A inovação é crescentemente percebida como importante pelas empresas que operam no Brasil, mas ainda não é colocada em patamar estratégico por boa parte, confirma pesquisa realizada pela IAE Business School e pela consultoria Symnetics. Um dos destaques do estudo é que o tema ainda é objeto de decisão concentrada no CEO. Em 34% das companhias consultadas, é o principal executivo quem define, sozinho, se projetos de inovação serão aprovados ou cancelados. Em outros 21% dos casos, ele divide a decisão com mais um diretor e, para 10%, a definição envolve CEO e Comitê de Inovação.
Trabalho Individual realizado no âmbito da UC VI – Técnicas Criativas e de Inovação, na Pós-graduação de Prospectiva, Estratégia e Inovação (2011/2012)
Produzimos este documento para poder apoiar as organizações em suas estratégias para 2022.
Esperamos que possa gerar insights sobre temas como Desenvolvimento de Capital Humano, Cultura Organizacional, Mapeamento Tecnológico, Excelência Operacional e Novos Modelos de Negócios
Atualmente, existem inúmeros fatores cruciais na obtenção do sucesso empresarial que devem ser analisados pelas empresas. Destacam-se, dentre outros, a qualidade e produtividade que tem seus padrões cada vez mais exigidos pelo mercado consumidor. Neste contexto, o objetivo deste trabalho é abordar a metodologia A3 como melhoria continua. Criada pela montadora Japonesa Toyota Motor Company para análise e solução de problemas, o relatório A3 é uma ferramenta simples onde problemas, análises e ações corretivas são descritas em uma folha de papel padrão internacional A3. Basicamente esta ferramenta se resume em resolver os problemas de forma objetiva e fazer a comunicação de forma clara e eficaz, além de evitar o desperdício de tempo das pessoas envolvidas nas análises. Para a realização do trabalho foi selecionada uma empresa fabricante de bens duráveis no seguimento de energia. A implementação do pensamento A3 na organização permitiu a criação de propostas sólidas, bem fundamentadas, em vez de tomar decisões a partir de cima. Essa forma de agir evita agora a paralisia existente outrora devido à centralização das informações e decisões de cima para baixo. Os trabalhadores são livres para explorar as melhores soluções reais possíveis para os problemas que eles mesmos conhecem melhor.
Minicurso: Uma Introdução ao Desenvolvimento de Software LeanClaudia Melo
O curso aborda: Motivação, Histórico, Valores, Princípios, Práticas, Pergunte aos Poppendieck e um pouco de Lean Startup.
Foi ministrado durante o SBQS 2012 e também está disponível em: http://www.agilcoop.org.br/sites/ime.usp.br.agilcoop/files/sbqs-slides.pdf
Trabalho Individual realizado no âmbito da UC VI – Técnicas Criativas e de Inovação, na Pós-graduação de Prospectiva, Estratégia e Inovação (2011/2012)
Produzimos este documento para poder apoiar as organizações em suas estratégias para 2022.
Esperamos que possa gerar insights sobre temas como Desenvolvimento de Capital Humano, Cultura Organizacional, Mapeamento Tecnológico, Excelência Operacional e Novos Modelos de Negócios
Atualmente, existem inúmeros fatores cruciais na obtenção do sucesso empresarial que devem ser analisados pelas empresas. Destacam-se, dentre outros, a qualidade e produtividade que tem seus padrões cada vez mais exigidos pelo mercado consumidor. Neste contexto, o objetivo deste trabalho é abordar a metodologia A3 como melhoria continua. Criada pela montadora Japonesa Toyota Motor Company para análise e solução de problemas, o relatório A3 é uma ferramenta simples onde problemas, análises e ações corretivas são descritas em uma folha de papel padrão internacional A3. Basicamente esta ferramenta se resume em resolver os problemas de forma objetiva e fazer a comunicação de forma clara e eficaz, além de evitar o desperdício de tempo das pessoas envolvidas nas análises. Para a realização do trabalho foi selecionada uma empresa fabricante de bens duráveis no seguimento de energia. A implementação do pensamento A3 na organização permitiu a criação de propostas sólidas, bem fundamentadas, em vez de tomar decisões a partir de cima. Essa forma de agir evita agora a paralisia existente outrora devido à centralização das informações e decisões de cima para baixo. Os trabalhadores são livres para explorar as melhores soluções reais possíveis para os problemas que eles mesmos conhecem melhor.
Minicurso: Uma Introdução ao Desenvolvimento de Software LeanClaudia Melo
O curso aborda: Motivação, Histórico, Valores, Princípios, Práticas, Pergunte aos Poppendieck e um pouco de Lean Startup.
Foi ministrado durante o SBQS 2012 e também está disponível em: http://www.agilcoop.org.br/sites/ime.usp.br.agilcoop/files/sbqs-slides.pdf
JAD - Joint Application Design (or Development) é uma técnica de elicitação (levantamento de requisitos) de produto ou software usada em reuniões estruturadas. Dentre seus principais benefícios estão a otimização do tempo, a organização e a resolução de conflitos intrínsecos ao gerenciamento de escopo.
O papel dos designers mudou: cada vez mais, eles fazem parte das estratégias de suas organizações. Nesse cenário, há uma crescente falta de conexão entre os profissionais espalhados por times. Como resultado, os fluxos de trabalho e a tomada de decisões ficam distribuídos.
Foi daí que nasceu o DesignOps: vem para mitigar, em todos os campos, a quantidade crescente de burocracia e comunicações indiretas.
