Este documento descreve como uma indústria aeronáutica aplicou ferramentas de pensamento enxuto como eventos kaizen para melhorar a produtividade no desenvolvimento de programas de usinagem para máquinas CNC. A aplicação da metodologia kaizen permitiu reduzir o tempo médio do ciclo de desenvolvimento em 60% e o número médio de horas gastas para criação dos programas em 18%. Destacou-se a criação dos programas em fluxo contínuo para obter estas melhorias.
(1) O documento discute a filosofia Kaizen de melhoria contínua e sua aplicação no ambiente de trabalho japonês. (2) Aborda ferramentas como o ciclo PDCA, os cinco S e a identificação e eliminação de desperdícios (muda) para melhorar processos e produtividade. (3) Também examina modelos de melhoria como o DMAIC e como a Toyota aplicou com sucesso os princípios Kaizen.
O documento descreve os princípios e metodologia do Kaizen, uma filosofia japonesa de melhoria contínua que envolve todos os níveis da organização. O Kaizen prega que pequenas melhorias diárias nos processos podem levar a grandes ganhos de longo prazo. Ele incentiva a identificação de problemas, a medição do processo atual, a análise das causas e a implementação de melhorias de forma contínua e colaborativa.
O documento discute a metodologia Kaizen e as ferramentas associadas, incluindo os 5S. O Kaizen busca melhorar continuamente processos através da eliminação de desperdícios e da participação dos funcionários. Os 5S fornecem uma estrutura para manter o ambiente de trabalho organizado e limpo através de utilização, ordenação, limpeza, saúde e auto-disciplina.
O documento descreve os princípios e filosofia do Kaizen, uma abordagem de melhoria contínua que envolve todos os níveis da organização. O Kaizen busca pequenas melhorias diárias através da solução de problemas e trabalho em equipe para aprimorar continuamente processos, produtos e relacionamentos.
O documento discute o conceito de melhoria contínua e como implementá-la em uma organização. A melhoria contínua requer compromisso a longo prazo com a mudança e encoraja as pessoas a cometerem erros, identificar problemas e sempre buscar formas de melhorar. Ela é baseada no ciclo PDCA de melhoria contínua e requer que todos na organização estejam comprometidos para que o sucesso seja alcançado. A implementação da melhoria contínua é um desafio, mas ferramentas como o ciclo PD
Nos anos 50, os japoneses retomaram as idéias da administração clássica de Taylor para renovar sua indústria e criaram o conceito de kaizen.
Essa prática visa o bem não somente da empresa como do homem que trabalha nela, partindo do princípio de que o tempo é o melhor indicador de competitividade, além de atuar de reconhecer e eliminar os desperdícios existentes na empresa, sejam em processos produtivos, produtos novos, manutenção de máquinas ou, ainda, processos administrativos.
Apresentação sobre o autor e o lançamento de seu novo livro "KAIZEN FUNCIONA! Experiência e Prática", mais informações:
http://hotmart.net.br/show.html?a=W1555325W
O documento discute como criar uma cultura organizacional que promova a inovação e melhoria contínua. Apresenta que tal cultura requer liderança, estratégia diferenciadora, foco no cliente, trabalho em equipe e colaboração, além de ligar processos a resultados. Defende a abordagem Kaizen de melhoria diária e contínua como forma de mudar a cultura e promover inovação organizacional.
(1) O documento discute a filosofia Kaizen de melhoria contínua e sua aplicação no ambiente de trabalho japonês. (2) Aborda ferramentas como o ciclo PDCA, os cinco S e a identificação e eliminação de desperdícios (muda) para melhorar processos e produtividade. (3) Também examina modelos de melhoria como o DMAIC e como a Toyota aplicou com sucesso os princípios Kaizen.
O documento descreve os princípios e metodologia do Kaizen, uma filosofia japonesa de melhoria contínua que envolve todos os níveis da organização. O Kaizen prega que pequenas melhorias diárias nos processos podem levar a grandes ganhos de longo prazo. Ele incentiva a identificação de problemas, a medição do processo atual, a análise das causas e a implementação de melhorias de forma contínua e colaborativa.
O documento discute a metodologia Kaizen e as ferramentas associadas, incluindo os 5S. O Kaizen busca melhorar continuamente processos através da eliminação de desperdícios e da participação dos funcionários. Os 5S fornecem uma estrutura para manter o ambiente de trabalho organizado e limpo através de utilização, ordenação, limpeza, saúde e auto-disciplina.
O documento descreve os princípios e filosofia do Kaizen, uma abordagem de melhoria contínua que envolve todos os níveis da organização. O Kaizen busca pequenas melhorias diárias através da solução de problemas e trabalho em equipe para aprimorar continuamente processos, produtos e relacionamentos.
O documento discute o conceito de melhoria contínua e como implementá-la em uma organização. A melhoria contínua requer compromisso a longo prazo com a mudança e encoraja as pessoas a cometerem erros, identificar problemas e sempre buscar formas de melhorar. Ela é baseada no ciclo PDCA de melhoria contínua e requer que todos na organização estejam comprometidos para que o sucesso seja alcançado. A implementação da melhoria contínua é um desafio, mas ferramentas como o ciclo PD
Nos anos 50, os japoneses retomaram as idéias da administração clássica de Taylor para renovar sua indústria e criaram o conceito de kaizen.
Essa prática visa o bem não somente da empresa como do homem que trabalha nela, partindo do princípio de que o tempo é o melhor indicador de competitividade, além de atuar de reconhecer e eliminar os desperdícios existentes na empresa, sejam em processos produtivos, produtos novos, manutenção de máquinas ou, ainda, processos administrativos.
Apresentação sobre o autor e o lançamento de seu novo livro "KAIZEN FUNCIONA! Experiência e Prática", mais informações:
http://hotmart.net.br/show.html?a=W1555325W
O documento discute como criar uma cultura organizacional que promova a inovação e melhoria contínua. Apresenta que tal cultura requer liderança, estratégia diferenciadora, foco no cliente, trabalho em equipe e colaboração, além de ligar processos a resultados. Defende a abordagem Kaizen de melhoria diária e contínua como forma de mudar a cultura e promover inovação organizacional.
Este documento discute a reengenharia de sistemas em uma universidade. Apresenta a história e princípios da reengenharia, comparando-a com downsizing. Usa o exemplo da Ford para ilustrar como a reengenharia levou a cortes drásticos de custos ao redesenhar processos de contabilidade.
