida em
que ocultam a percepção dos outros tipos de Perdas e diminuem as
possibilidades de introdução de melhorias no processo (por exemplo, se uma
Empresa possui superprodução de componentes utilizados na montagem do
produto final, pode não perceber problemas de sincronização da produção
ligadas à operação de montagem do produto final a partir daqueles
componentes);

b) Redução de estoques pela utilização do Kanban: o Kanban é um sistema de
controle de produção e de estoques no qual as instruções sobre o fornecimento
de peças necessárias são disparadas pelo consumo dessas peças a partir do final
da linha (produção puxada), utilizando-se de contenedores padronizados,
cartões ou outros mecanismos de sinalização das necessidades de
componentes. Esse sistema permite que o nível de estoque em processo seja
reduzido ao mínimo necessário para garantir o fluxo de produção.

c) Nivelamento do volume de produção e do mix de produtos: o nivelamento
significa uma produção baseada em uma programação detalhada da produção

19

que facilite o seqüenciamento e a sincronização para reduzir as flutuações
decorrentes da variedade de produtos e das peculiaridades do processamento de
cada um deles.

d) Planos de produção baseados em pedidos: este é um princípio que determina a
produção de quantidades exatamente iguais ao que foi vendido. Os takt-times
de produção estabelecem-se a partir da demanda dos produtos.

e) Redução dos tempos de preparação e dos tamanhos de lote: esses dois
princípios estão estreitamente relacionados já que, sendo a redução dos
tamanhos de lotes uma condição necessária para a redução de estoques em
processo, os tempos de preparação devem ser reduzidos para garantir a
flexibilização do sistema produtivo.

f) Lote unitário de transferência entre máquinas: o ideal de lote unitário garantiria
o fluxo contínuo de produção.

g) Trabalhadores e tarefas multifuncionais: este princípio prevê o
desenvolvimento de trabalhadores com múltiplas habilidades capazes de
utilizar eficazmente os diferentes tipos de equipamentos ao longo do processo.
Além disso, os trabalhadores estariam preparados para desempenhar outras
tarefas como auto-inspeção e manutenção de máquinas.

h) Layout de máquinas em forma de U: esta prática facilita a adoção da
multifuncionalidade pois possibilita que um único trabalhador seja designado
como operador de mais de uma máquina, diminui a movimentação dos
trabalhadores e facilita a flexibilização da atribuição de tarefas.

i) Detecção automática de defeitos e parada automática de máquinas: consiste no
desenvolvimento de mecanismos que detectem defeitos na entrada, no
processamento ou na saída e que param as máquinas quando isso ocorre. É
importante salientar que, mesmo quando tecnologicamente possível, as
máquinas não efetuam a correção automática dos problemas, ficando essa
responsabilidade sempre a cargo das pessoas, o que força a intervenção
humana sobre o processo, garantindo a introdução de melhorias, inclusive o
desenvolvimento de mecanismos de prevenção de erros.

20

j) Mecanismos para prevenção de erros: o defeito é a conseqüência de um erro.
Esses mecanismos, chamados de poka-yoke, garantem que um erro não
aconteça evitando, conseqüentemente, a ocorrência do defeito.

k) Resposta em tempo real aos problemas de produção (Andon): significa a
sinalização em tempo real, combinada com a detecção automática de defeitos,
dos problemas ocorridos no chão-de-fábrica que aceleram a intervenção de
trabalhadores e supervisores sobre esses problemas.

l) Inspeção direta feita pelos trabalhadores: este princípio consiste na realização,
onde for necessária, de inspeção visual para garantia da qualidade garantindo
que um componente só passe para a etapa seguinte quando estiver com as
especificações garantidas, eliminando retrabalhos e detectando defeitos o mais
próximo possível do início da linha.

m) Limpeza, ordem e disciplina no local de trabalho: são os princípios dos
programas de 5S (Seleção, Ordenação, Limpeza, Higiene e Autodisciplina) que
auxiliam os operadores a visualizarem a falta de ordem no processo.

