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Sofistique o Uso  de sua base de perdas André Macieira [email_address] (21) 8134-1935
Agenda ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
ELO Group – Quem somos ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
ELO Com o Mercado PROJETOS
ELO com a Academia e Inovação
Referências ISO 31.000 GRC FAQ/ GRC Flash Handbook  de Riscos Positivos Modernizando a Aplicação de Matrizes de Riscos Red Book 2.0
A Base de Perdas Hoje
Exemplo de Base de Perdas Internas
O que é uma base de perdas internas? ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
Organizações usam Bases de perdas internas para: ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
Bases de perdas externas ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
Exemplo de campos de informação para cadastro de uma base de perdas (1 de 2) Lloyd`s (2007) Campos Reportado por Responsável pelo incidente Classe de negócio / código de risco Data do incidente DD/MM/AA Mês de reporte MMM/AA Data de resolução DD/MM/AA Método de detecção Tipo de incidente Aberto / Fechado Custo total até então $ Potencial máximo de perda $ Nome da pessoa reportando o acidente Nome da pessoa que tem responsabilidade geral pela gestão do acidente Tipo de produto no qual a perda ocorreu (ex.: aviação, marinha) Data em que o incidente ocorreu oi foi notado Mês e ano no qual o incidente ocorreu Data em que o incidente parou de ocorrer (se aplicável) Como o incidente foi identificado (campo livre) Tipo de risco (perda real, perda potrencial ou quase perda) Aberto ou fechado Custo total incorrido até o momento (uma vez fechado este deveria ser o custo total do incidente) Montante máximo potencial que poderia ter sido perdido se o incidente tivesse que ou fosse acontecer Descrição
Exemplo de campos de informação para cadastro de uma base de perdas (2 de 2) Lloyd`s (2007) Perda esperada $ Montante esperado que será perdido Descrição do incidente Causa do incidente Categoria da causa do incidente Ações Prazo para ação DD/MM/AA Ações completas? Sim / Não Descrição do incidente Causa do incidente (novo risco, falha de controle, outro) Pessoa, processos, sistemas ou externos eventos Ações corretivas tomadas (ou a serem tomadas) desde que o incidente ocorreu. Deve incluir ações para recuperar fundos perdidos bem como ações para melhorar o ambiente de controle Prazo para a ação listada na coluna anterior ser completada Se as ações estão completas Campos Descrição
Processo de captura de perdas atual Lloyd`s (2007)
As Dificuldades da Gestão de Riscos
A gestão de riscos, controles e auditoria hoje… Valor gerado Pela gestão De riscos, Controles e  auditoria 2000 2002 2004 2008 2006 2010 2012 2014
[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Algumas críticas… Criador de relatórios a serem guardados na gaveta “ Data library mentality” Input mode “ Burocratizador” “ Portador de más notícias” “ Back room project” Ação segregada da organização Blame Culture
Como a gestão de riscos, controles e auditoria deve evoluir para aproveitar as oportunidades do novo ambiente de gestão ? Valor gerado Pela gestão De riscos, Controles e  auditoria 2000 2002 2004 2008 2006 2010 2012 2014 ?
A Tomada de Decisão hoje. Por que a gestão de riscos possui tanta dificuldade para chegar a agenda de executivos?
Como um gestor toma decisão hoje ADASOIDNASDOAINSDSAODNASDASOIDNASD ASNDAOAS SAXAOSIDASODA SADAOSDINASDAOSD ASDOIASNDASODIASIDASDOIASNDOIASNDAOPSNDAS AS DAS DAS DA SD AS DA SD DG S A AAD ASDA SD AS DASD A FH S D S VD VS CAS D AS ASFD ASF AS FSA FS ADASOIDNASDOAINSDSAODNASDASOIDNASD ASNDAOAS SAXAOSIDASODA SADAOSDINASDAOSD ASDOIASNDASODIASIDASDOIASNDOIASNDAOPSNDAS AS DAS DAS DA SD AS DA SD DG S A AAD ASDA SD AS DASD A FH S D S VD VS CAS D AS ADASOIDNASDOAINSDSAODNASDASOIDNASD ASNDAOAS SAXAOSIDASODA SADAOSDINASDAOSD ASDOIASNDASODIASIDASDOIASNDOIASNDAOPSNDAS AS DAS DAS DA SD AS DA SD DG S A AAD ASDA SD AS DASD A FH S D S VD VS CAS D AS ASFD ASF AS FSA FSD  CS FSD F DHDFHDFG DSFGS FSDFSDF SDSDB FV DFS AS VDFV SD VDSVGF BVRTFVB DFVS CSDCSD VSDVD BFGB DFDFB D D BDFBD BDFBD FBDFB DFBDF BDFBDF BDF BDBV DFBD VAV asv crdv dfv sd vs dvs dvs dv aasd eg sadasdas da  vdf vfdcas wqcas csa csdcsd cvsdcsdc ADASOIDNASDOAINSDSAODNASDASOIDNASD ASNDAOAS SAXAOSIDASODA SADAOSDINASDAOSD 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... E não apenas um... 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... Mas vários, olhando as mesmas fontes de informação... 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A gestão de riscos acaba se transformando em apenas mais um relatório, o qual dificilmente é consultado... ADASOIDNASDOAINSDSAODNASDASOIDNASD ASNDAOAS SAXAOSIDASODA SADAOSDINASDAOSD ASDOIASNDASODIASIDASDOIASNDOIASNDAOPSNDAS AS DAS DAS DA SD AS DA SD DG S A AAD ASDA SD AS DASD A FH S D S VD VS CAS D AS ASFD ASF AS FSA FS ADASOIDNASDOAINSDSAODNASDASOIDNASD ASNDAOAS SAXAOSIDASODA SADAOSDINASDAOSD ASDOIASNDASODIASIDASDOIASNDOIASNDAOPSNDAS AS DAS DAS DA SD AS DA SD DG S A AAD ASDA SD AS DASD A FH S D S VD VS CAS D AS ADASOIDNASDOAINSDSAODNASDASOIDNASD ASNDAOAS SAXAOSIDASODA SADAOSDINASDAOSD ASDOIASNDASODIASIDASDOIASNDOIASNDAOPSNDAS AS DAS DAS DA SD AS DA SD DG S A AAD ASDA SD AS DASD A FH S D S VD VS CAS D AS ASFD ASF AS FSA FSD  CS FSD F DHDFHDFG DSFGS FSDFSDF SDSDB FV DFS AS VDFV SD VDSVGF BVRTFVB DFVS CSDCSD VSDVD BFGB DFDFB D D BDFBD BDFBD FBDFB DFBDF BDFBDF BDF BDBV DFBD VAV asv crdv dfv sd vs dvs dvs dv aasd eg sadasdas da  vdf vfdcas wqcas csa csdcsd cvsdcsdc ADASOIDNASDOAINSDSAODNASDASOIDNASD ASNDAOAS SAXAOSIDASODA SADAOSDINASDAOSD ASDOIASNDASODIASIDASDOIASNDOIASNDAOPSNDAS AS DAS DAS DA 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Contudo, por que se fala tanto em Gestão de Riscos?
O velho sistema de gestão das organizações Compliance Week, December, 2006
O novo ambiente de gestão Nos últimos meses, quantas vezes você se  surpreendeu  com alguma notícia que não esperava? Pressão regulatória  crescente Consolidação do  mercado de capitais Pandemias Demandas  constantes por  Inovação Complexificação dos Produtos e Serviços Aumento significativo da  concorrência Pressão por redução de  custos  e aumento de  eficiência Intensificação do uso de  Tecnologia da Informação Fusões e aquisições Responsabilidade  sócio-Ambiental Intensificação de práticas de  Outsourcing Globalização  Dos segmentos Aquecimento global Acidentes naturais Conflitos étnicos Preocupação com a  reputação A ascensão de  fraudes eletrônicas Maior atenção a questões  trabalhistas Terrorismo Ascensão do crédito
2008 – Os sistemas de gestão não evoluíram na mesma velocidade que a complexidade do ambiente de gestão Queda drástica da visibilidade Para tomada de decisão O Velho Sistema de Gestão O Novo Ambiente Empresarial 1998 1958 2008 Risk Intuition Risk Awareness
Como um gestor olha para os riscos de sua organização? Presidência Auditoria Interna Comunicação e marketing Gestão de contratos Financeiro/ Controladoria Escritório de Projetos Tesouraria Tecnologia da Informação Comunicação e Marketing RH Gestão de Risco Segurança da Informação Controles Internos Segurança  Física Jurídico Comitê de ética Compliance Análise de riscos Manutenção Ouvidoria Segurança ambiental Continuidade do negócio Área de negócio 1.1 Área de negócio 1.2 Área de negócio 1.3 Área de negócio 1.4 Área de negócio 1.5 Área de negócio 1.6 Diretoria de negócio 1 Área de negócio 2.1 Área de negócio 2.2 Área de negócio 2.3 Área de negócio 2.4 Área de negócio 2.5 Área de negócio 2.6 Diretoria de negócio 2 Área de negócio 3.1 Área de negócio 3.2 Área de negócio 3.3 Área de negócio 3.4 Área de negócio 3.5 Área de negócio 3.6 Diretoria de negócio 3 Área de negócio 4.1 Área de negócio 4.2 Área de negócio 4.3 Área de negócio 4.4 Área de negócio 4.5 Área de negócio 4.6 Diretoria de negócio 4 ““ The fallacy is this: under the assumption that you are in a central position, you presume that if something serious were happing, you would know about it.” Managing the Unexpected
