O documento discute a gestão por processos, incluindo mapeamento e modelagem de processos, implementação e documentação de processos, e ferramentas para análise e melhoria de processos. O documento também aborda como criar um ambiente propício para implementação de melhorias.
O documento descreve os principais gurus da qualidade: Taylor, Deming, Juran, Crosby, Taguchi, Feigenbaum e Ishikawa. Resume seus principais conceitos e contribuições para a gestão da qualidade, como a administração científica, o ciclo PDCA, os 14 princípios de Deming e Crosby, o conceito de custo da não qualidade e o controle de qualidade total.
[1] O documento apresenta um guia para mapeamento de processos nas organizações. [2] Ele explica o que são processos, por que mapear processos é importante, e como realizar o mapeamento passo a passo, incluindo definir o escopo, limites, entrevistar as pessoas envolvidas e preencher um diagrama SIPOC. [3] O objetivo é fornecer uma metodologia para as equipes entenderem melhor os processos e buscarem melhorias.
Este documento descreve diferentes tipos de sistemas de produção, incluindo sistemas tradicionais, o sistema cruzado de Schroeder e produção enxuta. É apresentada uma comparação entre os processos de projeto, intermitente e fluxo em linha. Exemplos de sistemas de produção em empresas como Volvo e Renault são dados.
Este documento estabelece procedimentos para identificar e avaliar aspectos e impactos ambientais associados às atividades de uma organização. Ele define termos como aspecto ambiental, impacto ambiental, e descreve a metodologia para realizar o levantamento de aspectos e impactos, identificando atividades, aspectos, impactos, e avaliando a severidade e probabilidade de cada impacto.
O documento discute o sistema de produção Just In Time (JIT) da Toyota. O JIT visa produzir bens e serviços exatamente no momento em que são necessários para atender à demanda, eliminando estoques e atrasos na produção. Isso é alcançado através de técnicas como produção puxada, nivelamento da produção, redução de tempos de configuração e envolvimento dos funcionários.
A disciplina apresenta os conceitos fundamentais de engenharia de processos, incluindo: (1) definições de processos, atividades e termos relacionados; (2) o plano da disciplina, metodologia de trabalho e avaliação; (3) referências bibliográficas.
O documento discute os conceitos e métodos da cronoanálise, que estuda os tempos e métodos de produção. A cronoanálise determina o tempo padrão para operações através de cronometragem, análise de elementos e tolerâncias. Ela busca padronizar processos e reduzir custos, melhorando a produtividade.
O documento descreve os principais gurus da qualidade: Taylor, Deming, Juran, Crosby, Taguchi, Feigenbaum e Ishikawa. Resume seus principais conceitos e contribuições para a gestão da qualidade, como a administração científica, o ciclo PDCA, os 14 princípios de Deming e Crosby, o conceito de custo da não qualidade e o controle de qualidade total.
[1] O documento apresenta um guia para mapeamento de processos nas organizações. [2] Ele explica o que são processos, por que mapear processos é importante, e como realizar o mapeamento passo a passo, incluindo definir o escopo, limites, entrevistar as pessoas envolvidas e preencher um diagrama SIPOC. [3] O objetivo é fornecer uma metodologia para as equipes entenderem melhor os processos e buscarem melhorias.
Este documento descreve diferentes tipos de sistemas de produção, incluindo sistemas tradicionais, o sistema cruzado de Schroeder e produção enxuta. É apresentada uma comparação entre os processos de projeto, intermitente e fluxo em linha. Exemplos de sistemas de produção em empresas como Volvo e Renault são dados.
Este documento estabelece procedimentos para identificar e avaliar aspectos e impactos ambientais associados às atividades de uma organização. Ele define termos como aspecto ambiental, impacto ambiental, e descreve a metodologia para realizar o levantamento de aspectos e impactos, identificando atividades, aspectos, impactos, e avaliando a severidade e probabilidade de cada impacto.
O documento discute o sistema de produção Just In Time (JIT) da Toyota. O JIT visa produzir bens e serviços exatamente no momento em que são necessários para atender à demanda, eliminando estoques e atrasos na produção. Isso é alcançado através de técnicas como produção puxada, nivelamento da produção, redução de tempos de configuração e envolvimento dos funcionários.
A disciplina apresenta os conceitos fundamentais de engenharia de processos, incluindo: (1) definições de processos, atividades e termos relacionados; (2) o plano da disciplina, metodologia de trabalho e avaliação; (3) referências bibliográficas.
O documento discute os conceitos e métodos da cronoanálise, que estuda os tempos e métodos de produção. A cronoanálise determina o tempo padrão para operações através de cronometragem, análise de elementos e tolerâncias. Ela busca padronizar processos e reduzir custos, melhorando a produtividade.
O documento descreve:
1) O que é FMEA e como surgiu, sendo desenvolvido originalmente pela indústria aeroespacial na década de 1960 e difundido para outros setores;
2) Os 4 tipos de FMEA - de sistema, produto, processo e serviço;
3) Como a FMEA é aplicada para identificar causas, modos e efeitos de falhas e melhorar qualidade e segurança de processos.
Classificação dos Sistemas de Produção - Parte 2Philippe Elias
O documento discute a classificação dos sistemas de produção de acordo com diferentes aspectos como tipo de processo, fluxo produtivo, variedade de produção e flexibilidade dos recursos. Os sistemas são categorizados como projeto, jobbing, lote, em massa e contínuo, variando no tempo de configuração versus tempo de operação, volume, variedade, grau de padronização do produto, ciclo de vida do produto, flexibilidade dos recursos e dedicação dos recursos.
O documento discute a implementação de uma gestão orientada por processos alinhada aos sistemas de gestão. Aborda a visão tradicional versus a visão por processos, as principais etapas da gestão por processos como mapeamento, padronização e controle, e a integração da gestão por processos com sistemas normativos.
O documento apresenta conceitos e métodos de cronoanálise para estudo de tempos na produção. Em 3 frases: (1) Discute objetivos da cronoanálise como conhecer tempos de manufatura e racionalizar o trabalho; (2) Explica que a cronoanálise existe há mais de 100 anos e ainda é fundamental para reduzir custos de fabricação; (3) Detalha etapas da cronoanálise como dividir operações em elementos, cronometrar vários ciclos, considerar tolerâncias e determinar tempo padrão.
O documento fornece uma introdução ao sistema Kanban de produção puxada. O Kanban é um sistema de produção japonês no qual o processo posterior puxa material do processo anterior, baseado em cartões de sinalização que controlam o fluxo de materiais e informações. O documento explica os principais elementos do sistema Kanban, incluindo supermercados, diferentes tipos de cartões Kanban, e regras para implementar com sucesso um sistema de produção puxada.
O documento discute layouts industriais, definindo-o como o arranjo físico de máquinas, equipamentos e fluxos de materiais e pessoas. Apresenta objetivos como redução de custos e melhoria da produtividade. Descreve tipos de layout como por processo, produto, celular e posição fixa, além de layouts combinados. Enfatiza que o melhor layout depende de fatores como variedade e volume de produção e características dos processos.
Check list de preparação para a auditoria interna (3)Amanda Fraga
Este documento é uma lista de verificação para preparação de uma auditoria interna de sistema de gestão da qualidade, contendo itens como política da qualidade, objetivos e metas, documentos, treinamentos, registros, infraestrutura e indicadores. A lista verifica se esses itens estão definidos, distribuídos e implementados de acordo com os requisitos do sistema.
O documento discute gestão por processos, mapeamento e modelagem de processos. Aborda definições de processo, agregação de valor, decomposição de processos em macroprocessos, processos e subprocessos. Explica como identificar as necessidades e expectativas dos clientes para melhorar a eficiência e eficácia dos processos de uma organização.
O documento fornece uma comparação entre projetos, programas e portfólios, destacando suas diferenças em termos de escopo, medidas de sucesso, estilo de liderança e funções dos gerentes. O autor é um especialista reconhecido em gerenciamento de projetos, programas e riscos com vasta experiência internacional.
Slides Aula
Tema da Aula: Diagrama de Causa e Efeito (Ishikawa)
Matéria: Qualidade aplicada à Logística
Curso: Logística (Pronatec)
Faculdade: MaxPlank Indaiatuba
Apostila administração da produção 1º semestre (1)Joice Assis
Desculpe, não tenho informações suficientes para descrever os passos específicos para essas atividades. Em geral, para melhorar a produtividade é importante analisar cada tarefa ou processo, identificar desperdícios como movimentos desnecessários, espera, superprodução, defeitos e reduzi-los ou eliminá-los. Também é útil simplificar as etapas, combinar tarefas quando possível e tornar os processos mais eficientes. Uma análise detalhada de cada caso é necessária para propor melhorias concretas.
O documento apresenta as diretrizes para um curso de formação profissional sobre gestão da qualidade no SENAI de Taguatinga. O curso abordará conceitos como evolução da qualidade, PDCA, sistemas de gestão e ferramentas como 5S, com o objetivo de tornar as organizações mais competitivas.
A União Europeia está enfrentando desafios sem precedentes devido à pandemia de COVID-19 e à invasão russa da Ucrânia. Isso destacou a necessidade de autonomia estratégica da UE em áreas como energia, defesa e tecnologia digital para garantir sua segurança e prosperidade a longo prazo. A Comissão Europeia propôs novas iniciativas para fortalecer a resiliência econômica e geopolítica do bloco.
RCM assegura que os equipamentos continuem a desempenhar suas funções requeridas com economia e a um custo global otimizado, evitando a ocorrência de falhas e contribuindo para a garantia da qualidade dos serviços e para a integridade do processo como um todo
O documento descreve as redes PERT e CPM, ferramentas de gerenciamento de projetos criadas na década de 1950. A rede PERT analisa a interdependência de tarefas em projetos de longa duração, enquanto o CPM identifica o caminho crítico de um projeto. As redes permitem o planejamento e controle de atividades por meio de diagramas e cálculos de datas.
Fluxograma de processo Professor Danilo PiresDanilo Pires
O documento discute os conceitos e princípios de fluxogramas de processo. Explica a simbologia usada para representar as etapas de um processo, como transporte, operações e inspeções. Também aborda os princípios fundamentais para o planejamento e arranjo físico de um processo, como manter a linearidade do fluxo e minimizar distâncias e estoques.
O documento discute a importância da gestão estratégica e dos indicadores de desempenho para medir o sucesso de uma empresa. Ele explica que a administração estratégica deve considerar partes interessadas, práticas de gestão e ativos intangíveis. Além disso, propõe uma série de indicadores financeiros, de mercado, de processos, de inovação e outros que podem ser usados para avaliar o desempenho de uma empresa em diferentes áreas.
2 Aula - Diferença Processo Operação - Análise de ProcessoMarcel Gois
O documento discute a diferença entre processo e operação no contexto da engenharia de produção. Apresenta os conceitos de processo e operação, seus elementos constituintes e como diferenciá-los. Também aborda técnicas para melhoria de processos e pede que os alunos assistam a vídeos sobre processo vs operação para identificar as diferenças entre eles.