n) Gerenciamento visual: o STP adota um amplo conjunto de instrumentos de
sinalização para os trabalhadores e gerentes que permitem uma rápida tomada
de decisão sobre que ações adotar em situações específicas.

o) Revisões sistemáticas de procedimentos padrão pelos supervisores: a
padronização de operações repetitivas no sistema produtivo é similar ao
sistema Taylorista tradicional, exceto pelo fato de que são de fácil
entendimento e que são constantemente e sistematicamente revisadas pelos
líderes de grupo visando aumentar a qualidade e a produtividade.

p) Círculos de Qualidade: são pequenos grupos de trabalhadores voluntários que
identificam possibilidades de melhorias, discutem possibilidades de solução e
propõem alternativas de melhoria dos problemas da produção.

q) Ferramentas padronizadas de melhoria da Qualidade: são elementos do
controle de qualidade total (TQC – Total Quality Control) que funcionam
como ferramentas de análise (por exemplo, sete ferramentas da qualidade, QC
Story, etc.) para auxiliar os trabalhadores na solução de problemas e a
introdução de melhorias contínuas no sistema produtivo.

21

r) Atuação dos trabalhadores na Manutenção Produtiva (Total Productive
Maintenance – TPM): atividades de manutenção preventiva como limpeza de
máquinas, verificação periódica de equipamentos, reparos rápidos são
delegadas aos próprios trabalhadores.

O conjunto de praticas e técnicas de Gestão de Recursos Humanos é apresentado
sucintamente a seguir (FUJIMOTO, 1999):

a) Emprego estável para os trabalhadores: seria quase um princípio de emprego
vitalício, embora haja uma idade especificada para aposentadoria compulsória.
As necessidades de mão-de-obra decorrentes de flutuações na demanda são
supridas com trabalhadores temporários.

b) Capacitação de longo prazo de trabalhadores multifuncionais: para garantir a
aplicação dos princípios do sistema, os trabalhadores são constantemente
capacitados no sentido de desenvolverem competências múltiplas. Um ponto
importante neste aspecto é a contínua transferência de conhecimento tácito de
empregados mais experientes para outros empregados através de treinamento
no local de trabalho (On The Job Training – OJT).

c) Sistema salarial baseado em parte em desenvolvimento de habilidades –
coerente com o princípio de desenvolvimento de trabalhadores multifuncionais
– em parte baseado nas habilidades multifuncionais adquiridas e acumuladas
pelos trabalhadores.

d) Sistema de promoção de líderes: como decorrência natural do desenvolvimento
de habilidades multifuncionais e da acumulação de conhecimentos sobre o
processo produtivo, os supervisores e líderes de equipe percorrem um caminho
que os leva a funções mais abrangentes de gerência, de desenvolvimento de
pessoas ou de solução de problemas.

e) Supervisores de produção como membros do sindicato: essa situação facilita a
adoção de mudanças e melhorias nos processos que dependam da aprovação da
entidade sindical.

f) Relacionamento cooperativo com o sindicato: essas relações cooperativas são
resultado de uma evolução histórica iniciada nos anos cinqüenta e envolvem
negociações sobre salários, automação e racionalização da produção,
humanização dos processos produtivos, etc.

22

g) Comunicação e motivação dos trabalhadores: há uma intensa promoção de
comunicações entre empresa, sindicato e trabalhadores de diversos níveis,
elemento considerado como chave para a motivação dos empregados.

Womack et al (1992) e Womack & Jones (1998) contribuíram para o estabelecimento
do termo Lean Thinking (Pensamento Enxuto) e Lean Production System como denominações
diferenciadas para o conjunto de princípios propostos pelo STP. A popularização do assunto
no ocidente proporcionada por esses autores contribui para que se considere o STP como
sinônimo do LPS. No entanto, conforme discutido por Leis (2002), apesar da similaridade
existente entre esses dois conjuntos de princípios, é importante ressaltar algumas sutis
diferenças existentes entre as abordagens propostas.

