[1] O documento resume uma palestra sobre como a sustentabilidade pode adicionar valor para os negócios, apresentada durante a Conferência BAWB Paraíba realizada pela Federação das Indústrias do Estado da Paraíba. [2] A palestra discute como as empresas podem evoluir além da obrigação legal, considerando dimensões sociais, econômicas e ecológicas da sustentabilidade. [3] Também aborda a necessidade de as organizações inovarem processos com foco na sustentabilidade e de cri

1. Conferência BAWB Paraíba
Realizado pela Federação das Indústrias do Estado da Paraíba,
por meio do SESI
“Como a Sustentabilidade pode Adicionar Valor
para o seu Negócio?”
Moysés Simantob
Palestra Magna
Campina Grande - Paraíba
04.07.11

3. Talvez isso
ocorra da
convergência
gradual de
muitos
processos de
longo prazo...

4. mas...

5. aumenta a
consciência
social

9. Como evoluir além da OBRIGAÇÃO
LEGAL?
1945-1960s 2000’s- Presente
Negação da Poluição Além da Produção
Verde
como problema da •Produção mais Limpa
sociedade •Base da pirâmide
“Smell of money” “Ecoeficiência
(dissimulação) (Força positiva)
Obrigação Reorientação
Oportunidade Mid 1980s-1990s
1970-80s
Regulação do Produção Verde
•Prevenção da poluição
End-of-pipe •Ecoeficiência
“Pagar para reduzir (Ganha - Ganha)
o impacto negativo”
(trade-off)

10. TBLmania
mesmice

12. Para operacionalizar o conceito de Sustentabilidade,
Ignacy Sachs desagrega o termo em 5 dimensões:
[social]
[administrativa] [econômica]
[fiscal] [ Sustentabilidade ] [ecológica]
[política e
Institucional] [espacial]
[cultural]
E há outros estudando mais 3
dimensões... Fonte: Ignacy Sachs, em seu livro Estratégias de transição para o século XXI,
de 1993

13. Não se trata de inovar por inovar...
Uma organização inovadora sustentável
é a que contribui para alcançar
um desenvolvimento
socialmente includente,
tecnologicamente
prudente e economicamente
eficiente
Autor: Maurice Strong - Conferência das Nações Unidas para o Meio
Ambiente e o Desenvolvimento, realizada no Rio de Janeiro em 1992.

14. REVISITAR OS PROCESSOS DE INOVAÇÃO
COM A LENTE DA SUSTENTABILIDADE,
NÃO SE TRATA DE DAR
UM PASSO A MAIS E
SIM DAR O PASSO
CERTO NA GESTÃO
DAS ORGANIZAÇÕES.

15. Que passo é
esse?

16. A
ideia é?

17. pela pressão social cada vez
maior preparar-se para o
Consumo
consciente

18. Que para 87% de executivos de 133 empresas em
29 países, as mudanças climáticas representam o
maior desafio para os negócios nos próximos 5
anos.
 Que para 10 mil consumidores ouvidos em 22
países, cerca de 96% alegaram disposição de
pagar mais por um produto verde,
comprovadamente sustentável, mas apenas 12%
havia feito isso nos últimos 12 meses anteriores,
por falta de oferta de produtos
sustentáveis. (Pesquisa Accenture,2008)

19. Brasileiros querem mais opções de
produtos verdes

20. 96% dos brasileiros entrevistados afirmam
que estão preocupados com as mudanças
climáticas e 96% consideram que serão
impactados diretamente em suas vidas;
9 /10 brasileiros dizem que estariam
dispostos a mudar para um fornecedor que
utiliza energia renovável;
98% dos consumidores brasileiros dizem que
mudariam de produto, por um que minimiza o
impacto sobre as mudanças climáticas, mas
apenas 48% havia feito isso nos últimos
12 meses anteriores, por falta de oferta
de produtos sustentáveis.
Fonte: Accenture End-Consumer Observatory on Climate
Change 2009

21. por falta de
oferta de
produtos
sustentáveis?!

23. Acontece que hoje ainda não tem
sido possível que um produto cumpra
critérios de sustentabilidade em todo
o seu ciclo de vida, ou seja, da
extração da matéria prima ao seu
descarte final, tendo em vista o
estado atual de desenvolvimento
tecnológico e econômico. Por isso,
as empresas buscam identificar um
elemento de sustentabilidade, que
seja devidamente comprovado.