O documento descreve os principais tipos de processos de produção, incluindo processamento contínuo, repetitivo, em lotes, por tarefa e para grandes projetos. Também discute os ambientes de produção MTS, ATO, MTO e ETO e os tipos de processos em serviços, como serviços profissionais, de massa e lojas de serviço. Finaliza com uma matriz que relaciona os tipos de processos de produção e serviços com variáveis como volume e variedade.
O documento discute os conceitos de modelagem de processos de negócios, definindo método de modelagem, técnicas e ferramentas de modelagem como o ARIS. Apresenta casos de uso do ARIS, suas vantagens e desvantagens.
Mapeamento, Melhoria, Transformação e Operacionalidade de Processos e DecisõesMauricio Bitencourt
1) O documento discute a modelagem, melhoria e transformação de processos e decisões de negócios.
2) É apresentada uma metodologia de ciclo de vida para melhoria e transformação de processos que inclui governança, escopo, análise, resultados de eficiência e eficácia.
3) A modelagem de processos e decisões com BPMN e DMN permite integrar desvios de processo e regras de negócio automatizadas.
O documento descreve:
1) O que é FMEA e como surgiu, sendo desenvolvido originalmente pela indústria aeroespacial na década de 1960 e difundido para outros setores;
2) Os 4 tipos de FMEA - de sistema, produto, processo e serviço;
3) Como a FMEA é aplicada para identificar causas, modos e efeitos de falhas e melhorar qualidade e segurança de processos.
Classificação dos Sistemas de Produção - Parte 2Philippe Elias
O documento discute a classificação dos sistemas de produção de acordo com diferentes aspectos como tipo de processo, fluxo produtivo, variedade de produção e flexibilidade dos recursos. Os sistemas são categorizados como projeto, jobbing, lote, em massa e contínuo, variando no tempo de configuração versus tempo de operação, volume, variedade, grau de padronização do produto, ciclo de vida do produto, flexibilidade dos recursos e dedicação dos recursos.
O documento discute a implementação de uma gestão orientada por processos alinhada aos sistemas de gestão. Aborda a visão tradicional versus a visão por processos, as principais etapas da gestão por processos como mapeamento, padronização e controle, e a integração da gestão por processos com sistemas normativos.
O documento apresenta conceitos e métodos de cronoanálise para estudo de tempos na produção. Em 3 frases: (1) Discute objetivos da cronoanálise como conhecer tempos de manufatura e racionalizar o trabalho; (2) Explica que a cronoanálise existe há mais de 100 anos e ainda é fundamental para reduzir custos de fabricação; (3) Detalha etapas da cronoanálise como dividir operações em elementos, cronometrar vários ciclos, considerar tolerâncias e determinar tempo padrão.
O documento fornece uma introdução ao sistema Kanban de produção puxada. O Kanban é um sistema de produção japonês no qual o processo posterior puxa material do processo anterior, baseado em cartões de sinalização que controlam o fluxo de materiais e informações. O documento explica os principais elementos do sistema Kanban, incluindo supermercados, diferentes tipos de cartões Kanban, e regras para implementar com sucesso um sistema de produção puxada.
O documento discute layouts industriais, definindo-o como o arranjo físico de máquinas, equipamentos e fluxos de materiais e pessoas. Apresenta objetivos como redução de custos e melhoria da produtividade. Descreve tipos de layout como por processo, produto, celular e posição fixa, além de layouts combinados. Enfatiza que o melhor layout depende de fatores como variedade e volume de produção e características dos processos.
Check list de preparação para a auditoria interna (3)Amanda Fraga
Este documento é uma lista de verificação para preparação de uma auditoria interna de sistema de gestão da qualidade, contendo itens como política da qualidade, objetivos e metas, documentos, treinamentos, registros, infraestrutura e indicadores. A lista verifica se esses itens estão definidos, distribuídos e implementados de acordo com os requisitos do sistema.
O documento discute gestão por processos, mapeamento e modelagem de processos. Aborda definições de processo, agregação de valor, decomposição de processos em macroprocessos, processos e subprocessos. Explica como identificar as necessidades e expectativas dos clientes para melhorar a eficiência e eficácia dos processos de uma organização.
O documento fornece uma comparação entre projetos, programas e portfólios, destacando suas diferenças em termos de escopo, medidas de sucesso, estilo de liderança e funções dos gerentes. O autor é um especialista reconhecido em gerenciamento de projetos, programas e riscos com vasta experiência internacional.
Slides Aula
Tema da Aula: Diagrama de Causa e Efeito (Ishikawa)
Matéria: Qualidade aplicada à Logística
Curso: Logística (Pronatec)
Faculdade: MaxPlank Indaiatuba
Apostila administração da produção 1º semestre (1)Joice Assis
Desculpe, não tenho informações suficientes para descrever os passos específicos para essas atividades. Em geral, para melhorar a produtividade é importante analisar cada tarefa ou processo, identificar desperdícios como movimentos desnecessários, espera, superprodução, defeitos e reduzi-los ou eliminá-los. Também é útil simplificar as etapas, combinar tarefas quando possível e tornar os processos mais eficientes. Uma análise detalhada de cada caso é necessária para propor melhorias concretas.
O documento apresenta as diretrizes para um curso de formação profissional sobre gestão da qualidade no SENAI de Taguatinga. O curso abordará conceitos como evolução da qualidade, PDCA, sistemas de gestão e ferramentas como 5S, com o objetivo de tornar as organizações mais competitivas.
A União Europeia está enfrentando desafios sem precedentes devido à pandemia de COVID-19 e à invasão russa da Ucrânia. Isso destacou a necessidade de autonomia estratégica da UE em áreas como energia, defesa e tecnologia digital para garantir sua segurança e prosperidade a longo prazo. A Comissão Europeia propôs novas iniciativas para fortalecer a resiliência econômica e geopolítica do bloco.
RCM assegura que os equipamentos continuem a desempenhar suas funções requeridas com economia e a um custo global otimizado, evitando a ocorrência de falhas e contribuindo para a garantia da qualidade dos serviços e para a integridade do processo como um todo
O documento descreve as redes PERT e CPM, ferramentas de gerenciamento de projetos criadas na década de 1950. A rede PERT analisa a interdependência de tarefas em projetos de longa duração, enquanto o CPM identifica o caminho crítico de um projeto. As redes permitem o planejamento e controle de atividades por meio de diagramas e cálculos de datas.
Fluxograma de processo Professor Danilo PiresDanilo Pires
O documento discute os conceitos e princípios de fluxogramas de processo. Explica a simbologia usada para representar as etapas de um processo, como transporte, operações e inspeções. Também aborda os princípios fundamentais para o planejamento e arranjo físico de um processo, como manter a linearidade do fluxo e minimizar distâncias e estoques.
O documento discute a importância da gestão estratégica e dos indicadores de desempenho para medir o sucesso de uma empresa. Ele explica que a administração estratégica deve considerar partes interessadas, práticas de gestão e ativos intangíveis. Além disso, propõe uma série de indicadores financeiros, de mercado, de processos, de inovação e outros que podem ser usados para avaliar o desempenho de uma empresa em diferentes áreas.
2 Aula - Diferença Processo Operação - Análise de ProcessoMarcel Gois
O documento discute a diferença entre processo e operação no contexto da engenharia de produção. Apresenta os conceitos de processo e operação, seus elementos constituintes e como diferenciá-los. Também aborda técnicas para melhoria de processos e pede que os alunos assistam a vídeos sobre processo vs operação para identificar as diferenças entre eles.
O documento descreve os principais tipos de processos de produção, incluindo processamento contínuo, repetitivo, em lotes, por tarefa e para grandes projetos. Também discute os ambientes de produção MTS, ATO, MTO e ETO e os tipos de processos em serviços, como serviços profissionais, de massa e lojas de serviço. Finaliza com uma matriz que relaciona os tipos de processos de produção e serviços com variáveis como volume e variedade.
O documento discute os conceitos de modelagem de processos de negócios, definindo método de modelagem, técnicas e ferramentas de modelagem como o ARIS. Apresenta casos de uso do ARIS, suas vantagens e desvantagens.
Mapeamento, Melhoria, Transformação e Operacionalidade de Processos e DecisõesMauricio Bitencourt
1) O documento discute a modelagem, melhoria e transformação de processos e decisões de negócios.
2) É apresentada uma metodologia de ciclo de vida para melhoria e transformação de processos que inclui governança, escopo, análise, resultados de eficiência e eficácia.
3) A modelagem de processos e decisões com BPMN e DMN permite integrar desvios de processo e regras de negócio automatizadas.
O documento apresenta um mapeamento dos processos de uma organização. Discorre sobre a importância do mapeamento para identificar processos essenciais e analisar sistemicamente as organizações. Apresenta também critérios para representação dos processos e símbolos utilizados em fluxogramas.
Mapeamento dos Processos - Consultec Jr [Versão 3.0]Raíssa Alencar
O documento discute conceitos de treinamento e gestão por processos. Treinamento é definido como uma sequência de atividades logicamente relacionadas que agregam valor a um produto ou serviço. A gestão por processos envolve analisar as atividades de uma organização de forma integrada para garantir que todas tenham reflexos em toda a organização. Processos cruzam fronteiras funcionais e hierárquicas.
O documento fornece orientações sobre como criar um Mapa de Processos da Empresa (LoP), descrevendo os passos para mapear os principais processos, sua conexão e função para demonstrar como a organização opera e atinge seus objetivos.
O documento apresenta o mapeamento de processos como uma ferramenta para melhoria contínua nas empresas. O mapeamento busca desenvolver o potencial humano e gerenciar as atividades de uma organização de forma mais eficiente através da abordagem por processos. O documento fornece diretrizes sobre como implantar essa abordagem por meio de quatro passos: diagnóstico, análise, controle e melhoria.
Como para Mapear Processos (Sistema de Gestão Integrada)Rogério Souza
O documento fornece diretrizes para mapear processos para um Sistema de Gestão Integrada, incluindo: 1) conduzir entrevistas para definir processos, entradas e saídas; 2) alinhar processos à missão e visão da organização; 3) estabelecer indicadores-chave de desempenho alinhados aos objetivos estratégicos.
Este documento fornece um resumo de três frases ou menos do documento:
1. O documento apresenta um estudo de caso sobre o mapeamento e modelagem de processos de negócios utilizando a notação BPMN em um hotel cinco estrelas.
2. O estudo de caso descreve os principais processos do hotel (reserva, check-in, hospedagem, check-out) e identifica um conflito entre os processos de reserva e relacionamento com cliente.
3. O autor utiliza o estudo de caso para demonstrar como
Mapeamento e Modelagem de Processos de Negócios com BPMRogério Araújo
O documento discute o mapeamento e modelagem de processos de negócios usando BPMN (Business Process Model and Notation). O autor explica que o mapeamento de processos pode ajudar as empresas a identificar fluxos de valor, melhorar resultados, reduzir custos e melhorar o trabalho das pessoas. Ele também lista vários cenários em que o mapeamento de processos é útil, como na implementação de sistemas, melhoria da qualidade e desempenho do negócio.
Este documento fornece uma introdução aos fundamentos da gestão por processos. Ele define processos e seus principais componentes, explora a evolução da gestão por processos ao longo do tempo e discute os desafios e fatores críticos de sucesso para a implementação da gestão por processos.
