Conhecimento de mercado e clientes

CADERNOS DE EXCELÊNCIA
2007
CLIENTES

SÉRIE CADERNOS DE EXCELÊNCIA ©
RESPONSABILIDADE
Antônio Tadeu Pagliuso – Superintendente Geral
Sérgio Queiroz Bezerra – Gerente Técnico
REDAÇÃO
COORDENAÇÃO
Paulo Sergio Duarte de Almeida Valladares
EQUIPE
Caio Márcio Becker Soares
Carlos Amadeu Schauff
Cesarino Carvalho Júnior
Francisco Paulo Uras
Joaquim Emanuel Santini
Jorge Emanuel Reis Cajazeira
Mauro Sergio Sguerra Paganotti
Odair Mesquita Quintella
Ricardo Motta
Rodolfo Cardoso
Ronaldo Darwich Camilo
REVISÃO ORTOGRÁFICA E GRAMATICAL
Fernando Pachi
Odair Mesquita Quintella
Fundação Nacional da Qualidade
Cadernos de excelência : clientes / Fundação Nacional da Qualidade. - São Paulo : Fundação Nacional da Qualidade, 2007. - (Série
Cadernos de Excelência, n.3.)
Inclui bibliografia
ISBN 978-85-60362-29-5
1.Critérios de Excelência. 2. Fundação Nacional da Qualidade. 3. Gestão da Qualidade Total. 4. Excelência empresarial.
5. Clientes
CDD 658.562
MISSÃO
Disseminar os fundamentos da excelência em
gestão para o aumento de competitividade das
organizações e do Brasil.
VISÃO
Ser um dos principais centros mundiais de
estudo, debate e irradiação de conhecimento
sobre a excelência em gestão.
COLABORAÇÃO
C. Adriano Silva
Christiane Rodrigues Correia
PROJETO E PRODUÇÃO GRÁFICA
Inah de Paula Comunicações
AGRADECIMENTOS
A equipe de redação agradece a Carlos Lombardi
pelas críticas e sugestões ao Caderno Clientes.
São Paulo, janeiro de 2007
© DIREITOS RESERVADOS
Proibida a reprodução total ou parcial desta publicação
sem o prévio consentimento, por escrito, da FNQ.
Publicado por

APRESENTAÇÃO
Este Caderno compõe a série Cadernos de Excelência, que tem por finalidade divulgar o Modelo de Excelência da
Gestão®
(MEG) da FNQ - Fundação Nacional da Qualidade. Destina-se a esclarecer as dúvidas de seus usuários sobre
o Modelo e a satisfazer aqueles que desejam aprofundar seus conhecimentos sobre seu conteúdo. É uma valiosa
ferramenta para quem pretende aperfeiçoar-se como membro da Banca Examinadora, aprimorar a gestão de sua
organização ou preparar uma candidatura ao Prêmio Nacional da Qualidade®
(PNQ).
O Modelo de Excelência da Gestão®
(MEG) está apresentado na publicação Critérios de Excelência, editada, anualmen-
te, pela FNQ. Para uma leitura mais eficaz dos Cadernos desta série, recomenda-se que seja efetuada em conjunto
com os Critérios de Excelência.
Os Cadernos de Excelência são publicados na forma de “fascículos”, de modo a tornar a leitura mais agradável e a
facilitar seu manuseio. A série está organizada em dez volumes:
• Introdução ao Modelo de Excelência da Gestão®
(MEG) • Informações e Conhecimento
• Liderança • Pessoas
• Estratégias e Planos • Processos
• Clientes • Resultados
• Sociedade • Auto-avaliação e Gestão de Melhorias
Escritos em linguagem acessível, os Cadernos de Excelência descrevem como os requisitos dos Critérios de Excelência
podem ser implementados a partir de soluções práticas, sem caráter prescritivo. Como ilustração, são apresentados
exemplos de empresas finalistas ou vencedoras do PNQ, revelando o quanto podem ser proativas, refinadas ou
inovadoras as abordagens adotadas. No caso da sua utilização por organizações públicas, alguns conceitos como
cliente, mercado e concorrência precisam ser adaptados.
Espera-se que o leitor seja estimulado a consultar os Cadernos sempre que necessário e que se beneficie com os
exemplos apresentados. A série está disponível também em meio eletrônico - www.fnq.org.br.
Equipe de Redação
Clientes | Cadernos de Excelência . FNQ | 3

4 | Cadernos de Excelência . FNQ | Clientes
SUMÁRIO
APRESENTAÇÃO ......................................................................................... 3
INTRODUÇÃO.............................................................................................. 5
OCRITÉRIOCLIENTES .............................................................................. 7
Imagem e conhecimento de mercado ................................................ 7
Relacionamento com clientes .......................................................... 15
BIBLIOGRAFIA .......................................................................................... 22
CLIENTES