24. COMO

25. (Re)criando as
Organizações
Inovadoras
Sustentáveis

26. Precisam ser criadas com
uma nova proposta de
valor, com base em novos
paradigmas e adaptadas
aos contextos atuais.

29. inércia
mesmice
[a fraqueza dos modelos mentais ]

30. o livro é um antídoto (1) contra a
inércia organizacional...
...que é um tipo de
resistência à mudança
provocada por normas
e procedimentos
internos

31. o livro é um antídoto (2) contra a
mesmice organizacional...
... relaciona-se à tendência de
reproduzir soluções usadas
com sucesso no passado,
mesmo que não sejam mais
válidas para as condições
atuais

32. De : Criação de Valor
BENEFÍCIO
VALOR = + Experiência de Compra
CUSTO
NO PROCESSO DE SELEÇÃO:
 Consumidor compara produtos
Prod A /serviços concorrentes
 É extremamente exigente nessa
Prod B avaliação
 Escolhe a opção que lhe oferece
Prod C a melhor Equação de Valor ou
Melhor Benefício / Custo
Prod D
 Escolhe opção que oferece
melhor Experiência de Compra

33. Para : Criação de Valor Sustentável
BENEFÍCIO
VALOR = x Impacto socioambiental
CUSTO
NO PROCESSO DE SELEÇÃO HOJE: NO PROCESSO DE SELEÇÃO
 Consumidor compara produtos FUTURO:
/serviços concorrentes  Consumidor compara produtos
 É extremamente exigente nessa considerando os efeitos no
avaliação ecossistema
 Escolhe a opção que lhe oferece a  Considera matéria prima naturais
melhor Equação de Valor ou combustiveis fósseis e uso eficiente
dos recursos
Melhor Benefício / Custo
 Escolhe opção que oferece melhor  Escolhe a opção que lhe oferece a
melhor Equação de Valor
Experiência de Compra
Sustentável
 Escolhe a opção que oferece melhor
relacionamento mais transparente
com a empresa

34. dando visibilidade para ao menos um critério ambiental do
Ciclo de Vida do Produto menos impactante ao meio ambiente
Extração de matéria-prima Produção
Disposição Distribuição
reciclagem
Utilização
reuso
http://www.mel.nist.gov/programs/slim.htm

38. Então a idéia é rever o ciclo de vida do produto com novos filtros
e critérios específicos como por ex: TOXICIDADE
Extração de matéria-prima Produção
Disposição Distribuição
reciclagem
Utilização
reuso
http://www.mel.nist.gov/programs/slim.htm

39. Ex: Toxicidade
Ausência de compostos orgânicos voláteis (COVs);
Ausência do uso de cloro elementar no processo produtivo;
Ausência do uso de benzeno;
Isento de Óleo;
Isento de metais pesados;
O processo de produção não utiliza materiais tóxicos e/ou
perigosos, mas usa, temporariamente, materiais de baixa
toxicidade e periculosidade;
Redução ou eliminação de materiais tóxicos e/ou perigosos;
Ausência de produtos tóxicos;
Baixa ou nenhuma emissão de gases tóxicos;
Substituição de matérias-primas ou insumos perigosos (ex:
tóxicos, voláteis, inflamáveis ou irritantes) por outros, atóxicos
ou de menor periculosidade.

40. (Em quanto tempo, dois, três
ou quatro anos?)
Do Modelo Clássico
Atuação no final da cadeia
produtiva e percepção como
custo
Para Modelo Sustentável
Desenvolver tecnologia junto
com o cliente adicionando
valor na cadeia produtiva
pela via da colaboração.

41. Annie Leonard é especialista em
saúde ambiental e
sustentabilidade, passou os últimos
20 anos investigando fábricas e
lixões do mundo todo.
Coordenadora da Fundação para a
Produção e Consumo sustentável,
que tem como objetivo possibilitar
um mundo sustentável e mais
justo.

42. O projeto foi criado por Annie Leonard para aumentar o impacto do filme e ampliar o
discurso público sobre uma série de normas ambientais, econômicas e as
preocupações sociais, com intuito de envolver a comunidade na construção de uma
sociedade mais sustentável e justa.
The Story of Stuff Project é constituído por mais de 150.000 pessoas, incluindo
ativistas , associamos e organizações de justiça social e ambiental.
Patrocinado pelo Tides Center, o sustento do projeto vem das doações de fundações
públicas e privadas, contribuições da sociedade e venda de livros e DVDs.

