pesquisa 2014 gestão da inovação brasil symnetics + iae business school

1. Pesquisa
-­‐
Gestão
da
Inovação
no
Brasil
Apresentação
dos
resultados
São
Paulo,
Brasil
Luis
Dambra
(LDambra@iae.edu.ar)
Patricio
Guitart
(PGuitart@iae.edu.ar)
André
CouHnho
(acouHnho@symneHcs.com.br)
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–
CIEL
–
2013
Novembro,
2013

2. Por
que
o
CIEL?
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–
CIEL
–
2013

3. Por
que
o
CIEL?
•
A
base
para
o
crescimento
sustentável
e
compeHHvidade
dos
países
se
dá
através
da
inovação.
•
Em
geral,
a
América
LaHna
baseia-­‐se
em
um
critério
eficien;sta
para
seu
crescimento
e
desenvolvimento.
•
Não
é
por
acaso
que
países
como
Brasil
e
Chile
provaram
ser
os
países
mais
inovadores
da
América
LaHna
-­‐
de
acordo
com
o
World
Economic
Forum
-­‐
resultado
que
veremos
mais
adiante
•
No
entando
Brasil
e
Chile
estão
muito
distantes
dos
países
mais
compe;;vos
em
termos
de
invesHmento
em
inovação
em
relação
ao
PIB
e
ao
número
de
patentes
formalizadas
por
ano.
•
Por
este
moHvo,
acreditamos
na
importancia
da
criação
de
um
Centro
de
Pesquisa
sobre
Inovação
e
Estratégia
na
América
LaHna,
o
CIEL.
•
Devemos
primeiro
entender
como
as
organizações
estão
inovando
na
América
LaHna,
e,
em
seguida,
estruturar
o
conhecimento,
experiência
e
engajamento
em
nível
regional.
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–
2013

4. BRASIL
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–
2013

5. Brasil
-­‐
um
dos
país
mais
inovadores
da
América
La;na
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CIEL
–
2013

6.
Brasil
-­‐
Razões
para
ser
um
dos
mais
inovadores
Orientação
ao
Cliente
Adoção
de
Tecnologias
Mercado
Financiero
Eficiente
Tamanho
de
seu
Mercado
Interno
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7. O
que
gostaríamos
de
aprender
com
o
Brasil?
Por
que
o
Brasil
é
um
dos
países
mais
inovadores
da
América
La;na?
O
que
as
empresas
fazem
de
diferente?
Que
;po
de
inovação
u;lizam?
Como
conseguem
alinhar
a
gestão
para
implementar
a
inovação?
Que
;po
de
cultura
e
ambiente
de
trabalho
desenvolvem
para
conseguir
promover
a
inovação?
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CIEL
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2013