INTRODUÇÃO
A entrega de valor é realizada pelo produto¹ proporcio-
nado pela organização nas transações com os clientes,
sob certas condições do mercado. As características e
atributos dos produtos é que adicionam valor aos clientes,
intensificam sua satisfação, determinam suas preferências
e os tornam fiéis. No entanto, a qualidade é intrínseca
ao produto; não é a organização que julga a própria quali-
dade dos seus produtos. O “árbitro”, em última instância,
é o cliente, com base em suas percepções. Isso define a
importância que a organização deve dar às diversas etapas
do seu envolvimento com os clientes, no que se refere
às suas necessidades e expectativas: identificação (defi-
nição das especificações), produção do bem ou serviço
(entrega) e percepção do cliente e do mercado. A orga-
nização com foco no cliente está atenta a todas essas
etapas, procurando minimizar a ocorrência de falhas que
comprometam o produto entregue ao cliente.
O conceito de cliente refere-se àquelas organiza-
ções e pessoas que recebem os produtos oferecidos
pela organização. E somente este termo - cliente - é
usado nos Critérios de Excelência. Consumidor, usuá-
rio final, varejista, beneficiário e comprador são
exemplos de clientes.
Já o conceito relacionado a mercado é entendido como
o “ambiente socioeconômico-concorrencial em que
as atividades de uma organização são exercidas para
suprir as necessidades e expectativas do conjunto de
pessoas ou entidades envolvidas”.
“Aqualidadeédefinidapelocliente.Amelhoriados
processosedosprodutosprecisatercomoobjetivoa
antecipaçãodasnecessidadesfuturasdosclientes”.
W.EdwardsDEMING,1990
O conceito mercado não diz respeito somente à região
geográfica onde a organização exerce suas atividades, mas,
principalmente, às pessoas físicas e/ou jurídicas que a orga-
nização atende ou pode vir a atender com seus produtos,
sendo estes últimos os denominados “clientes potenciais”,
que podem ser clientes da concorrência ou os usuários de
outrosprodutos,quesãoconsideradosconcorrênciaindireta.
Umexemplodeconcorrênciaindireta: TVversuscinema/
teatro. Assim, mercado vem a ser o somatório do conjunto
de clientes atuais e de clientes potenciais.
1. Nota:Pordefinição(veroglossáriodosCritériosdeExcelência2007),produtoéoresultadodeatividadesouprocessosepodeincluirserviços,materiaiseequipamentos,informações,
ouumacombinaçãodesseselementos.Assim,considerarnopresentetextoqueotermoprodutoincluitambémaprestaçãodeserviços.

Pode acontecer, no setor público, por exemplo, que alguma organização tenha
toda a sociedade como receptora imediata de seus produtos. Tal situação, po-
rém, deve ser analisada com cuidado, para se ter certeza da sua adequação.
Toda a sociedade, é de fato, destinatária imediata dos produtos? Um hospital,
por exemplo, tem por cliente aquelas pessoas ou entidades que o procuram
para obter atendimento. A sociedade é o “mercado” de atuação do hospital,
como o público-alvo total a ser atingido.
Se a organização se relaciona com diferentes tipos de clientes, compondo uma
cadeia de suprimentos, também deve considerar essa distinção. Nessegrupode
clientes podem ser incluídos atacadistas, varejistas, franqueados, distribuidores
ou representantes autorizados. A figura 1 apresenta um exemplo de cadeia de
suprimentos de uma organização manufatureira que tem um fornecedor e três
tipos de cliente: o distribuidor, o varejista e o consumidor. No marcador “a” do
item 7.2 Processos de relacionamento com os fornecedores, é solicitada
a prática relativa ao desenvolvimento da cadeia de suprimentos no que diz
respeito à parcela da cadeia que contempla os fornecedores, por exemplo, uma
organização que tem na cadeia um dos “elos” subcontratados: um serviço de
transporte, por exemplo.
Figura 1: Exemplo de cadeia de suprimentos de uma organização manufatureira
Fonte: FNQ, 2007

O CRITÉRIO CLIENTES
O Critério Clientes está diretamente relacionado com o
fundamento Conhecimento sobre o cliente e o mercado, que
preconiza a criação e entrega de valor para o cliente de
forma sustentada e maior competitividade nos mercados.
Isso se dá por meio do conhecimento e entendimento
destas duas entidades: cliente e mercado.
O Critério está estruturado em dois itens. O item
3.1 Imagem e conhecimento de mercado aborda a
forma como a organização identifica e entende as ne-
cessidades e expectativas dos clientes e do mercado.
Também trata da divulgação dos seus produtos e marcas.
O item 3.2 Relacionamento com clientes trata do rela-
cionamento com os clientes, abordando o tratamento das
reclamações e a avaliação da satisfação, fidelidade e insa-
tisfação dos clientes em relação a seus produtos.
IMAGEM E CONHECIMENTO DE
MERCADO
Este item trata dos processos que a organização adota para
conhecer os clientes e os mercados, e dos processos para
ser conhecida. A organização, em um primeiro momento,
necessita identificar onde está - ou pretende estar - com
relação a seus clientes e mercados - marcador 3.1a. Em um
segundo momento, ela precisa conhecer as necessidades e
expectativasdosseusclientesatuaisepotenciais,bemcomo
dos ex-clientes - marcador 3.1b. Para ser conhecida por
aqueles clientes e mercados já identificados, a organização
precisa definir suas estratégias para ouvir e aprender com
os diferentes grupos de clientes e segmentos de mercado -
marcadores 3.1c a 3.1f.
O quadro 1 apresenta as principais inter-relações do item
3.1 com os demais itens dos Critérios de Excelência.