Evidências ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
O Paradoxo: Muita Informação Disponível sem ser utilizada e Muitas Decisões sendo tomadas sem informação
Contexto ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
Onde está o conhecimento necessário para gerir a incerteza dos processos de uma organização ? CONTROLE  de Helpdesk De atendimento a  Sistemas e infraestrutura PLANILHA  de Histórico de Multas SISTEMA  de Tratamento de  Reclamações De Clientes RELATÓRIO  de Inconformidades Detectadas reguladores Idéias de Oportunidades Potenciais a serem Exploradas Propostas por Funcionários mais criativos  diluídas em  LIGAÇÕES, ESTUDOS INTERNOS e RELATÓRIOS DE CONSULTORIA Percepções de Ineficiência Operacionais e desalinhamento dom a estratégia diluídas na  CABEÇA dos funcionários,  ATAS DE REUNIÃO, E-MAIS E LIGAÇÕES REGISTRO  De  Fraudes E Perdas/roubos De ativos PESQUISAS  De Satisfação de Funcionários e  RUBRICAS CONTÁBEIS  de questões trabalhistas DATABASE  com informações transacionais Dos principais aplicativos operacionais LOG  de desvios no uso Adequado dos aplicativos Da organização
O paradoxo muita informação disponível e muitas decisões sendo tomadas sem  a informação necessária ADASOIDNASDOAINSDSAODNASDASOIDNASD ASNDAOAS SAXAOSIDASODA SADAOSDINASDAOSD ASDOIASNDASODIASIDASDOIASNDOIASNDAOPSNDAS AS DAS DAS DA SD AS DA SD DG S A AAD ASDA SD AS DASD A FH S D S VD VS CAS D AS ASFD ASF AS FSA FSD  CS FSD F DHDFHDFG DSFGS FSDFSDF SDSDB FV DFS AS VDFV SD VDSVGF BVRTFVB DFVS CSDCSD VSDVD BFGB DFDFB D D BDFBD BDFBD FBDFB DFBDF BDFBDF BDF BDBV DFBD VAV asv crdv dfv sd vs dvs dvs dv aasd eg sadasdas da  vdf vfdcas wqcas csa csdcsd cvsdcsdc ADASOIDNASDOAINSDSAODNASDASOIDNASD ASNDAOAS SAXAOSIDASODA SADAOSDINASDAOSD ASDOIASNDASODIASIDASDOIASNDOIASNDAOPSNDAS AS DAS DAS DA SD AS DA SD DG S A AAD ASDA SD AS DASD A FH S D S VD VS CAS D AS ASFD ASF AS FSA FSD  CS FSD F DHDFHDFG DSFGS FSDFSDF SDSDB FV DFS AS VDFV SD VDSVGF BVRTFVB DFVS CSDCSD VSDVD BFGB DFDFB D D BDFBD BDFBD FBDFB DFBDF BDFBDF BDF BDBV DFBD VAV asv crdv dfv sd vs dvs dvs dv aasd eg sadasdas da  vdf vfdcas wqcas csa csdcsd cvsdcsdc ADASOIDNASDOAINSDSAODNASDASOIDNASD ASNDAOAS SAXAOSIDASODA SADAOSDINASDAOSD ASDOIASNDASODIASIDASDOIASNDOIASNDAOPSNDAS AS DAS DAS DA SD AS DA SD DG S A AAD ASDA SD AS DASD A FH S D S VD VS CAS D AS ASFD ASF AS FSA FSD  CS FSD F DHDFHDFG DSFGS FSDFSDF SDSDB FV DFS AS VDFV SD VDSVGF BVRTFVB DFVS CSDCSD VSDVD BFGB DFDFB D D BDFBD BDFBD FBDFB DFBDF BDFBDF BDF BDBV DFBD VAV asv crdv dfv sd vs dvs dvs dv aasd eg sadasdas da  vdf vfdcas wqcas csa csdcsd cvsdcsdc ADASOIDNASDOAINSDSAODNASDASOIDNASD ASNDAOAS SAXAOSIDASODA SADAOSDINASDAOSD ASDOIASNDASODIASIDASDOIASNDOIASNDAOPSNDAS AS DAS DAS DA SD AS DA SD DG S A AAD ASDA SD AS DASD A FH S D S VD VS CAS D AS ASFD ASF AS FSA FSD  CS FSD F DHDFHDFG DSFGS FSDFSDF SDSDB FV DFS AS VDFV SD VDSVGF BVRTFVB DFVS CSDCSD VSDVD BFGB DFDFB D D BDFBD BDFBD FBDFB DFBDF BDFBDF BDF BDBV DFBD VAV asv crdv dfv sd vs dvs dvs dv aasd eg sadasdas da  vdf vfdcas wqcas csa csdcsd cvsdcsdc ADASOIDNASDOAINSDSAODNASDASOIDNASD ASNDAOAS SAXAOSIDASODA SADAOSDINASDAOSD ASDOIASNDASODIASIDASDOIASNDOIASNDAOPSNDAS AS DAS DAS DA SD AS DA SD DG S A AAD ASDA SD AS DASD A FH S D S VD VS CAS D AS ASFD ASF AS FSA FSD  CS FSD F DHDFHDFG DSFGS FSDFSDF SDSDB FV DFS AS VDFV SD VDSVGF BVRTFVB DFVS CSDCSD VSDVD BFGB DFDFB D D BDFBD BDFBD FBDFB DFBDF BDFBDF BDF BDBV DFBD VAV asv crdv dfv sd vs dvs dvs dv aasd eg sadasdas da  vdf vfdcas wqcas csa csdcsd cvsdcsdc ADASOIDNASDOAINSDSAODNASDASOIDNASD ASNDAOAS SAXAOSIDASODA SADAOSDINASDAOSD ASDOIASNDASODIASIDASDOIASNDOIASNDAOPSNDAS AS DAS DAS DA SD AS DA SD DG S A AAD ASDA SD AS DASD A FH S D S VD VS CAS D AS ASFD ASF AS FSA FSD  CS FSD F DHDFHDFG DSFGS FSDFSDF SDSDB FV DFS AS VDFV SD VDSVGF BVRTFVB DFVS CSDCSD VSDVD BFGB DFDFB D D BDFBD BDFBD FBDFB DFBDF BDFBDF BDF BDBV DFBD VAV asv crdv dfv sd vs dvs dvs dv aasd eg sadasdas da  vdf vfdcas wqcas csa csdcsd cvsdcsdc ADASOIDNASDOAINSDSAODNASDASOIDNASD ASNDAOAS SAXAOSIDASODA SADAOSDINASDAOSD ASDOIASNDASODIASIDASDOIASNDOIASNDAOPSNDAS AS DAS DAS DA SD AS DA SD 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Riscos
O paradoxo muita informação disponível e muitas decisões sendo tomadas sem  a informação necessária Compliance Week, December, 2006
O Desafio ,[object Object],[object Object],[object Object]
O que fazer? ERP CPM ??? SOA BAM CEP ECM BPM GRC CCM BI EDA
Como a visão de GRC pode contribuir...
Governança +  Gestão de Riscos  +  Compliance ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
Contudo.... G + R + C <> GRC  In the complex and constantly changing sea of acronyms, abbreviations and other abstractions, there is one that is simultaneously met with affirmation and apathy, confirmation and confusion, and recognition and rejection. I am of course writing about GRC. […] Demystifying GRC is not really about precisely defining the term GRC, per se, and it is not about dissecting the “G,” the “R,” and the “C.” It is about understanding the underlying business issues that gave rise to the widespread use of the term and that are discussed by most commentators on the topic.  (Lee Dittmar)
Análise de Informações Ação ! Monitoração Coleta de Informações Clipping Reclamações de Clientes Gestão de Projetos Acompanhamento de Vendas Análise de Competências Satisfação de Funcionários Monitoração de Performance O passo a passo de muitas iniciativas de gestão
O conceito de GRC Análise de Informações Ação ! Monitoração Coleta de Informações Clipping Reclamações de Clientes Gestão de Projetos Acompanhamento de Vendas Análise de Competências Satisfação de Funcionários Monitoração de Performance
A Construção de um Repositório de GRC Deletar Ou colocar pra depois CAUSAS Produtos Externo Pessoas Processo Sistemas IMPACTO Imagem Perda de Cliente Multas Custos Excessivos P01 P01 P02 P02 P03 P03 P04 P04 P05 P05 Clipping Ouvidoria Consultoria de Marketing Comercial RH
PESSOAS REUNIÕES Entrevistas, avaliações de desempenho, checklists, pesquisas, formulários, atas DOCUMENTOS Relatório de auditorias e consultorias, planilha de indicadores/multas, controle de ouvidoria e  helpdesk PLANILHAS BANCO DE DADOS Coleta automática de informações  através de EPIs, ETLs, web Services,  SISTEMAS FONTE EXTERNA Sites, clientes, concorrentes benchmarks, reportagens
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Trazendo Informação ao Tomador de Decisão Através de GRC