43. Há MAIS
exemplos

44. Flash Mobs
Sustentabilidade

46. Produtos Verdes
São produtos que cumprem com sua responsabilidade pela
preservação do meio ambiente, por meio de critérios:
Para a Philips, os produtos aprovados em pelo menos
duas Green Focal Areas e que mostram um
desempenho satisfatório quanto à duração de seu ciclo
de vida são considerados Green Products.

49. O GoodGuide traz informações sobre os impactos dos produtos e
companhias que até então não eram conhecidas pelo público.
“Com a proliferação das campanhas de marketing verde
freqüentemente ilusórias e o aumento de consumidores
confusos sobre o que comprar, o time do GoodGuide deu início
à construção de uma ferramenta para ajudar as pessoas a
tomarem decisões melhores e mais fundamentadas.”
Prof. Dara O´Rourke /Berkeley/criado em 2007

50. Greendex - Ranking de consumo verde
1º Índia
2º Brasil
3º China
4º México
O levantamento foi feito com base em entrevistas e mediu o comportamento e o estilo de
vida de 17 mil pessoas em 17 países.
Os norte-americanos se mantém como um dos povos com os hábitos menos
sustentáveis do planeta nos últimos três anos, quando o levantamento começou a ser
feito. Canadá, França e Inglaterra também estão entre os últimos no ranking.
Fonte: BBC

51. Cresceu em 51% a divulgação de anúncios pró-
sustentabilidade, segundo pesquisa do instituto de pesquisa Market Analysis
Fonte: Meio & Mensagem

52. Mas NÃO
é suficiente

53. o cenário
parece bom e,
pode ser ainda
melhor

55. inovação
reversa

57. lembrando que ...” as empresas americanas
levavam seus produtos para a Europa e para o
Japão, onde os consumidores são similares aos
dos EUA… essa mesma abordagem não
funciona nos mercados emergentes, porque
toda a estrutura da economia e os
problemas dos consumidores são diferentes
… mesmo em relação ao Brasil , cujo PIB per
capita é cerca de 10 mil US$ (o dos EUA é quase
50 mil US$), há um grande desnível – não são
todos os produtos que podem ser adaptados e
comercializados…”

59. Então, onde as empresas européias e
norte-americanas desenvolverão suas
pesquisas no futuro?
Onde for possível tornar local tanto o
desenvolvimento de produtos como o
fornecimento , e também as capacidades
estratégicas de marketing.
(mas isso tem sido retardado : pela recessão econômica e
pressão por empregos na Europa e EUA )

60. É preciso
transformar
a maneira
de pensar

61. Se olharmos ao nosso redor

62. o desafio é
aprender
a ver
como vemos

63. BetttySue Flowers lembra que :
“os cenários costumam alterar a
consciência das pessoas….
…o segredo consiste em ver um
futuro diferente, não como
inevitável, mas como carregado de
possibilidades genuínas…”

65. É preciso criar
seu próprio
radar de
tendências

67. num contexto mais complexo de planejamento e
diante da
velocidade das mudanças
econômicas, tecnológicas, sociais
e ambientais os administradores
tem sido forçados a aprender
cada vez mais rápido. Tal
aprendizado exige métodos
que permitam representar e
avaliar a complexidade cada
vez maior do ambiente que
nos cerca.

68. e isso nos obriga a entender com mais
profundidade a dinâmica de sistemas
MISSÃO
OBJETIVOS
DIRETRIZES PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
Análise das
Capacitações IMPLEMENTAÇÃO
Internas
Análise
Ambiental Planejamento
Dirigido por PERFORMANCE
Cenários
Current Ciclo de
50% 75% 95% 100%
Produção
+
+
Estoque
-
Entregas +
Vendas
1M
Vendas
+ <Vendas>
Tempo para
Ajustar o Estoque
750,000
Milhares ($)
Produtividade - Tempo de
- Cobertura do 500,000
Correção de Estoque
Força de + Estoque
Trabalho
Admissão
+ 250,000
- - +
+
+
0
Estoque de 1 15.75 30.5 45.25 60
Cobertura
-
+
+
Produção
0 30Time (Mês)
60
Tempo para Ajustar
a Força de Trabalho Força de Trabalho
Pretendida
+ Pretendida
Meses
Mapeamento Simulações
Causal SBDS – Prof. Júlio Figueiredo

69. para evitar construir cenários
[simples] que não reflitam as urgências reais
O Ambiente de Negócios
 Ambiente Global
• Economia
• Tecnologia
• Cultura
 Ambiente de Mercado
• Consumidores
• Competidores
• Fornecedores
 Ambiente da Empresa
• Produção
• Distribuição
• Comunicação
SBDS – Prof. Júlio Figueiredo