Quadro 1: Principais inter-relações do item 3.1
Fonte: FNQ, 2007

A) SEGMENTAÇÃO DO
MERCADO E DEFINIÇÃO
DOS CLIENTES-ALVO
A segmentação do mercado e a defini-
ção dos clientes-alvo (ver figura 2) são
pontosbásicosparasepoderidentificar,
analisarecompreenderasnecessidades
e expectativas dos clientes. Cada tipo
declientepossuinecessidadeseexpec-
tativas próprias. Os clientes-alvo são
aquelesparaosquaisosesforçoscomer-
ciais estão prioritariamente dirigidos.
tam um nível homogêneo de co-
nhecimento das suas necessidades
e expectativas. A segmentação pode
ter por base parâmetros como: geo-
gráfico, demográfico, psicográfico
(divisão de um mercado heterogêneo
em grupos relativamente homogê-
neos com base em suas atitudes, con-
vicções, opiniões e estilos de vida dos
grupos), volume e comportamental.
Caterpillar Brasil (CBL)
A CBL utiliza como base
para sua segmentação de
mercado-alvo os padrões
das associações de fabrican-
tes - Associação Nacional
dos Fabricantes de Veículos
Automotores (ANFAVEA),
Associação Brasileira das In-
dústrias de Máquinas
(ABIMAQ) e Equipment
Manufacturing Industries
(EMI). [...] Há três níveis se
segmentação básicos: por re-
gião (norte, nordeste, expor-
tação etc.), por ramo de ne-
gócio do cliente (constru-
ção, florestal, mineração,
agricultura, industrial) e por
porte do cliente (pequeno,
médio grande, governo).
Fonte: Relatório da Gestão,
Caterpillar Brasil, 1999
No mercado atendido pela organi-
zação existem diferenças que, caso
não sejam identificadas, impedem
um correto conhecimento das neces-
sidades e expectativas dos clientes.
A segmentação identifica grupos de
clientes com necessidades seme-
lhantes, e, assim, permite que a orga-
nização atue de forma diferenciada,
oferecendo o que o cliente de fato
deseja. A segmentação é uma for-
ma de dividir o mercado em
subgrupos de clientes que permi-
Figura 2: Representação de mercado, segmentos e clientes-alvo
Fonte: FNQ, 2007

Um conhecimento maior dos mer-
cados, dos clientes e de suas neces-
sidades e expectativas passou a ser
básico para poder oferecer realmente
aquilo que os clientes querem.
Alguns atributos e características dos
produtos-garantias,assistênciatécnica,
entrega e cortesia no atendimento,
entre outros - deixaram de ser dife-
renciais competitivos e já fazem
parte dos requisitos explícitos ou
não dos clientes.
Escritório de Engenharia
Joal Teitelbaum (EEJT)
A segmentação de clientes e
mercadoséfeitabaseadanocri-
tério renda familiar. A
segmentaçãosegueasdiretrizes
estabelecidaspelaDireçãocons-
tantesdoPEepeloPlanejamen-
toGlobaldeMarketing,deline-
adospelonichodemercadocon-
quistado pelo EEJT (preço de
custo-classesAeB-PortoAle-
greepelamacroestratégiadeau-
mentar o “valor do cliente”,
buscandoconsumidoresquege-
rem maior fluxo de renda ao
EEJT e com menor complexi-
dade(clientes-alvo).
Relatório da Gestão, EEJT, 2003
B) IDENTIFICAÇÃO, ANÁLISE E COMPREENSÃO DAS
NECESSIDADES E EXPECTATIVAS
Juran, em seu livro Liderança pela qualidade, propõe um roteiro para o plane-
jamento da qualidade em seis passos (ver figura 3) em que os dois primeiros
são “identificar os clientes” e “determinar as necessidades dos clientes”.
Dessa forma, a organização estará mais próxima do ponto de poder fornecer
aquilo que o cliente realmente quer².
2. Nota:Para mais detalhes sobre desenvolvimento de processos, consultar o Caderno 7, Processos, item Processos principais do negócio e processos de apoio
Figura 3: O planejamento da qualidade
Fonte: Juran, 1990

As práticas de gestão utilizadas
para identificar as necessidades e
expectativas dos clientes devem
estardiretamenterelacionadasàsestra-
tégias daorganizaçãoparaquesetornem
eficazes.Paraprodutospersonalizados,
por exemplo, é comum a organização
usar uma ferramenta que acumule
rapidamente informações sobre as
necessidadesdosclienteseascoloque
disponíveis para os responsáveis por
desenvolver, produzir e entregar o
produto.
por meio de matrizes, “traduz” as ne-
cessidadesdoclienteemrequisitosaté
o planejamento do processo e da pro-
dução. A primeira matriz do QFD é
conhecidapelonomede “casadaqua-
lidade”, e as informações relativas às
necessidades e expectativas dos clien-
tes são consideradas nessa fase inicial
do QFD para identificar os requisitos
específicos de projeto. Nas etapas se-
guintes,edeformasucessiva,osrequi-
sitos de projeto são desdobrados em
características do produto/serviço, es-
tes em especificações de processos, e,
finalmente,estasemrequisitosdepro-
dução. A figura 4 apresenta um esque-
ma com as matrizes do QFD.
Outras formas de interagir com os cli-
entes, com o objetivo de conhecer
suas necessidades e expectativas, são:
pesquisaspormeiodequestionáriosou
entrevistas; estreita integração com
clientes-chave;treinamentodopessoal
da linha de frente em métodos sobre
como ouvir os clientes; utilização de
3. EUREKA,WilliamE.;RYAN,NancyE.QFD:perspectivasgerenciaisdodesdobramentodafunçãoqualidade.RiodeJaneiro:Qualitymark,1992
Figura 4: Matrizes do QFD
Fonte: EUREKA, William E.; RYAN, Nancy E., 1992
Existem diversos métodos e ferra-
mentas para se identificar, analisar
e compreender as necessidades e
expectativas dos clientes: focus
group com clientes e Quality
Function Deployment (QFD)³ são
dois exemplos.
O primeiro é uma técnica de entrevis-
taemgrupoemqueumtemaécondu-
zido por um moderador, dentro de um
grupo homogêneo. O focus group per-
mite riqueza e flexibilidade na coleta
de dados e ganho em espontaneidade
pela interação entre os participantes.
O QFD, ou Desdobramento da Fun-
ção Qualidade, é uma ferramenta que,