Trouxemos a experiência de profissionais da MJV que utilizam o DesignOps em sua rotina de forma resumida para:
- Você defender como a maturidade da área de Design pode ser benéfica para a sua empresa.
- Descobrir como incorporar o novo papel dos designers no meio corporativo para absorver o melhor desses profissionais.
Boa apresentação!
Francisco Antonio Soeltl | Palestrante
Fundador e Chairman e CEO do Grupo MicroPower Global que completa 26 anos em 28/04/2020, e é formado de quatro empresas: MicroPower Technologies, MicroPower Ventures, Instituto MicroPower para Transformação Digital, e Instituto MicroPower de Responsabilidade Social; Acumula mais de 40 anos de experiência como executivo em Tecnologia de Informação e Negócios em empresas multinacionais e nacionais, tais como Rhodia, Alcoa, Ford New Holland, Fiat e Lix da Cunha; Desde 1999 vem se especializando em Gestão de Performance, Desenvolvimento de Talentos, através da participação como congressista e palestrante nos principais eventos sobre o tema no Brasil, Estados Unidos e Europa; Contribuiu de forma efetiva na concepção do Manifesto Brasil Digital, coordenado pelo MBC – Movimento Brasil Competitivo, que inspirou a definição e publicação da E-Digital: Estratégia Brasileira para a Transformação Digital; Idealizador do Congresso e Prêmio Transformação Digital Brasil, uma evolução do Prêmio e-Learning Brasil (2002 a 2011) e do Prêmio Learning & Performance Brasil (2012 a 2019).
BPM Made Easy - 2. Tornar o BPM fácil e acessívelFrederico Cruz
Evento:
BPM Made Easy
(24/Nov/2015 @ Microsoft)
Apresentação:
2. Tornar o BPM fácil e acessível
Orador:
Frederico Cruz, Senior Manager
Leadership Business Technology
Este e-book é resultado da compilação e edição de posts realizados ao longo de 2010 e 2011 no site da TerraForum por dois de seus sócios, José Cláudio Terra e Beto do Valle
Que tal testar suas soluções em 5 dias? O segredo é utilizar o Design Sprint para validar suas ideias. O método surgiu do Design Thinking e ajuda as companhias a elaborar, testar e validar ideias com bastante agilidade.
No nosso Pocket Content Design Sprint: testando ideias em apenas cinco dias, fizemos uma versão para que possa apresentar esse conceito de maneira rápida na sua empresa — assim como o Design Sprint é!
Apresente por aí!
Se você quiser se aprofundar ainda mais sobre esse assunto, leia a versão completa do nosso ebook Design Sprint: testando ideias em apenas cinco dias.
>>> http://conteudo.mjv.com.br/ebook-design-sprint-testando-ideias-em-apenas-cinco-dias
O Design System já é uma realidade em grandes empresas porque acelera o processo de design e preenche a lacuna entre as equipes envolvidas na construção de um produto final.
Confira nessa apresentação o que está faltando para o seu time de designers, desenvolvedores e gerentes de produto ser mais rápido e ágil e coloque em prática os passos inicias dessa aplicação.
Augusto Gaspar | Palestrante
Business Executive da MicroPower; Engenheiro com especialização em Administração de Empresas; Atua em projetos de transformação organizacional, estratégia de recursos humanos, gestão de aprendizado e conhecimento, capital intelectual, gestão de mudanças, educação corporativa e implementação de soluções de negócios; Anteriormente atuou na IBM Business Consulting Services, PwC Consulting (PricewaterhouseCoopers), Nortel Networks e Unisys; Palestrante, professor universitário e autor de diversos artigos na área de RH; Atuou como voluntário na ABRH-Nacional e na FNQ – Fundação Nacional da Qualidade.
Como o Analista de Negócio entrega valor para empresas de software?
Esta questão é uma dúvida de muitas empresas, mas às vezes é uma provocação de algumas equipes ágeis...pois, não basta falar da entrega de valor é preciso provar.
Essa apresentação responde esta questão e à provocação. Vamos mostrar como o Analista de Negócio entrega valor para empresas através da apresentação de estudo de casos reais, que demonstram o valor agregado real ao negócio, que é fruto do trabalho do Analista.
Experiências com projetos em governança e gestão de serviços de TIFernando Palma
Palestra ministrado ao Exercito Brasileiro no quartel responsável pela TI de todos os quarteis do Exército na Bahia e Sergipe (6ª RM), no dia 11/04/2014.
Tema: benefícios em projetos em governança e gestão de serviços de TI.
JAD - Joint Application Design (or Development) é uma técnica de elicitação (levantamento de requisitos) de produto ou software usada em reuniões estruturadas. Dentre seus principais benefícios estão a otimização do tempo, a organização e a resolução de conflitos intrínsecos ao gerenciamento de escopo.
O papel dos designers mudou: cada vez mais, eles fazem parte das estratégias de suas organizações. Nesse cenário, há uma crescente falta de conexão entre os profissionais espalhados por times. Como resultado, os fluxos de trabalho e a tomada de decisões ficam distribuídos.
Foi daí que nasceu o DesignOps: vem para mitigar, em todos os campos, a quantidade crescente de burocracia e comunicações indiretas.
Trouxemos a experiência de profissionais da MJV que utilizam o DesignOps em sua rotina de forma resumida para:
- Você defender como a maturidade da área de Design pode ser benéfica para a sua empresa.
- Descobrir como incorporar o novo papel dos designers no meio corporativo para absorver o melhor desses profissionais.
Boa apresentação!