Leis (2002) apresenta a lógica de construção do LPS de acordo com cinco princípios
básicos (WOMACK & JONES, 1998):

1. Especificação de Valor: este princípio é o ponto de partida essencial do
Sistema e indica que o Valor, expresso em termos de um produto que atenda às
necessidades do cliente a um preço esperado e em um momento certo, só pode
ser definido pelo cliente final;

2. Identificação da Cadeia de Valor: consiste no estabelecimento de todas as
ações necessárias para que uma matéria-prima transforme-se em produto
acabado nas mãos do cliente, com o Valor por ele especificado, de modo a
possibilitar a eliminação de todas as ações desnecessárias, garantindo a
constante geração de Valor;

3. Fluxo: significa fazer com que as atividades da Cadeia de Valor ocorram de
maneira fluida, com uma visão clara de processo, independente da estrutura
funcional da Organização;

4. Produção Puxada: significa produzir segundo a demanda do mercado,
minimizando-se a geração dos estoques desnecessários;

5. Perfeição: esse princípio é apontado como um caminho natural do Sistema a
partir da implementação dos outros quatro princípios pois eles geram um
círculo virtuoso que leva os envolvidos no processo a se engajarem em
atividades de melhoria contínua.

23

Leis (2002) compara esses princípios aos do STP e mostra que o princípio 1
(Especificação de Valor) foi a grande contribuição inovadora proposta pelo LPS na forma
apresentada por Womack et al (1992) e Womack & Jones (1998). Estes autores apresentam o
LPS como a forma de produção do século XXI por excelência. Freyssenet (1998), no entanto,
pondera que o STP alcançou sua alta eficiência pois está ligado a duas estratégias de
lucratividade que ele denomina de Volume e Diversidade e Contínua Redução de Custos a
Volumes Constantes.

Essas considerações, embora apontem certas diferenças entre a visão a respeito da
amplitude de aplicação dos princípios do STP/LPS 4, consolidam de forma consistente a idéia
de que este se trata de um amplo Sistema de Gestão.

2.2. A Organização Industrial Focalizada

Harmon & Peterson (1991) apresentam as bases gerais da reorganização de fábricas
em múltiplas unidades menores – fábricas dentro de fábricas – como um elemento
indispensável para o aumento da produtividade industrial. Alegam que, para que as empresas
obtenham uma modernização rentável de suas fábricas, a sua estrutura organizacional deve
estar definida da mesma forma. Assim, conforme as mudanças físicas são levadas a efeito no
chão-de-fábrica, a Organização da Produção e do trabalho deve adequar-se aos novos fluxos
produtivos decorrentes dessas mudanças.

A Figura 2-2 ilustra as diferenças observadas entre estruturas de fabricação menores
(focalizadas) e as estruturas de fabricação maiores (fora de foco), estabelecidas por Harmon &
Peterson (1991) como dois pontos extremos da complexidade das fábricas, que migram de um
ponto para o outro na medida em que sua estrutura cresce. Além dos aspectos apresentados na
Figura 2-2, esses autores argumentam ainda que as fábricas menores contam com
disponibilidade limitada de recursos financeiros e pouca capacidade de se financiarem. Essas
características levam essas fábricas a trabalhar com níveis mínimos de estoque e a gerenciar
seus ativos de forma a obterem um retorno mais rápido dos investimentos realizados.

4
Aplicações do STP/LPS como sistema de gestão são relatados em diversos setores além da própria indústria
metal-mecânica como, por exemplo, Construção Civil (Souto, 2000; Macke, 1999), Mineração (Klippel, 1999),
Correios (Lapinscki, 2000) e Concessionárias de Automóveis (Leis, 2002).