incidentescríticos-reclamações,porexemplo-paraentenderopontodevistados
clientes;eentrevistacomclientesperdidosparamelhorentenderporquedeixaram
de comprar. Existem, ainda, práticas utilizadas para conhecimento do mercado e
quenãodependemdainteraçãocomosclientes,comoparticipaçãoemfeiras,semi-
nários, conferências, congressos. Nesses eventos, a organização consegue conhecer
oqueomercadodemandarámesmoantesqueseusclientessemanifestem.
Épartefundamentaldacompreensãodasdemandasaidentificaçãodaimportân-
ciarelativaparaoclientedassuasnecessidadeseexpectativas,queéumaprática
que leva a organização a ver o seu produto com os "olhos" do cliente. Este conhe-
cimento ajuda a organização a direcionar seus esforços de venda, e determinar os
principais fatores de decisão de compra. O quadro 2 apresenta exemplo de avali-
açãodaimportânciarelativa,usadopelaBahiaSulCelulose(PNQ2001),emque
os atributos do produto estão divididos por segmentos e é apresentado o resulta-
do da pesquisa com os clientes.
SUZANO Petroquímica
Pesquisas de âmbito nacional
com os clientes (Pesquisa de
Posicionamento) conduzidas
por empresa especializada,
contratada. As pesquisas iden-
tificam os atributos desejáveis,
as necessidades, os fatores de
decisão de compra e a posição
da empresa e a dos concorren-
tes por segmento. A identifi-
cação da importância, ou valor
relativo, de cada ponto é feita
conforme metodologia própria
da empresa de pesquisa con-
tratada. As pesquisas são apli-
cadas em uma amostragem
desses clientes e são feitas sem
a identificação do contratante.
Fonte: FNQ: Classe Mundial, 2005
C) DIVULGAÇÃO DOS
PRODUTOS, MARCAS E
AÇÕES DE MELHORIA
As organizações Classe Mundial pos-
suem mecanismos para divulgar seus
produtos, suas marcas e suas ações de
melhoria com relação às práticas de
gestão e produtos de forma que se-
jam conhecidas e reconhecidas pe-
los clientes e mercados. Com essa fi-
nalidade, são estabelecidos planos
comunicação, definindo a utilização
de diversos meios, dentre os quais
podem ser citados:
Quadro 2: Exemplo de avaliação da importância relativa dos atributos do
produto “papel”
Nota: Celulose para o mercado externo (CME); Celulose para o mercado interno
(CMI); Papel para o mercado externo (PME); Papel para o mercado interno (PMI)
Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Bahia Sul Celulose, 2002

• veiculação de anúncios nas diversas mídias;
• materiais por meio físico - publicações, folhetos, ca-
tálogos;
• meio eletrônico - portais na internet, mensagens
eletrônicas;
• patrocínio e participação em eventos - feiras, congres-
sos,cursos;
• visitas aos clientes; e
• visita dos clientes às instalações da organização.
A marca é uma forma de identificar bens ou serviços e
de diferenciá-los dos concorrentes. É um ativo intangí-
vel com diversos exemplos conhecidos, em que a marca
é de alcance mundial e de grande valor comercial.
A divulgação dos produtos, das marcas e das ações
de melhoria está relacionada à importância da orga-
nização criar, com seus clientes e mercado, um rela-
cionamento de confiança, credibilidade e imagem
positiva.
Em algumas situações, o produto (ou marca) está as-
sociado a uma chancela que lhe fornece confiança e
credibilidade. Um exemplo da importância da
credibilidade, confiança e imagem positiva para re-
forçar um produto é a chancela dada por governos
para bebidas e alimentos. Isso ocorre principalmen-
te nos países com monarquias ou nos organismos
nacionais, como no caso do credenciamento pelo
Instituto Nacional de Metrologia, Normalização e
Qualidade Industrial (Inmetro), dos organismos
certificadores das normas ISO e da FNQ para prêmios
regionais e setoriais.
D) CLAREZA, AUTENTICIDADE E
ADEQUAÇÃO DAS MENSAGENS
A comunicação tem um papel importante na criação de
expectativas pelo cliente. Prometer e não entregar o
prometido - a conhecida “propaganda enganosa”, consi-
derada no Código de Defesa do Consumidor (art. 37 -
Lei n. 8 078/90) - é uma situação a que uma organização
Classe Mundial não pode estar sujeita.
Dependendo do porte da organização, a centralização
da divulgação para o público externo por assessoria de
imprensa ou de propaganda é prática usual, para assegu-
rar a clareza e a autenticidade das informações que são
passadas. Dependendo do seu conteúdo, as mensagens
devem ser aprovadas pela área técnica e passar também
pela análise do setor jurídico da organização.
Uma forma de garantir a autenticidade e o conteúdo das
mensagens,principalmentenaspropagandas,éautilização
de informações provenientes de organismos independentes
queautentiquemasinformaçõesrelativasaodesempenhodo
produto ou serviço. Uma prática usual consiste em obter a
chamada“certificaçãovoluntária”peranteumaentidadeque
reconheçaoatendimentopelosprodutoseserviçosarequi-
sitos preestabelecidos. Um exemplo dessa prática de
certificação voluntária é o reconhecimento da Organização
NacionaldeAcreditação(ONA)dasorganizaçõesdaáreada
saúde que atendem às normas do Sistema Brasileiro de
Acreditação. Outro exemplo: diversos tipos de produtos e
serviços que recebem esse tipo de certificação do Inmetro,
comomangueirasdeincêndio(produtoquedeveobedecer
àsnormasdaABNTNBR11.861e14.349)eSPIE-Serviços
Próprios de Inspeção de Equipamentos (serviços que
devem obedecer à norma ABNT NR-13).