Francisco Antonio Soeltl | Palestrante
Fundador e Chairman e CEO do Grupo MicroPower Global que completa 26 anos em 28/04/2020, e é formado de quatro empresas: MicroPower Technologies, MicroPower Ventures, Instituto MicroPower para Transformação Digital, e Instituto MicroPower de Responsabilidade Social; Acumula mais de 40 anos de experiência como executivo em Tecnologia de Informação e Negócios em empresas multinacionais e nacionais, tais como Rhodia, Alcoa, Ford New Holland, Fiat e Lix da Cunha; Desde 1999 vem se especializando em Gestão de Performance, Desenvolvimento de Talentos, através da participação como congressista e palestrante nos principais eventos sobre o tema no Brasil, Estados Unidos e Europa; Contribuiu de forma efetiva na concepção do Manifesto Brasil Digital, coordenado pelo MBC – Movimento Brasil Competitivo, que inspirou a definição e publicação da E-Digital: Estratégia Brasileira para a Transformação Digital; Idealizador do Congresso e Prêmio Transformação Digital Brasil, uma evolução do Prêmio e-Learning Brasil (2002 a 2011) e do Prêmio Learning & Performance Brasil (2012 a 2019).
BPM Made Easy - 2. Tornar o BPM fácil e acessívelFrederico Cruz
Evento:
BPM Made Easy
(24/Nov/2015 @ Microsoft)
Apresentação:
2. Tornar o BPM fácil e acessível
Orador:
Frederico Cruz, Senior Manager
Leadership Business Technology
Este e-book é resultado da compilação e edição de posts realizados ao longo de 2010 e 2011 no site da TerraForum por dois de seus sócios, José Cláudio Terra e Beto do Valle
Que tal testar suas soluções em 5 dias? O segredo é utilizar o Design Sprint para validar suas ideias. O método surgiu do Design Thinking e ajuda as companhias a elaborar, testar e validar ideias com bastante agilidade.
No nosso Pocket Content Design Sprint: testando ideias em apenas cinco dias, fizemos uma versão para que possa apresentar esse conceito de maneira rápida na sua empresa — assim como o Design Sprint é!
Apresente por aí!
Se você quiser se aprofundar ainda mais sobre esse assunto, leia a versão completa do nosso ebook Design Sprint: testando ideias em apenas cinco dias.
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O Design System já é uma realidade em grandes empresas porque acelera o processo de design e preenche a lacuna entre as equipes envolvidas na construção de um produto final.
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Augusto Gaspar | Palestrante
Business Executive da MicroPower; Engenheiro com especialização em Administração de Empresas; Atua em projetos de transformação organizacional, estratégia de recursos humanos, gestão de aprendizado e conhecimento, capital intelectual, gestão de mudanças, educação corporativa e implementação de soluções de negócios; Anteriormente atuou na IBM Business Consulting Services, PwC Consulting (PricewaterhouseCoopers), Nortel Networks e Unisys; Palestrante, professor universitário e autor de diversos artigos na área de RH; Atuou como voluntário na ABRH-Nacional e na FNQ – Fundação Nacional da Qualidade.
Como o Analista de Negócio entrega valor para empresas de software?
Esta questão é uma dúvida de muitas empresas, mas às vezes é uma provocação de algumas equipes ágeis...pois, não basta falar da entrega de valor é preciso provar.
Essa apresentação responde esta questão e à provocação. Vamos mostrar como o Analista de Negócio entrega valor para empresas através da apresentação de estudo de casos reais, que demonstram o valor agregado real ao negócio, que é fruto do trabalho do Analista.
Experiências com projetos em governança e gestão de serviços de TIFernando Palma
Palestra ministrado ao Exercito Brasileiro no quartel responsável pela TI de todos os quarteis do Exército na Bahia e Sergipe (6ª RM), no dia 11/04/2014.
Tema: benefícios em projetos em governança e gestão de serviços de TI.
O relatório anual é uma avaliação do Núcleo de Inovação e Empreendedorismo da FDC sobre as práticas de gestão da inovação nas empresas associadas ao Centro de Referência em Inovação de São Paulo.
O relatório anual é uma avaliação do Núcleo de Inovação e Empreendedorismo da FDC sobre as práticas de gestão da inovação nas empresas associadas ao Centro de Referência em Inovação de São Paulo
Oliveira Paulo, bacharel em Gestão de Empresas, mestre em Qualidade e Inovação e Oficial de Programas na AIF, foi o prelector do dia 20 De Janeiro de 2017 no espaço do Debate à Sexta feira onde abordou o tema: Inovação e Desenvolvimento nos Projectos sociais do 3º sector. Ao longo da sua explanação, falou da Inovação como ciência e um campo de estudo muito recente e tem menos de 20 anos, e foi unânime em responder as questões como:
As ONGs poderiam ser mais inovadoras? Onde inovar? Será que as ONGs usam as ferramentas certas?
Existe uma visão generalizada de que o ato de empreender se circunscreve apenas ao setor privado. Trata-se de um ledo engano desconsiderar a possibilidade de empreender também no setor público. No Brasil e no mundo, há vários exemplos de empreendedorismo no setor público, como é o caso da construção de Brasília pelo presidente Juscelino Kubitschek na década de 1950, a construção de São Petersburgo na Rússia pelo czar Pedro I, o Grande, em 1703 e a reforma urbana de Paris pelo barão Haussmann entre 1852 e 1870.
A pesquisa foi realizada com a participação das empresas do Centro de Referência emInovação Nacional (CRI Nacional) do Núcleo de Inovação e Empreendedorismo da
Fundação Dom Cabral (FDC).