1) O documento apresenta Moysés Simantob, professor da FGV que fala sobre organizações inovadoras e sustentáveis.
2) É discutido a evolução das organizações ao longo do tempo, desde as rígidas e departamentalizadas até modelos mais ágeis e baseados em rede.
3) Conceitos como capital intelectual, inovação aberta e planejamento estratégico baseado em cenários são apresentados como fundamentais para organizações modernas.
1) O documento apresenta Moysés Simantob, professor da FGV que fala sobre inovação e sustentabilidade em organizações.
2) É discutido a evolução das organizações ao longo do tempo, desde as rígidas e departamentalizadas até modelos mais ágeis e sustentáveis.
3) São apresentados conceitos como capital intelectual, inovação aberta e redes para analisar organizações inovadoras e sustentáveis.
O documento resume uma palestra sobre organizações inovadoras e sustentáveis. A palestra discute como as organizações mudaram de modelos rígidos e departamentalizados para modelos mais ágeis, experimentais e baseados em rede. Também enfatiza a importância de entender a dinâmica de sistemas complexos ao planejar estratégias de longo prazo.
1) O documento é um resumo de uma palestra sobre organizações inovadoras e sustentáveis ministrada por Moysés Simantob.
2) A palestra discute como as organizações precisam inovar de forma sustentável diante das rápidas mudanças ambientais, sociais e tecnológicas.
3) Simantob argumenta que modelos rígidos e mecânicos de inovação do passado precisam evoluir para abordagens mais flexíveis e baseadas em rede.
O documento resume uma palestra sobre sustentabilidade, governança e inovação em organizações. O palestrante, Prof. Moysés Simantob, discutiu como as organizações precisam ser inovadoras e sustentáveis diante das rápidas mudanças sociais e tecnológicas, e como a gestão deve permitir que as organizações aprendam rapidamente. Ele também analisou como os diferentes ambientes interno, de mercado e global afetam as organizações.
O documento discute gestão por processos, mapeamento e modelagem de processos. Aborda definições de processo, agregação de valor, decomposição de processos em macroprocessos, processos e subprocessos. Explica como identificar as necessidades e expectativas dos clientes para melhorar a eficiência e eficácia dos processos de uma organização.
[BPM DAY SP 2013] Hospital SOCOR – Aplicação da Metodologia BPMEloGroup
O documento descreve a aplicação da metodologia de gestão de processos de negócios (BPM) no Hospital SOCOR. Resume os principais pontos do projeto MMP para mapear os processos atuais, identificar oportunidades de melhoria, redesenhar os processos e implementar as melhorias, incluindo a implantação de um novo sistema de gestão hospitalar.
[BPM DAY SP 2013] Hospital SOCOR – Aplicação da Metodologia BPMEloGroup
O documento descreve a aplicação da metodologia de gestão de processos de negócios (BPM) no Hospital SOCOR. Resume os principais pontos do projeto MMP para mapear os processos atuais, identificar oportunidades de melhoria, redesenhar os processos e implementar as melhorias, incluindo a implantação de um novo sistema de gestão hospitalar.
O documento apresenta conceitos sobre mapeamento de processos, gestão por processos e fluxogramas. Explica que o mapeamento de processos tem como objetivos conhecer e analisar criticamente os processos da empresa para identificar pontos de melhoria.
Este documento fornece um resumo de um curso de pós-graduação em Gestão da Cadeia de Valor (Supply Chain). O curso tem duração de 21 meses, carga horária de 556 horas e objetiva desenvolver profissionais para atuarem na gestão de sistemas produtivos e logísticos de forma analítica. O curso aborda disciplinas como gestão da produção, logística integrada, qualidade, projetos, sustentabilidade e inovação. A metodologia é a distância e há informações sobre certificação e parcerias
O documento descreve um plano de gestão estratégica para a empresa Sistemas de Aquecimento por Indução, incluindo sua visão, valores, objetivos estratégicos, mapa estratégico e indicadores de resultado. O plano visa tornar a empresa líder no mercado de processos de indução, atendendo melhor os clientes, aprimorando os processos internos e desenvolvendo as pessoas.
O documento resume a implementação do Balanced Scorecard (BSC) na empresa Inductotherm para melhorar a gestão estratégica de forma mais eficaz e eficiente. O BSC foi implementado por meio da divulgação de diretrizes, metas, indicadores e responsabilidades para envolver públicos internos e externos. A aplicação do BSC mostra o compromisso da liderança com uma gestão orientada para o cumprimento da missão e visão da empresa.
MODELO DE GESTÃO DE OPERAÇÕES PARA EMPRESAS DE SERVIÇOS EM CENÁRIOS DE CRISEFredjoger Mendes
Este documento apresenta uma dissertação de mestrado sobre a apresentação de um modelo de gestão de operações para empresas de serviços em cenários de crise, realizando um estudo de caso na indústria do petróleo. O trabalho tem como objetivo identificar e apresentar um modelo de gestão de operações eficaz para garantir a sustentabilidade da empresa em cenários de escassez de demanda.
O documento discute vários projetos de implementação de tecnologias de governança, gestão e análise de dados. Os principais projetos incluem: 1) Desenvolvimento e implementação de planos estratégicos de TI com base em melhores práticas; 2) Implantação de sistemas de gestão da segurança da informação; 3) Implementação de processos e ferramentas de governança e gerenciamento de serviços de TI.
O documento apresenta um minicurso sobre modelagem de processos em unidades de informação, abordando tópicos como introdução a processos, processos em organizações e sua importância em unidades de informação, a importância de documentar processos, documentação de processos como registro de conhecimento, notação para modelagem de processos e considerações finais.
O documento discute o tema de como começar uma empresa júnior na universidade. Em três frases: (1) Apresenta o cenário atual de falta de empregos tradicionais e a importância de empreendedorismo para estudantes; (2) Explica os passos iniciais para começar uma empresa júnior como obter espaço e patrocínio na universidade e escolher os serviços iniciais; (3) Fornece exemplos de projetos realizados por empresas juniores na UFMS e UNIDERP.
1) O documento descreve as principais funções da gestão de pessoas, incluindo recrutamento, seleção, treinamento e avaliação de desempenho.
2) A gestão de pessoas tem como objetivo integrar os funcionários à organização e aumentar sua produtividade.
3) Os processos-chave incluem agregação, aplicação, recompensas, desenvolvimento, manutenção e monitoramento.
O documento descreve o processo de telemedicina da empresa Pró-Laudo, incluindo a implementação de um sistema de telerradiologia utilizando metodologias ágeis como Scrum. Detalha os desafios em equalizar a oferta e demanda de laudos radiológicos e reduzir os tempos de elaboração, além de melhorar o compartilhamento de informações.
[BPM DAY RJ 2014] PRÓ-LAUDO – BPM em TelemedicinaEloGroup
O documento descreve o processo de telemedicina da empresa Pró-Laudo, incluindo a implementação de um sistema de telerradiologia utilizando metodologias ágeis como Scrum. Detalha os desafios enfrentados em igualar oferta e demanda de laudos, reduzir tempo de elaboração e compartilhar informações, além de discutir a decisão entre desenvolvimento interno ou externo.
[BPM DAY RJ 2014] PRÓ-LAUDO – BPM em TelemedicinaEloGroup
O documento descreve o processo de telemedicina da empresa Pró-Laudo, incluindo a implementação de um sistema de telerradiologia utilizando metodologias ágeis como Scrum. Detalha os desafios em equalizar a oferta e demanda de laudos radiológicos, as etapas do projeto como a fase de inception e o planejamento de histórias de usuário.
1. Gestão por Processos
Mapeamento e Modelagem de Processos
Profa. Maria Elisa Macieira
melisa@openlink.com.br
UFF – MBA – ANÁLISE E MODELAGEM DE PROCESSOS – PROF A MARIA ELISA MACIEIRA
Gestão por Processos 1
2. SUMÁRIO
CONTEXTUALIZAÇÃO
CONTEXTUALIZAÇÃO
UMA VISÃO GERAL SOBRE PROCESSOS
UMA VISÃO GERAL SOBRE PROCESSOS
A GESTÃO DAS ORGANIZAÇÕES
A GESTÃO DAS ORGANIZAÇÕES
MAPEAMENTO E MODELAGEM DE PROCESSOS
MAPEAMENTO E MODELAGEM DE PROCESSOS
IMPLEMENTAÇÃO E DOCUMENTAÇÃO DE PROCESSOS
IMPLEMENTAÇÃO E DOCUMENTAÇÃO DE PROCESSOS
FERRAMENTAS PARA ANÁLISE E MELHORIA DE PROCESSOS
FERRAMENTAS PARA ANÁLISE E MELHORIA DE PROCESSOS
COMO CRIAR UM AMBIENTE PROPÍCIO À IMPLEMENTAÇÃO DE
COMO CRIAR UM AMBIENTE PROPÍCIO À IMPLEMENTAÇÃO DE
MELHORIAS
MELHORIAS
UFF – MBA – ANÁLISE E MODELAGEM DE PROCESSOS – PROF A MARIA ELISA MACIEIRA
3. SUMÁRIO
CONTEXTUALIZAÇÃO
CONTEXTUALIZAÇÃO
UMA VISÃO GERAL SOBRE PROCESSOS
UMA VISÃO GERAL SOBRE PROCESSOS
A GESTÃO DAS ORGANIZAÇÕES
A GESTÃO DAS ORGANIZAÇÕES
MAPEAMENTO E MODELAGEM DE PROCESSOS
MAPEAMENTO E MODELAGEM DE PROCESSOS
IMPLEMENTAÇÃO E DOCUMENTAÇÃO DE PROCESSOS
IMPLEMENTAÇÃO E DOCUMENTAÇÃO DE PROCESSOS
FERRAMENTAS PARA ANÁLISE E MELHORIA DE PROCESSOS
FERRAMENTAS PARA ANÁLISE E MELHORIA DE PROCESSOS
COMO CRIAR UM AMBIENTE PROPÍCIO À IMPLEMENTAÇÃO DE
COMO CRIAR UM AMBIENTE PROPÍCIO À IMPLEMENTAÇÃO DE
MELHORIAS
MELHORIAS
UFF – MBA – ANÁLISE E MODELAGEM DE PROCESSOS – PROF A MARIA ELISA MACIEIRA
4. FONTES DE MAIOR PRESSÃO SOBRE AS
ORGANIZAÇÕES
IMPACTO
RESPONSABILIDAD AMBIENTAL
TECNOLOGIA
E SOCIAL
NECESSIDADE
CONCORRÊNCI
DE INOVAÇÃO
A
FORÇA DE TRABALHO EXCESSO DE
(MINORIAS) OFERTA
PRESSÃO DOS GLOBALIZAÇÃ
ACIONISTAS O
INCENTIVOS/ EXPECTATIVA
INGERÊNCIAS DO S DO CLIENTE
GOVERNO
UFF – MBA – ANÁLISE E MODELAGEM DE PROCESSOS – PROF A MARIA ELISA MACIEIRA
5. REAÇÕES ÀS PRESSÕES – RESUMO (I)
ADMINISTRAR O CANIBALISMO INTRA-ORGANIZACIONAL;
ALINHAR (ATRAIR, MANTER E DISTRIBUIR) OS
TALENTOS, PARTICULARMENTE AS LIDERANÇAS;
APRIMORAR A INOVAÇÃO COMPETITIVA
(COMERCIALIZAÇÃO,
PRODUTOS, PROCESSOS, DESENVOLVIMENTO
ESTRATÉGICO E
DESENHO ORGANIZACIONAL), PARA ASSEGURAR A
EFICIÊNCIA E VALORES DAS PESSOAS COM OS VALORES
ALINHAR OS A EFICÁCIA ORGANIZACIONAL;
DA
ORGANIZAÇÃO; MANTER E ESTIMULAR EQUIPES DE
CONSTRUIR,
PRIMEIRA
LINHA;
CRIAR FLEXIBILIDADE PARA ATENDER A
SOCIEDADE;
UFF – MBA – ANÁLISE E MODELAGEM DE PROCESSOS – PROF A MARIA ELISA MACIEIRA
6. REAÇÕES ÀS PRESSÕES – RESUMO (II)
CRIAR MÉTODOS DE GERENCIAMENTO DE
CONFLITOS;
ESTABELECER INDICADORES DE DESEMPENHO PARA OS
PROCESSOS ALINHADOS COM A ESTRUTURA E A
ESTRATÉGIA;
MANTER A COERÊNCIA GERENCIAL;
PREVER MUDANÇAS E DESENVOLVER
ANTECIPADAMENTE
SUAS ESTRATÉGIAS E MISSÃO BÁSICA;
USAR INTENSIVAMENTE A TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO.