A reengenharia-como-instrumento-de-mudancas-nas-organizacoes Lara Cota
Este documento apresenta um estudo de pesquisa sobre reengenharia como instrumento de mudanças nas organizações. O estudo foi realizado por Lilian Nozella e Luciano Elias Gonzaga para o curso de graduação em Administração da Faculdade Cenecista de Capivari no ano de 2009, sob orientação do professor Jorge José Elias. O documento discute os conceitos e aplicações da reengenharia para promover mudanças radicais nos processos e cultura organizacional visando maior eficiência e competitividade.
O documento descreve a filosofia e metodologia Kaizen de melhoria contínua de processos. Apresenta o Instituto Kaizen, fundado por Masaaki Imai para ajudar organizações na implementação de processos de melhoria sustentada. Detalha os princípios de Kaizen como envolvimento de todos, melhoria diária em todos os setores visando satisfação do cliente e produtividade.
O documento apresenta os objetivos e conteúdo de um curso sobre Manufatura Enxuta e Princípios da Filosofia Lean. Os objetivos incluem conhecer os princípios e ferramentas Lean para redução de desperdícios e aumento da lucratividade. O conteúdo abrange temas como fluxo de valor, desperdícios, produção puxada versus empurrada e a metodologia Kaizen para melhoria contínua.
O documento discute a filosofia Kaizen e o sistema 5S, que busca melhorar a produtividade através da eliminação de desperdícios. O 5S inclui cinco etapas: organização, arrumação, limpeza, padronização e autodisciplina. A aplicação do 5S remove itens desnecessários, organiza os demais e mantém o local de trabalho limpo e higienizado.
2012 04-04 - 09 de 20 - cap. 4 novos paradigmas de gestão (parte 3) - reengen...Fernando Monteiro D'Andrea
O documento discute os conceitos de reengenharia e downsizing. A reengenharia envolve repensar os processos da empresa desde o início para melhorar drasticamente indicadores de desempenho. Já o downsizing busca reduzir custos diminuindo o número de funcionários e níveis hierárquicos. Ambos podem trazer benefícios se bem executados, mas também riscos se mal conduzidos.
Nos últimos anos, as organizações vêm passando por significativos processos de mudança:
- Fusões;
- Aquisição de novas empresas;
- Busca de novos negócios e mercados;
- Mudanças na estrutura organizacional;
- Realização de grandes projetos internos;
- Outras mudanças significativas.
Estas mudanças têm afetado profundamente o desempenho da liderança e de seus funcionários.Desta forma, as organizações necessitam, de forma emergencial, fortalecer os vínculos entre elas e seus colaboradores, na busca de uma melhor performance, mesmo nos momentos de maior turbulência.
O documento discute mudança organizacional e seu processo. Ele descreve os conceitos de mudança e cultura organizacional, além dos três estágios básicos de um processo de mudança: descongelamento, mudança e recongelamento. Também aborda possíveis resistências à mudança e o ciclo de diagnóstico, planejamento, intervenção e avaliação de um projeto de mudança.
Reengenharia @ ISEG Lisboa School of Economics & ManagementJorge Campos
O documento descreve as 7 fases para o sucesso da reengenharia de processos de negócios, incluindo preparar a organização para a mudança, compreender os processos atuais, redesenhar os processos, projetar o novo sistema e implementar a transformação.
Consultoria organizacional para o gerenciamento de projetos, processos e muda...Alexandre Dargains, PMP
A empresa Dargains Projetos é uma consultoria de gestão organizacional fundada no Rio de Janeiro em 2001. Ela oferece soluções de planejamento e gestão para empresas de qualquer porte ou setor, utilizando uma metodologia própria que avalia as necessidades de cada cliente sob uma perspectiva multidisciplinar. A Dargains tem especialistas em gerenciamento de projetos, processos, mudanças organizacionais e outros serviços.
1) A mudança organizacional pode ser planejada ou não planejada e visa sempre alcançar a eficiência ou eficácia da organização. 2) Existem vários tipos de mudança como mudança de primeira ordem, mudança de segunda ordem, mudança orgânica e mudança evolucionária ou revolucionária. 3) A resistência à mudança pode ocorrer devido à incerteza, percepções diferentes, intolerância e rejeição ao novo.
O documento discute mudança organizacional, abordando forças para mudança, mudança planejada, resistência à mudança e abordagens para administrar mudança organizacional, incluindo o modelo de Lewin e o plano de Kotter.
O documento discute conceitos como Qualidade Total, Reengenharia, e Benchmarking. Ele explica que a Qualidade Total envolve toda a organização e foca na melhoria contínua e nas necessidades do cliente. A Reengenharia envolve a reestruturação radical dos processos para grandes melhorias. O Benchmarking é um processo de avaliar as melhores práticas de concorrentes para definir metas e melhorar o desempenho.
O documento discute a aceleração das mudanças ao longo da história e como isso cria novos desafios para organizações e indivíduos. Aborda quatro tipos de mudança organizacional e formas de gerenciá-la, incluindo identificar forças de mudança, entender resistência e apoiar pessoas durante o processo. Finaliza discutindo técnicas como mudanças orientadas a resultados, equipes de gestão de transição e agentes de mudança.
O documento discute os conceitos estratégicos de produção do modelo japonês de administração, incluindo o sistema Toyota de produção com foco na eliminação de desperdícios, produção flexível e qualidade. Também aborda os princípios do Just-in-Time, círculos da qualidade e controle total da qualidade para satisfazer consumidores, empregados, acionistas e a comunidade.
COMPORTAMENTO MOTIVACIONAL, ÉTICA E MOTIVAÇÃOJuliavilhena4
O documento discute o processo de mudança organizacional, definindo-o como uma adequação às exigências do mercado devido à influência do ambiente externo ou interno. Ele lista as etapas do processo, incluindo identificar a necessidade de mudança, analisar riscos, planejar ações, motivar funcionários, fornecer treinamento, e analisar fatores emocionais e de liderança.
O documento discute o conceito de mudança e gestão de mudança. Apresenta como mudanças ocorreram ao longo da história impulsionadas por invenções tecnológicas. Discutem-se também fatores internos e externos que influenciam mudanças nas organizações e como lidar com resistências à mudança. Conclui-se que a gestão estruturada de mudanças propicia melhores resultados aos projetos de transformação nas empresas.