Relembrando o paradoxo... ADASOIDNASDOAINSDSAODNASDASOIDNASD ASNDAOAS SAXAOSIDASODA SADAOSDINASDAOSD ASDOIASNDASODIASIDASDOIASNDOIASNDAOPSNDAS AS DAS DAS DA SD AS DA SD DG S A AAD ASDA SD AS DASD A FH S D S VD VS CAS D AS ASFD ASF AS FSA FSD  CS FSD F DHDFHDFG DSFGS FSDFSDF SDSDB FV DFS AS VDFV SD VDSVGF BVRTFVB DFVS CSDCSD VSDVD BFGB DFDFB D D BDFBD BDFBD FBDFB DFBDF BDFBDF BDF BDBV DFBD VAV asv crdv dfv sd vs dvs dvs dv aasd eg sadasdas da  vdf vfdcas wqcas csa csdcsd cvsdcsdc ADASOIDNASDOAINSDSAODNASDASOIDNASD ASNDAOAS SAXAOSIDASODA SADAOSDINASDAOSD ASDOIASNDASODIASIDASDOIASNDOIASNDAOPSNDAS AS DAS DAS DA SD AS DA SD DG S A AAD ASDA SD AS DASD A FH S D S VD VS CAS D AS ASFD ASF AS FSA FSD  CS FSD F DHDFHDFG DSFGS FSDFSDF SDSDB FV DFS AS VDFV SD VDSVGF BVRTFVB DFVS CSDCSD VSDVD BFGB DFDFB D D BDFBD BDFBD FBDFB DFBDF BDFBDF BDF BDBV DFBD VAV asv crdv dfv sd vs dvs dvs dv aasd eg sadasdas da  vdf vfdcas wqcas csa csdcsd cvsdcsdc ADASOIDNASDOAINSDSAODNASDASOIDNASD ASNDAOAS SAXAOSIDASODA SADAOSDINASDAOSD 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A tomada de decisão através de GRC... ADASOIDNASDOAINSDSAODNASDASOIDNASD ASNDAOAS SAXAOSIDASODA SADAOSDINASDAOSD ASDOIASNDASODIASIDASDOIASNDOIASNDAOPSNDAS AS DAS DAS DA SD AS DA SD DG S A AAD ASDA SD AS DASD A FH S D S VD VS CAS D AS ASFD ASF AS FSA FS ADASOIDNASDOAINSDSAODNASDASOIDNASD ASNDAOAS SAXAOSIDASODA SADAOSDINASDAOSD ASDOIASNDASODIASIDASDOIASNDOIASNDAOPSNDAS AS DAS DAS DA SD AS DA SD DG S A AAD ASDA SD AS DASD A FH S D S VD VS CAS D AS ADASOIDNASDOAINSDSAODNASDASOIDNASD ASNDAOAS SAXAOSIDASODA SADAOSDINASDAOSD ASDOIASNDASODIASIDASDOIASNDOIASNDAOPSNDAS AS DAS DAS DA SD AS DA SD DG S A AAD ASDA SD AS DASD A FH S D S VD VS CAS D AS ASFD ASF AS FSA FSD  CS FSD F DHDFHDFG DSFGS FSDFSDF SDSDB FV DFS AS VDFV SD VDSVGF BVRTFVB DFVS CSDCSD VSDVD BFGB DFDFB D D BDFBD BDFBD FBDFB DFBDF BDFBDF BDF BDBV DFBD VAV asv crdv dfv sd vs dvs dvs dv aasd eg sadasdas da  vdf vfdcas wqcas csa csdcsd cvsdcsdc ADASOIDNASDOAINSDSAODNASDASOIDNASD ASNDAOAS SAXAOSIDASODA SADAOSDINASDAOSD ASDOIASNDASODIASIDASDOIASNDOIASNDAOPSNDAS AS DAS DAS DA 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Reaproveitando as informações geradas hoje pela organização ADASOIDNASDOAINSDSAODNASDASOIDNASD ASNDAOAS SAXAOSIDASODA SADAOSDINASDAOSD ASDOIASNDASODIASIDASDOIASNDOIASNDAOPSNDAS AS DAS DAS DA SD AS DA SD DG S A AAD ASDA SD AS DASD A FH S D S VD VS CAS D AS ASFD ASF AS FSA FSD  CS FSD F DHDFHDFG DSFGS FSDFSDF SDSDB FV DFS AS VDFV SD VDSVGF BVRTFVB DFVS CSDCSD VSDVD BFGB DFDFB D D BDFBD BDFBD FBDFB DFBDF BDFBDF BDF BDBV DFBD VAV asv crdv dfv sd vs dvs dvs dv aasd eg sadasdas da  vdf vfdcas wqcas csa csdcsd cvsdcsdc ADASOIDNASDOAINSDSAODNASDASOIDNASD ASNDAOAS SAXAOSIDASODA SADAOSDINASDAOSD ASDOIASNDASODIASIDASDOIASNDOIASNDAOPSNDAS AS DAS DAS DA SD AS DA SD DG S A AAD ASDA SD AS DASD A FH S D S VD VS CAS D AS ASFD ASF AS FSA FSD  CS FSD F DHDFHDFG DSFGS FSDFSDF SDSDB FV DFS AS VDFV SD VDSVGF BVRTFVB DFVS CSDCSD VSDVD BFGB DFDFB D D BDFBD BDFBD FBDFB DFBDF BDFBDF BDF BDBV DFBD VAV asv crdv dfv sd vs dvs dvs dv aasd eg sadasdas da  vdf vfdcas wqcas csa csdcsd cvsdcsdc 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... De forma otimizada ADASOIDNASDOAINSDSAODNASDASOIDNASD ASNDAOAS SAXAOSIDASODA SADAOSDINASDAOSD ASDOIASNDASODIASIDASDOIASNDOIASNDAOPSNDAS AS DAS DAS DA SD AS DA SD DG S A AAD ASDA SD AS DASD A FH S D S VD VS CAS D AS ASFD ASF AS FSA FSD  CS FSD F DHDFHDFG DSFGS FSDFSDF SDSDB FV DFS AS VDFV SD VDSVGF BVRTFVB DFVS CSDCSD VSDVD BFGB DFDFB D D BDFBD BDFBD FBDFB DFBDF BDFBDF BDF BDBV DFBD VAV asv crdv dfv sd vs dvs dvs dv aasd eg sadasdas da  vdf vfdcas wqcas csa csdcsd cvsdcsdc ADASOIDNASDOAINSDSAODNASDASOIDNASD ASNDAOAS SAXAOSIDASODA SADAOSDINASDAOSD ASDOIASNDASODIASIDASDOIASNDOIASNDAOPSNDAS AS DAS DAS DA SD AS DA SD DG S A AAD ASDA SD AS DASD A FH S D S VD VS CAS D AS ASFD ASF AS FSA FSD  CS FSD F DHDFHDFG DSFGS FSDFSDF SDSDB FV DFS AS VDFV SD VDSVGF BVRTFVB DFVS CSDCSD VSDVD BFGB DFDFB D D BDFBD BDFBD FBDFB DFBDF BDFBDF BDF BDBV DFBD VAV asv crdv dfv sd vs dvs dvs dv aasd eg sadasdas da  vdf vfdcas wqcas csa csdcsd cvsdcsdc ADASOIDNASDOAINSDSAODNASDASOIDNASD ASNDAOAS SAXAOSIDASODA SADAOSDINASDAOSD ASDOIASNDASODIASIDASDOIASNDOIASNDAOPSNDAS AS DAS DAS DA SD AS DA SD DG S A AAD ASDA SD AS DASD A FH S D S VD VS CAS D AS ASFD ASF AS FSA FSD  CS FSD F DHDFHDFG DSFGS FSDFSDF SDSDB FV DFS AS VDFV SD VDSVGF BVRTFVB DFVS CSDCSD VSDVD BFGB DFDFB D D BDFBD BDFBD FBDFB DFBDF BDFBDF BDF BDBV DFBD VAV asv crdv dfv sd vs dvs dvs dv aasd eg sadasdas da  vdf vfdcas wqcas csa csdcsd cvsdcsdc ADASOIDNASDOAINSDSAODNASDASOIDNASD ASNDAOAS SAXAOSIDASODA SADAOSDINASDAOSD ASDOIASNDASODIASIDASDOIASNDOIASNDAOPSNDAS AS DAS DAS DA SD AS DA SD DG S A AAD ASDA SD AS DASD A FH S D S VD VS CAS D AS ASFD ASF AS FSA FSD  CS FSD F DHDFHDFG DSFGS FSDFSDF SDSDB FV DFS AS VDFV SD VDSVGF BVRTFVB DFVS CSDCSD VSDVD BFGB DFDFB D D BDFBD BDFBD FBDFB DFBDF BDFBDF BDF BDBV DFBD VAV asv crdv dfv sd vs dvs dvs dv aasd eg sadasdas da  vdf vfdcas wqcas csa csdcsd cvsdcsdc ADASOIDNASDOAINSDSAODNASDASOIDNASD ASNDAOAS SAXAOSIDASODA SADAOSDINASDAOSD ASDOIASNDASODIASIDASDOIASNDOIASNDAOPSNDAS AS DAS DAS DA SD AS DA SD 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ASDOIASNDASODIASIDASDOIASNDOIASNDAOPSNDAS AS DAS DAS DA SD AS DA SD DG S A AAD ASDA SD AS DASD A FH S D S VD VS CAS D AS ASFD ASF AS FSA FSD  CS FSD F DHDFHDFG DSFGS FSDFSDF SDSDB FV DFS AS VDFV SD VDSVGF BVRTFVB DFVS CSDCSD VSDVD BFGB DFDFB D D BDFBD BDFBD FBDFB DFBDF BDFBDF BDF BDBV DFBD VAV asv crdv dfv sd vs dvs dvs dv aasd eg sadasdas da  vdf vfdcas wqcas csa csdcsd cvsdcsdc ADASOIDNASDOAINSDSAODNASDASOIDNASD ASNDAOAS SAXAOSIDASODA SADAOSDINASDAOSD ASDOIASNDASODIASIDASDOIASNDOIASNDAOPSNDAS AS DAS DAS DA SD AS DA SD DG S A AAD ASDA SD AS DASD A FH S D S VD VS CAS D AS ASFD ASF AS FSA FSD  CS FSD F DHDFHDFG DSFGS FSDFSDF SDSDB FV DFS AS VDFV SD VDSVGF BVRTFVB DFVS CSDCSD VSDVD BFGB DFDFB D D BDFBD BDFBD FBDFB DFBDF BDFBDF BDF BDBV DFBD VAV asv crdv dfv sd vs dvs dvs dv aasd eg sadasdas da  vdf vfdcas wqcas csa csdcsd cvsdcsdc ADASOIDNASDOAINSDSAODNASDASOIDNASD ASNDAOAS SAXAOSIDASODA SADAOSDINASDAOSD ASDOIASNDASODIASIDASDOIASNDOIASNDAOPSNDAS AS DAS DAS DA SD AS DA SD DG S A AAD ASDA 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Como um gestor olha para os riscos de sua organização? Presidência Auditoria Interna Comunicação e marketing Gestão de contratos Financeiro/ Controladoria Escritório de Projetos Tesouraria Tecnologia da Informação Comunicação e Marketing RH Gestão de Risco Segurança da Informação Controles Internos Segurança  Física Jurídico Comitê de ética Compliance Análise de riscos Manutenção Ouvidoria Segurança ambiental Continuidade do negócio Área de negócio 1.1 Área de negócio 1.2 Área de negócio 1.3 Área de negócio 1.4 Área de negócio 1.5 Área de negócio 1.6 Diretoria de negócio 1 Área de negócio 2.1 Área de negócio 2.2 Área de negócio 2.3 Área de negócio 2.4 Área de negócio 2.5 Área de negócio 2.6 Diretoria de negócio 2 Área de negócio 3.1 Área de negócio 3.2 Área de negócio 3.3 Área de negócio 3.4 Área de negócio 3.5 Área de negócio 3.6 Diretoria de negócio 3 Área de negócio 4.1 Área de negócio 4.2 Área de negócio 4.3 Área de negócio 4.4 Área de negócio 4.5 Área de negócio 4.6 Diretoria de negócio 4 ““ The fallacy is this: under the assumption that you are in a central position, you presume that if something serious were happing, you would know about it.” Managing the Unexpected
Como estes riscos efetivamente impactam na organização? Presidência Auditoria Interna Comunicação e marketing Gestão de contratos Financeiro/ Controladoria Escritório de Projetos Tesouraria Tecnologia da Informação Comunicação e Marketing RH Gestão de Risco Segurança da Informação Controles Internos Segurança  Física Jurídico Comitê de ética Compliance Análise de riscos Manutenção Ouvidoria Segurança ambiental Continuidade do negócio Área de negócio 1.1 Área de negócio 1.2 Área de negócio 1.3 Área de negócio 1.4 Área de negócio 1.5 Área de negócio 1.6 Diretoria de negócio 1 Área de negócio 2.1 Área de negócio 2.2 Área de negócio 2.3 Área de negócio 2.4 Área de negócio 2.5 Área de negócio 2.6 Diretoria de negócio 2 Área de negócio 3.1 Área de negócio 3.2 Área de negócio 3.3 Área de negócio 3.4 Área de negócio 3.5 Área de negócio 3.6 Diretoria de negócio 3 Área de negócio 4.1 Área de negócio 4.2 Área de negócio 4.3 Área de negócio 4.4 Área de negócio 4.5 Área de negócio 4.6 Diretoria de negócio 4 ““ The fallacy is this: under the assumption that you are in a central position, you presume that if something serious were happing, you would know about it.” Managing the Unexpected