Marketing de Alimentos na China - Perspectivas para a Indústria Nacional - Se...24x7 COMUNICAÇÃO
Apresentação sobre o mercado atual na China e como as empresas de alimentos brasileiras podem entrar e terem sucesso de vendas usando estratégias de marketing
A BlueFocus International apresentou para as indústrias brasileiras uma ampla visão sobre como pensa e consome o público chinês. O evento foi preparatório para a China International Import Expo 2018. Foi promovido pela Apex-Brasil e Fiesp, em Outubro/2018
E commerce Overview & Landscape China - 24x7 Digital24x7 COMUNICAÇÃO
Confira a apresentação da 24x7 Digital em evento da Apex-Brasil e Fiesp, com dados atualizados sobre o mercado de comércio eletrônico na China e oportunidades para as indústrias brasileiras que participarão da CIIE 2018
Estudo da Lidera Consultoria avaliará a situação das cidades do litoral e do interior com águas navegáveis no Estado de São Paulo, com as sugestões de roteiros, propostas de projetos para investimentos públicos e privados, estimativas de resultados
Painel 4 - Mercado de capitais e os instrumentos de financiamento para o agro...24x7 COMUNICAÇÃO
Fábio Dutra, diretor Comercial e de Desenvolvimento de Mercado da BM&FBOVESPA, apresenta a estrutura da empresa para dar suporte nas operações de crédito e financiamento para o agronegócio, destacando a relevância do mercado de capitais.
Painel 2 - Desafios e oportunidades para o agronegocio brasileiro - Luiz Lour...24x7 COMUNICAÇÃO
Luiz Lourenço, presidente do Conselho de Administração da Cocamar Cooperativa Agroindustrial, apresenta a visão da empresa sobre sistemas integrados de produção e o mercado de agronegócio durante o Seminário Perspectivas para o Agribusiness 2016-2017, realizado pela BMFBOVESPA, em 16/06/2016, em São Paulo.
Painel 3 - Cenários para o mercado de commodities - André Pessoa24x7 COMUNICAÇÃO
André Pessoa, da Agroconsult, apresenta o resultado das análises sobre o mercado de commodities no Brasil e no mundo durante o Seminário Perspectivas para o Agribusiness 2016-2017, realizado pela BMFBOVESPA, em 16/06/2016, em São Paulo.
Palestra - A reconstrução do agronegócio do Brasil - Roberto Rodrigues24x7 COMUNICAÇÃO
Palestra de Roberto Rodrigues aborda as perspectivas do agronegócio no Brasil e como as políticas de governo impactam os resultados. Ocorrida durante o Seminário Perspectivas para o Agribusiness 2016-2017, realizado pela BMFBOVESPA em 16/06/2016, em São Paulo.
Painel 2 - Desafios e oportunidades para o agronegócio brasileiro - Marcos Lutz24x7 COMUNICAÇÃO
Marcos Lutz, CEO da Cosan, fala sobre infraestrutura e produção do agronegócio durante o Seminário Perspectivas para o Agribusiness 2016-2017, realizado pela BMFBOVESPA em 16/06/2016, em São Paulo
Painel 1 - Impactos do câmbio sobre a economia e o agronegócio brasileiro - J...24x7 COMUNICAÇÃO
José Roberto Mendonça de Barros, da MB Associados, aborda os impactos do câmbio sobre a economia e o agronegócio brasileiro. Atual patamar do câmbio permite o crescimento e a competitividade do setor.
Painel 3 - Cenários para o mercado de commodities - Guilherme Nastari24x7 COMUNICAÇÃO
Guilherme Nastari descreve a atual situação do mercado sucroalcooleiro no Brasil, perspectivas e desafios para o crescimento no agronegócio. Apresentado no Seminário Perspectivas para o Agribusiness 2016-2017 em 16/06/2016, em São Paulo.
Painel 3 - Cenários para o mercado de commodities - John Kemp24x7 COMUNICAÇÃO
John Kemp, da Reuters, apresenta dados sobre o mercado de petróleo no mundo e impactos econômicos sobre o agronegócio. Apresentado no Seminário Perspectivas para o Agribusiness 2016-2017 em 16/06/2016, em São Paulo.
HBR Women Leadership Summit - Empower Women Brasil - e-book24x7 COMUNICAÇÃO
Relatório executivo produzido no evento HBR Women Leadership Summit 2015, promovido por Empower Women Brasil.
O evento reuniu muitos empresários e empresárias para discutir liderança e os desafios para as mulheres no mercado de trabalho.
Aumento da competitividade econômica do Brasil e desonerações no comércio ext...24x7 COMUNICAÇÃO
Renato Agostinho da Silva, diretor do Departamento de Operações de Comércio Exterior (DECEX), do MDIC. (Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior) detalhou durante o VII Encontro CECIEx as ações que o governo federal está realizando para dinamizar o comércio exterior nacional, incluindo o Plano Nacional de Exportações.
Aumento da competividade econômica do Brasil e desonerações no comércio exter...24x7 COMUNICAÇÃO
Roberto Luis Troster apresentou diversos cenários comparando parâmetros de estrutura, facilidades e dificuldades para o desenvolvimento de negócios no Brasil em relação a outros países. Troster é Doutor em Economia pela Universidade de São Paulo, é coordenador do curso de bancos da FIPE – USP. Foi economista-chefe da Febraban (Federação Brasileira de Bancos).