70. [ i_hub_C1 ]
As Variáveis  do ambiente da empresa
CLIENTES
RESPONSABILIDADE
<Conf ormidade
da D istribuição>
<Conf ormidade dos FINANÇAS
Imagem Produtos e Serv iços>
Conf ormid pública Valor Ec
Vendas da
ade social Valor Percebido Empresa onômico
<Produti
pelo Mercado Satisf ação
Conf ormid v idade>
Conf orm ade da C o de C lientes Custos da
idade A municação Conf ormida
mbiental Empresa
de do Preço
<Modelo E Relacionamento Margens Recuperação de
Custo A com Clientes inv estimentos
stratégico>
mbiental
Geração
Conhecim de Idéias
ento e Ha
bilidades
<Capital Nov os p
rodutos
Inv estim
entos
INOVAÇÃO
Intelectual> Flexibil
PESSOAS idade
Conf ormidad <Custo A
Compet Melhoria Planejamento e dos Produt mbiental>
ências os e Serv iços
Contínua dos Processos
Cultura Org Conf ormidad Conf ormid
Satisf ação Produti e dos Proces
anizacional Ef iciência ade da D i
das Pessoas operacional v idade sos Críticos stribuição
Políticas d
e Incentiv o Relacioname <Modelo E
nto com Forn Quali
Perf il da stratégico>
ecedores dade
Liderança
Ambiente Or <Satisf ação <Relaciona PROCESSOS
mento com
ganizacional Capital das Pessoas> Clientes>
Modelo Intelectual
Estratégico Tecnologia e
ORGANIZAÇÃO Sistemas de SBDS – Prof. Júlio Figueiredo
inf ormação

71. [ i_hub_C1 ]  do ambiente da empresa
As Variáveis  do ambiente de mercado
Vendas dos
Mercado Concorrentes Concorrente
Instalado s no Mercado
Mercado
Demanda de Potencial
mercado <Conf ormidade
<Conf ormidade dos
da D istribuição> Atrativ idade
Imagem Produtos e Serv iços>
do Mercado
Conf ormid pública Valor Ec
Perf il do C Vendas da
ade social Valor Percebido Empresa onômico
onsumidor <Produti
pelo Mercado Satisf ação
Conf ormid v idade>
Conf orm ade da C o de C lientes Custos da
idade A municação Conf ormida
mbiental Empresa
de do Preço
Forneced
<Modelo E Relacionamento Margens Recuperação de ores de
Custo A com Clientes inv estimentos capital
stratégico>
mbiental
Geração
Conhecim de Idéias
ento e Ha <Capital Nov os p Inv estim Relacionam
bilidades rodutos entos ento com Int
Intelectual> Flexibil
idade ermediários
Conf ormidad <Custo A
Compet Melhoria Planejamento e dos Produt mbiental>
ências os e Serv iços
Contínua dos Processos
Cultura Org Conf ormidad Conf ormid
Satisf ação Produti e dos Proces
anizacional Ef iciência ade da D i
das Pessoas operacional v idade sos Críticos stribuição
Políticas d Geograf ia
<Concorrentes e Incentiv o do Mercado
Relacioname <Modelo E
no Mercado> nto com Forn Quali
Perf il da stratégico>
ecedores dade
Liderança
<Satisf ação <Relaciona
Ambiente Or mento com
das Pessoas> Espaço G
ganizacional Capital Clientes> eográf ico
Modelo Intelectual
Estratégico Tecnologia e
Estrutura Sistemas de
Competitiv a Fornece
<Mercado inf ormação
dores
de Mercado Potencial>