8. Copyright
–
CIEL
–
2013

9. Como
a
pesquisa
foi
realizada
•
A
pesquisa
é
uma
iniciaHva
da
SymneHcs
em
parceria
com
a
IAE
Business
School
(Universidad
Austral)
da
ArgenHna.
•
A
pesquisa
foi
quanHtaiva
e
realizada
pela
web.
•
Convidamos
por
meio
de
e-­‐mail
personalizado
500
execuHvos
envolvidos
com
o
universo
de
gestão
da
inovação
no
Brasil.
•
Não
impusemos
limite
de
tamanho/faturamento
das
empresas
parHcipantes.
Deviam
ser
empresas
brasileiras
preocupadas
com
o
processo
de
inovação
ou
empresas
estrangeiras
que
realizaram
algum
invesHmento
em
inovação
no
Brasil.
•
Recebemos
29
quesHonários
preenchidos.
Com
base
nas
inferências
das
respostas,
em
2014
a
amostra
será
ampliada
e
realizaremos
um
estudo
qualitaHvo.
•
As
empresas
parHcipantes
representam
vários
setores
da
economia
brasileira:
indústria,
bancos,
hospitais,
serviços
de
internet
e
TI,
energia,
agroquímicos,
siderurgia,
educação
e
materiais
de
construção.
•
As
empresas
foram
convidadas
a
classificar
cada
pregunta
em
3
dimensões:
Relevância,
Materialidade
e
Desempenho.
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10. Critérios
para
definir
os
mais
e
menos
inovadores
Critério
de
seleção
para
as
empresas
mais
inovadoras:
1)
O
papel
que
a
inovação
desempenha
na
melhoria
da
compe;;vidade
da
sua
empresa:
a.
Atualmente
b.
Nos
úlHmos
três
anos
2)
Tendência
de
comportamento
nos
úl;mos
3
anos
dos
seguintes
indicadores:
a.
Vendas
de
produtos
e
serviços
com
até
3
anos
de
idade
no
mercado
b.
Contribuição
marginal
c.
Projetos
que
resultaram
em
novos
produtos
e
serviços
d.
Produtos
e
serviços
com
sucesso
comercial
3)
Seu
desempenho
atual
comparado
com
o
do
grupo
de
concorrentes
diretos
da
sua
organização:
a.
Ampliar
a
variedade
de
produtos
e
serviços
oferecidos
b.
Lançar
novos
produtos
e
serviços
com
mais
frequência
c.
Lançar
produtos
e
serviços
mais
inovadores
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11. Como
a
pesquisa
foi
realizada
• Foi
uHlizada
uma
escala
de
0
a
4
• Os
resultados
foram
compilados
de
forma
agregada
/
média
da
amostra
inteira
para
fins
comparaHvos,
mas
foram
separados
em
dois
grupos:
mais
inovador
e
menos
inovador
• A
separação
foi
feita
a
parHr
de
nove
critérios
de
desempenho.
• Um
grupo
é
composto
por
12
empresas
inovadoras
e
o
outro
grupo
é
composto
por
17
empresas
menos
inovadoras.
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12. Sumário
Execu;vo
• A
inovação
é
um
tema
importante
nas
agendas
das
empresas
brasileiras
e
no
grupo
mais
inovador
é
um
tema
estratégica.
• Existe
um
foco
maior
na
inovação
de
processos
do
que
de
serviços.
• Há
uma
melhora
em
vários
indicadores
relacionados
com
a
inovação,
tais
como
novas
ofertas
de
produtos
e
projetos
de
novos
produtos.
As
empresas
inovadoras
têm
um
melhor
desempenho.
• Quanto
ao
Hpo
de
inovação,
em
geral,
há
um
foco
na
melhoria
de
processos,
produto
e
serviços.
Se
observa
menor
foco
em
inovação
em
Supply
Chain,
Redes
e
Canais.
• Quanto
à
estratégia
da
organização,
o
foco
é
ter
uma
estratégia
formalizada
e
bem
comunicada,
além
de
uma
visão
a
longo
prazo.
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13. Sumário
Execu;vo
• Em
geral,
a
inovação
acontece
de
maneira
incremental
e
na
minoria
dos
casos
ela
pode
ser
radical.
• Na
gestão
do
porjolio
de
projetos
de
inovação,
o
mais
importante
é
a
viabilidade
técnica
e
a
vantagem
compe;;va
dos
projetos.
• Em
relação
às
práHcas
de
inovação,
aparece
curiosamente
uma
alta
adoção
da
prá;ca
de