UFF – MBA – ANÁLISE E MODELAGEM DE PROCESSOS – PROF A MARIA ELISA MACIEIRA
7. SUMÁRIO
CONTEXTUALIZAÇÃO
CONTEXTUALIZAÇÃO
UMA VISÃO GERAL SOBRE PROCESSOS
UMA VISÃO GERAL SOBRE PROCESSOS
A GESTÃO DAS ORGANIZAÇÕES
A GESTÃO DAS ORGANIZAÇÕES
MAPEAMENTO E MODELAGEM DE PROCESSOS
MAPEAMENTO E MODELAGEM DE PROCESSOS
IMPLEMENTAÇÃO E DOCUMENTAÇÃO DE PROCESSOS
IMPLEMENTAÇÃO E DOCUMENTAÇÃO DE PROCESSOS
FERRAMENTAS PARA ANÁLISE E MELHORIA DE PROCESSOS
FERRAMENTAS PARA ANÁLISE E MELHORIA DE PROCESSOS
COMO CRIAR UM AMBIENTE PROPÍCIO À IMPLEMENTAÇÃO DE
COMO CRIAR UM AMBIENTE PROPÍCIO À IMPLEMENTAÇÃO DE
MELHORIAS
MELHORIAS
UFF – MBA – ANÁLISE E MODELAGEM DE PROCESSOS – PROF A MARIA ELISA MACIEIRA
8. O QUE FAZEMOS A CADA MOMENTO NAS
ORGANIZAÇÕES?
PROCESSOS
PROCESSO
ENTRADA TRANSFORMAÇÕES EM CADA SAÍDA
POSTO DE TRABALHO
• MATERIAIS • MATERIAIS
• SERVIÇOS • SERVIÇOS
• INFORMAÇÕES • INFORMAÇÕES
AGREGAÇÃO DE VALOR
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9. EXEMPLO: ESCOVAR OS DENTES
PROCESSO
ENTRADA SAÍDA
ESCOVAR
OS DENTES
MATÉRIA-PRIMA PRODUTO
• ESCOVAS • DENTES
• PASTA DE DENTE HIGIENIZADOS
• ÁGUA
• PESSOA - AGENTE
AGREGAÇÃO DE VALOR
(DENTES PROTEGIDOS CONTRA CÁRIE)
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10. ALGUMAS DEFINIÇÕES DE PROCESSO
FONTE DEFINIÇÃO DE PROCESSO
BIBLIOGRÁFICA
NORMA NBR ISO Conjunto de atividades inter-relacionadas que
9000:2000 transforma insumos (entradas) em produtos
(saídas).
IDEF – Integration Conjunto de atividades, funções ou tarefas
Definition for Modeling of identificadas, que ocorrem em um período de tempo
Process e que produzem algum resultado.
Grupo organizado de atividades relacionadas que,
Michael Hammer
juntas, criam um resultado de valor para o cliente.
Ordenação específica das atividades de trabalho,
Thomas Davenport no tempo e no espaço, com um começo, um fim e
inputs e outputs claramente identificados.
Seqüências de atividades que são necessárias para
Rohit Ramaswamy
realizar as transações e prestar o serviço.
D Seqüência de passos, tarefas ou atividades que
convertem entradas de fornecedores em uma saída
e adiciona valor às entradas.
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11. A REDE DE PROCESSOS
Processo elementar – unidade de um processo,
composto de entrada, transformação e saída.
Processos complexos – reunião de
processos
elementares.
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12. A REDE DE PROCESSOS
As organizações, mesmo as pequenas, são sistemas
complexos.
É de pouca relevância prática analisarmos um processo
isoladamente.
As atividades que ocorrem nas organizações compõem-
se de uma REDE de processos.
Mesmo em níveis setoriais há uma grande quantidade
de processos interconectados, com ocorrência sequencial
ou concorrente, cada um influenciando os outros.
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13. QUAL A CONDIÇÃO PARA OBTENÇÃO DE
PROCESSOS EFICIENTES E EFICAZES?
A REDE DE CLIENTES
INTERNOS DEVE
FUNCIONAR
HARMONIOSAMENTE,
TENDO COMO OBJETIVO
ESSENCIAL A SATISFAÇÃO
DO CLIENTE DO PRÓXIMO
PROCESSO
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14. EFICIÊNCIA x EFICÁCIA
EFICIÊNCIA Relação entre o
resultado alcançado e
os recursos usados
Extensão na qual as
atividades planejadas são
realizadas e os resultados
planejados, alcançados.
EFICÁCIA
Definições da ISO 9000:2000
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15. AGREGAÇÃO DE VALOR NOS
PROCESSOS
VALOR – é uma atributo fixado pelo cliente
e não pela organização que realiza o
produto/ serviço.
Solicitação do Usuário Usuário Atendido
ATENDIMENTO
(necessidade) (resposta)
VALOR
Esquema Gráfico de um Call Center
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16. AGREGAÇÃO DE VALOR NOS
PROCESSOS
Processos que não agregam valor devem ser
eliminados, pois consomem recursos e não
produzem
resultados.
O resultado financeiro de uma organização é o
somatório dos valores agregados de todos os seus
processos.
A quantidade de agregação de valor global é
diretamente proporcional à combinação da eficiência
e
da eficácia de todos os processos de uma
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17. A REUNIÃO E A DECOMPOSIÇÃO DOS
PROCESSOS
SÃO OS PROCESSOS MAIS
MACROPROCESSO ABRANGENTES
S DA ORGANIZAÇÃO
SÃO AS SUB-DIVISÕES DOS
PROCESSOS MACROPRO-
CESSOS
SÃO AS SUB-DIVISÕES DOS PRO-
SUBPROCESSOS CESSOS
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18. DECOMPOSIÇÃO DE PROCESSOS
• Todo processo está inserido em um processo maior
e pode ser decomposto em outros processos
Macroprocesso
ENTRADAS SAÍDAS
Subprocessos Processos
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19. EXEMPLO DE ÁRVORE DE PROCESSOS
HOSPITAL
GERENCIAR ATENDIMENTO GERENCIAR APOIO GERENCIAR AÇÕES
GERENCIAR APOIO TÉCNICO
MÉDICO-ASSISTENCIAL ADMINISTRATIVO ESTRATÉGICAS
GERENCIAR REALIZAR CONTROLE DE
GERENCIAR URGÊNCIA (PAM) GERENCIAR FATURAMENTO
DOCUMENTAÇÃO MÉDICA INFECÇÃO HOSPITALAR
GERENCIAR APOIO LOGÍSTICO REALIZAR REVISÃO
GERENCIAR AMBULATÓRIO GERENCIAR ESTERILIZAÇÃO DE PRONTUÁRIO
OPERACIONAL
EFETUAR AQUISIÇÃO BENS E SERV.
REALIZAR CONTROLE DE ÓBITOS
GERENCIAR CIRURGIAS GERENCIAR SERVIÇO GERENCIAR PATRIMÔNIO
TRANSFUSIONAL GERENCIAR MANUTENÇÃO
REALIZAR ÉTICA MÉDICA
GERENCIAR ALMOXARIFADO
GERENCIAR ATENDIMENTO
GERENCIAR CTI GERENCIAR TRANSPORTE
SÓCIO-TERAPÊUTICO
GERENC. SEGURANÇA PATRIM.E FÍSICA GERENCIAR RESIDÊNCIA MÉDICA
REALIZAR ATENDIM. FISIOTERÁPICO
GERENCIAR INTERNAÇÃO E GERENCIAR DOCUMENTAÇÃO
REALIZAR ATENDIM.PSICOLÓGICO
SAÍDAS ADMINISTRATIVA
PRESTAR SERVIÇO DE ASSIST. SOCIAL
INTERNAÇÃO
SAÍDAS GERENCIAR EXAMES GERENCIAR PESSOAS
INFORMAÇÕES SOBRE O PACIÊNTE COMPLEMENTARES
GERENCIAR TECNOLOGIA DA
GERENCIAR IMAGENOLOGIA
INFORMAÇÃO
GERENCIAR LABORATÓRIO
GERENCIAR MATERIAL E
MEDICAMENTO MÉDICO
GERENCIAR HOTELARIA
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20. AS NECESSIDADES E EXPECTATIVAS DOS
CLIENTES
O CLIENTE TEM NECESSIDADES E
EXPECTATIVAS.
Necessidades – algo que o cliente quer que seja
atendido -
e, em geral, declara.
Expectativas – outras coisas que o cliente quer obter,
mas não explicita.
Como conhecer as necessidades e expectativas
dos clientes? Perguntando ao cliente e validando
continuamente após cada processo.
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21. A RELAÇÃO CLIENTE X FORNECEDOR
necessidades
FORNECEDO
CLIENTE
R requisitos
CONTRATO
(obrigações bilaterais)
Clientes externos - não pertencentes à organização
Clientes internos - funcionários da organização
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22. AS NECESSIDADES E EXPECTATIVAS DOS
CLIENTES
Para cada elo da cadeia de processos, formada a partir do cliente,
os requisitos vão sendo estabelecidos sucessivamente “a
montante”.
Processo de Processo de Processo de
VENDEDOR CLIENTE
ESTOQUE PREPARAÇÃO VENDAS
Sentido de Estabelecimento dos Requisitos
Os processos internos são realizados no sentido “a jusante”,
produzindo qualidade, em conformidade com os requisitos.