24

Tipo de
Estrutura
Focalizada (pequena) Fora de Foco (grande)
Elemento
De Análise
Fácil e rápida. Conhecimento amplo de todos Difícil, complexa e lenta. Pouco
Comunicação a respeito de todos os aspectos de projeto, de conhecimento da integração entre as
produção, de vendas, etc. funções organizacionais.
Próximo à fábrica. O fluxo de solução de Distante da fábrica, quase sempre
problemas é extremamente rápido. dependente de complexos sistemas de
Gerenciamento
informação que não possibilitam a
atuação eficaz sobre os problemas.
Enxuto, possibilitando uma aproximação Posições gerenciais e administrativas
Pessoal
estreita entre fornecedores, fábrica e clientes. especializadas baseadas em
Administrativo
procedimentos escritos.
Normalmente executados pelos próprios Centralizado e a cargo de especialistas
Serviços de Apoio
operadores. Pessoas da produção podem com limitações de capacidade para
Industrial
desempenhar funções administrativas. atender toda a fábrica.
Difusa. Mínimo pessoal de apoio Bem definida. Grande distanciamento
Relação entre administrativo familiarizado com a operação, entre escritório e fábrica. Relação
escritório e fábrica a produção e a gestão de materiais. baseada em regras escritas e pouco
contato pessoal.
Grande envolvimento de todas as pessoas Estabelecimento de fronteiras funcionais
Relacionamentos
com todos os aspectos relacionados à e distanciamento de funções de
Interpessoais
produção e aos materiais. planejamento e execução.

Figura 2-2. As Diferenças entre Fábricas Focalizadas e Fora de Foco.
Fonte: Autor, baseado em Harmon & Peterson (1991)

Essa comparação aponta uma serie de vantagens das fábricas menores em relação às
fábricas maiores. Desse modo, várias organizações optaram pelo estabelecimento de fábricas
menores dentro das fábricas já existentes, criando sub-fábricas5 e aglomerados de sub-
fábricas. Essa opção leva à necessidade de se considerar alguns aspectos relacionados a esse
novo tipo de organização industrial.

Um desses aspectos refere-se ao dimensionamento das sub-fábricas. Esse
dimensionamento deve levar em consideração a possibilidade de organizar as novas fábricas
em unidades com o menor tamanho possível e organizá-las de acordo com famílias de
produtos ou famílias de componentes. O tamanho ideal das Sub-Fábricas é apontado por
Harmon & Peterson (1991) como um mínimo de 30 e um máximo de 300 empregados. Isso
estabelece, conseqüentemente, uma discussão complementar a respeito da determinação da
estrutura de gerenciamento e de supervisão a ser estabelecida dentro dessa lógica.

Essa consideração a respeito da estrutura gerencial e de supervisão é importante. Por
exemplo, linhas de montagem muito complexas podem conter mais de uma Sub-Fábrica, ou

5
Essas fábricas menores também são denominadas, na prática industrial, de Mini-Fábricas ou de Unidades de
Manufatura.

25

seja, compor um aglomerado. Da mesma forma, uma Sub-Fábrica pode ser composta de
várias células de manufatura que podem ser pequenas demais para justificar um supervisor ou
chefe para cada uma delas.

Harmon & Peterson (1991) argumentam que um dos grandes objetivos da estruturação
da produção em Sub-Fábricas consiste na redução de níveis hierárquicos. Desse modo,
equiparar a organização física de uma fábrica com a organização gerencial e de supervisão
pode ser uma decisão equivocada que pode gerar um desequilíbrio entre as responsabilidades
atribuídas aos diversos ocupantes dessas funções de gestão e supervisão. Essa subordinação
da estrutura gerencial e de supervisão à estrutura física da fábrica – e as possíveis distorções
na estrutura de gestão – é apontada pelos autores como decorrente de uma tendência a se
organizar as Sub-Fábricas exclusivamente por produtos ou por processo.

Embora Harmon & Peterson (1991) apontem a organização de Sub-Fábricas
exclusivamente por produtos (integração vertical) como um arranjo mais eficiente que a
organização exclusivamente por processo (integração horizontal), a prática da implementação
aponta para uma estruturação mista desses dois tipos.

O fator crítico para a definição sobre se um processo deve ser integrado verticalmente
(por produto) com outros processos subseqüentes é o grau de balanceamento entre as
capacidades e as velocidades desses processos. Quanto melhor esse balanceamento, tanto
mais indicada é a integração vertical. Por outro lado, quando um processo utiliza grandes
quantidades de matérias primas comuns a um grande número de componentes intermediários
que, por sua vez, podem ter uso comum em vários tipos de produtos, a estruturação por
processo tende a ser a mais indicada.