Charge ,[object Object]
Ampliando o  Conceito de Base de Perdas para Repositório de Ocorrências de GRC
GRC02 - Coleta inteligente de informações não estruturadas Atualização de Base de Perdas e Quase Perdas Modelagem e Avaliação de Riscos e Controles Consolidação e Monitoração de Planos de Ação Realização de Testes de Controle / Compliance Definição da Estratégia de GRC 5 6 7 9 10 Amadurecimento das iniciativas e cultura de GRC 8 Geração de dashboard e reports customizados em tempo real 11 Coleta inteligente de informações não estruturadas Monitoração de Indicadores de Riscos e Performance Disseminação de Linguagem Uniformizada de Análise (Taxonomia e Apetite) Consolidação do Repositório de Inteligência de GRC 1 4 3 2
GRC01 - Disseminação de Linguagem Uniformizada de Análise (Taxonomia e Apetite) Coleta inteligente de informações não estruturadas Monitoração de Indicadores de Riscos e Performance Consolidação do Repositório de Inteligência de GRC Atualização de Base de Perdas e Quase Perdas Modelagem e Avaliação de Riscos e Controles Consolidação e Monitoração de Planos de Ação Realização de Testes de Controle / Compliance Definição da Estratégia de GRC 4 3 5 2 6 7 9 10 Amadurecimento das iniciativas e cultura de GRC 8 Geração de dashboard e reports customizados em tempo real 11 Disseminação de Linguagem Uniformizada de Análise (Taxonomia e Apetite) 1
Exemplos de Taxonomia: Saúde e Biologia Reino    Filo    Classe    Ordem    Família    Gênero    Espécie Otorrinolaringologista Endocrinologista Oncologista Cardiologista Dermatologista Vírus Bactéria Fungo Protozoário Epidemiologista Hematologista Infectologista Pneumologista Hepatologista
Exemplo de uma Taxonomia Organizacional ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Cadeia de Valor de Porter COSO Adaptado Norton& Kaplan (2008) Controles Processos Fontes de Riscos Riscos Impactos
Identificando as diversas iniciativas de uma organização... Compliance Base de lições aprendidas Base de Perdas Externas Linhas de Negócio Análise de Cenários ISO 9001 Políticas e Procedimentos Relatórios Internos Comitês de Tecnologia Arquitetura de Processos Questionários Indicadores de Desempenho Testes de  Auditoria Gestão da Mudança Treinamento e  Coaching Relatórios Externos Plano de Continuidade Com Negócio Ouvidoria Canal de Denúncias Sindicância Rotinas de Tratamento de Ocorrências Código da conduta ética Segurança Física E Patrimonial Segurança da Informação Pesquisa de Satisfação do Cliente Pesquisa de Satisfação dos Funcionários Gestão de TI Helpdesk Conselhos de Administração e Fiscal Saúde e Segurança Relação com Investidor Gestão  Escritório de Projetos Gestão (Escritório) de Contratos Terceiros Acompanhamento Do Orçamento Desenvolvimento de Produto Gestão da Imagem PNQ Portfólio de Clientes Auditoria Externa Governança Corporativa Gestão de  Multas Six Sigma Relacionamento Com Investidor
E aplicando uma taxonomia única. Compliance Base de lições aprendidas Base de Perdas Externas Linhas de Negócio Análise de Cenários ISO 9001 Políticas e Procedimentos Relatórios Internos Comitês de Tecnologia Arquitetura de Processos Questionários Indicadores de Desempenho Testes de  Auditoria Gestão da Mudança Treinamento e  Coaching Relatórios Externos Plano de Continuidade Com Negócio Ouvidoria Canal de Denúncias Sindicância Rotinas de Tratamento de Ocorrências Código da conduta ética Segurança Física E Patrimonial Segurança da Informação Pesquisa de Satisfação do Cliente Pesquisa de Satisfação dos Funcionários Gestão de TI Helpdesk Conselhos de Administração e Fiscal Saúde e Segurança Relação com Investidor Gestão  Escritório de Projetos Gestão (Escritório) de Contratos Terceiros Acompanhamento Do Orçamento Desenvolvimento de Produto Gestão da Imagem PNQ Portfólio de Clientes Auditoria Externa Governança Corporativa Gestão de  Multas Six Sigma Relacionamento Com Investidor
GRC01 - Case: A construção da taxonomia Categorias de Impacto Categorias de Causa imagem no mercado relacionamento com cliente conformidade legal eficiência operacional diferencial competitivo clima organizacional Design (Visão funcional) Design (Visão de processos) Estrutura de gestão Estratégia Competências Recompensas  e Motivação Infra-estrutura tecnológica Fornecedores  e Terceiros Clientes Controles, Compliance e Continuidade Governança Corporativa Auditoria Interna e Externa
GRC01 - Case: Matriz de Apetite Categoria Impacto Baixo Médio Alto imagem no mercado Impacto em imagem em escala municipal Impacto em imagem em escala estadual Impacto em imagem em escala nacional clima organizacional Menos de 5 funcionários Entre 5 e 50 funcionários Mais de 50 funcionários conformidade legal Até R$ 10 Entre R$ 10 e R$ 50 mil Acima de R$ 50 mil relacionamento com o cliente Impacto pontual sem repercussões Impacto com repercussões Perda de cliente diferencial competitivo Até 3% do mercado Entre 3% e 7% do mercado Acima de 7% do mercado eficiência operacional Redução de até 1% dos custos anuais Redução entre 1% e 5% dos custos anuais Redução acima de 5% dos custos anuais
GRC02 - Coleta inteligente de informações não estruturadas Monitoração de Indicadores de Riscos e Performance Disseminação de Linguagem Uniformizada de Análise (Taxonomia e Apetite) Consolidação do Repositório de Inteligência de GRC Atualização de Base de Perdas e Quase Perdas Modelagem e Avaliação de Riscos e Controles Consolidação e Monitoração de Planos de Ação Realização de Testes de Controle / Compliance Definição da Estratégia de GRC 1 4 3 5 6 7 9 10 Amadurecimento das iniciativas e cultura de GRC 8 Geração de dashboard e reports customizados em tempo real 11 Coleta inteligente de informações não estruturadas 2
PESSOAS REUNIÕES Entrevistas, avaliações de desempenho, checklists, pesquisas, formulários, atas DOCUMENTOS PLANILHAS BANCO DE DADOS Coleta automática de informações  através de EPIs, ETLs, web Services,  SISTEMAS FONTE EXTERNA Sites, clientes, concorrentes benchmarks, reportagens Relatório de auditorias e consultorias, planilha de indicadores/multas, controle de ouvidoria e  helpdesk
Fontes de informação Usuais Relatórios/Auditorias Ouvidoria Questões Judiciais Indicadores
[object Object]
Fontes de informação adicionais Atas de Reunião de executivos, grupos e comitês Sugestões externas Backlog de Falhas de sistemas Notícias/Clippings e Sites Externos Planejamento estratégico e acompanhamento financeiro Pesquisa de satisfação e avaliação de desempenho de funcionários Prospecção de novas tecnologias e métodos Planilhas locais
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Aumentando a maturidade da  GRC em sua organização ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],1 2 3 4 5 Aventureiro ,[object Object],[object Object],Fragmentado ,[object Object],[object Object],Integrado ,[object Object],[object Object],Alinhado ,[object Object],[object Object],Otimizado ,[object Object],[object Object],Maturidade GRC Adaptado de OCEG ? ? ?