Processo de Processo de Processo de CLIENTE
VENDEDOR
ESTOQUE PREPARAÇÃO VENDAS (satisfeito)
Sentido de Obtenção de Conformidade dos Requisitos
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23. EXERCÍCIO – QUADRO DE
REQUISITOS
PROCESSO: Analisar conteúdo programático
REQUISITOS
Serviço Usuário
Necessidades Expectativas
Celeridade
Conteúdo programático, Adequação ao uso
Conteúdo analisado, corrigido e (flexibilidade) Escolas do
programático devidamente aprovado(cursos,
Conhecimento das EB
validado objetivo, público, carga horária,
características de cada
avaliação, programa etc.)
participante/Escola
Informação
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24. PROCESSOS DE TRABALHO X
INFORMATIZAÇÃO
- Estudos demonstram que há intervalos de várias décadas
entre a adoção inicial e o momento que a tecnologia da
informação provoca mudanças significativas no
processo (*).
- Grande volume de informações gerado pelos
processos de trabalho – mais de 85% - não é
manipulado pela tecnologia da informação.
- As informações entram e saem das organizações
sem que ninguém tenha plena consciência do seu
impacto, valor ou custo.
- Apenas o acréscimo da informação num processo pode,
por
vezes, levar a melhorias radicais de desempenho.
- O gerenciamento das informações é um alvo natural
para uma orientação de processos de trabalho.
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(*) – Joanne Yates – Control trouht Communications - 1989
25. QUANDO E QUANTO AUTOMATIZAR
PROCESSOS
A AUTOMATIZAÇÃO DE PROCESSOS REQUER
UM TRABALHO PRÉVIO DE ORGANIZAÇÃO DE
PROCESSOS
POR QUE AUTOMATIZAR?
- por questões sociais
- por questões tecnológicas
- por questões econômicas
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26. SUMÁRIO
CONTEXTUALIZAÇÃO
CONTEXTUALIZAÇÃO
UMA VISÃO GERAL SOBRE PROCESSOS
UMA VISÃO GERAL SOBRE PROCESSOS
A GESTÃO DAS ORGANIZAÇÕES
A GESTÃO DAS ORGANIZAÇÕES
MAPEAMENTO E MODELAGEM DE PROCESSOS
MAPEAMENTO E MODELAGEM DE PROCESSOS
IMPLEMENTAÇÃO E DOCUMENTAÇÃO DE PROCESSOS
IMPLEMENTAÇÃO E DOCUMENTAÇÃO DE PROCESSOS
FERRAMENTAS PARA ANÁLISE E MELHORIA DE PROCESSOS
FERRAMENTAS PARA ANÁLISE E MELHORIA DE PROCESSOS
COMO CRIAR UM AMBIENTE PROPÍCIO À IMPLEMENTAÇÃO DE
COMO CRIAR UM AMBIENTE PROPÍCIO À IMPLEMENTAÇÃO DE
MELHORIAS
MELHORIAS
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27. A ABORDAGEM FUNCIONAL
Necessidades das organizações que a
abordagem funcional não atende:
- Harmonização das inter-relações entre as áreas;
- Comunicação oportuna;
- Autoridade para quem age;
- Fluxo do processo compatível com as
necessidades dos clientes;
- Ciclos de processos menores;
- Eliminação de processos que não
agregam valor;
- Pessoas realizando processos
de forma estruturada.
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28. A ABORDAGEM FUNCIONAL
Limitações da estrutura funcional:
- Viés fortemente hierárquico.
- Viés funcional.
- Não mostra fluxo.
- Não mostra as necessidades de inter-relações.
- Não permite o fluxo transversal (efeito “silo” ou “chaminé”).
- Permite “buracos negros” na relação interfuncional.
- Não foca o cliente.
- Tempos de ciclos de processos muito longos.
- Pessoas realizam seus trabalhos “olhando para o umbigo”.
- Existência de processos inúteis, sem serem questionados.
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29. VISÃO FUNCIONAL DA ORGANIZAÇÃO
O FOCO ESTÁ
NAS ÁREAS
DA EMPRESA
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30. VISÃO POR PROCESSOS DA ORGANIZAÇÃO
O FOCO ESTÁ
NOS PROCESSOS
EMPRESARIAIS
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31. TEMPO DE CICLO DOS PROCESSOS NA
ESTRUTURA FUNCIONAL NÃO INFORMATIZADA
Preparação Proces s o
% DE
EXEMPLO
5% 10%
Trans ição
ATIVIDADE TEMPO
5%
(processo de aprovação de compras)
ALOCADO
Es pera
Preparação Protocolo e classificação de processos 5
80%
Processo Análise e decisão 10
Transição Tempo na “caixa de saída” 5
Pesquisa IDS SCHEER
Espera Tempo na “caixa de entrada” 80
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32. TEMPO DE CICLO DOS PROCESSOS NA ESTRUTURA
FUNCIONAL INTEGRADA VIA SISTEMAS DE
INFORMAÇÕES
Proc es s o
4%
E pera
s
96%
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33. TEMPO DE CICLO DOS PROCESSOS NA
ABORDAGEM POR PROCESSO
Espera
10%
% DE TEMPO
ATIVIDADE EXPLICAÇÃO Proces so
90%
ALOCADO
Processo Análise e decisão 90
Espera Fila de impressão / distribuição 10
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34. A ABORDAGEM POR PROCESSOS
As atividades passam a ser analisadas não
em termos de funções, áreas ou de
produtos, mas de processos de trabalho.
Nesse caso o novo modelo de gestão da
organização passa a permitir:
- o melhor atingimento das estratégias e sua
permanente atualização;
- o conhecimento real dos processos de
trabalho;
- a implementação de mudanças em todas as
suas
complexas dimensões tecnológica, humana e
organizacional.
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35. A ABORDAGEM POR PROCESSOS
Por que as organizações não adotam a
abordagem por processos?
- mercado pouco competitivo e exigente, onde
se convive com processos com baixa
eficiência;
- paradigma da visão hierárquica e funcional;
- ausência de visão estratégica da
organização;
- desconhecimento dos clientes e de suas
necessidades;
- inexistência de cultura de processos.
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36. BENEFÍCIOS DA ABORDAGEM POR
PROCESSOS
Alinhamento dos processos com a missão, visão e
estratégias.
Eliminação de custos.
Atendimento das reais necessidades dos clientes.
Seleção de processos para terceirização.
Melhoria da coordenação e comunicação entre as áres.
Viabilização das necessidades de mudança.
Facilitação do desenho da arquitetura organizacional.
Identificação de processos em duplicidade, incosistentes
ou
inexistentes.
Visualização do ambiente externo.
Identificação de solução de problemas e melhorias.
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37. PROCESSOS X ISO 9000:2000
ISO (International Organization for
Standardization) – fixa normas técnicas de
âmbito internacional.
ISO série 9000 – trata do assunto gestão da
qualidade.
A ISO 9000 determina que a organização adote a
abordagem por processos, por entender que a
estrutura funcional, em geral, trava o bom
andamento das atividades.
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38. ENTRADAS PROCESSOS SAÍDAS
Conciliadores - Audiência de Conciliação
ESCOPO DE CERTIFICAÇÃO
Petições iniciais por Div. Distribuição
- Pedidos de Urgência dependência Contínua
13ª Vara Cível
- Pedido de Purgação de Mora,
Advogados - Rol de Testemunhas,
- Pedidos Resol. 1/04.
Mandados
Oficial de Justiça
Divisão de Distribuição Petição Inicial / Contra-fé
Contínua Gerir a Prestação
Jurisdicional de 1º
Mandados cumpridos Ofícios de Baixa/
Grau Retificação
Distribuidor
/ devolvidos
Oficial Justiça
Autuar
Divisão de Protocolo
Petições / Ofícios/Petição/
por Dependência/Carta
Processos Apoiar a Prestação Processos para 2ª TJ
Instância / Informações (2ª Instância)
Geral PROGER precatória Jurisdicional de 1º
Grau
Ofícios de Baixa / Declínio Mandados de
Distribuidores Ofícios de Retificação Avaliador
Avaliação
- Processos Originários da
2ª Instância / Processos Gerir o Cartório
TJ julgados da 2ª Instância Receber
Ofício / Processso / Aviso
(2ª Instância) - Agravos / Pedidos de Documentos Depositário
Informações
Processo Despachado
Defensoria Pública (por cota ou Petição)
Encaminhar Processos para Cálculos
Contador
Documentos
Ministério Processo Despachado Entranhar
Público (por cota ou petição) Processar
Documentos Autos do Ministério
Processos Público
- Provimento de pessoas
Corregedoria Geral da - Cadastro de pessoas
Justiça - Lotação de pessoas
- Ofícios Aditivos
Autos do
- Normas
Processos
Defensor Público
Laudo de Avaliação
Avaliador / Perito
Autos do
Processos Leiloeiro
Contador
Processo com Cálculos Atender a Digitar
Solicitações Documentos Publicar
Autos do
Processos Perito
Ofício
Depositário
Gabarito de Publicação
Diário Oficial
Auto de Leilão
Leiloeiro
SISTEMAS DE APOIO Autos do Processo para Advogado/
Documentos
OPERACIONAL vistas / Informações Partes
Órgãos Externos Comissão de
EMERJ ASDIN DGCON DGTEC DGLOG DGPES Apoio à
- Vista de autos/ informações
Qualidade
Advogado/ - Prestação de contas - Material Consumo - Gerenciamento de
- Rotinas Administrativas - Jurisprudência / Legislação - Sist. Projeto Comarca - Indicadores de
partes - Comprov. de depósito - Iniciação, Vitaliciamento - Material Permanente
- Acervo de processos - Treinamento Cursos / Treinamentos Desempenho
- Petições c/ documentos e Aperfeiçoamento de - Limpeza
judiciais/outros documentos - Suporte ESAJ
Magistrados - Manutenção Predial
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39. PROCESSOS X ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL
A conseqüência da divisão do trabalho
chama-se especialização. Para se
coordenar tarefas especializadas é
necessário uma estrutura organizacional -
ORGANOGRAMA.
TIPOS DE ESTRUTURAS
• Funcional (por cliente, produto, território, período etc.)
• Divisional (para organizações que atuam em grandes
extensões geográficas ou com mercados diferentes)
• Matricial (para organizações que precisam realizar
projetos com existência delimitada no tempo)
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40. ORGANOGRAM
A
FUNCIONAL
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41. PROCESSOS X ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL
A MAIORIA DOS ADMINISTRADORES PENSA NAS
ORGANIZAÇÕES EM TERMOS DE ESTRUTURA
FORMAL (ORGANOGRAMA). ESTE MODELO VÊ AS
RELAÇÕES ESTÁVEIS, HIERÁRQUICAS FORMAIS
ENTRE TAREFAS E ÁREAS.
ESSA VISÃO EXCLUI A LIDERANÇA, O IMPACTO
DO AMBIENTE, AS RELAÇÕES INFORMAIS E O
EQUILÍBRIO DO PODER.
NÃO EXISTE NENHUMA MANEIRA UNIVERSAL,
OU “MELHOR”, DE SE ORGANIZAR.
O DESAFIO É IDENTIFICAR ESTRUTURAS
COMPARÁVEIS RELATIVAMENTE
( BENCHMARKING ), COM BASE EM
PREOCUPAÇÕES TÉCNICAS E, EM SEGUIDA,
FAZER A ESCOLHA FINAL BASEANDO-SE EM
OUTROS FATORES (POLÍTICOS, CULTURAIS OU
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INDIVIDUAIS).