No entanto, na maioria das fábricas, em razão do desbalanceamento entre a utilização
de capacidades entre alguns processos, pode ser economicamente mais viável atribuir a uma
ou mais Sub-Fábricas uma lógica de organização por processo de modo que esta Sub-Fábrica
alimente outras Sub-Fábricas organizadas por produto. Assim, uma estruturação que
considere um misto entre processo e produto tende a ser a mais indicada na maior parte dos
casos reais.

Um ponto de discussão importante diz respeito à estrutura de gerência e supervisão.
Os autores sugerem que a estrutura seja pensada de modo que não se constitua em uma mera
repetição da estruturação física da divisão da fábrica em Sub-Fábricas, evitando-se, desse

26

modo, o aumento desnecessário de níveis hierárquicos na estrutura organizacional da fábrica
como um todo.

Outro aspecto importante refere-se à Administração de Materiais (HARMON &
PETERSON, 1991). Essa função, que em fábricas menores está mais diretamente relacionada
às atividades da produção, vai sendo descentralizada à medida que as empresas crescem,
devido, em grande medida, ao aumento crescente da quantidade de itens a serem gerenciados.
Isso leva ao desenvolvimento de estruturas especializadas, centralizadas e separadas da
fábrica que são responsáveis pela Administração de Materiais. Harmon & Peterson (1991)
argumentam que a organização da estrutura de produção de acordo com a lógica de Sub-
Fábricas focalizadas possibilita um retorno a métodos e procedimentos simplificados de
controle de materiais existentes em fábricas menores. Isso possibilitaria aumentos de
produtividade decorrentes da eliminação de Perdas relacionadas à Administração de Estoques
e Materiais de forma centralizada.

A organização sugerida pelos autores com relação à Administração de Materiais indica
que a responsabilidade pela gestão dos estoques de matérias primas e materiais em processo
deve estar a cardo de cada Sub-Fábrica. Já a gestão de estoques de produtos prontos deveria
ficar a cargo de uma estrutura centralizada. Essa centralização da gestão de estoques de
produtos prontos possibilitaria uma maior integração com as funções de comercialização,
expedição e logística.

Essa estruturação tenderia a propriciar maior facilidade para a descentralização da
responsabilidade pela programação e controle da produção para cada Sub-Fábrica com a
utilização de ferramentas como o Kanban, por exemplo.

Harmon & Peterson (1991) apresentam ainda considerações a respeito das atividades
relacionadas à Manutenção Industrial, argumentando favoravelmente à descentralização
dessas atividades através da criação de órgãos menores de Manutenção que poderiam ter
melhor controle e oferecer serviços de melhor qualidade. Essa descentralização da execução
da manutenção resolveria um conjunto de problemas relacionados à supervisão dessas
atividades e ao estabelecimento de prioridades que existem numa estrutura de Manutenção
centralizada.

Assim, a recomendação desses autores é que a execução da Manutenção seja
descentralizada pela alocação de pessoal especializado em cada Sub-Fábrica. No entanto,
recomendam também que essa descentralização seja avaliada em termos do volume de

27

trabalho referente à Manutenção gerado na Sub-Fábrica. Além disso, atividades relacionadas
com serviços e compras de peças de reposição de uso comum devem continuar centralizadas.

Caberia acrescentar a essa consideração que a execução da Manutenção deveria ser
descentralizada e, na medida do possível, realizada pelos próprios operadores da produção.
No entanto, o planejamento da atividade de manutenção deveria continuar centralizado
possibilitando a adoção de medidas sistêmicas para essa atividade, por exemplo no que se
refere à reforma de máquinas.

A Engenharia de Produtos é outro aspecto ligado às Fábricas Focalizadas que é
analisado por Harmon & Peterson (1991). Essa atividade é analisada sob o ponto de vista dos
órgãos tradicionais de Engenharia onde as especificações do produto são repassadas “por
cima do muro” para a Engenharia de Processos e para a Garantia da Qualidade que, por sua
vez, usam o mesmo método para repassar o projeto à Fábrica.