Brasil: novo plano nacional de exportações - Roberto Gianetti - AEB - VII Enc...24x7 COMUNICAÇÃO
Roberto Gianetti da Fonseca, da AEB, apresentou no VII Encontro CECIEx os detalhes do Plano Nacional de Exportações, idealizado pelo MDIC com a participação de entidades empresariais.
Desenvolvimento, política industrial e negociações internacionais - Evaristo ...24x7 COMUNICAÇÃO
Evaristo Andrade, especialista em negociações internacionais da ABDI (Agência Brasileira de Desenvolvimento Industrial), apresentou no VII Encontro CECIEx um cenário sobre a situação da indústria nacional e alternativas para que possa ser mais competitiva no mercado internacional.
A micro e pequena empresa exportadora no Brasil – desafios e oportunidades - ...24x7 COMUNICAÇÃO
Rafael Moreira, do SEBRAE, apresentou no VII Encontro do Conselho Brasileiro das Comerciais Importadoras e Exportadoras como está a participação das micro e pequenas empresas no comércio exterior do Brasil e as perspectivas de crescimento de negócios
A micro e pequena empresa exportadora no Brasil – desafios e oportunidades - ...
Gestao da Inovação Brasil - Pesquisa Symnetics / IAE Business School 2013
1. Pesquisa - Gestão da Inovação no Brasil
Apresentação dos resultados
São Paulo, Brasil
Luis Dambra (LDambra@iae.edu.ar)
Patricio Guitart (PGuitart@iae.edu.ar)
André Coutinho (acoutinho@symnetics.com.br)
Copyright – CIEL – 2013
Novembro, 2013
3. Por que CIEL?
•
A base para o crescimento sustentável e competitividade dos países se dá através da
inovação.
•
Em geral, a América Latina baseia-se em um critério eficientista para seu crescimento e
desenvolvimento.
•
Não é por acaso que países como Brasil e Chile provaram ser os países mais inovadores
da América Latina - de acordo com o World Economic Forum - resultado que veremos
mais adiante
•
No entando Brasil e Chile estão muito distantes dos países mais competitivos em
termos de investimento em inovação em relação ao PIB e ao número de patentes
formalizadas por ano.
•
Por este motivo, acreditamos na importancia da criação de um Centro de Pesquisa
sobre Inovação e Estratégia na América Latina, o CIEL.
•
Devemos primeiro entender como as organizações estão inovando na América Latina,
e, em seguida, estruturar o conhecimento, experiência e engajamento em nível
regional.
Copyright – CIEL – 2013
5. Brasil - um dos países mais inovadores da América Latina
Copyright – CIEL – 2013
6. Brasil – Razões para ser um dos mais inovadores
Orientação ao
Cliente
Adoção de
Tecnologias
Mercado
Financeiro
Eficiente
Tamanho de
seu Mercado
Interno
Copyright – CIEL – 2013
7. O que gostaríamos de aprender com o Brasil?
Por que o Brasil é um dos países mais
inovadores da América Latina?
O que as empresas fazem de diferente?
Que tipo de inovação utilizam?
Como conseguem alinhar a gestão para
implementar a inovação?
Que tipo de cultura e ambiente de
trabalho desenvolvem para conseguir
promover a inovação?
Copyright – CIEL – 2013
9. Como a pesquisa foi realizada
•
A pesquisa foi quantitativa e realizada pela web.
•
Convidamos por meio de e-mail personalizado 500 executivos envolvidos com o
universo de gestão da inovação no Brasil.
•
Não impusemos limite de tamanho/faturamento das empresas participantes. Deviam
ser empresas brasileiras preocupadas com o processo de inovação ou empresas
estrangeiras que realizaram algum investimento em inovação no Brasil.
•
Recebemos 29 questionários preenchidos. Com base nas inferências das respostas, em
2014 a amostra será ampliada e realizaremos um estudo qualitativo.
•
As empresas participantes representam vários setores da economia brasileira:
indústria, bancos, hospitais, serviços de internet e TI, energia, agroquímicos, siderurgia,
educação e materiais de construção.
•
As empresas foram convidadas a classificar cada pregunta em 3 dimensões: Relevância,
Materialidade e Desempenho.
Copyright – CIEL – 2013
10. Critérios para definir os mais e menos inovadores
Critério de seleção para as empresas mais inovadoras:
1) O papel que a inovação desempenha na melhoria da competitividade da sua
empresa
a. Atualmente
b. Nos últimos três anos
2)
Tendência de comportamento nos últimos 3 anos dos seguintes indicadores:
a. Vendas de produtos e serviços com até 3 anos de idade no mercado
b. Contribuição marginal
c. Projetos que resultaram em novos produtos e serviços
d. Produtos e serviços com sucesso comercial
3) Seu desempenho atual comparado com o do grupo de concorrentes diretos da
sua organização
a. Ampliar a variedade de produtos e serviços oferecidos
b. Lançar novos produtos e serviços com mais frequência
c. Lançar produtos e serviços mais inovadores
Copyright – CIEL – 2013
11. Como a pesquisa foi realizada
• Foi utilizada uma escala de 0 a 4
• Os resultados foram compilados de forma agregada / média da
amostra inteira para fins comparativos, mas foram separados em
dois grupos: mais inovador e menos inovador
• A separação foi feita a partir de nove critérios de desempenho.
• Um grupo é composto por 12 empresas inovadoras e o outro
grupo é composto por 17 empresas menos inovadoras.
Copyright – CIEL – 2013
12. Sumário Executivo
•
A inovação é um tema importante nas agendas das empresas brasileiras e no
grupo mais inovador é uma questão estratégica.
•
Existe um foco maior na inovação de processos do que de serviços.