42. PROCESSOS X ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL
A ESTRUTURA ESTABELECE A FORMA
CARACTERÍSTICA DA
ORGANIZAÇÃO, DELINEANDO SUAS FRONTEIRAS COM
O
AMBIENTE E SUAS RELAÇÕES.
A ESTRUTURA PERMITE EXECUTAR AS ESTRATÉGIAS
DEFINIDAS E REALIZAR O TRABALHO EXIGIDO.
A MAIOR INFLUÊNCIA SOBRE A ARQUITETURA
ORGANIZACIONAL TALVEZ TENHA SIDO A EVOLUÇÃO
DA
TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO.
EM RESUMO, A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL:
ANTIGAMENTE – INSTITUCIONALIZAVA A
ESTABILIDADE
ATUALMENTE – INSTITUCIONALIZA A MUDANÇA
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43. PROCESSOS X ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL
Níveis Unidades
Hierárquicos Organizacionais
Processo 1
Processo 2
Processo 3
Processo 4
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44. PROCESSOS X ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL
• A abordagem funcional
Níveis Unidades
Hierárquicos Organizacionais
Presidência
Diretoria 1 Diretoria 2 Diretoria 3
Gerência 1 Gerência 2 Gerência 3 Gerência 4 Gerência 5
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45. PROCESSOS X ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL
• A abordagem por processos
Processo de
trabalho Presidência
Resultado
Resultado
Diretoria 1 Diretoria 2 Diretoria 3 efetivo do
efetivo do
trabalho
trabalho
Gerência 1 Gerência 2 Gerência 3 Gerência 4 Gerência 5
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46. PROCESSOS X ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL
• Uma estrutura organizacional baseada em
processos é uma estrutura construída em
torno do modo de fazer o trabalho, e não em
torno de habilitações específicas.
• A proposta não é o abandono, nem tampouco
uma mudança radical na estrutura funcional
convencional, mas sim conhecer e melhorar
os processos de trabalho, para que haja
melhor compatibilidade com a estrutura
organizacional.
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47. PROCESSOS X ESTRATÉGIA
A estratégia organizacional constitui o mecanismo pelo
qual a organização interage com seu ambiente interno
e
externo.
A estratégia define o comportamento da organização
em um mundo mutável, dinâmico e competitivo.
A estratégia é condicionada pela missão
organizacional,
pela visão do futuro, pelos valores e pelos objetivos
principais da organização.
O único integrante racional e inteligente da estratégia
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48. GESTÃO ESTRATÉGIA
FUTURO VISÃO
A
Ç
Õ
OBJETIVO N
E V
S A
L
N
O O
OBJETIVO 2
R
T OBJETIVO 1 E
E S
M
P
O
HOJE MISSÃO
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49. ALINHAMENTO ESTRATÉGIA, ESTRUTURA E
PROCESSOS
MISSÃO VISÃO
(Por Que) (Onde)
ÁRVORE DE
PROCESSOS
(Como) SERVIÇO/
PRODUTO
(O Que)
ESTRUTURA
ORGANIZACIONA
L
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50. HOSPITAL GERAL DE CLÍNICAS DE RIO BRANCO
GERENCIAR ATENDIMENTO GERENCIAR APOIO GERENCIAR AÇÕES
GERENCIAR APOIO TÉCNICO
MÉDICO-ASSISTENCIAL ADMINISTRATIVO ESTRATÉGICAS
GERENCIAR REALIZAR CONTROLE DE INFECÇÃO
GERENCIAR EMERGÊNCIA GERENCIAR FATURAMENTO
DOCUMENTAÇÃO MÉDICA HOSPITALAR
GERENCIAR APOIO LOGÍSTICO REALIZAR REVISÃO
GERENCIAR URGÊNCIA GERENCIAR ESTERILIZAÇÃO DE PRONTUÁRIO
OPERACIONAL
EFETUAR AQUISIÇÃO BENS E SERV.
GERENCIAR ENCAMINHAMENTO DE GERENCIAR SERVIÇO REALIZAR CONTROLE DE ÓBITOS
GERENCIAR PATRIMÔNIO
PACIENTES PARA EXAMES TRANSFUSIONAL GERENCIAR MANUTENÇÃO
PREDIAL REALIZAR ÉTICA MÉDICA
GERENCIAR CIRURGIAS GERENCIAR ATENDIMENTO
MÓVEIS
SÓCIO-TERAPÊUTICO
GASES
REALIZAR ATENDIM. FISIOTERÁPICO GERENCIAR ESTÁGIO
GERENCIAR UTI EQUIPAMENTOS MÉDICOS
PRESTAR SERVIÇO SOCIAL GERENCIAR ALMOXARIFADO
GERENCIAR TRANSPORTE GERENCIAR OUVIDORIA
PRESTAR SERVIÇO DE PSICOLOGIA
GERENCIAR INTERNAÇÃO GERENC. SEGURANÇA PATRIM.E FÍSICA
GERENCIAR EXAMES GERENCIAR EDUCAÇÃO
COMPLEMENTARES GERENCIAR DOCUMENTAÇÃO CONTINUADA
GERENCIAR SAÍDAS
ADMINISTRATIVA
GERENCIAR IMAGENOLOGIA
GERENCIAR EXPEDIENTE GERENCIAR GESTÃO HOSPITALAR
ADMINISTRAR ALTA GERENCIAR LABORATÓRIO
GERENCIAR ARQUIVO ADMINISTRATIVO
ADMINISTRAR ÓBITO
GERENCIAR MATERIAL E GERENCIAR COMUNICAÇÃO SOCIAL
ADMINISTRAR TRANSFERÊNCIA MEDICAMENTO MÉDICO
GERENCIAR RECURSOS HUMANOS
ADMINISTRAR EVASÃO
GERENCIAR HOTELARIA GERENCIAR CIPA
REALIZAR ACOMPANHAMENTO
DOMICILIAR
GERENCIAR INFORMAÇÃO
ADMINISTRAR NUTRIÇÃO
GERENCIAR RESIDÊNCIA MÉDICA
GERENCIAR INFORMAÇÃO SOBRE O TERAPÊUTICA
PACIENTE
ADMINISTRAR HIGIENE E LIMPEZA
ADMINISTRAR LIXO HOSPITALAR
GERENCIAR AÇÕES SOCIAIS
ADMINISTRAR LAVANDERIA/ROUPARIA
ADMINISTRAR RECEPÇÃO REALIZAR CONTROLE
EPIDEMIOLÓGICO
ADMINISTRAR TELEFONIA
GERENCIAR ACOMPANHANTE
GERENCIAR VAGAS
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51. DIRETORIA
DIRETORIA
GERAL DO HGCRB
GERAL DO HGCRB
CONSELHO GESTOR VICE-DIRETOR
- Comissão de Controle de Infecção Hospitalar
- Comissão de Revisão de Prontuário
NÚCLEO DE NÚCLEO DE CONTROLE DA - Comissão de Controle de Óbito
GESTÃO HOSPITALAR QUALIDADE HOSPITALAR - Controle Epidemiológico
- Comissão de Ética
- Comissão Interna de Prevenção de Acidentes
NÚCLEO DE NÚCLEO
COMUNICAÇÃO SOCIAL DE OUVIDORIA
DIRETORIA DIRETORIA DE DIRETORIA DIRETORIA
MÉDICO-ASSISTENCIAL ENFERMAGEM DE APOIO TÉCNICO ADMINISTRATIVA
COORDENAÇÃO SERVIÇO ENF. SERVIÇO DE SERVIÇO DE
CLÍNICA SERVIÇO ENF. SERVIÇO SERVIÇO DE
DE CLÍNICAS ARQUIVO ATENDIMENTO
DE EMERGÊNCIA DE FATURAMENTO APOIO LOGÍSTICO
MÉDICAS MÉDICO SOCIOTERAPÊUTICO
SERVIÇO Fisioterapia Almoxarifado
SERVIÇO DE
DE EMERGÊNCIA/ Psicologia
SERVIÇO
Aquisição
CLÍNICAS MÉDICAS SERVIÇO ENF. SERVIÇO ENF. SERVIÇO Serviço Social Manutenção e Conservação
URGÊNCIA DE RECURSOS Manut. Mater. / Equip. Méd.
DE CIRURGIA DE UTI TRANSFUSIONAL Patrimônio
SERVIÇO DE HUMANOS
Segurança
SERVIÇO DIAGNÓSTICO E Educação Continuada Transporte
SERVIÇO Central de Materiais e
DE ATENÇÃO Esterilização TERAPÊUTICA Administração de Pessoal
DE CIRURGIA SERVIÇO Assistência ao Servidor SERVIÇO
AO PACIENTE Endoscopia
Encaminh. para exames
DE FARMÁCIA Imagem DE HOTELARIA
Inform. sobre o paciente Laboratório SERVIÇO
Internação Metodos Gráficos DE INFORMAÇÃO Higiene/Limpeza
SERVIÇO Saídas Lavanderia/Rouparia
DE UTI Vagas SERVIÇO NUTRIÇÃO Lixo hospitalar
PARENTERAL/ Nutrição e Dietética
ENTERAL SERVIÇO Recepção
Telefonia
DE DOCUMENTAÇÃO
ADMINISTRATIVA
Arquivo Administrativo
Expediente/Protocolo
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52. SUMÁRIO
CONTEXTUALIZAÇÃO
CONTEXTUALIZAÇÃO
UMA VISÃO GERAL SOBRE PROCESSOS
UMA VISÃO GERAL SOBRE PROCESSOS
A GESTÃO DAS ORGANIZAÇÕES
A GESTÃO DAS ORGANIZAÇÕES
MAPEAMENTO E MODELAGEM DE PROCESSOS
MAPEAMENTO E MODELAGEM DE PROCESSOS
IMPLEMENTAÇÃO E DOCUMENTAÇÃO DE PROCESSOS
IMPLEMENTAÇÃO E DOCUMENTAÇÃO DE PROCESSOS
FERRAMENTAS PARA ANÁLISE E MELHORIA DE PROCESSOS
FERRAMENTAS PARA ANÁLISE E MELHORIA DE PROCESSOS
COMO CRIAR UM AMBIENTE PROPÍCIO À IMPLEMENTAÇÃO DE
COMO CRIAR UM AMBIENTE PROPÍCIO À IMPLEMENTAÇÃO DE
MELHORIAS
MELHORIAS
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53. O QUE É MAPEAMENTO DE
PROCESSOS?
É O CONHECIMENTO
DOS PROCESSOS E
SEU RELACIONAMENTO
COM OS DADOS,
ESTRUTURADOS EM
UMA VISÃO TOP-DOWN ,
ATÉ UM NÍVEL QUE
PERMITA SUA PERFEITA
COMPREENSÃO.
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54. O QUE É AVALIAÇÃO DE PROCESSOS?
É A ANÁLISE DOS
RESULTADOS DOS
PROCESSOS, TENDO
COMO OBJETIVO
CONHECER A SITUAÇÃO
DA VANTAGEM
COMPETITIVA DO
NEGÓCIO .