Essa metáfora dos muros sobre os quais cada etapa do desenvolvimento repassa sua
parte do trabalho do projeto ilustram a deficiência de comunicação existente entre os
interessados nas atividades de desenvolvimento de projetos e de fabricação. Os autores
recomendam que os órgãos de Engenharia de Produtos, Engenharia de Processos e Garantia
da Qualidade estejam fisicamente localizados na própria Fábrica, junto aos setores de
produção.

Além disso, o desenvolvimento de competências multifuncionais dos componentes da
equipe de projeto focalizada deveria constituir-se em um ideal a ser perseguido. Essa
multifuncionalidade significa que Engenheiros de Produto, de Processo e da Qualidade
possam ser intercambiáveis, podendo desenvolver atividades de qualquer uma dessas áreas.
Essa pode ser a base para a implementação eficaz de uma lógica de Engenharia Simultânea6.

Além de todos esses aspectos técnicos, Harmon & Peterson (1991) tecem também
considerações a respeito das mudanças requeridas na gestão das pessoas para a
implementação da lógica das Fábricas Focalizadas. Nessa lógica organizacional as pessoas
necessitarão, além de habilidades técnicas, um novo conjunto de competências que
possibilitem que as pessoas, em diversos níveis, assumam a tomada de decisões e os riscos
decorrentes dessas decisões.

6
A lógica conceitual e os benefícios práticos relativos à Engenharia Simultânea são tratados de forma
aprofundada por Hartley (1997).

28

2.3. Teoria das Restrições (TOC – Theory of Constraints)

A Teoria das Restrições (TOC – Theory of Constraints) foi desenvolvida pelo físico
israelense Eliyahu M. Goldratt. Consiste de um conjunto de idéias que constituem um
princípio de gerenciamento dos sistemas produtivos de acordo com um conjunto bem
estabelecido de pressupostos que foram divulgados a partir da publicação do livro A Meta
(GOLDRATT & COX, 1993).

O principal pressuposto que suporta esse conjunto de idéias refere-se ao fato de que
toda e qualquer Empresa, sob o ponto de vista da TOC, deve estabelecer como meta
primordial ganhar dinheiro hoje e no futuro (ALVAREZ, 1996). Subjacente a essa meta e
como elementos de sustentação a ela, a Empresa deveria ainda estabelecer outros dois
objetivos: satisfazer os empregados hoje e no futuro e satisfazer os clientes hoje e no futuro.

Para que seja as ações adotadas pelas pessoas na Organização a levem na direção de
possível atingir a sua meta, Goldratt & Cox (1993) propõem dois conjuntos de Indicadores
que denominaram de Globais e Locais. Os Indicadores Globais indicam como, globalmente, a
Empresa direciona-se no sentido de sua meta e são os seguintes:

a) Lucro Líquido;

b) Retorno Sobre o Investimento;

c) Caixa.

No entanto, estes Indicadores Globais, não são normalmente acessíveis aos
responsáveis pelas atividades de rotina da Empresa. Surge então a necessidade do
estabelecimento de outro conjunto de Indicadores que possam relacionar as ações concretas
do dia-a-dia na Empresa com estes Indicadores Globais. Goldratt & Cox (1993) e Goldratt
(1996) propõem o segundo conjunto de Indicadores – denominados Indicadores Locais – que
cumprem essa finalidade:

a) Ganho: dinheiro gerado pelo sistema através das vendas dos produtos prontos.
Pode ser entendido como o Faturamento – Despesas Variáveis;

b) Inventário: dinheiro investido pelo sistema em máquinas, instalações,
equipamentos, estoques de matéria-prima, estoque em processo e estoque de
produtos acabados;

29

c) Despesas Operacionais: dinheiro gasto pelo sistema para transformar Inventário
em Ganho.