•
Há uma melhora em vários indicadores relacionados com a inovação, tais
como novas ofertas de produtos e projetos de novos produtos. As empresas
inovadoras têm um melhor desempenho.
•
Quanto ao tipo de inovação, em geral, há um foco na melhoria de processos,
produto e serviços. A diferença das empresas mais inovadoras é o foco nos
produtos e serviços, nas soluções e na inovação da organização interna. Se
observa pouco foco em inovação em Supply Chain.
•
Quanto à estratégia da organização, o foco é ter uma estratégia formalizada e
bem comunicada, além de uma visão a longo prazo
Copyright – CIEL – 2013
13. Sumário Executivo
•
Em geral, a inovação acontece gradualmente e na minoria dos casos ela
pode ser disruptiva
•
Na gestão do portfólio de projetos de inovação, o mais importante é a
viabilidade técnica e a vantagem competitiva dos projetos.
•
Em relação às práticas de inovação, aparece curiosamente uma alta adoção
da prática de cocriação. Outra prática bastante utilizada é a gestão de
projetos no modelo convencional.
•
Em relação à implementação da inovação, em geral, o mais importante é ter
um sistema de gestão da inovação. Para as empresas mais inovadoras, o
mais importante é a experimentação.
•
As empresas brasileiras não exploram os subsídios que o governo oferece
para investimentos em inovação.
•
Observa-se um baixo monitoramento e controle de projetos de inovação.
Copyright – CIEL – 2013
14. Sumário Executivo
•
A tomada de decisão é centralizada, com pouca interferência do Comitê de
Inovação. Nas empresas mais inovadoras, é o Comitê de Inovação que tem
interferência direta na tomada decisão, além de ser mais participativo.
•
Observa-se um grande desafio para medir corretamente o processo e os
resultados da inovação.
•
Indicadores de processos de inovação não estão alinhados com a estratégia da
organização.
•
Quanto aos incentivos, este tem sido um grande obstáculo para a gestão da
inovação, porque não se premia o indivíduo ou o grupo corretamente.
Utilizam-se incentivos não monetários, mas isso nem sempre é suficiente.
•
As empresas mais inovadoras promovem uma cultura de confiança e diálogo.
Apoiam novas ideias e não tem medo de assumir riscos.
Copyright – CIEL – 2013
16. 1. O papel da inovação na melhoria da competitividade
Comentários:
• O papel da inovação na melhoria da competitividade das empresas é relevante.
• O papel da inovação vem crescendo nos últimos anos.
Copyright – CIEL – 2013
17. Grupo + Inovador
Comentários:
• O papel da inovação na melhoria da competitividade das empresas é estratégico e
cresceu nos últimos anos.
Copyright – CIEL – 2013
18. Inferências
• Papel da MEI (Mobilização Empresarial pela Inovação) da CNI (Confederação
Nacional da Indústria) na inclusão da inovação na agenda/planejamento
estratégico das empresas.
• Alta competitividade vivida pela indústria:
• concorrência com produtos chineses em diversos segmentos
• entrada de genéricos e similares (ex: farma, agroquímico, entre outros)
• empresas brasileiras como global players
• Instalação de centros de P&D das multinacionais no Brasil:
• Brasil como plataforma global de P&D (ex: Johnson & Johnson, John
Deere, Fiat, SAP)
• Descentralização dos P&Ds, aproximando com mercado local (ex:
Firmenich, Reckit, Siemens, Basf)
• Empresas brasileiras globais investindo em inovação e estruturando áreas
de inovação (ex: Marcopolo, Natura, Gerdau, Embraco, Embraer, entre
outros)
Copyright – CIEL – 2013
19. 2. Grau de complexidade tecnológica dos produtos e serviços produzidos por
sua organização
Toda a amostra
Grupo mais inovador
Comentários:
• A amostra tem uma média de alta complexidade tecnológica dos seus produtos, mas no
grupo mais inovador ela tende a ser mais complexa.
Copyright – CIEL – 2013
20. Inferências
Duas faces para a complexidade nos produtos e serviços:
• Ainda que o Brasil seja marcado pela produção e comercialização de
commodities, estão mais sofisticados:
• os serviços e modelos de negócio agregados ao produto (ex: logística,
modelos comerciais, canais de acesso ao produto)
• os acordos de transferência tecnológica com universidades e centros de
pesquisa, ainda que presentes em poucos setores/empresas.
• A alta complexidade pode ser reflexo dos gargalos enfrentados pelas
empresas no país:
• infraestrutura: modais de transporte e telecom
• educação básica de qualidade inferior à média mundial
• carga tributária incompatível
Copyright – CIEL – 2013
21. 3. Impacto da inovação no desempenho operacional
Copyright – CIEL – 2013
22. Impacto da inovação no desempenho operacional
- grupo + inovador
Copyright – CIEL – 2013
23. 4. Mudança no desempenho organizacional nos últimos três anos
Comentários:
• A alteração no desempenho organizacional das três alternativas permaneceu (= 2).
• Talvez os produtos e serviços inovadores não foram bem desenvolvidos ou não foram
muito bem implementados.
Copyright – CIEL – 2013
25. 5. Desempenho em comparação com a concorrência
Comentários:
•
As três alternativas mostram que não há nenhuma diferença no desempenho em
relação à concorrência.
• Isso pode acontecer devido a uma forte comoditização de produtos e serviços.
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26. Inferências
• Ser o 1o (Be the First) e aumentar o ciclo da inovação
(Move Fast) no Brasil parece ser uma boa estratégia.