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55. O QUE É OTIMIZAÇÃO DE
PROCESSOS?
É A DETERMINAÇÃO
DA ESTRUTRURA E DO
ARRANJO DOS
PROCESSOS, CAPAZ
DE ASSEGURAR O
MELHOR RESULTADO
COMPETITIVO PARA A
ORGANIZAÇÃO.
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56. QUAIS E QUANTOS SÃO OS
PROCESSOS?
Pela sua dependência intrínseca não há
regras pré-estabelecidas para determinar
quantos e quais são os processos de uma
organização.
Em uma mesma organização podem
ser considerados uns poucos ou
centenas de processos (Davenport)
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57. QUAIS E QUANTOS SÃO OS
PROCESSOS?
CLASSIFICAÇÃO DOS PROCESSOS:
- Macroprocessos básicos – que
agregam
valor ao produto ou à atividade-fim
- Macroprocessos de suporte – da
atividade-meio
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58. EXEMPLOS DE SELEÇÃO DE PROCESSOS
• Rockart e Short:
• Desenvolvimento de novos produtos
• Entrega de produtos aos clientes
• Administração das relações com os clientes
• Escola de Harvard:
• Administração da linha de produtos
• Administração do ciclo de produtos
• IBM: evoluiu de 140 para 18 processos-chave
• AMERITECH: selecionou 15 processos-chave
• XEROX: selecionou 14 processos-chave
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59. CRITÉRIOS PARA SELECIONAR PROCESSOS
• PROCESSOS QUE IMPACTAM
PRIORITARIAMENTE
OS RESULTADOS OPERACIONAIS.
• PROCESSOS CRÍTICOS PARA A
IMPLEMENTAÇÃO
DA ESTRATÉGIA ORGANIZIONAL.
• PROCESSOS QUE IMPACTAM NA INTERAÇÕES
OU
NAS INTERFACES DE OUTROS PROCESSOS
PRIORITÁRIOS, ESTRANGULANDO OU
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60. CRITÉRIOS USUAIS PARA O
MAPEAMENTO
FOCO NO CLIENTE DO PRÓXIMO
PROCESSO
TERMINOLOGIA PADRONIZADA
USO PLENO DA TECNOLOGIA DA
INFORMAÇÃO (INFORMATIZAÇÃO)
INTEGRAÇÃO ENTRE OS PROCESSOS
GENERALIDADE NOS PROCESSOS
CONTROLE DE DOCUMENTOS
PREVISÃO DOS PRINCIPAIS
FATORES
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61. ROTEIRO PARA O MAPEAMENTO DE
PROCESSOS
NOME DO PROCESSO
ÁREA
OBJETIVO
ENTRADA - SAÍDA PROCESSO
ANTERIOR/ORIGEM
SAÍDA - ENTRADA PRÓXIMO
PROCESSO/DESTINO
MECANISMOS
CONTROLES
DESCRIÇÃO DE COMO O PROCESSO É
REALIZADO
FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO
INDICADORES DE DESEMPENHO
REGISTROS DO PROCESSO
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62. METODOLOGIA IDEF
DEFINIÇÃ
O
Integrated Definition for Modeling of Process –
Definição Integrada para Modelagem de
Processos
ORIGEM
US AIR FORCE
OBJETIVO
Melhorar a produtividade da indústria, pela
aplicação da tecnologia computacional
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63. HISTÓRICO IDEF
U.S. AIR FORCE PROGRAM - ICAM - 1970
IDEF0 - Modelo de Funções (Processos)
IDEF1 - Modelo de Informações (Dados)
IDEF2 - Modelo Dinâmico (Comportamento)
IDEF3 - Workflow
U.S. AIR FORCE - 1983 - IDEF1X (ampliação do modelo)
U.S DEPARTMENT OF DEFENSE - 1991 (IDEF0 - IDEF1X
adotadas como padrão)
Hoje é aceito e usado como padrão em diversos órgãos
governamentais dos USA
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64. METODOLOGIA IDEF
LINGUAGEM GRÁFICA DE MODELAGEM
DE PROCESSOS TOTALMENTE
PADRONIZADA E DOCUMENTADA,
COMPOSTA DE:
UM CONJUNTO DE ESTRUTURAS
GRÁFICAS
DOCUMENTAÇÃO DAS DEFINIÇÕES
DOS PROCESSOS
MÉTODOS PADRONIZADOS
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65. METODOLOGIA IDEF
CARACTERÍSTICA
S
METODOLOGIA DE MODELAGEM
FUNCIONAL
REPRESENTA O QUE O PROCESSO É NO
ATUAL
MOMENTO (AS IS)
DEFINE O QUE O PROCESSO DEVERIA SER
(TO
BE)
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66. METODOLOGIA IDEF
ATUAL FUTURO
(AS IS) (TO BE)
ANÁLISE DA
DIFERENÇA
(GAP ANALYSIS)
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67. METODOLOGIA IDEF
TÉCNICA DE MAPEAMENTO COM AS
SEGUINTES CARACTERÍSTICAS:
Generalidade (para sistemas variáveis e
complexos)
Rigor e precisão (modelos corretos e aplicáveis)
Concisão (facilidade de compreensão e consenso)
Conceito (representa requisitos funcionais)
Flexibilidade (para várias fases do ciclo de vida de
um
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68. O QUE É UM PROCESSO
VISÃO DA METODOLOGIA
IDEFX
É O CONJUNTO DE ATIVIDADES,
FUNÇÕES OU TAREFAS
IDENTIFICADAS, QUE OCORREM
EM UM PERÍODO DE TEMPO E QUE
PRODUZEM ALGUM RESULTADO.
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69. UM PROCESSO ENVOLVE:
A TRANSFORMAÇÃO DE INPUTS
(ENTRADAS), ORIENTADOS POR
CONTROLES EM OUTPUTS
,
USANDO (SAÍDAS),
MECANISMOS
(RECURSOS).
INPUTS (ENTRADAS)
CONTROLES
OUTPUTS (SAÍDAS)
MECANISMOS
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70. FLUXOS/ICOMs
ENTRADA UM RECURSO MODIFICADO OU
CONSUMIDO
PELO PROCESSO. CONTROLE
CONTROLE UM REGRA OU
RESTRIÇÃO NA EXECUÇÃO
DO ENTRADA SAÍDA
PROCESSO ATIVIDADE
(OBRIGATÓRIO)
SAÍDA RESULTADO DO
PROCESSO
(OBRIGATÓRIO)
MECANISMO
MECANISMO ALGO QUE POSSIBILITA A EXECUÇÃO
DO
PROCESSO, MAS NÃO É CONSUMIDO
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71. FLUXOS/ICOMs DE UM PROCESSO DE
FATURAMENTO
Legislação/ Normas de Faturamento
Descrição do Produto/ Nota Fiscal/ Fatura/
Serviço Boleto de Pagamento
FATURAMENTO
Quantidade
Valor
Faturista/
Sistema de Faturamento/
Computador
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72. DIAGRAMAS
1) DIAGRAMA DE CONTEXTO
– DEFINE A FUNÇÃO QUE
ESTÁ SENDO MODELADA E
SEU RELACIONAMENTO
COM A EMPRESA
(DIAGRAMA PAI)
2) DIAGRAMA DE DECOMPOSIÇÃO
– MOSTRA O DETALHE
DO DIAGRAMA PAI
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73. METODOLOGIA IDEF
POR QUE ADOTÁ-LA?
PORQUE NOS MÉTODOS USUAIS,
O TEXTO NÃO É UM MEIO EFICAZ PARA
DOCUMENTAR E VALIDAR UM PROCESSO;
HÁ DIFICULDADES PARA APRESENTAÇÃO E
ANÁLISES CONCISAS;
HÁ DIFICULDADES DE MANUTENÇÃO;
HÁ DIFICULDADES PARA APRESENTAÇÃO DE
ALTERNATIVAS ESTRUTURADAS DE MELHORIAS;
PERMITE AMBIGÜIDADES DE INTERPRETAÇÃO.
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74. METODOLOGIA IDEF
POR QUE ADOTÁ-LA?
SER INTERNACIONALMENTE ACEITA;
NÃO-PROPRIETÁRIA (USO SEM PAGAMENTO
DE DIREITOS);
TESTADA HÁ VÁRIOS ANOS;
COMPATÍVEL PARA QUALQUER TIPO DE
ORGANIZAÇÃO.
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75. METODOLOGIA IDEF - SOFTWARE
BPwin
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76. METODOLOGIA IDEF - SOFTWARE
BPwin
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77. METODOLOGIA IDEF – SOFTWARE
BPwin
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78. CONTROLAR OU NÃO PROCESSOS?
EXISTE CONTROLE
-- Há relações definidas e planejadas de
causa e efeito.
DOS PROCESSOS
-- Prevemos os resultados
ENTRADAS/INPUTS TRANSFORMAÇÕES SAÍDAS/RESPOSTAS
são planejadas são controladas são esperadas
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79. CONTROLAR OU NÃO PROCESSOS?
NÃO EXISTE
-- Não há domínio/controle da situação.
CONTROLE DOS -- Não conseguimos prever os resultados
PROCESSOS
ENTRADAS/INPUTS TRANSFORMAÇÕES SAÍDAS/RESPOSTAS
não são planejadas não são controladas não são esperadas
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80. CONTROLAR OU NÃO PROCESSOS?
Em que grau nós governamos a
situação (processos sob controle) ou
somos governados pelos
acontecimentos (processos fora de
controle)?
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81. CONTROLAR OU NÃO PROCESSOS?
CARACTERÍSTICAS DAS ORGANIZAÇÕES QUE
CONTROLAM PROCESSOS:
Há objetivos claros a serem alcançados e eles são
conhecidos por todos.
Os processos são identificados e medidos.
Há indicadores de desempenho definidos.
A gestão é realizada com base nesses indicadores.
Os indicadores estão alinhados com a satisfação dos
clientes e com os resultados econômico-financeiros da
organização.
As pessoas realizam seus processos de forma
estruturada,
previsível e organizada.
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82. INDICADORES DE DESEMPENHO
As medidas dos processos são grandezas
associadas aos indicadores de desempenho.
Só podemos gerenciar aquilo que é medido.
“quando se pode medir e exprimir em
números aquilo de que se fala, sabe-se
alguma coisa a respeito; mas quando
não se pode medir, quando não se pode
exprimir em números, o conhecimento é
parco e insatisfatório”
Lord Kelvin – físico escocês autor da
escala de temperatura
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83. INDICADORES DE DESEMPENHO
CARACTERÍSTICAS ESSENCIAIS DOS IDs:
• Constituir uma relação entre as variáveis mensuráveis
(constatação de um resultado);
• O seu resultado deve estar associado a um objetivo de
desempenho pré-estabelecido (meta a ser alcançada),
para se ter clareza do o que vamos medir e onde
queremos chegar.
Ex.:
número cliente atendidos com a mesma queixa anterior
total de clientes atendidos no período
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84. INDICADORES DE DESEMPENHO
CARACTERÍSTICAS FINALIDADE
Ser relacionado com a característica-chave de
Eficácia ou seletividade satisfação do cliente do processo subseqüente ou
final.