cocriação.
Outra
práHca
bastante
uHlizada
é
a
gestão
de
projetos
no
modelo
convencional.
• Em
relação
à
implementação
da
inovação,
em
geral,
o
mais
importante
é
ter
um
sistema
de
gestão
da
inovação.
Para
as
empresas
mais
inovadoras,
o
mais
importante
é
a
experimentação.
• As
empresas
brasileiras
não
exploram
os
subsídios
que
o
governo
oferece
para
inves;mentos
em
inovação.
• Observa-­‐se
um
baixo
monitoramento
e
controle
de
projetos
de
inovação.
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14. Sumário
Execu;vo
• A
tomada
de
decisão
é
centralizada,
com
pouca
interferência
do
Comitê
de
Inovação.
Nas
empresas
mais
inovadoras,
é
o
Comitê
de
Inovação
que
tem
interferência
direta
na
tomada
de
decisão.
• Observa-­‐se
um
grande
desafio
para
medir
corretamente
o
processo
e
os
resultados
da
inovação.
• Indicadores
do
processo
de
inovação
não
estão
alinhados
com
a
estratégia
da
organização.
• Quanto
aos
incenHvos,
este
tem
sido
um
grande
obstáculo
para
a
gestão
da
inovação,
porque
não
se
premia
o
indivíduo
ou
o
grupo
corretamente.
UHliza-­‐se
incenHvos
não
monetários,
mas
isso
nem
sempre
é
suficiente.
• As
empresas
mais
inovadoras
promovem
uma
cultura
de
confiança
e
diálogo.
Apoiam
novas
ideias
e
não
tem
medo
de
assumir
riscos.
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15. 1.
O
papel
da
inovação
na
melhoria
da
compe;;vidade
Comentários:
• O
papel
da
inovação
na
melhoria
da
compeHHvidade
das
empresas
é
relevante.
• O
papel
da
inovação
vem
crescendo
nos
úlHmos
anos.
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16. Grupo
+
Inovador
Comentários:
• O
papel
da
inovação
na
melhoria
da
compeHHvidade
das
empresas
é
estratégico
e
cresceu
nos
úlHmos
anos.
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17. Inferências
• Papel
da
MEI
(Mobilização
Empresarial
pela
Inovação)
da
CNI
(Confederação
Nacional
da
Indústria)
na
inclusão
da
inovação
na
agenda/planejamento
estratégico
das
empresas.
• Alta
compe;;vidade
vivida
pela
indústria:
• concorrência
com
produtos
chineses
em
diversos
segmentos
• entrada
de
genéricos
e
similares
(ex:
farma,
agroquímico,
entre
outros)
• empresas
brasileiras
como
global
players
• Instalação
de
centros
de
P&D
das
mulHnacionais
no
Brasil:
• Brasil
como
plataforma
global
de
P&D
(ex:
Johnson
&
Johnson,
John
Deere,
Fiat,
SAP)
• Descentralização
dos
P&Ds,
aproximando
com
mercado
local
(ex:
Firmenich,
Reckit,
Siemens,
Basf)
• Empresas
brasileiras
globais
invesHndo
em
inovação
e
estruturando
áreas
de
inovação
(ex:
Marcopolo,
Natura,
Gerdau,
Embraco,
Embraer,
entre
outros).
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18. 2.
Grau
de
complexidade
tecnológica
dos
produtos
e
serviços
produzidos
por
sua
organização
Toda
a
amostra
Grupo
mais
inovador
Comentários:
• A
amostra
tem
uma
média
de
alta
complexidade
tecnológica
dos
seus
produtos,
mas
no
grupo
mais
inovador,
ela
tende
a
ser
mais
complexa.
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19. Inferências
Duas
faces
para
a
complexidade
nos
produtos
e
serviços:
• Ainda
que
o
Brasil
seja
marcado
pela
produção
e
comercialização
de
commodi;es,
estão
mais
sofisHcados:
• os
serviços
e
modelos
de
negócio
agregados
ao
produto
(ex:
logísHca,
modelos
comerciais,
canais
de
acesso
ao
produto)
• os
acordos
de
transferência
tecnológica
com
universidades
e
centros
de
pesquisa,
ainda
que
presentes
em
poucos
setores/empresas.
• A
alta
complexidade
pode
ser
reflexo
dos
gargalos
enfrentados
pelas
empresas