Migrando de uma GRC artesanal de iniciativas... ? ? ? ? ? ? ? ? ? Políticas e Procedimentos Indicadores de Desempenho Pesquisa de Satisfação do Cliente Helpdesk Treinamento e  Coaching Ouvidoria Segurança da Informação Compliance Desenvolvimento de Produto
...Passando por uma GRC fragmentada... Compliance Base de lições aprendidas Base de Perdas Externas Linhas de Negócio Análise de Cenários ISO 9001 Políticas e Procedimentos Relatórios Internos Comitês de Tecnologia Arquitetura de Processos Questionários Indicadores de Desempenho Testes de  Auditoria Gestão da Mudança Treinamento e  Coaching Relatórios Externos Plano de Continuidade Com Negócio Ouvidoria Canal de Denúncias Sindicância Rotinas de Tratamento de Ocorrências Código da conduta ética Segurança Física E Patrimonial Segurança da Informação Pesquisa de Satisfação do Cliente Pesquisa de Satisfação dos Funcionários Gestão de TI Helpdesk Conselhos de Administração e Fiscal Saúde e Segurança Relação com Investidor Gestão  Escritório de Projetos Gestão (Escritório) de Contratos Terceiros Acompanhamento Do Orçamento Desenvolvimento de Produto Gestão da Imagem PNQ Portfólio de Clientes Auditoria Externa Governança Corporativa Gestão de  Multas Six Sigma Relacionamento Com Investidor
E aplicando uma taxonomia única. Compliance Base de lições aprendidas Base de Perdas Externas Linhas de Negócio Análise de Cenários ISO 9001 Políticas e Procedimentos Relatórios Internos Comitês de Tecnologia Arquitetura de Processos Questionários Indicadores de Desempenho Testes de  Auditoria Gestão da Mudança Treinamento e  Coaching Relatórios Externos Plano de Continuidade Com Negócio Ouvidoria Canal de Denúncias Sindicância Rotinas de Tratamento de Ocorrências Código da conduta ética Segurança Física E Patrimonial Segurança da Informação Pesquisa de Satisfação do Cliente Pesquisa de Satisfação dos Funcionários Gestão de TI Helpdesk Conselhos de Administração e Fiscal Saúde e Segurança Relação com Investidor Gestão  Escritório de Projetos Gestão (Escritório) de Contratos Terceiros Acompanhamento Do Orçamento Desenvolvimento de Produto Gestão da Imagem PNQ Portfólio de Clientes Auditoria Externa Governança Corporativa Gestão de  Multas Six Sigma Relacionamento Com Investidor
...Até uma GRC Convergente! Compliance Base de lições aprendidas Base de Perdas Externas Linhas de Negócio Análise de Cenários ISO 9001 Políticas e procedimentos Relatórios Internos Comitês de Tecnologia Arquitetura de Processos Questionários Indicadores de Desempenho Testes de  Auditoria Gestão da Mudança Treinamento e  Coaching Relatórios Externos Plano de Continuidade Com Negócio Ouvidoria Canal de Denúncias Sindicância Rotinas de Tratamento de Ocorrências Código da conduta ética Segurança Física E Patrimonial Segurança da Informação Pesquisa de Satisfação do Cliente Pesquisa de Satisfação dos Funcionários Gestão de TI Helpdesk Conselhos de Administração e Fiscal Saúde e Segurança Relação com Investidor Gestão  Escritório de Projetos Gestão (Escritório) de Contratos Terceiros Acompanhamento Do Orçamento Desenvolvimento de Produto Gestão da Imagem PNQ Portfólio de Clientes Auditoria Externa Governança Corporativa Gestão de  Multas Six Sigma Relacionamento Com Investidor
Apresentação de Case
A situação da criminalidade  em Nova York Assaltos a  pedestres Pobreza Disputa por  áreas de influência  de gangues Roubo de carros Assaltos no metrô Criminosos com  preparo Perseguições  policiais Guerra entre  gangues Desemprego Assassinato Policiais preparados Policiamento  ostensivo Tentativas de  estupro no metrô Ataques a  policiais Tráfico de drogas Vingança Caça a maníacos sexuais Corrupção Batidas policiais à caça de imigrantes ilegais
GRC01 - Disseminação de Linguagem Uniformizada de Análise (Taxonomia e Apetite) Coleta inteligente de informações não estruturadas Monitoração de Indicadores de Riscos e Performance Consolidação do Repositório de Inteligência de GRC Atualização de Base de Perdas e Quase Perdas Modelagem e Avaliação de Riscos e Controles Consolidação e Monitoração de Planos de Ação Realização de Testes de Controle / Compliance Definição da Estratégia de GRC 4 3 5 2 6 7 9 10 Amadurecimento das iniciativas e cultura de GRC 8 Geração de dashboard e reports customizados em tempo real 11 Disseminação de Linguagem Uniformizada de Análise (Taxonomia e Apetite) 1
A construção da taxonomia Negativos Positivos Categorias de Causa Condições de armamento dos criminosos Competência dos policiais Condições salariais  incentivos dos policiais Infra-estrutura de segurança Perfil social e econômico do criminoso Contingente policial Envolvimento com narcóticos e álcool Sistema de punição Categorias de Impacto Danos financeiros/materiais/ao patrimônio Danos psicológicos Danos físicos Degradação da imagem da cidade Danos ambientais Melhoria da imagem da cidade Aumento da eficiência financeira/operacional da polícia
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Fontes de Informação Usuais Boletins  de  Ocorrência Portais de Notícias Jornais Revistas
[object Object]
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  • 10.
  • 11.
  • 12. Exemplo de campos de informação para cadastro de uma base de perdas (1 de 2) Lloyd`s (2007) Campos Reportado por Responsável pelo incidente Classe de negócio / código de risco Data do incidente DD/MM/AA Mês de reporte MMM/AA Data de resolução DD/MM/AA Método de detecção Tipo de incidente Aberto / Fechado Custo total até então $ Potencial máximo de perda $ Nome da pessoa reportando o acidente Nome da pessoa que tem responsabilidade geral pela gestão do acidente Tipo de produto no qual a perda ocorreu (ex.: aviação, marinha) Data em que o incidente ocorreu oi foi notado Mês e ano no qual o incidente ocorreu Data em que o incidente parou de ocorrer (se aplicável) Como o incidente foi identificado (campo livre) Tipo de risco (perda real, perda potrencial ou quase perda) Aberto ou fechado Custo total incorrido até o momento (uma vez fechado este deveria ser o custo total do incidente) Montante máximo potencial que poderia ter sido perdido se o incidente tivesse que ou fosse acontecer Descrição
  • 13. Exemplo de campos de informação para cadastro de uma base de perdas (2 de 2) Lloyd`s (2007) Perda esperada $ Montante esperado que será perdido Descrição do incidente Causa do incidente Categoria da causa do incidente Ações Prazo para ação DD/MM/AA Ações completas? Sim / Não Descrição do incidente Causa do incidente (novo risco, falha de controle, outro) Pessoa, processos, sistemas ou externos eventos Ações corretivas tomadas (ou a serem tomadas) desde que o incidente ocorreu. Deve incluir ações para recuperar fundos perdidos bem como ações para melhorar o ambiente de controle Prazo para a ação listada na coluna anterior ser completada Se as ações estão completas Campos Descrição
  • 14. Processo de captura de perdas atual Lloyd`s (2007)
  • 15. As Dificuldades da Gestão de Riscos
  • 16. A gestão de riscos, controles e auditoria hoje… Valor gerado Pela gestão De riscos, Controles e auditoria 2000 2002 2004 2008 2006 2010 2012 2014
  • 17.
  • 18. Como a gestão de riscos, controles e auditoria deve evoluir para aproveitar as oportunidades do novo ambiente de gestão ? Valor gerado Pela gestão De riscos, Controles e auditoria 2000 2002 2004 2008 2006 2010 2012 2014 ?
  • 19. A Tomada de Decisão hoje. Por que a gestão de riscos possui tanta dificuldade para chegar a agenda de executivos?
  • 20. Como um gestor toma decisão hoje ADASOIDNASDOAINSDSAODNASDASOIDNASD ASNDAOAS SAXAOSIDASODA SADAOSDINASDAOSD ASDOIASNDASODIASIDASDOIASNDOIASNDAOPSNDAS AS DAS DAS DA SD AS DA SD DG S A AAD ASDA SD AS DASD A FH S D S VD VS CAS D AS ASFD ASF AS FSA FS ADASOIDNASDOAINSDSAODNASDASOIDNASD ASNDAOAS SAXAOSIDASODA SADAOSDINASDAOSD ASDOIASNDASODIASIDASDOIASNDOIASNDAOPSNDAS AS DAS DAS DA SD AS DA SD DG S A AAD ASDA SD AS DASD A FH S D S VD VS CAS D AS ADASOIDNASDOAINSDSAODNASDASOIDNASD ASNDAOAS SAXAOSIDASODA SADAOSDINASDAOSD ASDOIASNDASODIASIDASDOIASNDOIASNDAOPSNDAS AS DAS DAS DA SD AS DA SD DG S A AAD ASDA SD AS DASD A FH S D S VD VS CAS D AS ASFD ASF AS FSA FSD CS FSD F DHDFHDFG DSFGS FSDFSDF SDSDB FV DFS AS VDFV SD VDSVGF BVRTFVB DFVS CSDCSD VSDVD BFGB DFDFB D D BDFBD BDFBD FBDFB DFBDF BDFBDF BDF BDBV DFBD VAV asv crdv dfv sd vs dvs dvs dv aasd eg sadasdas da vdf vfdcas wqcas csa csdcsd cvsdcsdc ADASOIDNASDOAINSDSAODNASDASOIDNASD ASNDAOAS SAXAOSIDASODA SADAOSDINASDAOSD 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csdcsd cvsdcsdc ADASOIDNASDOAINSDSAODNASDASOIDNASD ASNDAOAS SAXAOSIDASODA SADAOSDINASDAOSD ASDOIASNDASODIASIDASDOIASNDOIASNDAOPSNDAS AS DAS DAS DA SD AS DA SD DG S A AAD ASDA SD AS DASD A FH S D S VD VS CAS D AS ASFD ASF AS FSA FSD CS FSD F DHDFHDFG DSFGS FSDFSDF SDSDB FV DFS AS VDFV SD VDSVGF BVRTFVB DFVS CSDCSD VSDVD BFGB DFDFB D D BDFBD BDFBD FBDFB DFBDF BDFBDF BDF BDBV DFBD VAV asv crdv dfv sd vs dvs dvs dv aasd eg sadasdas da vdf vfdcas wqcas csa csdcsd cvsdcsdc ADASOIDNASDOAINSDSAODNASDASOIDNASD ASNDAOAS SAXAOSIDASODA SADAOSDINASDAOSD ASDOIASNDASODIASIDASDOIASNDOIASNDAOPSNDAS AS DAS DAS DA SD AS DA SD DG S A AAD ASDA SD AS DASD A FH S D S VD VS CAS D AS ASFD ASF AS FSA FSD CS FSD F DHDFHDFG DSFGS FSDFSDF SDSDB