72. [ i_hub_C1 ]  do ambiente da empresa
 do ambiente de mercado
As Variáveis  do ambiente global
Macro Estrutura
<Macro Macro Estrutura Estrutura dos
Política
Econômica Mercados
Estrutura Estrutura Global Vendas dos Globais
Social> da D emanda Mercado Concorrentes Concorrente
Instalado s no Mercado
Mercado
Uso dos Padrões Demanda de Potencial Mercado de
Recursos Globais do mercado <Conf ormidade
Naturais Mercado <Conf ormidade dos Capitais
da D istribuição> Atrativ idade
Imagem Produtos e Serv iços>
do Mercado
Conf ormid pública Valor Ec
Perf il do C Vendas da
ade social Valor Percebido Empresa onômico
onsumidor <Produti Regulamen
pelo Mercado Satisf ação tações Inter
Conf ormid v idade> nacionais
Conf orm ade da C o de C lientes Custos da
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Recursos mbiental Empresa
de do Preço Mudanças T
Produtiv os Forneced
<Modelo E Relacionamento Margens Recuperação de ores de
Custo A capital ecnológicas
<Macro com Clientes inv estimentos
Estrutura stratégico>
mbiental
Econômica> Geração
Conhecim de Idéias
ento e Ha <Capital Nov os p Inv estim Relacionam
bilidades rodutos entos ento com Int
Educação Intelectual> Flexibil
idade ermediários Dif usão
da Força de Conf ormidad <Custo A Tecnológica
Trabalho Compet Melhoria Planejamento e dos Produt mbiental>
ências os e Serv iços
Contínua dos Processos
<Recursos
Cultura Org Conf ormidad Conf ormid
<Macro Satisf ação Produti e dos Proces Produtiv os>
Estrutura anizacional Ef iciência ade da D i
Social> das Pessoas operacional v idade sos Críticos stribuição
Políticas d Geograf ia
<Concorrentes e Incentiv o do Mercado
Relacioname <Modelo E
no Mercado> nto com Forn Quali
Perf il da stratégico>
<Macro ecedores dade
Estrutura Liderança
Organização
Política> <Satisf ação <Relaciona Global da
Ambiente Or mento com
das Pessoas> Espaço G Produção
<Organizaçã ganizacional Capital Clientes> eográf ico
Modelo Intelectual
o Global da
Produção> Estratégico Tecnologia e
Estrutura Sistemas de
Competitiv a Fornece
<Mercado inf ormação <Macro Estrutura
dores
de Mercado Potencial> Econômica>
Macro <Padrões Globais <Mudanças
Estrutura <Macro Estrutura
do Mercado> Tecnológicas>
Social Econômica>

76. ampliar a presença de
Organizações
Inovadoras
Sustentáveis

79. Por meio de novos modos de produção de
conhecimento…
• Modo 1 [NEWTON] • Modo 2 [DARWIN]
– contexto acadêmico – contexto da aplicação
– barreiras disciplinares – multidisciplinaridade
– homogeneidade de – heterogeneidade de
percepções percepções
– controle de qualidade e – qualidade e relevância
relevância pelos pares definidos externamente
– estrutura e organização – organizações ad-hoc e
hierárquica e estática estruturas planas
– responsabilidade interna – responsabilidade externa
– liberdade (acadêmica) e – usuários e interesses
“desafio do conhecimento” definem a agenda...
gibbons: http://www.intermedia.uio.no/konferanser/skikt-02/skikt-research-conferan

80. ORGANIZAÇÃO
21st
+ INOVADORAS E
SUSTENTÁVEIS
OIS

81. Veja o que a pesquisadora
R. Moss Kanter
ensina: 5Fs

83. como a
sustenta-
bilidade
adiciona valor ao negócio?

85. Oportunidade de Negócio
na Base da Pirâmide
Prahalad e Hart argumentaram que para fazer negócios com
4 bilhões de pessoas pobres do mundo, que representam
2/3 da população mundial, com receita abaixo de US$
1500/ano, serão necessárias inovações radicais em
tecnologia e no modelo de negócios das empresas.

86. Imagine o
impacto do
Mobile
Commerce
nos
negócios
eletrônicos?

87. O número de usuários de serviços
de pagamento móvel no mundo
vai ultrapassar 108,6 milhões em 2010,
o que representa um crescimento de
54,5% em relação ao ano passado,
segundo Gartner.
Para 2012 a previsão é superar os 190 milhões de
usuários de pagamentos móveis.
Como?
 Pequenos varejistas certificados atuarão como
agências bancárias;
 Depósitos via lojas;
 Tranferência de dinheiro via lojas;
 Enviar dinheiro por SMS para quem não é
registrado no sistema;
 Pagamento de contas, taxis…
Fonte: The Economist

88. App Store Apple “uma fábrica de nanopagamentos”
O sucesso da App Store, da
Apple, provou que as
pessoas estão dispostas a
pagar pequenas quantias
Fonte: http://latam.apple.com/pr/articulo/?id=1624&r=br
por bens digitais ou
serviços na Web. Até o dia
26 de julho a Apple®
anunciou que seus
consumidores fizeram mais
de 5 bilhões de downloads
de aplicativos, por preços
entre U$ 0,99 e 4,99.
A previsão é que em 2015
serão 25 bi apps baixados.
Juniper Research,2010