Custo de implementação compatível com o
Eficiência
esperado.
Obtenção dos resultados de apuração no tempo
Oportunidade
compatível às decisões.
Permite o registro e a recuperação das
Rastreabilidade
informações.
Simplicidade Permite interpretação clara e simples.
Generalidade Permite aplicação abrangente e genérica.
Comparabilidade Permite comparações com referências adequadas.
Permite coleta de dados e processamento primário
Sistematização
sistemático e, se possível, automatizado.
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85. INDICADORES DE DESEMPENHO
Quantos IDs selecionar e implementar?
O “quadro de bordo” é um ótimo balizador para
os indicadores de mais alto nível.
Toda organização deve ter sua “árvore de
indicadores de desempenho”, no qual os
indicadores de mais baixo nível seriam
integrados em resultados de indicadores de
mais alto nível até chegar ao “quadro de bordo”.
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86. INDICADORES DE DESEMPENHO
Interpretação dos resultados dos IDs
Valor – indica a situação instantânea do que
está
ocorrendo.
Tendência – indica a evolução histórica do que
tem acontecido no período considerado.
Comparação – estabelece uma posição relativa
em função do ambiente externo ( benchmarking).
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87. GESTÃO ESTRATÉGICA E GESTÃO
OPERACIONAL
INTERESSE
NOME FINALIDADE
PRIMÁRIO
Indicar o grau de convergência com a meta estabelecida
Indicador de para o objetivo estratégico (sistema e produtos), com
Desempenho base nos resultados das ações pertinentes à gestão
Estratégico estratégica (“além” do presente, futuro).
Indicador de Monitorar a evolução do comportamento global da
acompanhamento unidade ou da Instituição, sob a perspectiva estratégica.
Indicar o grau de convergência de características de
Indicador de produto ou de realização de processos de trabalho com
Desempenho as respectivas metas ou outros referenciais
estabelecidos para o dia-a-dia de trabalho.
Operacional
Monitorar a evolução do comportamento temporal de um
Indicador de ou mais processos de trabalho da unidade ou da
acompanhamento Instituição, bem como de produtos, sob ponto de vista
do dia-a-dia.
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88. CONTROLE DAS CAUSAS DOS PROCESSOS
O gestor pode ou não ter governabilidade sobre
as causas que geram os indicadores de
desempenho com que ele lida. As possibilidades
e as respectivas ações decorrentes são
apresentadas no quadro abaixo:
GOVERNA
- AÇÕES TIPO DE INDICADOR
BILIDADE
propõe metas de
SIM em geral, de desempenho
desempenho
administra as
NÃO em geral, de acompanhamento
conseqüências
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89. DECISÕES X GOVERNABILIDADE
De acordo com a governabilidade que os gestores tenham
sobre as causas que geram os ID, são ações decorrentes:
• caso o gestor tenha governabilidade sobre essas
causas, cabe ao gestor propor metas de desempenho
(em geral trata-se de indicador de desempenho);
• caso o gestor não tenha governabilidade sobre essas
causas, cabe ao gestor administrar os seus efeitos, com
o fim de limitar aqueles identificados como indesejáveis
(em geral trata-se de indicador de acompanhamento).
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90. TIPOS DE ID EXISTENTES NA
DOCUMENTAÇÃO
indicadores de desempenho:
• pertinentes a processo de trabalho documentado
por normas;
• indicadores de desempenho pertinentes a produtos
resultantes do processo de trabalho documentado pela
normas;
indicador de acompanhamento:
• processo de trabalho documentado;
• situação mais abrangente, mediante a consideração de
outros processos de trabalho que contribuem para a
situação a ser retratada.
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91. FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO
São condições essenciais para que um
processo de trabalho seja desempenhado
com êxito.
São atributos indispensáveis para a
eficiência e a eficácia de um processo.
São específicos de cada
processo, embora possam ser
comuns a outros processos da
organização, pois gera um
ambiente favorável à
competitividade e à satisfação
das pessoas.
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92. FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO
EXEMPLO: FCS de um processo de
aquisição
- avaliação e seleção de fornecedores;
- definição das especificações dos itens
adquiridos;
- alinhamento de informações contratuais de
compra entre cliente e fornecedor;
- definição dos critérios de verificação técnica do
item adquirido;
- preço e prazo monitorados.
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93. SUMÁRIO
CONTEXTUALIZAÇÃO
CONTEXTUALIZAÇÃO
UMA VISÃO GERAL SOBRE PROCESSOS
UMA VISÃO GERAL SOBRE PROCESSOS
A GESTÃO DAS ORGANIZAÇÕES
A GESTÃO DAS ORGANIZAÇÕES
MAPEAMENTO E MODELAGEM DE PROCESSOS
MAPEAMENTO E MODELAGEM DE PROCESSOS
IMPLEMENTAÇÃO E DOCUMENTAÇÃO DE PROCESSOS
IMPLEMENTAÇÃO E DOCUMENTAÇÃO DE PROCESSOS
FERRAMENTAS PARA ANÁLISE E MELHORIA DE PROCESSOS
FERRAMENTAS PARA ANÁLISE E MELHORIA DE PROCESSOS
COMO CRIAR UM AMBIENTE PROPÍCIO À IMPLEMENTAÇÃO DE
COMO CRIAR UM AMBIENTE PROPÍCIO À IMPLEMENTAÇÃO DE
MELHORIAS
MELHORIAS
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94. COMO IMPLEMENTAR PROCESSOS
Implementar um processo é colocar em prática os
conceitos e as diretrizes contidas no planejamento
do processo, assim gerando o seu produto. É fazê-
lo funcionar
CONTEÚDO EXPLÍCITO CONTEÚDO IMPLÍCITO
(OBJETIVO E DOCUMENTADO) (ATITUDE MENTAL)
NORMAS DIRECIONADORES
ESTRATÉGICOS
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95. HISTÓRICO SOBRE DOCUMENTAÇÃO
Código de Hamurabi – primeiro registro de
documentação de processo (1792 a.c.)
Art. 229: Se um construtor construir uma casa, e não o faz
com propriedade, e a casa que ele construiu cair e matar o
seu proprietário, então o construtor deve ser condenado à
morte.
Art. 230 : Se isso matar o filho do proprietário, o filho deste
construtor deve ser condenado à morte.
Documentar processos é, em geral, uma atividade
pouco compreendida e mal resolvida na maioria
das organizações, acarretando muita perda de
eficiência e eficácia nos processos.
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96. PADRONIZAÇÃO E NORMAS TÉCNICAS
Com o aumento da complexidade da vida, o homem teve de
buscar formas mais objetivas e estruturadas para
interpretar os fatos e perenizar historicamente a
informação.
As normas técnicas permitem níveis de entendimento aceitáveis
e possuem ótimos arranjos, sendo organizadas por níveis de
abrangência:
- Norma Internacionais: ISO, OMC etc.
- Normas Regionais: Mercosul, Nafta etc.
- Normas Nacionais: ABNT, ANSI (EUA) etc.
- Normas de Associações: ABIQUIM, ABRINQ etc.
- Normas das Organizações
Da mesma forma, existe a hierarquia das leis – CF/88,
Legislação Federal, Estadual e Municipal.
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97. DOCUMENTAÇÃO E NORMAS
Na organização podem existir as seguintes
classes ou formas de documentação:
CLASSE/FORMA FINALIDADE
Atos Normativos, Manuais, Procedimentos,
Normas Internas
Rotinas etc.
Normas Externas CF/88, Legislação, Normas de fornecedores etc.
Processos judiciais, processos administrativos,
Registros
relatórios, formulários, projetos, plantas etc,
Memorando, bilhetes, correspondências
Comunicação Interna
internas etc.
Comunicação Externa Ofício, cartas etc.
Outros Documentação bibliográfica etc.
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98. DOCUMENTAÇÃO E NORMAS
Com base na Norma ISO 9000:2000 podemos citar os
seguintes benefícios apontados pela documentação:
Permitir a comunicação objetiva da estratégica, dos objetivos
e
da consistência da ação;
Atingir a conformidade com os requisitos do cliente e a
melhoria
da qualidade;
Prover o treinamento apropriado;
Assegurar a rastreabilidade e a repetibilidade dos processos;
Prover evidências objetivas dos resultados alcançados;
Avaliar a eficácia e a contínua adequação do sistema de
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gestão
99. DOCUMENTAÇÃO E NORMAS
A Norma ISO 9000:2000 seleciona três fatores
determinantes para abrangência da documentação a
ser adotada na organização:
FATOR
EXPLICAÇÃO
CONSIDERADO
Tamanho da Maior a abrangência, em função do maior
organização/ tipo de número de processos envolvidos ou mais
atividade detalhes/ tipos de processos.
Complexidade dos Maior a abrangência, para contemplar
processos e suas todos os aspectos críticos, referentes a
interações complexidade dos processos e suas
interações.
Competência Menor a abrangência,em função da
pessoal maturidade profissional.
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100. CONTROLE DE DOCUMENTOS
Atividades relacionadas ao controle de documentos:
PROCESSO FINALIDADE ATIVIDADES
Quem analisa e aprova o Análise crítica e
Autorização
documento aprovação
Manter a atualidade do Versão, data,
Configuração
conteúdo da informação alterações
Estabelecer quem deve Controle de
Distribuição receber a informação distribuição
atualizada (automático ou
manual)
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101. DOCUMENTAÇÃO DOS PROCESSOS
NORMA É UMA SOLUÇÃO ESCRITA
PARA UM PROBLEMA QUE SE
REPETE
ATENÇÃO:
Considerar o tipo ideal de burocracia;
A dificuldade das pessoas em documentarem seus
processos;
As normas são o último passo na implementação dos
processos;
As normas precisam ser controladas.
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102. IMPLEMENTAÇÃO DA DOCUMENTAÇÃO DOS
PROCESSOS – CICLO DE VIDA DAS NORMAS
NECESSIDADE
ELABORAÇÃO
ANÁLISE CRÍTICA
APROVAÇÃO
INCLUSÃO NO SISTEMA
IMPLEMENTAÇÃO
APLICAÇÃO
AUDITORIA
NÃO O DOCUMENTO
REVISÃO ESTÁ OK?
SIM
O PROCESSO SIM
CONTINUA
NECESSÁRIO?
NÃO
CANCELAMENTO
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103. UFF – MBA – ANÁLISE E MODELAGEM DE PROCESSOS – PROF A MARIA ELISA MACIEIRA
104. REGISTROS DOS PROCESSOS
REGISTROS tem como
finalidade prover as evidências
da conformidade dos
processos e dos produtos com
os respectivos requisitos e as
evidências da operação dos
sistemas.
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105. PROCESSO DE TRABALHO X NORMAS X
REGISTROS
Previsão
NORMA – Pagamento de Pessoal
PROCESSO DE TRABALHO(*)
Realizar pagamento de pessoal
REGISTROS
Ficha Financeira
Resultado Folha de Pagamento
(*) Definição de processos de trabalho, segundo a ISO 9001:2000: Conjunto de
atividades inter-relacionadas que transforma insumos (entradas) em produtos
(saídas).
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