Bahia Sul Celulose
Qualquer material de divulgação institucional para
o público externo só pode ser emitido após análi-
se e aprovação da ASCOM - Assessoria de Comu-
nicações, ligada diretamente ao GERHU, que ga-
rante a veracidade, clareza, consistência e unifor-
midade das mensagens. O conteúdo adequado e
de acordo com os nossos valores e código de ética
é obtido no processo de aprovação em dois níveis:
a)No âmbito do setor de comunicações, com a
validação técnica;
b)No âmbito da Diretoria, com a validação estra-
tégica.
E) NÍVEIS DE CONHECIMENTO DOS
CLIENTES E DOS MERCADOS
Todo o esforço da organização para se fazer conhecer,
depois de ter identificado os seus clientes-alvo e os res-
pectivos mercados, precisa ser avaliado. Será que os cli-
entes e os mercados são capazes de se “lembrar” da
organização, de suas marcas e de seus produtos?
Essa avaliação se faz por meio de diversos mecanismos,
estando entre eles itens específicos da pesquisa de sa-
tisfação de clientes. Uma técnica já tradicional no mer-
cado brasileiro é a pesquisa “top of mind”.
A pesquisa “top of mind” é um levantamento amostral
relativo à primeira lembrança de marcas, produtos e servi-
ços, com pergunta do tipo “Qual a primeira marca que lhe
vemàcabeçaquandosefalaemcerveja?”.Servedeexem-
plo a realizada pelo jornal Folha de S. Paulo que já atingiu
16 edições, desde 1991, e contempla 40 categorias de pro-
dutoseserviçosdeconsumopopular,desdebebidas,refri-
gerantes,sabonetesematerialdelimpezaatéserviçoscomo
bancos e prestadoras de serviço telefônico.
Serasa
Oacompanhamentoeomonitoramentodapercep-
ção da empresa pelo mercado e pelos clientes são
realizados periodicamente por meio de pesquisas,
que avaliam os aspectos relacionados à imagem,
à marca e a seus produtos.
F) IMAGEM PERANTE OS CLIENTES E
MERCADOS
A imagem se forma para o cliente com base nas experi-
ências, nos conhecimentos e nas impressões que ele tem
em relação à organização. Depois de todo o processo de
divulgação de seus produtos e marcas, qual é a imagem
que o cliente faz da organização? Será que ele faz da
organização aquela imagem que ela gostaria que fizes-
se? “A imagem organizacional é a forma com que um
indivíduo vê a organização” (Kotler, 1994). Diferentes
clientes podem ter diferentes imagens da mesma orga-
nização. A verificação de como os clientes e os merca-
dos vêem a organização se torna fundamental no proces-
so de relacionamento com os mesmos.
É prática comum fazer a avaliação da imagem por meio
de pesquisa com os clientes e os mercados, a qual pode
ser conduzida pela própria organização ou por organiza-
ção externa independente.
Uma ferramenta utilizada para se avaliar a imagem da
organização é sugerida por Kotler em seu livro Marketing
estratégico para instituições educacionais, a chamada “ma-
triz familiaridade-favorabilidade” (MFF) que mede o

quanto cada público estudado possui em termos de conhecimento (familiarida-
de) e de conceito (favorabilidade) em relação à organização. Além de poder
avaliar a imagem da organização, a matriz MFF permite definir ações para corri-
gir eventuais lacunas no processo de divulgação dos seus produtos e marcas.
Sebrae/MS
A imagem da organização é avaliada perante os clientes e mercados pela
pesquisa específica e pelo clipping, que mostram, concretamente, a ima-
gem positiva da instituição perante os seus clientes e o mercado, conforme
análise do percentual da pesquisa, e pela conquista de espaços gratuitos
em importantes veículos de comunicação. A última pesquisa realizada
apontou que 76,4% dos clientes e 69,5% dos não clientes avaliam positiva-
mente o Sebrae/MS, evidenciando-o como a instituição mais bem avaliada
em relação às demais instituições similares do Estado, obtendo uma
avaliação positiva.
RELACIONAMENTO COM CLIENTES
O relacionamento é um recurso fundamental para o entendimento e a gestão das
necessidades e expectativas dos clientes, bem como para o desenvolvimento de
novos negócios.
Este item trata da forma como os canais são definidos e colocados à disposição
dos clientes para que eles apresentem suas manifestações - reclamações, suges-
tões, pedidos, solicitação de informações e elogios (marcador 3.2a) - e como
essas manifestações são tratadas (marcador 3.2b). A solução adotada deve ser
passada para clientes e, internamente à organização, para as áreas pertinentes
(marcador 3.2c). Outro ponto tratado neste item diz respeito à forma como a
organização avalia a satisfação, a fidelidade e a insatisfação do cliente.
O quadro 3 apresenta as principais inter-relações do item 3.2 com os demais
itens dos Critérios de Excelência.