no
país:
• infraestrutura:
modais
de
transporte
e
telecom
• educação
básica
de
qualidade
inferior
à
média
mundial
• carga
tributária
incompaqvel
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20. 3.
Impacto
da
inovação
no
desempenho
operacional
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21. Grupo
+
inovador
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22. 4.
Mudança
no
desempenho
organizacional
nos
úl;mos
três
anos
Comentários:
• A
alteração
no
desempenho
organizacional
das
três
alternaHvas
permaneceu
(=
2).
• Talvez
os
produtos
e
serviços
inovadores
não
foram
bem
desenvolvidos
ou
não
foram
muito
bem
implementados.
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23. Grupo
+
inovador
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24. 5.
Desempenho
em
comparação
com
a
concorrência
Comentários:
•
As
três
alternaHvas
mostram
que
não
há
nenhuma
diferença
no
desempenho
em
relação
à
concorrência.
• Isso
pode
acontecer
devido
a
uma
forte
comodiHzação
de
produtos
e
serviços.
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25. Inferências
• Ser
o
1o
(Be
the
First)
e
aumentar
o
ciclo
da
inovação
(Move
Fast)
no
Brasil
parece
ser
uma
boa
estratégia.
• A
mera
diversificação
e
incremento
do
porjolio
de
produtos
e
serviços
sem
inovação
não
parece
ser
uma
boa
estratégia.
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26. 6.
Tipo
de
Inovação
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27. Grupo
+
Inovador
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28. Inferências
• Observa-­‐se
foco
na
inovação
de
processos,
produtos
e
serviços:
• isto
pode
estar
relacionado
à
grande
influência
que
os
programas
da
qualidade
exerceram
nas
empresas
brasileiras
(sobretudo
nacionais)
nos
úlHmos
20
anos.
• os
incenHvos
governamentais
para
inovação
(fiscais
ou
subvenção
econômica)
direcionam
os
beneficios
para
inovação
de
processo
ou
produto.
• Observa-­‐se
pouco
desenvolvimento
em
Supply
Chain,
Rede
e
Novos
Canais.
• em
parte
explicado
devido
aos
gargalos
de
infraestrutura
no
país;
• inovação
via
colaboração
no
B2B
ainda
é
uma
barreira
a
ser
superada
em
segmentos
como
varejo
e
farma;
• novos
canais
(sobretudo
digitais)
estão
sendo
melhor
aproveitados
por
bancos,
seguradoras
e
telecom;
• inovação
em
rede
ainda
uma
promessa,
salvo
em
poucas
empresas.
• as
startups
tem
aproveitado
melhor
a
onda
de
inovação
em
rede
e
novos
canais.
• O
Grupo
mais
inovador
se
concentra
mais
nos
Produtos
e
Serviços,
nas
Soluções
e
na
própria
Organização.
E
em
segundo
plano,
Processos,
Modelo
de
Negócio
e
Plataformas.
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CIEL
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29. 7.
Frequência
em
lançamento
de
produto
Legenda:
•
Incremental:
mudança
introduzida
em
um
produto,
serviço
ou
processo
existente
que
representa
uma
pequena
melhora
no
desempenho
da
empresa
ou
para
o
cliente.
•
Deriva;va:
mudança
introduzida
pela
oferta
de
produtos
ou
serviços
adjacentes,
conectados
à
oferta
principal
de
produtos
e
serviços,
que
representa
uma
pequena
melhora
no
desempenho
da
empresa
ou
para
o
cliente.
•
Plataforma:
oferta
integrada
de
novos
produtos
+
serviços
+
canais
que
combinados
criam
uma
oferta
única
no
mercado.
•
Radical:
novidades
que
mudam
significaHvamente
a
vida
dos
clientes,
criando
um
novidade
e
representando
uma
mudança
de
paradigma
no
mercado.
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–
CIEL
–
2013