O documento discute aspectos fundamentais para garantir o sucesso dos processos de mudança organizacional, como planejamento, comunicação, perfis profissionais, estruturas organizacionais, força motriz, ciclo de vida e resistência à mudança. A resistência à mudança é vista como defesa da cultura organizacional existente, que será alterada, e processos de mudança devem levar em conta diversos fatores contextuais para serem bem-sucedidos.
Gestão Ambiental: As ações voltadas para o meio ambiente em uma Indústria de ...Gustavo Quitto
Resumo:
O presente estudo apresenta as ações voltadas ao meio ambiente, realizadas por uma Indústria de
Estofados. A importância desse estudo se justifica, pelo fato de que o termo sustentabilidade vem
ganhando nível significativo de importância no mundo empresarial e com isso as organizações
precisam pensar em métodos viáveis e eficazes de gestão ambiental, pensando na preservação do meio
ambiente e agregando assim valor competitivo no mercado, bem como adaptando-se à exigências cada
vez mais especificas dos consumidores. Como objetivo geral buscou-se analisar as ações voltadas ao
meio ambiente, realizadas por uma fabricante de Estofados, localizada em São Lourenço do Oeste SC, buscando compreender os resultados dessas ações para a empresa e para a comunidade. Para a
realização da pesquisa, foram utilizados os métodos de entrevista e aplicações de questionários,
possibilitando a descrição das atividades realizadas pela empresa e a percepção dos resultados dessas
ações para a empresa e a comunidade. Com a análise foi possível identificar que a Indústria de
Estofados, aborda em suas atividades uma preocupação com o meio ambiente e também com a
responsabilidade social, o que beneficia sua imagem de mercado e agrega valor à marca. Além de
beneficiar a comunidade com os projetos sociais que realiza.
Palavras chave: Meio Ambiente. Sustentabilidade. Gestão Ambiental.
A mudança organizacional pode significar desde uma alteração de posição no mercado, mudança na sua função social, modificação no seu direcionamento estratégico com possível alteração na sua missão e visão e reavaliação das suas práticas nos diferentes níveis de autoridade e responsabilidade.
O documento descreve um estudo de caso realizado em uma indústria de refratários para analisar o impacto do tratamento de problemas crônicos de uma prensa na eficiência global do equipamento (OEE). O estudo identificou os problemas crônicos da prensa através de dados históricos, criou planos de ação para tratá-los e avaliou os resultados no indicador OEE após a implementação.
O documento descreve um estudo de caso sobre a implementação da ferramenta OEE (Overall Equipment Effectiveness) em uma indústria gráfica de Curitiba para medir a produtividade de uma máquina de dobra. O texto apresenta o contexto da indústria, conceitos sobre OEE e TPM, as etapas de implementação do estudo piloto em uma máquina, e discute os resultados obtidos.
Este documento discute a reengenharia de sistemas em uma universidade. Apresenta a história e princípios da reengenharia, comparando-a com downsizing. Usa o exemplo da Ford para ilustrar como a reengenharia levou a cortes drásticos de custos ao redesenhar processos de contabilidade.
A reengenharia-como-instrumento-de-mudancas-nas-organizacoes Lara Cota
Este documento apresenta um estudo de pesquisa sobre reengenharia como instrumento de mudanças nas organizações. O estudo foi realizado por Lilian Nozella e Luciano Elias Gonzaga para o curso de graduação em Administração da Faculdade Cenecista de Capivari no ano de 2009, sob orientação do professor Jorge José Elias. O documento discute os conceitos e aplicações da reengenharia para promover mudanças radicais nos processos e cultura organizacional visando maior eficiência e competitividade.
O documento descreve a filosofia e metodologia Kaizen de melhoria contínua de processos. Apresenta o Instituto Kaizen, fundado por Masaaki Imai para ajudar organizações na implementação de processos de melhoria sustentada. Detalha os princípios de Kaizen como envolvimento de todos, melhoria diária em todos os setores visando satisfação do cliente e produtividade.
O documento apresenta os objetivos e conteúdo de um curso sobre Manufatura Enxuta e Princípios da Filosofia Lean. Os objetivos incluem conhecer os princípios e ferramentas Lean para redução de desperdícios e aumento da lucratividade. O conteúdo abrange temas como fluxo de valor, desperdícios, produção puxada versus empurrada e a metodologia Kaizen para melhoria contínua.
O documento discute a filosofia Kaizen e o sistema 5S, que busca melhorar a produtividade através da eliminação de desperdícios. O 5S inclui cinco etapas: organização, arrumação, limpeza, padronização e autodisciplina. A aplicação do 5S remove itens desnecessários, organiza os demais e mantém o local de trabalho limpo e higienizado.
2012 04-04 - 09 de 20 - cap. 4 novos paradigmas de gestão (parte 3) - reengen...Fernando Monteiro D'Andrea
O documento discute os conceitos de reengenharia e downsizing. A reengenharia envolve repensar os processos da empresa desde o início para melhorar drasticamente indicadores de desempenho. Já o downsizing busca reduzir custos diminuindo o número de funcionários e níveis hierárquicos. Ambos podem trazer benefícios se bem executados, mas também riscos se mal conduzidos.
Nos últimos anos, as organizações vêm passando por significativos processos de mudança:
- Fusões;
- Aquisição de novas empresas;
- Busca de novos negócios e mercados;
- Mudanças na estrutura organizacional;
- Realização de grandes projetos internos;
- Outras mudanças significativas.
Estas mudanças têm afetado profundamente o desempenho da liderança e de seus funcionários.Desta forma, as organizações necessitam, de forma emergencial, fortalecer os vínculos entre elas e seus colaboradores, na busca de uma melhor performance, mesmo nos momentos de maior turbulência.
O documento discute mudança organizacional e seu processo. Ele descreve os conceitos de mudança e cultura organizacional, além dos três estágios básicos de um processo de mudança: descongelamento, mudança e recongelamento. Também aborda possíveis resistências à mudança e o ciclo de diagnóstico, planejamento, intervenção e avaliação de um projeto de mudança.
Reengenharia @ ISEG Lisboa School of Economics & ManagementJorge Campos
O documento descreve as 7 fases para o sucesso da reengenharia de processos de negócios, incluindo preparar a organização para a mudança, compreender os processos atuais, redesenhar os processos, projetar o novo sistema e implementar a transformação.