• A mera diversificação e incremento do portfolio de
produtos e serviços sem inovação não parece ser uma
boa estratégia.
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30. Inferências
• Observa-se foco na inovação de processos, produtos e serviços:
• Isto pode estar relacionado à grande influência que os programas da qualidade
exerceram nas empresas brasileiras (sobretudo nacionais) nos últimos 20 anos.
• Os incentivos governamentais para inovação (fiscais ou subvenção econômica)
direcionam os beneficios para inovação de processo ou produto.
• Observa-se pouco desenvolvimento em Supply Chain, Rede e Novos Canais.
• Em parte explicado devido aos gargalos de infraestrutura no país;
• Inovação via colaboração no B2B ainda é uma barreira a ser superada em
segmentos como varejo e farma;
• Novos canais (sobretudo digitais) estão sendo melhor aproveitados por bancos,
seguradoras e telecom;
• Inovação em rede ainda uma promessa, salvo em poucas empresas.
• As startups tem aproveitado melhor a onda de inovação em rede e novos canais.
• O grupo mais inovador se concentra mais nos Produtos e Serviços, nas Soluções e na
própria Organização. E, em segundo plano, Processos, Modelo de Negócio e Plataformas.
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31. 7. Frequência em lançamento de produto
Legenda:
•
Incremental: mudança introduzida em um produto, serviço ou processo existente que representa uma pequena
melhora no desempenho da empresa ou para o cliente.
•
Derivativa: mudança introduzida pela oferta de produtos ou serviços adjacentes, conectados à oferta principal de
produtos e serviços, que representa uma pequena melhora no desempenho da empresa ou para o cliente.
•
Plataforma: oferta integrada de novos produtos + serviços + canais que combinados criam uma oferta única no
mercado.
•
Radical: novidades que mudam significativamente a vida dos clientes, criando um novidade e representando uma
mudança de paradigma no mercado.
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32. Grupo + inovador
Comentários:
• Concentra-se no desenvolvimento da inovação incremental. Alinhado com o
estilo de gestão baseado no "planejamento“ e na “gestão”.
• Menos desenvolvimento de inovação radical ou disruptiva, talvez a origem deste
tipo de inovação. Isso significa mais "exploração" e "incertezas”.
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33. 8. Tendência de indicadores de inovação
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35. Inferências
• Principal indicador: agilidade no lançamento de novos produtos e
serviços.
• Menor preocupação com o ciclo de vida dos produtos e serviços:
• Planejar o ciclo de vida dos produtos e serviços é mais comum
em empresas na Europa e EUA.
• Assegurar investimento do P&D como % das vendas (item
estratégico do orçamento) não é uma prática comum nas
empresas.
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36. 9. Tendência de indicadores de inovação (2)
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38. Inferências
• Além dos resultados do grupo + inovadoras que são melhores do que a
média da amostra, este grupo apresenta uma maior capacidade de
realizar projetos de inovação e trazê-los para o mercado: 45% contra
34% (amostra total)
• Outro dado interessante é que o investimento em P+D+I é maior no
grupo + inovador: 9% contra 14%.
• Projetos de inovação (ex: número de produtos e serviços lançados)
mais importante que resultados atingidos (ex: receita ou margem).
• Gestão do ciclo de vida de produtos e investimento em P+D+I tem
menor relevância.
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39. 10. Uso de subsídios para a inovação
Inferências:
• Desconhecimento da maioria das empresas sobre os programas federais, estaduais e
municipais de incentivo à inovação (ex: Lei Federal do Bem, linhas de financiamento do
BNDEs, entre outros).
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40. Lei Federal de Inovação
•
Lei Federal de Inovação:
Art. 2º, IV , “Inovação: Introdução de novidade ou aperfeiçoamento no
ambiente produtivo ou social que resulte em novos produtos, processos ou
serviços”
Lei no. 10.973 de 2 de dezembro de 2004
“Dispõe sobre incentivos à inovação e à pesquisa científica e tecnológica no
ambiente produtivo e dá outras providências”.
Regulamentada pelo decreto nº 5.563 de 10/2005
•
O centro de atenção é a ICT – Instituição Científica e Tecnológica
Instituição Científica e Tecnológica - ICT: órgão ou entidade da administração
pública que tenha por missão institucional, dentre outras, executar atividades
de pesquisa básica ou aplicada de caráter científico ou tecnológico;
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41. Lei Federal de Inovação
IV - DO ESTÍMULO À INOVAÇÃO NAS EMPRESAS
Art. 19
INCENTIVOS DIRETOS = SUBVENÇÃO ECONÔMICA
A União, as ICT e as agências de fomento promoverão e incentivarão o desenvolvimento de
produtos e processos inovadores em empresas nacionais e nas entidades nacionais de direito
privado sem fins lucrativos voltadas para atividades de pesquisa, mediante a concessão de recursos
financeiros, humanos, materiais ou de infraestrutura, a serem ajustados em convênios ou
contratos específicos, destinados a apoiar atividades de pesquisa e desenvolvimento, para atender
às prioridades da política industrial e tecnológica nacional.
VI – DISPOSIÇÕES FINAIS
INCENTIVOS INDIRETOS = INCENTIVOS FISCAIS
Art. 28
A União fomentará a inovação na empresa mediante a concessão de incentivos fiscais com vista na
consecução dos objetivos estabelecidos nesta Lei.
O Poder Executivo encaminhará ao Congresso Nacional, em até 120 (cento e vinte) dias, contados da
publicação desta Lei, projeto de lei para atender o previsto no caput deste artigo.