FV DFS AS VDFV SD VDSVGF BVRTFVB DFVS CSDCSD VSDVD BFGB DFDFB D D BDFBD BDFBD FBDFB DFBDF BDFBDF BDF BDBV DFBD VAV asv crdv dfv sd vs dvs dvs dv aasd eg sadasdas da vdf vfdcas wqcas csa csdcsd cvsdcsdc ADASOIDNASDOAINSDSAODNASDASOIDNASD ASNDAOAS SAXAOSIDASODA 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  • 21. ... E não apenas um... ADASOIDNASDOAINSDSAODNASDASOIDNASD ASNDAOAS SAXAOSIDASODA SADAOSDINASDAOSD ASDOIASNDASODIASIDASDOIASNDOIASNDAOPSNDAS AS DAS DAS DA SD AS DA SD DG S A AAD ASDA SD AS DASD A FH S D S VD VS CAS D AS ASFD ASF AS FSA FS ADASOIDNASDOAINSDSAODNASDASOIDNASD ASNDAOAS SAXAOSIDASODA SADAOSDINASDAOSD ASDOIASNDASODIASIDASDOIASNDOIASNDAOPSNDAS AS DAS DAS DA SD AS DA SD DG S A AAD ASDA SD AS DASD A FH S D S VD VS CAS D AS ADASOIDNASDOAINSDSAODNASDASOIDNASD ASNDAOAS SAXAOSIDASODA SADAOSDINASDAOSD ASDOIASNDASODIASIDASDOIASNDOIASNDAOPSNDAS AS DAS DAS DA SD AS DA SD DG S A AAD ASDA SD AS DASD A FH S D S VD VS CAS D AS ASFD ASF AS FSA FSD CS FSD F DHDFHDFG DSFGS FSDFSDF SDSDB FV DFS AS VDFV SD VDSVGF BVRTFVB DFVS CSDCSD VSDVD BFGB DFDFB D D BDFBD BDFBD FBDFB DFBDF BDFBDF BDF BDBV DFBD VAV asv crdv dfv sd vs dvs dvs dv aasd eg sadasdas da vdf vfdcas wqcas csa csdcsd cvsdcsdc ADASOIDNASDOAINSDSAODNASDASOIDNASD ASNDAOAS SAXAOSIDASODA SADAOSDINASDAOSD ASDOIASNDASODIASIDASDOIASNDOIASNDAOPSNDAS AS DAS DAS DA SD 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  • 22. ... Mas vários, olhando as mesmas fontes de informação... ADASOIDNASDOAINSDSAODNASDASOIDNASD ASNDAOAS SAXAOSIDASODA SADAOSDINASDAOSD ASDOIASNDASODIASIDASDOIASNDOIASNDAOPSNDAS AS DAS DAS DA SD AS DA SD DG S A AAD ASDA SD AS DASD A FH S D S VD VS CAS D AS ASFD ASF AS FSA FS ADASOIDNASDOAINSDSAODNASDASOIDNASD ASNDAOAS SAXAOSIDASODA SADAOSDINASDAOSD ASDOIASNDASODIASIDASDOIASNDOIASNDAOPSNDAS AS DAS DAS DA SD AS DA SD DG S A AAD ASDA SD AS DASD A FH S D S VD VS CAS D AS ADASOIDNASDOAINSDSAODNASDASOIDNASD ASNDAOAS SAXAOSIDASODA SADAOSDINASDAOSD ASDOIASNDASODIASIDASDOIASNDOIASNDAOPSNDAS AS DAS DAS DA SD AS DA SD DG S A AAD ASDA SD AS DASD A FH S D S VD VS CAS D AS ASFD ASF AS FSA FSD CS FSD F DHDFHDFG DSFGS FSDFSDF SDSDB FV DFS AS VDFV SD VDSVGF BVRTFVB DFVS CSDCSD VSDVD BFGB DFDFB D D BDFBD BDFBD FBDFB DFBDF BDFBDF BDF BDBV DFBD VAV asv crdv dfv sd vs dvs dvs dv aasd eg sadasdas da vdf vfdcas wqcas csa csdcsd cvsdcsdc ADASOIDNASDOAINSDSAODNASDASOIDNASD ASNDAOAS SAXAOSIDASODA SADAOSDINASDAOSD ASDOIASNDASODIASIDASDOIASNDOIASNDAOPSNDAS AS DAS DAS DA SD 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  • 23. A gestão de riscos acaba se transformando em apenas mais um relatório, o qual dificilmente é consultado... ADASOIDNASDOAINSDSAODNASDASOIDNASD ASNDAOAS SAXAOSIDASODA SADAOSDINASDAOSD ASDOIASNDASODIASIDASDOIASNDOIASNDAOPSNDAS AS DAS DAS DA SD AS DA SD DG S A AAD ASDA SD AS DASD A FH S D S VD VS CAS D AS ASFD ASF AS FSA FS ADASOIDNASDOAINSDSAODNASDASOIDNASD ASNDAOAS SAXAOSIDASODA SADAOSDINASDAOSD ASDOIASNDASODIASIDASDOIASNDOIASNDAOPSNDAS AS DAS DAS DA SD AS DA SD DG S A AAD ASDA SD AS DASD A FH S D S VD VS CAS D AS ADASOIDNASDOAINSDSAODNASDASOIDNASD ASNDAOAS SAXAOSIDASODA SADAOSDINASDAOSD ASDOIASNDASODIASIDASDOIASNDOIASNDAOPSNDAS AS DAS DAS DA SD AS DA SD DG S A AAD ASDA SD AS DASD A FH S D S VD VS CAS D AS ASFD ASF AS FSA FSD CS FSD F DHDFHDFG DSFGS FSDFSDF SDSDB FV DFS AS VDFV SD VDSVGF BVRTFVB DFVS CSDCSD VSDVD BFGB DFDFB D D BDFBD BDFBD FBDFB DFBDF BDFBDF BDF BDBV DFBD VAV asv crdv dfv sd vs dvs dvs dv aasd eg sadasdas da vdf vfdcas wqcas csa csdcsd cvsdcsdc ADASOIDNASDOAINSDSAODNASDASOIDNASD ASNDAOAS SAXAOSIDASODA SADAOSDINASDAOSD ASDOIASNDASODIASIDASDOIASNDOIASNDAOPSNDAS AS DAS DAS DA SD 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  • 24. Contudo, por que se fala tanto em Gestão de Riscos?
  • 25. O velho sistema de gestão das organizações Compliance Week, December, 2006
  • 26. O novo ambiente de gestão Nos últimos meses, quantas vezes você se surpreendeu com alguma notícia que não esperava? Pressão regulatória crescente Consolidação do mercado de capitais Pandemias Demandas constantes por Inovação Complexificação dos Produtos e Serviços Aumento significativo da concorrência Pressão por redução de custos e aumento de eficiência Intensificação do uso de Tecnologia da Informação Fusões e aquisições Responsabilidade sócio-Ambiental Intensificação de práticas de Outsourcing Globalização Dos segmentos Aquecimento global Acidentes naturais Conflitos étnicos Preocupação com a reputação A ascensão de fraudes eletrônicas Maior atenção a questões trabalhistas Terrorismo Ascensão do crédito
  • 27. 2008 – Os sistemas de gestão não evoluíram na mesma velocidade que a complexidade do ambiente de gestão Queda drástica da visibilidade Para tomada de decisão O Velho Sistema de Gestão O Novo Ambiente Empresarial 1998 1958 2008 Risk Intuition Risk Awareness
  • 28. Como um gestor olha para os riscos de sua organização? Presidência Auditoria Interna Comunicação e marketing Gestão de contratos Financeiro/ Controladoria Escritório de Projetos Tesouraria Tecnologia da Informação Comunicação e Marketing RH Gestão de Risco Segurança da Informação Controles Internos Segurança Física Jurídico Comitê de ética Compliance Análise de riscos Manutenção Ouvidoria Segurança ambiental Continuidade do negócio Área de negócio 1.1 Área de negócio 1.2 Área de negócio 1.3 Área de negócio 1.4 Área de negócio 1.5 Área de negócio 1.6 Diretoria de negócio 1 Área de negócio 2.1 Área de negócio 2.2 Área de negócio 2.3 Área de negócio 2.4 Área de negócio 2.5 Área de negócio 2.6 Diretoria de negócio 2 Área de negócio 3.1 Área de negócio 3.2 Área de negócio 3.3 Área de negócio 3.4 Área de negócio 3.5 Área de negócio 3.6 Diretoria de negócio 3 Área de negócio 4.1 Área de negócio 4.2 Área de negócio 4.3 Área de negócio 4.4 Área de negócio 4.5 Área de negócio 4.6 Diretoria de negócio 4 ““ The fallacy is this: under the assumption that you are in a central position, you presume that if something serious were happing, you would know about it.” Managing the Unexpected
  • 29.
  • 30. O Paradoxo: Muita Informação Disponível sem ser utilizada e Muitas Decisões sendo tomadas sem informação
  • 31.
  • 32. Onde está o conhecimento necessário para gerir a incerteza dos processos de uma organização ? CONTROLE de Helpdesk De atendimento a Sistemas e infraestrutura PLANILHA de Histórico de Multas SISTEMA de Tratamento de Reclamações De Clientes RELATÓRIO de Inconformidades Detectadas reguladores Idéias de Oportunidades Potenciais a serem Exploradas Propostas por Funcionários mais criativos diluídas em LIGAÇÕES, ESTUDOS INTERNOS e RELATÓRIOS DE CONSULTORIA Percepções de Ineficiência Operacionais e desalinhamento dom a estratégia diluídas na CABEÇA dos funcionários, ATAS DE REUNIÃO, E-MAIS E LIGAÇÕES REGISTRO De Fraudes E Perdas/roubos De ativos PESQUISAS De Satisfação de Funcionários e RUBRICAS CONTÁBEIS de questões trabalhistas DATABASE com informações transacionais Dos principais aplicativos operacionais LOG de desvios no uso Adequado dos aplicativos Da organização
  • 33. O paradoxo muita informação disponível e muitas decisões sendo tomadas sem a informação necessária ADASOIDNASDOAINSDSAODNASDASOIDNASD ASNDAOAS SAXAOSIDASODA SADAOSDINASDAOSD ASDOIASNDASODIASIDASDOIASNDOIASNDAOPSNDAS AS DAS DAS DA SD AS DA SD DG S A AAD ASDA SD AS DASD A FH S D S VD VS CAS D AS ASFD ASF AS FSA FSD CS FSD F DHDFHDFG DSFGS FSDFSDF SDSDB FV DFS AS VDFV SD VDSVGF BVRTFVB DFVS CSDCSD VSDVD BFGB DFDFB D D BDFBD BDFBD FBDFB DFBDF BDFBDF BDF BDBV DFBD VAV asv crdv dfv sd vs dvs dvs dv aasd eg sadasdas da vdf vfdcas wqcas csa csdcsd cvsdcsdc ADASOIDNASDOAINSDSAODNASDASOIDNASD ASNDAOAS SAXAOSIDASODA SADAOSDINASDAOSD ASDOIASNDASODIASIDASDOIASNDOIASNDAOPSNDAS AS DAS DAS DA SD AS DA SD DG S A AAD ASDA SD AS DASD A FH S D S VD VS CAS D AS ASFD ASF AS FSA FSD CS FSD F DHDFHDFG DSFGS FSDFSDF SDSDB FV DFS AS VDFV SD VDSVGF BVRTFVB DFVS CSDCSD VSDVD BFGB DFDFB D D BDFBD BDFBD FBDFB DFBDF BDFBDF BDF BDBV DFBD VAV asv crdv dfv sd vs dvs dvs dv aasd eg sadasdas da vdf vfdcas wqcas csa csdcsd cvsdcsdc ADASOIDNASDOAINSDSAODNASDASOIDNASD ASNDAOAS SAXAOSIDASODA SADAOSDINASDAOSD ASDOIASNDASODIASIDASDOIASNDOIASNDAOPSNDAS AS DAS DAS DA SD AS DA SD DG S A AAD ASDA SD AS DASD A FH S D S VD VS CAS D AS ASFD ASF AS FSA FSD CS FSD F DHDFHDFG DSFGS FSDFSDF SDSDB FV DFS AS VDFV SD VDSVGF BVRTFVB DFVS CSDCSD VSDVD BFGB DFDFB D D BDFBD BDFBD FBDFB DFBDF BDFBDF BDF BDBV DFBD VAV asv crdv dfv sd vs dvs dvs dv aasd eg sadasdas da vdf vfdcas wqcas csa csdcsd cvsdcsdc ADASOIDNASDOAINSDSAODNASDASOIDNASD ASNDAOAS SAXAOSIDASODA SADAOSDINASDAOSD ASDOIASNDASODIASIDASDOIASNDOIASNDAOPSNDAS AS DAS DAS DA SD AS DA SD DG S A AAD ASDA SD AS DASD A FH S D S VD VS CAS D AS ASFD ASF AS FSA FSD CS FSD F DHDFHDFG DSFGS FSDFSDF SDSDB FV DFS AS VDFV SD VDSVGF BVRTFVB DFVS CSDCSD VSDVD BFGB DFDFB D D BDFBD BDFBD FBDFB DFBDF BDFBDF BDF BDBV DFBD VAV asv crdv dfv sd vs dvs dvs dv aasd eg sadasdas da vdf vfdcas wqcas csa csdcsd cvsdcsdc ADASOIDNASDOAINSDSAODNASDASOIDNASD ASNDAOAS SAXAOSIDASODA 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  • 34. O paradoxo muita informação disponível e muitas decisões sendo tomadas sem a informação necessária Compliance Week, December, 2006
  • 35.