Consultoria organizacional para o gerenciamento de projetos, processos e muda...Alexandre Dargains, PMP
A empresa Dargains Projetos é uma consultoria de gestão organizacional fundada no Rio de Janeiro em 2001. Ela oferece soluções de planejamento e gestão para empresas de qualquer porte ou setor, utilizando uma metodologia própria que avalia as necessidades de cada cliente sob uma perspectiva multidisciplinar. A Dargains tem especialistas em gerenciamento de projetos, processos, mudanças organizacionais e outros serviços.
1) A mudança organizacional pode ser planejada ou não planejada e visa sempre alcançar a eficiência ou eficácia da organização. 2) Existem vários tipos de mudança como mudança de primeira ordem, mudança de segunda ordem, mudança orgânica e mudança evolucionária ou revolucionária. 3) A resistência à mudança pode ocorrer devido à incerteza, percepções diferentes, intolerância e rejeição ao novo.
O documento discute mudança organizacional, abordando forças para mudança, mudança planejada, resistência à mudança e abordagens para administrar mudança organizacional, incluindo o modelo de Lewin e o plano de Kotter.
O documento discute conceitos como Qualidade Total, Reengenharia, e Benchmarking. Ele explica que a Qualidade Total envolve toda a organização e foca na melhoria contínua e nas necessidades do cliente. A Reengenharia envolve a reestruturação radical dos processos para grandes melhorias. O Benchmarking é um processo de avaliar as melhores práticas de concorrentes para definir metas e melhorar o desempenho.
O documento discute a aceleração das mudanças ao longo da história e como isso cria novos desafios para organizações e indivíduos. Aborda quatro tipos de mudança organizacional e formas de gerenciá-la, incluindo identificar forças de mudança, entender resistência e apoiar pessoas durante o processo. Finaliza discutindo técnicas como mudanças orientadas a resultados, equipes de gestão de transição e agentes de mudança.
O documento discute os conceitos estratégicos de produção do modelo japonês de administração, incluindo o sistema Toyota de produção com foco na eliminação de desperdícios, produção flexível e qualidade. Também aborda os princípios do Just-in-Time, círculos da qualidade e controle total da qualidade para satisfazer consumidores, empregados, acionistas e a comunidade.
COMPORTAMENTO MOTIVACIONAL, ÉTICA E MOTIVAÇÃOJuliavilhena4
O documento discute o processo de mudança organizacional, definindo-o como uma adequação às exigências do mercado devido à influência do ambiente externo ou interno. Ele lista as etapas do processo, incluindo identificar a necessidade de mudança, analisar riscos, planejar ações, motivar funcionários, fornecer treinamento, e analisar fatores emocionais e de liderança.
O documento discute o conceito de mudança e gestão de mudança. Apresenta como mudanças ocorreram ao longo da história impulsionadas por invenções tecnológicas. Discutem-se também fatores internos e externos que influenciam mudanças nas organizações e como lidar com resistências à mudança. Conclui-se que a gestão estruturada de mudanças propicia melhores resultados aos projetos de transformação nas empresas.
O documento discute aspectos fundamentais para garantir o sucesso dos processos de mudança organizacional, como planejamento, comunicação, perfis profissionais, estruturas organizacionais, força motriz, ciclo de vida e resistência à mudança. A resistência à mudança é vista como defesa da cultura organizacional existente, que será alterada, e processos de mudança devem levar em conta diversos fatores contextuais para serem bem-sucedidos.
Gestão Ambiental: As ações voltadas para o meio ambiente em uma Indústria de ...Gustavo Quitto
Resumo:
O presente estudo apresenta as ações voltadas ao meio ambiente, realizadas por uma Indústria de
Estofados. A importância desse estudo se justifica, pelo fato de que o termo sustentabilidade vem
ganhando nível significativo de importância no mundo empresarial e com isso as organizações
precisam pensar em métodos viáveis e eficazes de gestão ambiental, pensando na preservação do meio
ambiente e agregando assim valor competitivo no mercado, bem como adaptando-se à exigências cada
vez mais especificas dos consumidores. Como objetivo geral buscou-se analisar as ações voltadas ao
meio ambiente, realizadas por uma fabricante de Estofados, localizada em São Lourenço do Oeste SC, buscando compreender os resultados dessas ações para a empresa e para a comunidade. Para a
realização da pesquisa, foram utilizados os métodos de entrevista e aplicações de questionários,
possibilitando a descrição das atividades realizadas pela empresa e a percepção dos resultados dessas
ações para a empresa e a comunidade. Com a análise foi possível identificar que a Indústria de
Estofados, aborda em suas atividades uma preocupação com o meio ambiente e também com a
responsabilidade social, o que beneficia sua imagem de mercado e agrega valor à marca. Além de
beneficiar a comunidade com os projetos sociais que realiza.
Palavras chave: Meio Ambiente. Sustentabilidade. Gestão Ambiental.
A mudança organizacional pode significar desde uma alteração de posição no mercado, mudança na sua função social, modificação no seu direcionamento estratégico com possível alteração na sua missão e visão e reavaliação das suas práticas nos diferentes níveis de autoridade e responsabilidade.
O documento descreve um estudo de caso realizado em uma indústria de refratários para analisar o impacto do tratamento de problemas crônicos de uma prensa na eficiência global do equipamento (OEE). O estudo identificou os problemas crônicos da prensa através de dados históricos, criou planos de ação para tratá-los e avaliou os resultados no indicador OEE após a implementação.
O documento descreve um estudo de caso sobre a implementação da ferramenta OEE (Overall Equipment Effectiveness) em uma indústria gráfica de Curitiba para medir a produtividade de uma máquina de dobra. O texto apresenta o contexto da indústria, conceitos sobre OEE e TPM, as etapas de implementação do estudo piloto em uma máquina, e discute os resultados obtidos.
O documento descreve o modelo japonês de administração, com foco no Sistema Toyota de Produção. O sistema enfatiza a eliminação de desperdícios e a fabricação com qualidade por meio de técnicas como Just in Time, círculos da qualidade e produção flexível. O sucesso do modelo japonês se deve a fatores como a cultura de trabalho em grupo e economia de recursos.
O documento discute a implementação da Manutenção Produtiva Total (TPM) em uma indústria da área de soldagem. O TPM envolve diversas áreas de gestão de equipamentos e processos, cada uma representada por um "pilar". Este trabalho foca no pilar de Manutenção Profissional, que inclui a análise das causas de falhas crônicas em equipamentos e o desenvolvimento de um plano de manutenção otimizado.