Quadro 3: Principais inter-relacionamentos do item 3.2
Fonte: FNQ, 2007

A) DEFINIÇÃO E DIVULGAÇÃO DOS CANAIS DE
RELACIONAMENTO
Os canais de relacionamento com os clientes são a ferramenta que a organiza-
ção coloca à disposição para que possa existir maior interação entre essas duas
partes, dos mais sofisticados - contidos na técnica de Customer Relationship
Management (CRM), por exemplo - aos mais simples - como o “velho” telefone
- mas fundamentais para que o cliente possa manter contato com a organização e
apresentarsuasdemandas.
Um importante e simples canal de relacionamento com os clientes é o conta-
to direto, realizado, normalmente, pelas pessoas da linha de frente, que po-
dem fornecer informações vitais para estabelecimento de relações duradou-
ras com os clientes.
São exemplos de práticas utilizadas para colocar à disposição esses canais de
acesso: Serviços de Atendimento aos Clientes (SAC) com a utilização de
números telefônicos gratuitos, tipo 0800; acessos por meio de fax, carta ou
Internet, do tipo "fale com o presidente"; folhetos de sugestões; pesquisas de
opinião; e ouvidoria (ombudsman).
É importante que os canais escolhidos pela organização estejam de acordo
com os tipos de clientes (segmentação do mercado e agrupamento dos clien-
tes conforme definido no marcador 3.1a) e que a existência desses canais seja
convenientemente comunicada aos clientes, por exemplo, por meio de fo-
lhetos, propaganda, rótulos dos produtos.
Companhia Paulista de Força e Luz (CPFL)
Apesar da grande estrutura de atendimento, muitas das manifestações
dos clientes chegam à empresa por meio dos eletricistas. Treinados e
capacitados para atender às ocorrências, eles são vistos como o primei-
ro ponto de contato com os clientes e os orientam a usar os canais
formais de atendimento. As opiniões/manifestações dos clientes po-
dem ser encaminhadas pelos próprios colaboradores à equipe, de
back-office do Call Center. Para facilitar e formalizar este processo, exis-
te um 0800 específico para os eletricistas.
B) TRATAMENTO DAS
RECLAMAÇÕES OU
SUGESTÕES
O ponto crítico no tratamento das su-
gestões ou reclamações dos clientes -
principalmente estas últimas - está em
se ter uma solução rápida e eficaz, in-
cluindo a recuperação da confiança do
cliente. A gestão das reclamações e su-
gestões inclui a análise das causas e a
determinaçãodeprioridades,combase
no impacto das demandas nos custos,
na retenção do cliente e na imagem da
organização. Todo o processo pode ser
apoiado pela atuação de grupos
multifuncionais para a solução de pro-
blemas e, também, por sistemas
informatizados que permitem o regis-
troeacompanhamentodasreclamações
e sugestões. É importante que sejam
consideradas todas as reclamações e
sugestões incluindo aquelas recebidas
pormeiodecontatosinformais.Umpro-
cesso estruturado de tratamento de re-
clamações ou sugestões inclui a defini-
çãodepadrõesdeatendimento,tempo
para resposta formal aos clientes e me-
canismos de controle. Na Bahia Sul
Celulose, o processo está estruturado
conformeapresentadonafigura5,sen-
do que o prazo para atendimento das
reclamações é de dez dias úteis.
É comum o uso pelas organizações de
procedimentos de tratamento de re-
clamações e sugestões pertencentes
a sistemas de gestão como o ISO 9001
e o 14001, destacando a fonte da de-
manda como originária de cliente.

Escritório de Engenharia
Joal Teitelbaum (EEJT)
Solicitações, reclamações e su-
gestões podem ser recebidas
por qualquer colaborador, de
maneira formal (formulário via
fax, e-mail, home page ou cor-
reio) ou informal (conversa ou
contato telefônico). No entan-
to, obrigatoriamente, a mesma
éinternalizadanoBancodeDa-
dos pelo Diretor de Qualidade.
Devido ao fato de que estas
sugestões e reclamações ficam
armazenadas em um sistema
de banco de dados, as mesmas
automaticamente servem para
promover ações de melhoria
que possam ser repassadas aos
setores pertinentes para atua-
rem proativamente frente a si-
tuações semelhantes.
Reclamações e Solicitações
são analisadas pelo CE em reu-
niões de análise crítica de
modoquesejaminternalizadas
no Sistema de Gestão e atuem
proativamente na resolução e
antecipação de problemas.
Após a resolução do problema
ou internalização da sugestão
ou reclamação, o cliente rece-
be feedback pelo DQRC ou
DPRM, aceitando-a através de
Formulário Específico.
Fonte: FNQ: Relatório da Gestão,
EEJT, 2003
Figura 5: Processo de tratamento de reclamações da Bahia Sul Celulose