  • 36. O que fazer? ERP CPM ??? SOA BAM CEP ECM BPM GRC CCM BI EDA
  • 37. Como a visão de GRC pode contribuir...
  • 38.
  • 39. Contudo.... G + R + C <> GRC In the complex and constantly changing sea of acronyms, abbreviations and other abstractions, there is one that is simultaneously met with affirmation and apathy, confirmation and confusion, and recognition and rejection. I am of course writing about GRC. […] Demystifying GRC is not really about precisely defining the term GRC, per se, and it is not about dissecting the “G,” the “R,” and the “C.” It is about understanding the underlying business issues that gave rise to the widespread use of the term and that are discussed by most commentators on the topic. (Lee Dittmar)
  • 40. Análise de Informações Ação ! Monitoração Coleta de Informações Clipping Reclamações de Clientes Gestão de Projetos Acompanhamento de Vendas Análise de Competências Satisfação de Funcionários Monitoração de Performance O passo a passo de muitas iniciativas de gestão
  • 41. O conceito de GRC Análise de Informações Ação ! Monitoração Coleta de Informações Clipping Reclamações de Clientes Gestão de Projetos Acompanhamento de Vendas Análise de Competências Satisfação de Funcionários Monitoração de Performance
  • 42. A Construção de um Repositório de GRC Deletar Ou colocar pra depois CAUSAS Produtos Externo Pessoas Processo Sistemas IMPACTO Imagem Perda de Cliente Multas Custos Excessivos P01 P01 P02 P02 P03 P03 P04 P04 P05 P05 Clipping Ouvidoria Consultoria de Marketing Comercial RH
  • 43. PESSOAS REUNIÕES Entrevistas, avaliações de desempenho, checklists, pesquisas, formulários, atas DOCUMENTOS Relatório de auditorias e consultorias, planilha de indicadores/multas, controle de ouvidoria e helpdesk PLANILHAS BANCO DE DADOS Coleta automática de informações através de EPIs, ETLs, web Services, SISTEMAS FONTE EXTERNA Sites, clientes, concorrentes benchmarks, reportagens
  • 44. PESSOAS REUNIÕES Entrevistas, avaliações de desempenho, checklists, pesquisas, formulários, atas DOCUMENTOS Relatório de auditorias e consultorias, planilha de indicadores/multas, controle de ouvidoria e helpdesk PLANILHAS BANCO DE DADOS Coleta automática de informações através de EPIs, ETLs, web Services, SISTEMAS FONTE EXTERNA Sites, clientes, concorrentes benchmarks, reportagens
  • 45. PESSOAS REUNIÕES Entrevistas, avaliações de desempenho, checklists, pesquisas, formulários, atas DOCUMENTOS Relatório de auditorias e consultorias, planilha de indicadores/multas, controle de ouvidoria e helpdesk PLANILHAS BANCO DE DADOS Coleta automática de informações através de EPIs, ETLs, web Services, SISTEMAS FONTE EXTERNA Sites, clientes, concorrentes benchmarks, reportagens
  • 46. PESSOAS REUNIÕES Entrevistas, avaliações de desempenho, checklists, pesquisas, formulários, atas DOCUMENTOS Relatório de auditorias e consultorias, planilha de indicadores/multas, controle de ouvidoria e helpdesk PLANILHAS BANCO DE DADOS Coleta automática de informações através de EPIs, ETLs, web Services, SISTEMAS FONTE EXTERNA Sites, clientes, concorrentes benchmarks, reportagens
  • 47. Trazendo Informação ao Tomador de Decisão Através de GRC
  • 48. Relembrando o paradoxo... ADASOIDNASDOAINSDSAODNASDASOIDNASD ASNDAOAS SAXAOSIDASODA SADAOSDINASDAOSD ASDOIASNDASODIASIDASDOIASNDOIASNDAOPSNDAS AS DAS DAS DA SD AS DA SD DG S A AAD ASDA SD AS DASD A FH S D S VD VS CAS D AS ASFD ASF AS FSA FSD CS FSD F DHDFHDFG DSFGS FSDFSDF SDSDB FV DFS AS VDFV SD VDSVGF BVRTFVB DFVS CSDCSD VSDVD BFGB DFDFB D D BDFBD BDFBD FBDFB DFBDF BDFBDF BDF BDBV DFBD VAV asv crdv dfv sd vs dvs dvs dv aasd eg sadasdas da vdf vfdcas wqcas csa csdcsd cvsdcsdc ADASOIDNASDOAINSDSAODNASDASOIDNASD ASNDAOAS SAXAOSIDASODA SADAOSDINASDAOSD ASDOIASNDASODIASIDASDOIASNDOIASNDAOPSNDAS AS DAS DAS DA SD AS DA SD DG S A AAD ASDA SD AS DASD A FH S D S VD VS CAS D AS ASFD ASF AS FSA FSD CS FSD F DHDFHDFG DSFGS FSDFSDF SDSDB FV DFS AS VDFV SD VDSVGF BVRTFVB DFVS CSDCSD VSDVD BFGB DFDFB D D BDFBD BDFBD FBDFB DFBDF BDFBDF BDF BDBV DFBD VAV asv crdv dfv sd vs dvs dvs dv aasd eg sadasdas da vdf vfdcas wqcas csa csdcsd cvsdcsdc ADASOIDNASDOAINSDSAODNASDASOIDNASD ASNDAOAS SAXAOSIDASODA SADAOSDINASDAOSD 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  • 49. A tomada de decisão através de GRC... ADASOIDNASDOAINSDSAODNASDASOIDNASD ASNDAOAS SAXAOSIDASODA SADAOSDINASDAOSD ASDOIASNDASODIASIDASDOIASNDOIASNDAOPSNDAS AS DAS DAS DA SD AS DA SD DG S A AAD ASDA SD AS DASD A FH S D S VD VS CAS D AS ASFD ASF AS FSA FS ADASOIDNASDOAINSDSAODNASDASOIDNASD ASNDAOAS SAXAOSIDASODA SADAOSDINASDAOSD ASDOIASNDASODIASIDASDOIASNDOIASNDAOPSNDAS AS DAS DAS DA SD AS DA SD DG S A AAD ASDA SD AS DASD A FH S D S VD VS CAS D AS ADASOIDNASDOAINSDSAODNASDASOIDNASD ASNDAOAS SAXAOSIDASODA SADAOSDINASDAOSD ASDOIASNDASODIASIDASDOIASNDOIASNDAOPSNDAS AS DAS DAS DA SD AS DA SD DG S A AAD ASDA SD AS DASD A FH S D S VD VS CAS D AS ASFD ASF AS FSA FSD CS FSD F DHDFHDFG DSFGS FSDFSDF SDSDB FV DFS AS VDFV SD VDSVGF BVRTFVB DFVS CSDCSD VSDVD BFGB DFDFB D D BDFBD BDFBD FBDFB DFBDF BDFBDF BDF BDBV DFBD VAV asv crdv dfv sd vs dvs dvs dv aasd eg sadasdas da vdf vfdcas wqcas csa csdcsd cvsdcsdc ADASOIDNASDOAINSDSAODNASDASOIDNASD ASNDAOAS SAXAOSIDASODA SADAOSDINASDAOSD ASDOIASNDASODIASIDASDOIASNDOIASNDAOPSNDAS AS DAS DAS DA SD 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  • 50. ... Reaproveitando as informações geradas hoje pela organização ADASOIDNASDOAINSDSAODNASDASOIDNASD ASNDAOAS SAXAOSIDASODA SADAOSDINASDAOSD ASDOIASNDASODIASIDASDOIASNDOIASNDAOPSNDAS AS DAS DAS DA SD AS DA SD DG S A AAD ASDA SD AS DASD A FH S D S VD VS CAS D AS ASFD ASF AS FSA FSD CS FSD F DHDFHDFG DSFGS FSDFSDF SDSDB FV DFS AS VDFV SD VDSVGF BVRTFVB DFVS CSDCSD VSDVD BFGB DFDFB D D BDFBD BDFBD FBDFB DFBDF BDFBDF BDF BDBV DFBD VAV asv crdv dfv sd vs dvs dvs dv aasd eg sadasdas da vdf vfdcas wqcas csa csdcsd cvsdcsdc