1. O documento apresenta uma análise comparativa entre duas técnicas de mapeamento de processo - fluxograma e IDEF3 - aplicadas a uma célula de manufatura.
2. O objetivo é realizar o mapeamento do processo de fabricação da célula para identificar atividades que não agregam valor e melhorar o valor agregado aos clientes.
3. As técnicas são aplicadas de forma integrada para tornar o mapeamento do processo mais claro e preciso.
O documento discute a implantação do pilar Controle da Qualidade da metodologia World Class Manufacturing (WCM) em uma empresa do setor automotivo no sul de Minas Gerais. Apresenta uma revisão da literatura sobre a origem e métodos do WCM, incluindo seus dez pilares técnicos e gerenciais. O objetivo é estudar a aplicação dos primeiros quatro passos do pilar Controle da Qualidade e as ferramentas utilizadas durante o processo de implantação.
1) O documento propõe um plano de ação para aumentar o nível de implementação da manufatura enxuta em uma empresa de confecções e calçados através de um diagnóstico do estágio atual usando o modelo de avaliação de Sebrosa (2008).
2) É feita uma revisão bibliográfica sobre manufatura enxuta e modelos de avaliação do nível de implementação.
3) O diagnóstico identificou áreas para melhoria e gerou um plano de ação para implementar práticas de manufatura enxuta na
Este artigo tem o objetivo de mostrar a implantação do ciclo PDCA na Gestão de Projetos para a instalação
sistema de encaixotamento automático por robô numa indústria alimentícia, visando identificar e sana
problemáticas constantes: a má qualidade do produto, as doenças do trabalho e os altos custos. A preocu
constante dos empresários em melhorar a qualidade de seus produtos e dar mais segurança aos funcionários,
está fortemente ligada à redução de custos, é a principal motivação da busca constante de inovações. A par
aplicação do ciclo PDCA na gestão de projetos, foi possível, então, identificar, de forma estratificada, as cau
problema e organizar, de forma mais sistemática, o projeto em geral. Essa aplicação apontou uma nova for
administrar projetos no que diz respeito à organização e à qualidade de entrega do produto final ao cliente.
O documento apresenta os resultados de uma pesquisa que desenvolveu e aplicou um modelo para gestão de grupos participativos em uma empresa calçadista. A pesquisa foi realizada em duas fases: na primeira foram entrevistados líderes de grupos e analisados os resultados; na segunda, foi elaborado o modelo com base nesses resultados e em princípios de gestão de produtos. O modelo contribui para a formação e gestão de grupos participativos e melhoria contínua.
Este documento descreve a aplicação da metodologia 8D para resolver um problema de qualidade em uma estamparia. Através de ferramentas como Diagrama de Ishikawa, 5 Porquês e Brainstorming, a equipe identificou a causa raiz como sendo um erro operacional e desenvolveu um dispositivo de detecção para garantir que as peças tenham os furos corretos. Após a implementação, o problema foi resolvido e a produtividade aumentou 42% com a redução do tempo de processo.
O documento fornece uma introdução sobre Manutenção Produtiva Total (TPM), um sistema japonês de gestão da manutenção que visa aumentar a eficiência dos equipamentos e reduzir custos. O TPM baseia-se em 8 pilares como melhoria contínua, educação e treinamento dos funcionários. O documento explica como o TPM capacita os operadores a realizar tarefas de manutenção preventiva diária para evitar falhas imprevistas.
O documento discute os conceitos fundamentais do sistema Just in Time (JIT). O JIT visa eliminar desperdícios, reduzir estoques e garantir que os itens necessários estejam disponíveis no momento exato de sua utilização. O documento explica os princípios do JIT, como fluxo contínuo de produção, estoques zero, qualidade total e envolvimento de fornecedores.
Este documento descreve a aplicação dos conceitos de produção enxuta (lean production) em um setor administrativo público no Brasil. Os autores mapearam o fluxo de valor atual no setor de atendimento fiscal e identificaram desperdícios. Em seguida, aplicaram ferramentas lean como a redução de etapas e tempo de espera, resultando na redução do tempo total de atendimento de 24 horas para 10 minutos.
Projeto e protótipo de ferramenta de gerenciamento de projetos adaptada ao pr...Tailo Mateus Gonsalves
Este documento descreve um projeto para desenvolver um protótipo de ferramenta de gerenciamento de projetos adaptada para agências de criação. O objetivo é identificar os processos-chave de gerenciamento de projetos e definir um processo adaptado para agências de branding, além de desenvolver uma interface para integrar as atividades criativas. O projeto seguirá práticas ágeis de engenharia de software para garantir a qualidade do produto.
Atualmente, existem inúmeros fatores cruciais na obtenção do sucesso empresarial que devem ser analisados pelas empresas. Destacam-se, dentre outros, a qualidade e produtividade que tem seus padrões cada vez mais exigidos pelo mercado consumidor. Neste contexto, o objetivo deste trabalho é abordar a metodologia A3 como melhoria continua. Criada pela montadora Japonesa Toyota Motor Company para análise e solução de problemas, o relatório A3 é uma ferramenta simples onde problemas, análises e ações corretivas são descritas em uma folha de papel padrão internacional A3. Basicamente esta ferramenta se resume em resolver os problemas de forma objetiva e fazer a comunicação de forma clara e eficaz, além de evitar o desperdício de tempo das pessoas envolvidas nas análises. Para a realização do trabalho foi selecionada uma empresa fabricante de bens duráveis no seguimento de energia. A implementação do pensamento A3 na organização permitiu a criação de propostas sólidas, bem fundamentadas, em vez de tomar decisões a partir de cima. Essa forma de agir evita agora a paralisia existente outrora devido à centralização das informações e decisões de cima para baixo. Os trabalhadores são livres para explorar as melhores soluções reais possíveis para os problemas que eles mesmos conhecem melhor.
Infelizmente muitas empresas preferem procurar culpados e até demitir, ao invés de aplicar o Diagrama de Causa e Efeito, estudando as causas dos problemas e não conformidades da empresa, dos clientes ou dos fornecedores para adotar ações corretivas e assim evitar a reincidência dos problemas e não conformidades.