89. O que depende da
empresa e o que
depende de outros
agentes econômicos?

90. Etanol à base de casca
de fruta e jornal

91. este
evento

92. Mais de 7 mil jovens, a maioria de baixa renda, ganham dinheiro
com a internet em Minas Gerais, plugados no
Tecnologia,Empreendedorismo e Inovação Aplicados
(Teia)
Calcula-se que o Teia já tenha gerado
R$ 2 bilhões em negócios.
O Teia é uma iniciativa do secretário de Estado de Ciência, Tecnologia e
Ensino Superior (Sectes)

93. Projetos de inovação terão
aportes de R$ 100 milhões
Manufatura Reversa
Produtos revertidos em matérias-primas para
reinserção nos processos produtivos

96. Grameen Danone
Jardins Verticais Wal-Mart

97. “O mundo está cada vez mais
incerto funcionando em
regime imperfeito,
produzindo serviços e
produtos cada vez mais
inacabados. O mundo está
em formato BETA.”silvio meira

98. John Gattorna is one of the most original
thinkers in the fast-changing arena of
supply chain management. He has
pioneered the idea of ‘dynamic alignment’,
which is so powerfully presented in this
ground-breaking book. If proof were
needed that successful companies
compete through their supply chain
capability, then this fascinating book
provides it.
– Martin Christopher, professor of
Marketing and Logistics, Cranfield
School of Management.

99. Vender o peixe antes de sair do mar

100. na
prática

101. É preciso por
em prática!

104. Se for assim, o comportamento
das pessoas pode (até) mudar.

105. FUN THEORY D:COCKPIT Simantov7 -Videos8- VídeosFun
TheoryPiano stairs.avi

106. como a
sustenta-
bilidade
adiciona valor ao negócio?

107. BACK-TO-BASICS: O DESAFIO É TORNAR O LATINO “VERDE”
POR OPÇÃO E NÃO SOMENTE POR RESTRIÇÃO ECONÔMICA
MENOS AUTOMÓVEIS
MAIS PRODUTO
FRESCO
(NÃO INDUSTRIALIZADO)
REPENSAR LOGISTICA
E DISTRIBUIÇÃO
CONSUMO
CONSCIENTE – BUSCA
POR POUPANÇA E
INVESTIMENTO
MENOR CONSUMO DE
ENERGIA – EQUIPAMENTOS
MAIS BÁSICOS PARA O LAR

111. Guia do Greenpeace para eletrônicos
mais verdes

112. em seu livro …

113. O modelo de Hart defende a criação de
valor sustentável
Tecnologia Limpa Visão sustentável
Monitorar Valores
Concentração de Conselho de
Propriedade Administração
Prevenção da Poluição Supervisão do Produto
Controlar Padrões
Remuneração Executiva Estrutura Multidivisional
Decisões Administrativas
Stuart Hart

114. pela ação de
líderes
inovadores

116. Ray Anderson

117. Histórico
• Fundada em 1973 – Fundador
e Chairman Ray Anderson,
protagonista da mudança desde 1994
• Joint venture entre Carpets International
Plc. e grupo de investidores norte
americanos
• Diversos donos atualmente
• Líder mundial em cobertura de superfícies
• Meta: Ser a primeira empresa a eliminar
qualquer impacto que ela possa ter ao
ambiente em 2020

118. Interface Sustainability
• Sustentabilidade é um processo
• Ter consciência de como a
Terra funciona
• Ter consciência do impacto
humano:
Ações
Matéria
Produto
Resíduos

120. Um caso modelo:
Nossa promessa é eliminar
qualquer impacto negativo
de nossa empresa no meio
ambiente até 2010
 Eliminar toda a forma de desperdício
 Eliminar substâncias tóxicas
 Usar energias renováveis
 Redesenhar processos e produtos para fechar o “ciclo vida”
 Transportar pessoas e produtos de maneira eficiente para
reduzir o desperdício e emissões
 Sensibilizar os Stakeholders (partes interessadas)
 Criar um novo modelo de negócios

121. 7 frentes para uma Empresa Modelo
séc. 21
Eliminating Waste: Eliminar toda a forma de desperdício em qualquer área da
empresa;
Benign Emissions: Eliminar substâncias tóxicas de produtos, veículos e fábricas;
Renewable Energy: Usar energias renováveis no processo produtivo como por
exemplo solar, eólica, biomassa e geotérmica;
Closing the Loop: Redesenhar processos e produtos para fechar o “ciclo tecnológico”
usando recovered and bio-based materials;
Resource-Efficient Transportation: Transportar pessoas e produtos de maneira
eficiente para reduzir o desperdício e emissões;
Sensitizing Stakeholders: Criar uma cultura que integre princípios de sustentabilidade
e melhorando as vidas e a maneira de viver das pessoas;
Redesign Commerce: Criar um novo modelo de negócios que demonstre e apoie os
valores de um comércio baseado em sustentabilidade.