Antunes Jr. (1998) sustenta que “os Indicadores Globais (Lucro Líquido, Retorno
Sobre o Investimento e Caixa) e os Indicadores Operacionais (Ganho, Despesas Operacionais
e Inventários) não só são apropriados, como têm um profundo enraizamento na Teoria
Microeconômica da Firma e na Filosofia do Custeio Variável ou Direto” (ANTUNES JR.,
1998:146).

É importante ressaltar que existe uma forte relação – ver Figura 2-3 – entre os
Indicadores Locais e os Indicadores Globais. Pode-se afirmar que Lucro Líquido é igual a
Ganho menos Despesas Operacionais. Assim, sempre que uma ação local contribuir para
aumentar o Ganho ou para reduzir as Despesas Operacionais, aumenta-se o Lucro Líquido.
Também é possível estabelecer relações entre os dois conjuntos de Indicadores considerando
que o Retorno Sobre o Investimento é a relação entre Lucro Líquido e Inventario. Portanto,
qualquer ação que reduza o Inventário contribui para um desempenho melhor desse Indicador
Global. Da mesma forma, ações locais que aumentem o Ganho, reduzam as Despesas
Operacionais e reduzam o Inventário contribuirão para o Caixa da Empresa.

Indicadores Lucro Líquido Retorno sobre Caixa
Globais Investimentos

(+) (-)
(-)
Indicadores Ganho Despesa Inventário
Locais Operacional

Figura 2-3. As Relações entre Indicadores Globais e Locais.
Fonte: Autor, baseado em Goldratt (1996)

Assim, esses dois conjuntos de Indicadores asseguram que as ações da Organização a
levem na direção de sua Meta. Desse modo, o Ganho deve ser priorizado em qualquer
iniciativa da Empresa estabelecendo o que Goldratt (1996) denominou de “Mundo dos
Ganhos”. No entanto, o Ganho de uma Empresa é limitado pois existem restrições em seu
Sistema de Produção. A principal restrição, conforme definido por Goldratt & Cox (1993) diz

30

respeito à existência de recursos com Capacidade menor que a Demanda. Esses recursos são
denominados Gargalos.

Normalmente, um sistema possui uma única ou poucas restrições. No Sistema de
Produção, além do Gargalo, pode ocorrer o que se denomina de Recursos com Restrição de
Capacidade (CCR – Capacity Constrained Resource) que decorrem, via de regra, de
problemas relacionados com a programação e com a sincronização do Processo Produtivo.
Esses recursos críticos – Gargalo e CCR’s – são o eixo de desenvolvimento do que Goldratt
(1993) propõe como o Processo Decisório do “Mundo dos Ganhos” ou Etapas de Focalização
da TOC, a serem adotados na seqüência indicada:

a) Identificar a Restrição do Sistema;

b) Maximizar a exploração da Capacidade da Restrição;

c) Subordinar os demais elementos do Sistema à Restrição;

d) Elevar (eliminar) a Restrição do Sistema;

e) Se, nas etapas anteriores, a Restrição foi quebrada, voltar ao primeiro passo.
Não permitir que a inércia torne-se a Restrição do Sistema.

Assim, conforme ressalta Goldratt (1996), a TOC trata-se de um princípio de
gerenciamento global que estimula o processo de melhoria contínua pois leva a Organização a
uma constante busca de elevar suas restrições. Isso tende a propiciar novos níveis de Ganho.

Nesse sentido, a proposição de Antunes Jr. (1998) de complementaridade entre a TOC
e o STP amplia as possibilidades dessas duas teorias na medida em que, estabelecendo
claramente seus recursos críticos, a Organização pode então focalizar a aplicação de um
poderoso conjunto de técnicas e ferramentas de melhoria. As ferramentas de Gestão do Posto
de Trabalho de forma sistêmica, unificada, integrada e voltada para os resultados propostas
por Antunes Jr. & Klippel (2001) pode ser considerada uma das possíveis materializações
pragmáticas dessa conexão entre as duas teorias.

2.4. Aprendizagem Organizacional

2.4.1. As bases da Aprendizagem Organizacional

O Conhecimento e a Aprendizagem Organizacional têm sido discutidos de forma
intensiva ao longo da última década segundo visões diferenciadas que caracterizam esta época

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