Depois estas empresas não sabem porque estão perdendo os clientes, perdendo bons funcionários, porque o clima organizacional é ruim, porque o número elevado de acidentes, refugos, retrabalhos, absenteísmo, turnover e porque a empresa não dá lucro.
Se a sua empresa possui uma gestão moderna e não procura culpados e sim a solução, o diagrama de causa e efeito (Ishikawa) é uma ótima ferramenta.
Utilizada juntamente com o ciclo PDCA vai ajudar a empresa a eliminar problemas, não conformidades, eliminar desperdícios, reduzir custos e implementar melhorias.
O documento discute a engenharia de manutenção e ferramentas para gestão da manutenção. Apresenta um estudo de caso sobre a implementação da Manutenção Produtiva Total na Peugeot Citroen do Brasil para otimizar os processos de produção e reduzir custos. O estudo avaliou os resultados usando indicadores de desempenho antes e depois da implementação, mostrando ganhos de desempenho.
Este documento discute como as empresas de classe mundial utilizam sistemas de melhoria contínua para controlar, minimizar ou eliminar custos de produção. O Sistema Kaizen e o World Class Manufacturing (WCM) são apresentados como exemplos de sistemas que utilizam métodos como o PDCA e ferramentas como diagramas de causa e efeito para identificar desperdícios e oportunidades de melhoria nos processos produtivos.
1) O documento discute a aplicação dos conceitos de "mentalidade enxuta" ao fluxo de negócios na construção civil, com o objetivo de propor formas de gerar lançamentos mais rápidos e tempo de resposta mais curto ao mercado, além de reduzir desperdícios.
2) Foi realizado um mapeamento do fluxo de valor de um caso de estudo para identificar possibilidades de aplicação destes conceitos às atividades, visando resultados potenciais como lançamentos mais rápidos.
3) Conclui-se que a ab
Este documento propõe um modelo de aquisição de conhecimento para identificar oportunidades de negócios nas redes sociais. O modelo será desenvolvido com base em uma revisão bibliográfica sobre inovação, redes sociais, gestão do conhecimento e engenharia do conhecimento, e será verificado por meio de um estudo de caso. O objetivo é auxiliar sistematicamente na identificação dessas oportunidades a partir da aquisição e análise de conhecimento extraído das redes sociais.
O documento apresenta uma revisão de final de ano, com metas, atividades, resultados e classificações. As metas não foram totalmente alcançadas e há preocupações a serem abordadas, com aprendizados a serem aplicados nos próximos passos.
1) O autor discute como manter o pensamento A3 em toda a organização após o treinamento formal, sugerindo que o foco deve ser no desenvolvimento de relacionamentos de mentoria entre os níveis hierárquicos, e não apenas no treinamento de solução de problemas.
2) Ele explica que escrever um bom A3 requer pensamento profundo do "Sistema 2", que é difícil de se alcançar, e que mentores em níveis mais altos podem ajudar a desenvolver esse pensamento nos níveis inferiores.
3) A ch
As 4 Regras da Excelência do TPS são: 1) Especificar claramente todas as tarefas, 2) Manter comunicação direta entre clientes e fornecedores, 3) Ter fluxos de produção simples e diretos, 4) Melhorias contínuas feitas pelos trabalhadores usando método científico.
1) O documento introduz o tema de Interação/Interface Humano-Computador, definindo-a como a superfície de contato entre humanos e computadores que reflete as propriedades das partes envolvidas e o balanço de poder entre elas.
2) A evolução das interfaces é discutida, desde as primeiras gerações que dependiam de hardware mecânico e elétrico até as interfaces gráficas modernas baseadas em ícones e janelas.
3) Diferentes tipos de usuários são apresentados ao longo da história
1. O documento descreve o guia de uso do Adobe Dreamweaver CS4 para sistemas Windows e Mac, incluindo informações sobre direitos autorais e marcas registradas.
2. É fornecida uma lista extensa de empresas e organizações cujas marcas registradas e nomes são mencionados.
3. O documento também reconhece o uso de softwares desenvolvidos por outras empresas que foram incorporados ao Adobe Dreamweaver.
1. REVISTA CIÊNCIAS EXATAS – UNIVERSIDADE DE TAUBATÉ (UNITAU) – BRASIL – VOL. 17, N. 1, 2011
APLICANDO O KAIZEN PARA MELHORAR
A PRODUTIVIDADE NO
DESENVOLVIMENTO DE PROGRAMAS DE
USINAGEM PARA MÁQUINAS CNC
Osvaldo Massaharu Ito (osvaldoito@uol.com.br)
Fernando Antonio Elias Claro (fernandoclaro@uol.com.br)
UNITAU, Engenharia Mecânica, Rua Daniel Danelli, s/n, Jardim Morumbi, 12060-440, Taubaté/SP
Resumo. Este artigo apresenta um estudo de caso realizado numa indústria do segmento aeronáutico para aumentar
a produtividade no desenvolvimento de programas de usinagem para máquinas CNC, interligadas a softwares CAD-
CAM, através da aplicação de ferramentas do pensamento enxuto, com ênfase em eventos kaizen. A aplicação da
metodologia tornou possível reduzir o tempo médio do ciclo de desenvolvimento da programação em
aproximadamente 60% e o número médio de horas gastas para a criação dos programas em aproximadamente 18%.
Dentre as diversas oportunidades exploradas, destaca-se a criação dos programas de usinagem em fluxo contínuo
para a obtenção destas melhorias.
Palavras Chave: CAD-CAM, CNC, kaizen, pensamento enxuto, produtividade.
1. INTRODUÇÃO
A contribuição da manufatura ágil (MA) para melhorar a competitividade é praticamente um
consenso nos dias de hoje. Popularizada como um novo conceito a partir de 1991 ela foi definida como
“um sistema de manufatura com capacidades em tecnologias de informação, hardware/software e
recursos humanos para acompanhar as rápidas mudanças de necessidades do mercado reagindo com o
lançamento de produtos novos ou aperfeiçoados, capazes de atender à demanda”. Entre as tecnologias que
capacitam a MA encontram-se, entre outras, os softwares CAD/CAM (CAD-Computer Aided Design,
Projeto Auxiliado por Computador; CAM-Computer Aided Manufacturing, Manufatura Auxiliada por
Computador) e as máquinas ferramentas CNC (Controle Numérico por Computador) (Gunasekaran,
1999).