122. mas
adiciona
valor
mesmo?!

124. “Interface is committed to continuously improve
operational procedures in all of our facilities. We
are committed to promoting those programs that
positively impact the safety and well-being of our
associates and protecting the natural environment
in and around our workplaces.“
– Melhorar os procedimentos operacionais
– Implementar programas que impactem positivamente
na segurança e bem estar dos colaboradores
– Proteção do ambiente natural dentro e fora do local
de trabalho
Compromisso

125. então,os líderes
souberam fazer as
perguntas
certas

126. ?
?
?

127. eles enxergam
oportunidade
na base da
pirâmide

128. tem até quem
ganhou o
prêmio nobel

131. GRAMEEN – DANONE:
Um iogurte para todos

132. e há exemplos
de quem já está
nesse caminho!

135. crescem os
reconhecimentos

136. As 25 empresas + Inovadoras do Brasil
já começaram…

137. http://www.bestinnovator.at/c/br/l/pt/welcome.php

138. melhoram os
ambientes de
trabalho

139. Google

140. Facebook

141. Cartoon network
Google
Disney Cartoon network

143. Mais
abertos...

145. e a inovação aberta faz crescer a gestão em
importância e complexidade
Características
Nesse conceito, outras companhia
capazes de internalizar as inovações
desenvolvidas, podem patenteá-las,
criando uma situação em que todos saem
ganhando
Da mesma forma, a empresa pode
patentear inovações desenvolvidas por
outras empresas ou laboratórios de
pesquisas
Esse novo conceito cria novas
oportunidades e novos desafios
O conceito de “ Open Innovation” se baseia na utilização de caminhos
internos ou externos para avançar no desenvolvimento de inovações
Fonte: Henry Chesbrough

146. o novo modelo tem vantagens: ele “cria furos”
no funil da inovação
Other firm´s
market
Our new
Licence, spin
market
out, divest
Internal
technology base
Internal/external Our current
venture handling market
External technology
insourcing Henry Chesbrough, 2004
External technology base

147. O crowdsourcing conta
com os insights de
voluntários de todo o
planeta.
Um livro fruto da
inovação colaborativa.

148. Interessante
saber...
Sanford, Linda. 2006. Building an Innovation Company for the 21st Century. MIT-IBM Innovation

149. inovação não é
ciência
ou
tecnologia
Prof. Silvio Meira

150. • ...innovation is impossible if
you think about it from a
technology approach... {and}
4/5 of innovations originate from
customers{!...}
» Langdon Morris, co-autor de 4th Generation R&D:
Managing Knowledge, Technology and Innovation

151. inovação é
sociedade
&
economiaProf. Silvio Meira

152. e há exemplos
de quem já está
nessa!

153. vídeo
Best Buy

154. Sample Lab
•Loja de amostras onde o cliente testa os produtos expostos.
•Clientes pagam mensalidades para ter acesso aos produtos.
•Fabricantes pagam para expor seus produtos e para
receber o feedback dos consumidores.
•A Sample Lab chega a atrair 700 visitantes por dia.

157. O médico do futuro
www.simulconsult.com

158. SAC por SMS
Serviço gratuito tem como objetivo esclarecer dúvidas, sugestões e críticas
para o consumidor em qualquer momento.
Fonte: http://www.proxxima.com.br

159. A onda agora são as vitrines interativas
“La Vitrine” http://vimeo.com/5229770

161. INOVAÇÃO ?

162. a empresa sintonizou as características dos automóveis com o gosto dos clientes
A companhia sintonizou as características dos automóveis com o gosto dos clientes.