panhamento é comumente realizado
por meio de telefonemas específicos,
visitas programadas e carta-resposta
pré-franqueada.
Suzano Petroquímica
As transações são acompanha-
das pelas visitas do grupo de
vendas. As áreas de Serviços
TécnicoseLogísticapodemser
acionadas para eventual apoio.
Destacam-se práticas especiais
para o acompanhamento nos
casos de desenvolvimento de
produto, desenvolvimento de
novas aplicações, serviços
logísticos e novos clientes.
E) ACOMPANHAMENTO
DAS TRANSAÇÕES -
NOVOS CLIENTES/
NOVOS PRODUTOS
Uma forma especial de acompanha-
mento das transações está relacionada
à entrega de produtos a novos clientes
ou à entrega de novos produtos - lança-
mentos, por exemplo - aos clientes,
inclusive aqueles que já são habituais
compradoresdosprodutosdaorganização.
Essas duas situações são consideradas
especiais, pois podem existir proble-
mas no atendimento das necessidades
e expectativas dos clientes. Para se
ter certeza de que elas são atendidas
C) COMUNICAÇÃO SOBRE OS RESULTADOS DA
ANÁLISE DAS RECLAMAÇÕES OU SUGESTÕES E
IMPLEMENTAÇÃO DAS AÇÕES
As sugestões e reclamações dos clientes também possuem um importante
papel: o de servir de aprendizado para a organização, o chamado “aprender
com o incidente”.
Em primeiro lugar, o cliente deve ser informado sobre os resultados da sua
demanda, como uma demonstração da importância do seu contato com a
organização. Caso a solicitação seja considerada procedente a solução deve
necessariamente atender a demanda e, se possível, incluir algum mecanismo
para surpreender agradavelmente o cliente. É fundamental que a causa raiz
do problema seja detectada e ações proativas sejam desenvolvidas para evi-
tar a recorrência do problema. Dentre essas atividades, é importante a divul-
gação do assunto dentro da organização para conhecimento e envolvimento
de todas as áreas que se relacionam com o tema.
Petroquímica União (PQU)
As manifestações dos clientes são recebidas, classificadas e tratadas de
forma adequada em função da pertinência. Concluída a implementação
da melhoria, o cliente é contatado para avaliação do atendimento às
suas necessidades.
D) ACOMPANHAMENTO DAS TRANSAÇÕES COM OS
CLIENTES
O acompanhamento das transações é uma forma de realimentação processa-
da na organização para evitar problemas de relacionamento, em que se procu-
ra verificar o desempenho dos produtos e, até mesmo, o atendimento durante
todo o processo de fornecimento do produto. A falta de contato após a
concretização do negócio transmite a sensação de que a organização está
mais preocupada com a venda do que com o relacionamento duradouro.
O acompanhamento das transações demonstra a consideração com o cliente,
sendo um forte mecanismo de aumento da satisfação e fidelização. Esse acom-

conforme previsto nos requisitos do
marcador 3.1b, é importante realizar o
acompanhamentodosváriosprocessos
pelos quais o produto passa até sua
entrega aos clientes.
Conforme o tipo de produto, devem
ser considerados apoios necessários
para o início do uso, além do que já
normalmente consta dos manuais e
cartas de entrega.Muitasorganizações
elaborameencaminhamumfolhetode
boas-vindas, com explicações simples
resumindo o manual e informações
sobrecomocontataraorganizaçãopara
dirimirdúvidas.
Politeno
A Politeno mantém prática de
desenvolvimento de novos pro-
dutos,pelaqualoclienterecebe
o acompanhamento técnico -
amostradaresinaparaarealiza-
ção de testes e avaliações pre-
liminares.Somenteapósaapro-
vação, o cliente tem a alternati-
va de compra de uma pequena
quantidade ("lote-piloto") para
a total consolidação dos resul-
tados. Em seguida, com a apro-
vação de seu produto final, o
cliente é direcionado para a
áreadevendasdaPoliteno,que
negocia as condições comerci-
ais da futura programação.
Fonte: FNQ: Relatório da Gestão,
Politeno, 2002
F) AVALIAÇÃO E COMPARAÇÃO DA SATISFAÇÃO, DA
FIDELIDADE E DA INSATISFAÇÃO
A satisfação está associada a um sentimento de prazer ou de desaponta-
mento por parte do cliente, resultante da comparação do desempenho es-
perado pelo produto com as suas expectativas. A avaliação da satisfação, da
fidelidade e da insatisfação do cliente pode incluir tanto escalas numéricas
(avaliação quantitativa) quanto escalas descritivas (avaliação qualitativa).
Uma avaliação eficaz deve fornecer informações confiáveis sobre os atribu-
tos do produto e dos serviços a ele relacionados, segundo a visão do cliente,
bem como sobre a relação entre essa visão do cliente e a probabilidade de
suas ações futuras relacionadas à recompra e ao fornecimento de referências
positivas para a organização. A satisfação do cliente pode ser considerada,
de forma simplificada, uma questão de análise da expectativa versus de-
sempenho efetivo.
É importante destacar que os conceitos satisfação e insatisfação não são
complementares. Enquanto a satisfação só pode ser avaliada por meio de
manifestações dos clientes, a insatisfação decorre usualmente da ocorrência
de eventos adversos, que podem ser monitorados diretamente pela organi-
zação, tais como número e gravidade das reclamações, atrasos na entrega,
erros de quantidades ou especificações, falhas nos documentos, atendimentos
em garantia etc. São métodos usuais de obtenção de informações relativas à
satisfação: pesquisas, questionários, focus group e entrevistas.
Quanto à fidelidade a organização deve inicialmente definir, considerando
as particularidades de seu produto e negócio, o conceito de cliente fiel, ou
seja, aquele que compra preferencialmente o produto. Uma forma de
monitorar a fidelidade dos clientes é acompanhá-los por meio de indicado-
res do tipo carteira de clientes, participação no mercado, índice de retenção e
freqüência de compras.
As informações relativas aos clientes dos concorrentes podem ser obtidas
pelos mesmos métodos citados acima e, ainda, por estudos comparativos
elaborados pela própria organização ou por entidade independente. O ob-
jetivo dessa avaliação é poder melhorar o seu desempenho e entender
quais fatores influenciam o mercado.