O desenvolvimento da tecnologia de CAD/CAM integrados tem sido intenso nos últimos 30 anos
(Vinodh et al, 2009). O CAD realiza quatro funções principais: (a) modelamento geométrico; (b) análise
de engenharia; (c) revisão e avaliação do projeto e (d) geração automática de desenhos.
O CAM consiste de um processador e um pós-processador que permitem ao computador entender e
executar instruções. Em breves palavras, o processador é usado para desenvolver os caminhos de
usinagem a partir de instruções de controle de avanço, rotação, fluído de corte, etc. e o pósprocessador
destina-se a transformar estas informações para um formato que a maquina ferramenta possa interpretar
(Ferneda, 1999).
O termo CNC foi introduzido no início dos anos 70 com a incorporação de minicomputadores nas
unidades de controle de máquinas-ferramentas.
Nos dias de hoje, os programas de usinagem já podem ser transferidos via intranet das estações de projeto
para as máquinas operatrizes, comandar a realização de movimentos de corte e gerenciar alterações
previstas durante o ciclo operacional nos parâmetros de processo, tais como ângulo, avanço e velocidade
de corte.
Dada a fundamental importância do processo de desenvolvimento dos programas de usinagem
para a obtenção de produtos de qualidade e custo competitivos, este artigo descreve como o setor
responsável por estes serviços em uma empresa do segmento aeronáutico utiliza os conceitos do
pensamento enxuto, e em especial eventos kaizen, para identificar oportunidades de melhoria e solucionar
os problemas encontrados.
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2. ASPECTOS TEÓRICOS
2.1. O Sistema Toyota de Produção
O Sistema Toyota de Produção surgiu no Japão em 1945 tendo sido impulsionado pela limitação
do mercado e exigência por diversidade. Desenvolvido e aperfeiçoado por décadas, tem como pilares de
sustentação o just-in-time (para reduzir o ciclo de produção e viabilizar o lote unitário) e o Jidoka
(automatizar equipamentos para detectar anormalidades e parar automaticamente, evitando produção de
defeituosos). A estabilidade do sistema é obtida através do Kaizen, Heijunka e da padronização do
trabalho (Ohno, 1997). Uma das principais ferramentas do sistema é o Fluxo Contínuo, conceito segundo
o qual não há interrupção do trabalho entre as etapas do processo (de maneira ideal, o posto de trabalho é
reabastecido com uma única unidade assim que a anteriormente produzida é “puxada” pelo cliente
seguinte). A produção puxada oferece maior flexibilidade às alterações na demanda, permite reduzir o
tempo de processamento, o estoque em processo, e a necessidade de mão-de-obra; além disto, torna mais
fácil reorganizar o ambiente de trabalho, nivelar a programação e identificar problemas potenciais (Slack
et al, 2007 ).
A Toyota identificou sete tipos de atividades que não agregam valor a processos de manufatura ou
de serviços (Liker e Meier, 2006). Em síntese, estas formas de desperdícios são:
_ Superprodução: Produzir mais do que a demanda ou em ritmo acima do necessário.
_ Espera: incapacidade para processar produto/serviço devido a atrasos, gargalos, equipamento
inoperante, etc.
_ Transporte: Movimentação desnecessária de produtos em processo.
_ Superprocessamento ou Processamento incorreto: atividade de acrescentar ao processo mais
"trabalho" ou esforço do que o requerido pelos clientes.
_ Inventário em excesso: Estoque de matéria-prima ou produtos em excesso no processo.
_ Movimentação desnecessária: Tipicamente resultando de desorganização do ambiente de trabalho.
_ Defeitos: Provavelmente o pior tipo de desperdício; pode gerar retrabalho, perda total de produto e risco
de perder clientes.
2.2. Kaizen
Kaizen é uma palavra japonesa cuja tradução literal é “mudar para melhorar” (kai=mudança,
zen=melhorar). Empregada originalmente para indicar melhorias de pequena magnitude, porém realizadas
de forma contínua, a palavra se popularizou no ocidente a partir da publicação do primeiro livro sobre o
assunto em 1986 (Imai, 1986). O verdadeiro propósito do kaizen é humanizar o local de trabalho e ensinar
os funcionários como os problemas podem ser efetivamente resolvidos através de uma abordagem que
combina aspectos práticos e científicos guiada pelos seguintes princípios (Smadi, 2009):
_ Adotar uma abordagem orientada a processos;
_ Padronizar para manter os ganhos;
_ Melhorar o desempenho ao longo de três dimensões: qualidade, custo e prazos;
_ Tomar decisões baseadas em dados;
_ Considerar o processo seguinte como cliente;
_ Usar o gerenciamento visual para compartilhar problemas com todos os envolvidos.
Os eventos kaizen (ou kaizen blitzes) originam-se desta mesma filosofia, entretanto são atividades
formalmente usadas pelas organizações para obter melhorias significativas de forma rápida (kaikaku),
confiando no poder criativo de uma equipe de colaboradores para planejar e implementar novos métodos
de realizar o trabalho (Manos, 2007). Os benefícios advindos do kaizen ou do evento kaizen podem ser de
natureza quantitativa ou qualitativa. Da primeira categoria podese exemplificar a redução de custos, de
tempos, ou de inventário. Na segunda categoria estão os intangíveis, entre eles o maior
comprometimento, a busca do desenvolvimento profissional e a satisfação pelo trabalho em equipe.
Revisar os padrões do processo após ter incorporado melhorias, treinar os envolvidos nas novas práticas e
monitorar os resultados ao longo do tempo são medidas preventivas para suster os ganhos no futuro
(Manos, 2007). Segundo Martin e Osterling (2007) algumas das principais características dos eventos
kaizen são:
_ curta duração;
_ objetivos agressivos;
_ buscam a eliminação do desperdício no fluxo de valor;
_ uso da criatividade em detrimento ao emprego de capital;
_ desenvolvidos por equipe multifuncional dedicada integralmente ao evento;
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_ implementação completa das oportunidades encontradas.
As etapas do PDCA (Plan, Do, Check, Act ou, planejar, executar, controlar e agir) estão inseridas
dentro do evento kaizen constituindo-se na base de abordagem cientifica pela qual se busca a solução de
problemas, veja Tabela (1), adaptado de Martin e Osterling (2007).