163.  Membros Zipcar podem rapidamente fazer uma reserva, escolhendo os carros que estão
mais próximos de sua localização.
 O cliente vai até a localização do carro reservado e realiza seus Zipcards na frente de um
decalque especial que fica na janela.
 Somente após a validação do sistema que as portas são destravas e é permitido a
ignição.
 O membro usa o automóvel e o devolve para o mesmo local.
 Todas as informações são enviadas para os servidores do Zipcar e para a conta do cliente
que é automaticamente cobrado.
At&t

164. A Zipcar está revolucionando as locações de veículos nos EUA
fazendo o avesso da concorrência. (Istoé Dinheiro)
Foi uma inovação ousada. Como se trata de um
público que as estatísticas revelam ser de maior risco,
quase nenhuma locadora de automóveis entrega carros
para menores de 21 anos, e quem tem menos de 25
geralmente tem de pagar uma tarifa mais alta. Para
viabilizar a iniciativa, a companhia negociou tarifas
menores de seguro para jovens. Foram feitas parcerias
com universidades para colocar carros nos
estacionamentos dos cursos.
Exame

167. lembrando que
é tempo de...

168. Colaboração

169. Twitter, Facebook e MySpace redes sociais usadas pelas empresas
para ganharem mais fidelidade e transparência com clientes, para
entender as reais necessidades do seu público e tornando idéias de
seus clientes e colaboradores em insumos para o desenvolvimento
de inovações.

171. O My Starbucks Ideas é um projeto interativo da Starbucks
que pede a ajuda dos clientes para definir o futuro da empresa. A empresa
obteve mais de
Através do site, qualquer um pode sugerir idéias, votar nas 70 mil sugestões
melhores e discutir com outros consumidores as melhores de como
melhorar.
propostas.
As idéias são organizadas em categorias, ranqueadas através da votação popular e
acumulam pontos. Os comentários de cada proposta também são abertos, e muitas
contam com uma participação massiva do público.
A Starbucks colocou uma equipe chamada “Idea Partners” para se dedicar a análise das
idéias. São funcionários de diversas áreas da empresa, incluindo Brad Stevens, vice-
presidente de marketing, que decidem, comentam e respondem individualmente cada
proposta no blog do projeto. Fonte: brainstorm9

172. O website 3M Inovação foi desenhado com objetivo de apresentar cases,
conceitos e materiais sobre criatividade, além da história da inovação no Brasil e
no mundo. Dentro do espaço de downloads, os internautas terão à disposição
uma lista de documentos, tais como os 10 mandamentos da inovação, a cultura
de inovação da empresa e arquivos sobre inovação sustentável.
Fonte: www.baguete.com.br

173. A IBM é uma empresa global com quase 400.000 funcionários em cerca de 200 países e
pelo menos um terço trabalha remotamente. Como colocar esta massa de pessoas em
contato, trocando idéias e compartilhando informações e experiências?
A solução é social computing!
Os funcionários da IBM, no mundo todo usam ferramentas de redes sociais intensamente,
como uma rede social interna chamada Beehive, mas além disso é comum o uso de redes
externas, como Orkut, Face book, Linkedin e Twitter . Atualmente existem mais de
10.000 blogs internos e cerca de 15.000 WikiCentral.
JAM - brainstorming virtual
Os funcionários participaram proativamente da definição dos valores da empresa que são:
a) Dedication to every client’s success
b) Innovation that matters, for our company and the world
c) Trust and responsability in all relationships.
Fonte: IBM

175. RESUMINDO
ATÉ AQUI...

176. que lição
o ex de Ray nos ensina?

178. faremos a ≠ pela ação de
líderes
inovadores

179. Líderes inovadores arriscam um pouco
mais…
“e isso exige que se trabalhe com o que é desconhecido, que se experimente
mudar o status quo, onde o maior risco é o de não inovar.”
Capra, Fritjof
Adequação
O Tao da Física
Estagnação Limite do Caos Caos
Mudança lenta e Mudança rápida e
incremental radical

180. Estratégias Estratégias
Similares Diferentes
Escala Velocidade
Eficiência Experimentação
Diligência Imaginação
Controle Criação
Alinhamento Diversidade
Hierarquia Network

181. Onde o erro não se configure como um
fracasso
Número de
opções Não há experiências sem sucesso,
apenas experiências com resultados
1,000
Idéias diferentes das expectativas.
100
log
Experimentos
10
Empreendimentos
(Ventures)
1 Novos Negócios
Incrementos de risco

182. que souberem fazer as
perguntas
certas

183. ?
?
?

184. E isso tudo pra quê?

185. Para repensarmos o
tempo em que
vivemos.
E para ir além.

188. www.moysessimantob.com.br

189. Moysés Simantob
moyses.simantob@simantob.com.br
http://twitter.com/moyses_simantob
http://www.moysessimantob.com.br
Tel: (11) 3297-0550
(11) 3256-5977