30. Grupo
+
inovador
Comentários:
• Concentra-­‐se
no
desenvolvimento
da
inovação
incremental.
Alinhado
com
o
esHlo
de
gestão
baseado
no
"planejamento“
e
na
“gestão”.
• Menos
desenvolvimento
de
inovação
radical
ou
disrupHva,
talvez
a
origem
deste
Hpo
de
inovação.
Isso
significa
mais
"exploração"
e
"incertezas”.
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CIEL
–
2013

31. 8.
Tendência
de
indicadores
de
inovação
(1)
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2013

32. Grupo
+
inovador
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CIEL
–
2013

33. Inferências
• Principal
indicador:
agilidade
no
lançamento
de
novos
produtos
e
serviços.
• Menor
preocupação
com
o
ciclo
de
vida
dos
produtos
e
serviços:
• Planejar
o
ciclo
de
vida
dos
produtos
e
serviços
é
mais
comum
em
empresas
na
Europa
e
EUA.
• Assegurar
invesHmento
do
P&D
como
%
das
vendas
(item
estratégico
do
orçamento)
não
é
uma
práHca
comum
nas
empresas.
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–
2013

34. 9.
Tendência
de
indicadores
de
inovação
(2)
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2013

35. Grupo
+
inovador
Copyright
–
CIEL
–
2013

36. Inferências
• Além
dos
resultados
do
grupo
+
inovadoras
que
são
melhores
do
que
a
média
da
amostra,
este
grupo
apresenta
uma
maior
capacidade
de
realizar
projetos
de
inovação
e
trazê-­‐los
para
o
mercado:
45%
contra
34%
(amostra
total)
• Projetos
de
inovação
(ex:
número
de
produtos
e
serviços
lançados)
mais
importante
que
resultados
a;ngidos
(ex:
receita
ou
margem).
• Gestão
do
ciclo
de
vida
de
produtos
e
invesHmento
em
P+D+I
tem
menor
relevância.
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CIEL
–
2013

37. 10.
Uso
de
subsídios
para
a
inovação
Inferências:
• Desconhecimento
da
maioria
das
empresas
sobre
os
programas
federais,
estaduais
e
municipais
de
incenHvo
à
inovação
(ex:
Lei
Federal
do
Bem,
linhas
de
financiamento
do
BNDEs,
entre
outros).
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2013

38. Uso
de
subsídios
para
a
inovação
-­‐
Grupo
+
inovador
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CIEL
–
2013

39. Lei
Federal
de
Inovação
• Lei
Federal
de
Inovação:
Art.
2º,
IV
,
“Inovação:
Introdução
de
novidade
ou
aperfeiçoamento
no
ambiente
produHvo
ou
social
que
resulte
em
novos
produtos,
processos
ou
serviços”
Lei
no.
10.973
de
2
de
dezembro
de
2004
“Dispõe
sobre
incenHvos
à
inovação
e
à
pesquisa
cienqfica
e
tecnológica
no
ambiente
produHvo
e
dá
outras
providências”.
Regulamentada
pelo
decreto
nº
5.563
de
10/2005
• O
centro
de
atenção
é
a
ICT
–
Ins;tuição
Cienkfica
e
Tecnológica
InsHtuição
Cienqfica
e
Tecnológica
-­‐
ICT:
órgão
ou
enHdade
da
administração
pública
que
tenha
por
missão
insHtucional,
dentre
outras,
executar
aHvidades
de
pesquisa
básica
ou
aplicada
de
caráter
cienqfico
ou
tecnológico;
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2013