Tabela 1. Associação entre as etapas do PDCA e do evento kaizen
A metodologia do kaizen tem sido freqüentemente aplicada para melhorar o desempenho das
organizações. No Brasil, a Mercedes Benz já realizou centenas de eventos tendo obtido expressiva
redução em inventário, redução da área utilizada para manufatura e tempos de ciclo e set-up (Oakeson,
1997). Uma empresa produtora de filtros automotivos, líder de mercado, utilizou o kaizen como uma das
principais ferramentas para introduzir os conceitos do Sistema Toyota de Produção em seu sistema de
manufatura (Invernizzi, 2006). Araujo e Rentes (2006) descrevem como a metodologia kaizen foi
empregada para alavancar a aplicação e implementação dos conceitos de produção enxuta em uma
empresa do setor médico-odontológico. Reali (2006) pesquisou os fatores críticos para o sucesso e
sustentação de ganhos em eventos kaizen realizados por uma empresa de autopeças.
2.3. O Relatório A3
Para orientar as ações de melhoria de processo, a Toyota criou o relatório A3, uma ferramenta para
identificar problemas, buscar soluções e reportar os resultados obtidos. Este documento, cujo nome deriva
de suas dimensões (11 x 17 polegadas), é usualmente dividido em cinco campos: (i) Definição e descrição
do problema, (ii) Análise do problema, (iii) Plano de Implementação, (iv) Resultados e (v) Próximos
passos. O relatório, preenchido para documentar o progresso em relação às ações de melhoria, tem sua
parte textual geralmente complementada por gráficos, figuras e diagramas para garantir a comunicação
efetiva de seu conteúdo (Liker e Meier, 2006). O propósito do relatório A3 é apresentar com clareza toda
a informação relevante ao problema sendo abordado, eliminando o “desperdício” da descrição de fatos
que não sejam absolutamente pertinentes ao problema em mãos. O objetivo é produzir um relatório que
contenha dados importantes ao problema e sua solução, e nada mais (Chakravorty, 2009). Neste estudo de
caso, exemplifica-se a aplicação do relatório A3 para documentar a solução encontrada a um dos
problemas verificados durante o evento kaizen.
3. METODOLOGIA
Segundo conceituação encontrada em Silva e Menezes (2001) esta pesquisa é de natureza aplicada,
de abordagem qualitativa-quantitativa, com objetivo exploratório e adota um estudo de caso como
procedimento técnico.
4. ESTUDO DE CASO
Com o propósito de identificar e implementar ações de melhorias de produtividade um time de
trabalho formado por um líder de equipe, um KPO, quatro técnicos e dois engenheiros do setor de
Elaboração de Programas de Usinagem, da empresa onde este estudo de caso foi desenvolvido, utilizou a
metodologia do kaizen, aplicando o conhecimento adquirido em treinamento prévio ministrado por
consultoria especializada. O estudo foi dividido em três etapas. Na fase de planejamento e preparação do
estudo realizou-se o mapeamento das atividades do setor, descrito sinteticamente no Tabela (2).
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Tabela 2. Descrição das atividades
A seguir o time de trabalho identificou as deficiências nas etapas do fluxo e, em associação com os
sete desperdícios considerados dentro da teoria do pensamento enxuto, diagnosticou a razão pela qual elas
ocorriam. Para expressar quantitativamente a intensidade desta associação, foi utilizada uma escala
numérica de três valores, na qual o algarismo (1) indica fraca associação, (2) indica associação razoável e
(3) indica forte associação. De posse destes dados a equipe discutiu e em consenso definiu as ações de
melhoria aplicáveis, veja Tabela (3).
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Tabela 3. Oportunidades percebidas durante eventos kaizen
A totalização realizada na última linha da tabela indica e prioriza os tipos de desperdícios
presentes em cada etapa do trabalho servindo como apoio aos membros da equipe na busca das causas
fundamentais e no encontro de soluções efetivas para cada uma das deficiências. A prioridade para a
implantação das soluções é orientada pelo diagrama de PACE (Liker e Meier, 2006, p. 150), acrônimo
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para as palavras Priority-Action-Consider-Eliminate (em português: Prioritizar, Agir, Considerar e
Eliminar), elaborado segundo os critérios estabelecidos no Tabela (4).
Tabela 4. Critérios de prioridade para implantação das soluções
Na fase seguinte, do evento kaizen propriamente dito, realizado em cinco dias, o time implanta as
ações de melhoria, monitora o processo e, próximo do final desta etapa, mede os resultados preliminares
obtidos confrontando-os com os benefícios esperados. Na terceira e ultima fase, normalmente de maior
duração, busca-se implantar as ações de melhorias eventualmente remanescentes da semana do evento,
continuando-se a monitorar os resultados para perenizar os benefícios. O compartilhamento das
informações entre os membros da equipe é feito pelo uso de relatórios A3, que são subdivididos em cinco
campos. A título de exemplo, um destes relatórios, documentando uma oportunidade observada na etapa 3
do fluxo de trabalho, é apresentado no Tabela (5).
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Tabela 5. Relatório A3
Tabela 6. Produtividade antes e depois do kaizen
Na Tabela (6), a variável “tempo de execução” representa o número de homens-hora efetivamente
usados no desenvolvimento dos programas de usinagem. Com a mudança na prática de trabalho definida
durante o evento kaizen o tempo médio de execução foi reduzido em 18,2% (ou 6,9 dias) e sua
variabilidade em 27,4% (ou 6 dias). Na mesma tabela, a variável “prazo de conclusão” representa o
número de dias úteis para conclusão do programa de usinagem. Como no novo método de trabalho, o
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serviço se desenvolve em fluxo contínuo, o prazo médio de conclusão foi reduzido em 59,3% (ou 3,2
dias) e a variabilidade em 63,9% (ou 2 dias).
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Usando a metodologia de eventos kaizen, complementada pelo uso do relatório A3, foi possível
identificar e operacionalizar diversas ações de melhoria de produtividade que resultaram principalmente
em menor número de homens-hora e menor prazo para a elaboração dos programas.
Além disto, dois benefícios intangíveis podem ser mencionados: (i) Como o evento é programado
com antecipação e os envolvidos passam boa parte do tempo em conferencia num mesmo local de
trabalho, estabelece-se um ambiente no qual todos se sentem estimulados a adotar uma atitude proativa
além de compartilhar o conhecimento em grande sinergia; (ii) Percebe-se no decorrer do evento a
satisfação coletiva dos participantes em ter contribuído com idéias objetivas e facilmente materializáveis.
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