Dana Albarus - Divisão de Cardans
A Pesquisa Anual de Satisfação do Cliente,
implementada em 1995, atualmente é conduzida
por uma empresa independente e aplicada separa-
damente para os mercados Original e Reposição.
A pesquisa nos oferece as seguintes informações:
• os atributos de valor e sua importância relativa;
• o grau de satisfação nos atributos de valor;
• o grau de satisfação com nosso concorrente
(quando o concorrente é identificado);
• grade de priorização: importância x nível de
satisfação.
Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Dana Albarus - Divisão
de Cardans, 2003
G) INTENSIFICAÇÃO DA SATISFAÇÃO
As organizações de Classe Mundial sabem que conquistar
novos clientes custa muito mais caro do que manter clien-
tes já existentes. Assim, a busca da fidelidade dos mesmos
é economicamente mais interessante. A satisfação apenas
nãoésuficienteparagarantirafidelidadedocliente.Quem
podegarantirqueumclientesatisfeitovaivoltaracomprar
o produto ou o serviço? Mas a satisfação já é um bom início
paraseterasualealdade,poisnãoénormalqueumcliente
insatisfeito volte a comprar.
Uma das razões para o cliente não ser fiel está no fato de
suas necessidades e, conseqüentemente, suas expectati-
vasnãoseremestáticas.Movem-senosentidodesealtera-
rem e crescerem. É preciso estar atento a essas mudanças
do cliente, porque se a organização não o fizer, o concor-
rente fará. E hoje o concorrente está, literalmente, a um
clique do mouse.
O contínuo acompanhamento da percepção do cliente
em relação aos produtos e serviços oferecidos é caracte-
rística das organizações Classe Mundial. Qualquer desvio
precisareceberoconvenientetratamento,paraevitardano
à imagem da organização ou do produto ou serviço.
Ofortalecimentodarelaçãocomosclientesvemnãoapenas
pela sua satisfação com o produto oferecido, mas também
pela estruturação de uma forma constante (sistemática)
de relacionamento em que a credibilidade, a confiança e
a lealdade estejam presentes. Um exemplo do resultado
da utilização de informações provenientes dos clientes -
reclamações, sugestões, solicitações de informações - é o
estabelecimento de forma disciplinada de planos de
melhoria que objetivem aperfeiçoar os processos para que
sejacriadoumcaminhoparaoestabelecimentoderelações
duradouras com os clientes, buscando a sua fidelização.
Essesplanosdemelhoriadecorremdeanálisessistemáticas
das pesquisas, estatísticas das reclamações e soluções
adotadas para resolver as mesmas, monitoramento dos fa-
tores adversos e dos indicadores de fidelidade.
Algumas organizações, em função do tipo de negócio esta-
belecemmecanismosespecíficosdeincentivoàfidelização
tais como maior crédito, prazo de entrega preferencial,
visitas especiais às instalações, descontos etc.
Suzano Petroquímica
Os indicadores adversos e de insatisfação são
analisados pelas áreas Comercial e Industrial
mensalmente e são consolidados e analisados
no processo de análise crítica do SIG. Quando
necessário, são estabelecidos planos de ação para
o redirecionamento das atividades, orientados
pela alta direção da companhia.

BIBLIOGRAFIA
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tração. Rio de Janeiro: Marques Saraiva, 1990.
2. EUREKA, William E.; RYAN, Nancy E. QFD: pers-
pectivas gerenciais do desdobramento da função quali-
dade. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1992.
3.FUNDAÇÃONACIONALDAQUALIDADE.Clas-
se Mundial 2005. São Paulo: Fundação Nacional da
Qualidade, 2005.
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dação Nacional da Qualidade, 2006.
5. FUNDAÇÃO PARA O PRÊMIO NACIONAL DA
QUALIDADE. Classe Mundial 2003. São Paulo: Fun-
dação para o Prêmio Nacional da Qualidade, 2003.
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S. A. São Paulo: Fundação para o Prêmio Nacional da
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Qualidade, 1999.
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Prêmio Nacional da Qualidade, 2003.
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Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade, 2002.
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11. KOTLER, P. Marketing estratégico para insti-
tuições educacionais. São Paulo: Atlas, 1994.
12. KOTLER, P. Princípios do marketing, 7.ª ed. Rio
de Janeiro: LTC, 1999.

SÉRIE CADERNOS DE EXCELÊNCIA
INTRODUÇÃO AO
MODELO DE
EXCELÊNCIA DA
GESTÃO®
OBJETIVO
Promover uma visão
global do Modelo,
seus fundamentos e
sua aplicação
PÚBLICO-ALVO
Todos que tenham
interesse em utilizar
o Modelo, tanto para
implementação na
sua organização
quanto para uma
avaliação
OBJETIVO
Estabelecer um processo
de auto-avaliação da
gestão, contemplando as
diferentes metodologias e
práticas de planejamento,
controle e gerenciamento
das melhorias
PÚBLICO-ALVO
Todas as organizações
que pretendam realizar
uma auto-avaliação
visando melhorar a
sua gestão
CADERNOS LIDERANÇA; ESTRATÉGIAS E PLANOS;
CLIENTES; SOCIEDADE; INFORMAÇÕES E CONHECIMENTO;
PESSOAS; PROCESSOS; E RESULTADOS
CADERNO
AUTO-AVALIAÇÃO E
GESTÃO DE
MELHORIAS
OBJETIVO
Explicar detalhadamente o Modelo, seus
requisitos e suas inter-relações
PÚBLICO-ALVO
Todos que estão implementando o Modelo,
utilizando-o para avaliação de uma organização

Realização
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