40. Lei
Federal
de
Inovação
IV
-­‐
DO
ESTÍMULO
À
INOVAÇÃO
NAS
EMPRESAS
Art.
19
INCENTIVOS
DIRETOS
=
SUBVENÇÃO
ECONÔMICA
A
União,
as
ICT
e
as
agências
de
fomento
promoverão
e
incen;varão
o
desenvolvimento
de
produtos
e
processos
inovadores
em
empresas
nacionais
e
nas
enHdades
nacionais
de
direito
privado
sem
fins
lucraHvos
voltadas
para
aHvidades
de
pesquisa,
mediante
a
concessão
de
recursos
financeiros,
humanos,
materiais
ou
de
infraestrutura,
a
serem
ajustados
em
convênios
ou
contratos
específicos,
des;nados
a
apoiar
a;vidades
de
pesquisa
e
desenvolvimento,
para
atender
às
prioridades
da
polí;ca
industrial
e
tecnológica
nacional.
VI
–
DISPOSIÇÕES
FINAIS
INCENTIVOS
INDIRETOS
=
INCENTIVOS
FISCAIS
Art.
28
A
União
fomentará
a
inovação
na
empresa
mediante
a
concessão
de
incen;vos
fiscais
com
vista
na
consecução
dos
objeHvos
estabelecidos
nesta
Lei.
O
Poder
ExecuHvo
encaminhará
ao
Congresso
Nacional,
em
até
120
(cento
e
vinte)
dias,
contados
da
publicação
desta
Lei,
projeto
de
lei
para
atender
o
previsto
no
caput
deste
arHgo.
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41. 11.
A
estratégia
de
inovação
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42. Grupo
+
inovador
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43. Inferências
• Encontramos
diferenças
significaHvas
(ao
nível
de
confiança
de
95%)
no
desempenho
da
dimensão
"Estrutura“.
Nas
empresas
+
inovadoras,
o
foco
é
o
desenvolvimento
de
uma
estrutura
que
apoie
o
esforço
de
inovação.
• Empresas
ainda
em
busca
de
“estruturar”
uma
área,
unidade,
centro,
núcleo
ou
comitê
de
inovação.
• Dimcil
encontrar
no
mercado
competências/
profissionais
para
operar
estas
estruturas
(pessoas
com
carreira
de
inovação).
• Papéis:
a
“estrutura”
de
inovação
em
definição
nas
empresas:
consultoria
interna?
gestora?
catalizadora
de
ideias
e
projetos?
• Estruturas
muitas
vezes
são
áreas
internas/corporaHvas
de
apoio.
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44. 12.
Gestão
do
Porpólio
de
Inovação
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45. Grupo
+
inovador
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46. Inferências
• Melhores
práHcas
uHlizadas
são:
Viabilidade
Técnica,
Risco
e
Vantagem
compeHHva.
• Viabilidade
técnica
é
uma
questão
crí;ca
no
Brasil,
podendo
inviabilizar
os
projetos.
• Uma
clara
preocupação
com
a
compeHHvidade
das
empresas
brasileiras.
• As
melhores
prá;cas
menos
u;lizadas
são:
Equilíbrio
de
Porpolio,
Prospecção
e
Scoring.
• Surpreendentemente
baixo
uso
de
práHcas
Estratégico
Fit
em
ambos
os
grupos.
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47. 13.
Tomada
de
decisão
em
processos
de
inovação
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48. Grupo
+
inovador
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49. Inferências
• Observa-­‐se
a
centralização
na
tomada
de
decisão:
34%
dos
casos
são
feitas
através
do
CEO
e
21%
dos
casos
o
CEO
com
algum
outro
diretor.
• Observa-­‐se
pouca
interferência
do
Comitê
de
Inovação
(OU
áreas,
unidades,
núcleos
de
inovação),
em
um
total
de
27%
do
total
da
amostra.
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50. 14.
Implementação
da
estratégia
de
inovação
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51. Grupo
+
inovador
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52. Inferências
• O
grupo
mais
inovador
considera
importante
a
ligação
com
a
área
de
Ciência
e
Tecnologia
.
• Para
as
empresas
que
estão
começando
a
inovar,
a
existência
de
um
sistema
de
gestão
e
recursos
(humanos,
técnicos,
financeiros)
disponível
é
algo
críHco.
• Nas
empresas
+
inovadoras,
a
Experimentação
é
o
mais
importante,
porém
são
as
que
apresentam
as
maiores
lacunas
em
termos
de
importância
e
realidade.
• Se
observa
baixa
importância
para
o
desenvolvimento
de
inovação
aberta:
• dificuldades
em
estabelecer
acordos
com
universidades
e
centros
de
pesquisa
públicos?
• medo
de
perder
(know
how,
ideias)
para
o
mercado?
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53. 15.
Inovação
aberta
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54. Grupo
+
inovador
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55. 16.
Prá;cas
de
Inovação
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56. Grupo
+
inovador
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57. Copyright
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58. Inferências
• Gestão
de
projetos
aparece
como
uma
práHca
essencial:
• Métodos
convcencionais
de
gestão
de
projetos
(PMI)
são
suficientes
ou
é
necessária
uma
gestão
de
projetos
mais
ágil?
• Importância
dos
projetos
piloto:
• Experimentação
• Fail
Fast
• Concurso
de
ideias
bem
disseminado
dentro
da
empresa
tem
sido
um
primeiro
passo
na
inovação
“estruturada”:
• Mercado
de
ideias.
• Plataforma
de
sugestões
dos
funcioários.
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59. 17.
Alinhamento
Organizacional
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60. Grupo
+
inovador
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61. Inferências
• Em
geral,
há
um
forte
desalinhamento
entre
variáveis
organizacionais
e
a
implementação
de
uma
estratégia
de
inovação.
• Não
há
indicadores
específicos
para
medir
processos
e
resultados
da
inovação.
• Existe
algum
desenvolvimento
de
dashboards
para
medir
indicadores
de
inovação.
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62. 18.
Monitoramento
e
controle
de
projetos
Comentários:
• Apenas
31%
dos
casos
faz
acompanhamento
mensal
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63. Grupo
+
inovador
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64. 19.
Cultura
de
inovação
(1)
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65. Grupo
+
inovador
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66. Inferências
• As
maiores
diferenças
entre
importância
e
desempenho
em
toda
a
amostra,
bem
como
no
grupo
+
inovador
são
as
dimensões
"assumir
riscos"
e
"tempo
para
gerar
ideias.“
• pressão
por
resultados
de
curto
prazo
reduzem
tempo
para
exploração
e
descoberta
de
oportunidades,
obrigando
as
equipes
de
inovação
a
fazerem
shortcuts
ao
longo
do
projeto
(por
exemplo,
ir
direto
para
ideação,
sem
pesquisa).
• assumir
riscos
(em
um
país
com
graves
entraves
de
infraestrutura,
burocracia
e
educação)
é
ainda
uma
barreira
a
ser
enfrentada.
• No
Grupo
+
inovador
em
termos
de
desempenho,
existe
uma
diferença
significaHva
de
acordo
com
o
valor
T,
nas
dimensões:
liberdade,
ideias
de
apoio,
assumir
riscos
e
tempo
para
pensar.
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2013