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42. Uso de subsídios para a inovação - grupo + inovador
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45. Inferências
• Encontrarmos diferenças significativas (ao nível de confiança de 95%)
no desempenho da dimensão "Estrutura“. Nas empresas +
inovadoras, o foco é o desenvolvimento de uma estrutura que apoie
o esforço de inovação.
• Empresas ainda em busca de “estruturar” uma área, unidade, centro,
núcleo ou comitê de inovação.
• Difícil encontrar no mercado competências/ profissionais
para operar estas estruturas (pessoas com carreira de
inovação).
• Papéis: a “estrutura” de inovação em definição nas
empresas: consultoria interna? gestora? catalizadora de ideias
e projetos?
• Estruturas muitas vezes são áreas internas/corporativas de
apoio.
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46. 11. Gestão do Portfólio de Inovação
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48. Inferências
• Melhores práticas utilizadas são: Viabilidade Técnica, Risco e
Vantagem competitiva.
• Viabilidade técnica é uma questão crítica no Brasil, podendo
inviabilizar os projetos.
• Uma clara preocupação com a competitividade das empresas
brasileiras.
• As melhores práticas menos utilizadas são: Equilíbrio de Portfólio,
Prospecção e Scoring
• Surpreendentemente baixo uso de práticas Estratégico Fit em
ambos os grupos.
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49. 12. Tomada de decisão em processos de inovação
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51. Inferências
• Observa-se a centralização na tomada de decisão:
34% dos casos são feitas através do CEO e 21% dos casos o
CEO com algum outro diretor.
• Observa-se pouca interferência do Comitê de Inovação (OU
áreas, unidades, núcleos de inovação), em um total de 27%
do total da amostra.
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54. Inferências
• O grupo mais inovador considera importante a ligação com a área de
Ciência e Tecnologia .
• Para as empresas que estão começando a inovar, a existência de um
sistema de gestão e recursos (humanos, técnicos, financeiros) disponível
é algo crítico.
• Nas empresas + inovadoras, a Experimentação é o mais importante,
porém são as que apresentam as maiores lacunas em termos de
importância e realidade.
• Se observa baixa importância para o desenvolvimento de inovação
aberta:
• dificuldades em estabelecer acordos com universidades e centros de
pesquisa públicos?
• medo de perder (know how, ideias) para o mercado?
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60. Inferências
• Gestão de projetos aparece como uma prática essencial:
• Métodos convcencionais de gestão de projetos (PMI) são
suficientes ou é necessária uma gestão de projetos mais ágil?
• Importância dos projetos piloto:
• Experimentação
• Fail Fast
• Concurso de ideias bem disseminado dentro da empresa tem sido
um primeiro passo na inovação “estruturada”:
• Mercado de ideias
• Plataforma de sugestões dos funcioários
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63. Inferências
• Em geral, há um forte desalinhamento entre
variáveis organizacionais e a implementação de uma
estratégia de inovação.
• Não há indicadores específicos para medir processos e
resultados da inovação.
• Existe algum desenvolvimento de dashboards para medir
indicadores de inovação.
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64. 17. Segmento e controle de projetos
Comentários:
• Apenas 31% dos casos faz acompanhamento mensal
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68. Inferências
• As maiores diferenças entre importância e desempenho em toda a
amostra, bem como no grupo + inovador são as dimensões
"assumir riscos" e "tempo para gerar ideias.“
• pressão por resultados de curto prazo reduzem tempo para
exploração e descoberta de oportunidades, obrigando as
equipes de inovação a fazerem shortcuts ao longo do projeto
(por exemplo, ir direto para ideação, sem pesquisa).
• assumir riscos (em um país com graves entraves de
infraestrutura, burocracia e educação) é ainda uma barreira a
ser enfrentada.
• No Grupo + inovador em termos de desempenho, existe uma
diferença significativa de acordo com o valor T, nas dimensões:
liberdade, ideias de apoio, assumir riscos e tempo para pensar.
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71. Inferências
• Há um desalinhamento entre incentivo monetário e os
objetivos esperados dos projetos de inovação.
• Incentivos não financeiros podem funcionar (até melhor) que
os financeiros.
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74. Inferências
• Do ponto de vista da importância atribuída aos dois grupos, foram
encontradas diferenças estatisticamente significativas nas
dimensões: "Dinamismo" e "Conflitos”
• Confiança e atitude aberta tem se mostrado (em diversas
pesquisas dos últimos 10 anos) o principal impulsionador do
ambiente para inovação.
• Conflito pode ser algo positivo no ambiente para gerar tensão
criativa.
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75. Ambientes para Inovação (Takeuchi e Nonaka)
• Confiança mútua
•
Empatia ativa
•
Acesso à ajuda
•
•
Suspensão temporária
do julgamento
Coragem
Livro: "The Knowledge-Creating Company"
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76. 22. Cultura de inovação (4)
Nunca
Sempre
Comentários:
• A hierarquia parece influenciar o processo de geração de ideias
• A hierarquia parece ser (moderadamente) aberta a novas ideias de seus funcionários
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77. Grupo + inovador
Nunca
Sempre
Comentários:
• A hierarquia parece ter pouca influência no processo de geração de ideias
• A hierarquia parece ser bastante aberta a novas ideias de seus funcionários
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78. Pesquisa - Gestão da Inovação no Brasil
Apresentação dos resultados
São Paulo, Brasil
Luis Dambra (LDambra@iae.edu.ar)
Patricio Guitart (PGuitart@iae.edu.ar)
André Coutinho (acoutinho@symnetics.com.br)
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Novembro, 2013