67. 20.
Cultura
de
inovação
(2)
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2013

68. Grupo
+
inovador
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2013

69. Inferências
• Há
um
desalinhamento
entre
incen;vo
monetário
e
os
obje;vos
esperados
dos
projetos
de
inovação.
• IncenHvos
não
financeiros
podem
funcionar
(até
melhor)
que
os
financeiros.
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70. 21.
Cultura
de
inovação
(3)
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71. Grupo
+
inovador
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72. Inferências
• Do
ponto
de
vista
da
importância
atribuída
aos
dois
grupos,
foram
encontradas
diferenças
estaHsHcamente
significaHvas
nas
dimensões:
"Dinamismo"
e
"Conflitos”
• Confiança
e
a;tude
aberta
tem
se
mostrado
(em
diversas
pesquisas
dos
úl;mos
10
anos)
o
principal
impulsionador
do
ambiente
para
inovação.
• Conflito
pode
ser
algo
posi;vo
no
ambiente
para
gerar
tensão
criaHva.
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2013

73. Ambiente
para
Inovação
• Confiança
mútua
• EmpaHa
aHva
• Acesso
à
ajuda
• Suspensão
temporária
do
julgamento
• Coragem
Fonte:
"The
Knowledge-­‐CreaHng
Company"
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74. 22.
Cultura
de
inovação
(4)
Nunca
Sempre
Comentários:
• A
hierarquia
parece
influenciar
o
processo
de
geração
de
ideias
• A
hierarquia
parece
ser
(moderadamente)
aberta
a
novas
ideias
de
seus
funcionários
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–
2013

75. Grupo
+
inovador
Nunca
Sempre
Comentários:
• A
hierarquia
parece
ter
pouca
influência
no
processo
de
geração
de
ideias
• A
hierarquia
parece
ser
bastante
aberta
a
novas
ideias
de
seus
funcionários
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–
CIEL
–
2013

76. Anexo
T
Value
Copyright
–
CIEL
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2013

77. T
Value
Copyright
–
CIEL
–
2013

78. Pesquisa
-­‐
Gestão
da
Inovação
no
Brasil
Apresentação
dos
resultados
São
Paulo,
Brasil
Luis
Dambra
(LDambra@iae.edu.ar)
Patricio
Guitart
(PGuitart@iae.edu.ar)
André
CouHnho
(acouHnho@symneHcs.com.br)
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–
CIEL
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2013
Novembro,
2013