ADASOIDNASDOAINSDSAODNASDASOIDNASD ASNDAOAS SAXAOSIDASODA SADAOSDINASDAOSD ASDOIASNDASODIASIDASDOIASNDOIASNDAOPSNDAS AS DAS DAS DA SD AS DA SD DG S A AAD ASDA SD AS DASD A FH S D S VD VS CAS D AS ASFD ASF AS FSA FSD CS FSD F DHDFHDFG DSFGS FSDFSDF SDSDB FV DFS AS VDFV SD VDSVGF BVRTFVB DFVS CSDCSD VSDVD BFGB DFDFB D D BDFBD BDFBD FBDFB DFBDF BDFBDF BDF BDBV DFBD VAV asv crdv dfv sd vs dvs dvs dv aasd eg sadasdas da vdf vfdcas wqcas csa csdcsd cvsdcsdc ADASOIDNASDOAINSDSAODNASDASOIDNASD ASNDAOAS SAXAOSIDASODA SADAOSDINASDAOSD ASDOIASNDASODIASIDASDOIASNDOIASNDAOPSNDAS AS DAS DAS DA SD AS DA SD DG S A AAD ASDA SD AS DASD A FH S D S VD VS CAS D AS ASFD ASF AS FSA FSD CS FSD F DHDFHDFG DSFGS FSDFSDF SDSDB FV DFS AS VDFV SD VDSVGF BVRTFVB DFVS CSDCSD VSDVD BFGB DFDFB D D BDFBD BDFBD FBDFB DFBDF BDFBDF BDF BDBV DFBD VAV asv crdv dfv sd vs dvs dvs dv aasd eg sadasdas da vdf vfdcas wqcas csa csdcsd cvsdcsdc ADASOIDNASDOAINSDSAODNASDASOIDNASD ASNDAOAS SAXAOSIDASODA SADAOSDINASDAOSD ASDOIASNDASODIASIDASDOIASNDOIASNDAOPSNDAS AS DAS DAS DA SD AS DA SD DG S A AAD ASDA SD AS DASD A FH S D S VD VS CAS D AS ASFD ASF AS FSA FSD CS FSD F DHDFHDFG DSFGS FSDFSDF SDSDB FV DFS AS VDFV SD VDSVGF BVRTFVB DFVS CSDCSD VSDVD BFGB DFDFB D D BDFBD BDFBD FBDFB DFBDF BDFBDF BDF BDBV DFBD VAV asv crdv dfv sd vs dvs dvs dv aasd eg sadasdas da vdf vfdcas wqcas csa csdcsd cvsdcsdc ADASOIDNASDOAINSDSAODNASDASOIDNASD ASNDAOAS SAXAOSIDASODA SADAOSDINASDAOSD 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ASDOIASNDASODIASIDASDOIASNDOIASNDAOPSNDAS AS DAS DAS DA SD AS DA SD DG S A AAD ASDA SD AS DASD A FH S D S VD VS CAS D AS ASFD ASF AS FSA FSD CS FSD F DHDFHDFG DSFGS FSDFSDF SDSDB FV DFS AS VDFV SD VDSVGF BVRTFVB DFVS CSDCSD VSDVD BFGB DFDFB D D BDFBD BDFBD FBDFB DFBDF BDFBDF BDF BDBV DFBD VAV asv crdv dfv sd vs dvs dvs dv aasd eg sadasdas da vdf vfdcas wqcas csa csdcsd cvsdcsdc ADASOIDNASDOAINSDSAODNASDASOIDNASD ASNDAOAS SAXAOSIDASODA SADAOSDINASDAOSD ASDOIASNDASODIASIDASDOIASNDOIASNDAOPSNDAS AS DAS DAS DA SD AS DA SD DG S A AAD ASDA SD AS DASD A FH S D S VD VS CAS D AS ASFD ASF AS FSA FSD CS FSD F DHDFHDFG DSFGS FSDFSDF SDSDB FV DFS AS VDFV SD VDSVGF BVRTFVB DFVS CSDCSD VSDVD BFGB DFDFB D D BDFBD BDFBD FBDFB DFBDF BDFBDF BDF BDBV DFBD VAV asv crdv dfv sd vs dvs dvs dv aasd eg sadasdas da vdf vfdcas wqcas csa csdcsd cvsdcsdc ADASOIDNASDOAINSDSAODNASDASOIDNASD ASNDAOAS SAXAOSIDASODA SADAOSDINASDAOSD ASDOIASNDASODIASIDASDOIASNDOIASNDAOPSNDAS AS DAS DAS DA SD AS DA SD DG S A AAD ASDA SD 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  • 51. ... De forma otimizada ADASOIDNASDOAINSDSAODNASDASOIDNASD ASNDAOAS SAXAOSIDASODA SADAOSDINASDAOSD ASDOIASNDASODIASIDASDOIASNDOIASNDAOPSNDAS AS DAS DAS DA SD AS DA SD DG S A AAD ASDA SD AS DASD A FH S D S VD VS CAS D AS ASFD ASF AS FSA FSD CS FSD F DHDFHDFG DSFGS FSDFSDF SDSDB FV DFS AS VDFV SD VDSVGF BVRTFVB DFVS CSDCSD VSDVD BFGB DFDFB D D BDFBD BDFBD FBDFB DFBDF BDFBDF BDF BDBV DFBD VAV asv crdv dfv sd vs dvs dvs dv aasd eg sadasdas da vdf vfdcas wqcas csa csdcsd cvsdcsdc ADASOIDNASDOAINSDSAODNASDASOIDNASD ASNDAOAS SAXAOSIDASODA SADAOSDINASDAOSD ASDOIASNDASODIASIDASDOIASNDOIASNDAOPSNDAS AS DAS DAS DA SD AS DA SD DG S A AAD ASDA SD AS DASD A FH S D S VD VS CAS D AS ASFD ASF AS FSA FSD CS FSD F DHDFHDFG DSFGS FSDFSDF SDSDB FV DFS AS VDFV SD VDSVGF BVRTFVB DFVS CSDCSD VSDVD BFGB DFDFB D D BDFBD BDFBD FBDFB DFBDF BDFBDF BDF BDBV DFBD VAV asv crdv dfv sd vs dvs dvs dv aasd eg sadasdas da vdf vfdcas wqcas csa csdcsd cvsdcsdc ADASOIDNASDOAINSDSAODNASDASOIDNASD ASNDAOAS SAXAOSIDASODA SADAOSDINASDAOSD ASDOIASNDASODIASIDASDOIASNDOIASNDAOPSNDAS AS DAS DAS DA SD AS DA SD DG S A AAD ASDA SD AS DASD A FH S D S VD VS CAS D AS ASFD ASF AS FSA FSD CS FSD F DHDFHDFG DSFGS FSDFSDF SDSDB FV DFS AS VDFV SD VDSVGF BVRTFVB DFVS CSDCSD VSDVD BFGB DFDFB D D BDFBD BDFBD FBDFB DFBDF BDFBDF BDF BDBV DFBD VAV asv crdv dfv sd vs dvs dvs dv aasd eg sadasdas da vdf vfdcas wqcas csa csdcsd cvsdcsdc ADASOIDNASDOAINSDSAODNASDASOIDNASD ASNDAOAS SAXAOSIDASODA SADAOSDINASDAOSD ASDOIASNDASODIASIDASDOIASNDOIASNDAOPSNDAS AS DAS DAS DA SD AS DA SD DG S A AAD ASDA SD AS DASD A FH S D S VD VS CAS D AS ASFD ASF AS FSA FSD CS FSD F DHDFHDFG DSFGS FSDFSDF SDSDB FV DFS AS VDFV SD VDSVGF BVRTFVB DFVS CSDCSD VSDVD BFGB DFDFB D D BDFBD BDFBD FBDFB DFBDF BDFBDF BDF BDBV DFBD VAV asv crdv dfv sd vs dvs dvs dv aasd eg sadasdas da vdf vfdcas wqcas csa csdcsd cvsdcsdc ADASOIDNASDOAINSDSAODNASDASOIDNASD ASNDAOAS SAXAOSIDASODA SADAOSDINASDAOSD ASDOIASNDASODIASIDASDOIASNDOIASNDAOPSNDAS AS DAS DAS DA SD AS DA SD DG S A AAD ASDA SD AS DASD A FH S D S VD VS CAS D AS ASFD ASF AS FSA FSD CS FSD F DHDFHDFG DSFGS FSDFSDF SDSDB FV DFS AS VDFV SD VDSVGF BVRTFVB DFVS CSDCSD VSDVD BFGB DFDFB D D BDFBD BDFBD FBDFB DFBDF BDFBDF BDF BDBV DFBD VAV asv crdv dfv sd vs dvs dvs dv aasd eg sadasdas da vdf vfdcas wqcas csa csdcsd cvsdcsdc ADASOIDNASDOAINSDSAODNASDASOIDNASD ASNDAOAS SAXAOSIDASODA SADAOSDINASDAOSD ASDOIASNDASODIASIDASDOIASNDOIASNDAOPSNDAS AS DAS DAS DA SD AS DA SD DG S A AAD ASDA SD AS DASD A FH S D S VD VS CAS D AS ASFD ASF AS FSA FS ADASOIDNASDOAINSDSAODNASDASOIDNASD ASNDAOAS SAXAOSIDASODA SADAOSDINASDAOSD ASDOIASNDASODIASIDASDOIASNDOIASNDAOPSNDAS AS DAS DAS DA SD AS DA SD DG S A AAD ASDA SD AS DASD A FH S D S VD VS CAS D AS ADASOIDNASDOAINSDSAODNASDASOIDNASD ASNDAOAS SAXAOSIDASODA SADAOSDINASDAOSD ASDOIASNDASODIASIDASDOIASNDOIASNDAOPSNDAS AS DAS DAS DA SD AS DA SD DG S A AAD ASDA SD AS DASD A FH S D S VD VS CAS D AS ASFD ASF AS FSA FSD CS FSD F DHDFHDFG DSFGS FSDFSDF SDSDB FV DFS AS VDFV SD VDSVGF 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ASDOIASNDASODIASIDASDOIASNDOIASNDAOPSNDAS AS DAS DAS DA SD AS DA SD DG S A AAD ASDA SD AS DASD A FH S D S VD VS CAS D AS ASFD ASF AS FSA FSD CS FSD F DHDFHDFG DSFGS FSDFSDF SDSDB FV DFS AS VDFV SD VDSVGF BVRTFVB DFVS CSDCSD VSDVD BFGB DFDFB D D BDFBD BDFBD FBDFB DFBDF BDFBDF BDF BDBV DFBD VAV asv crdv dfv sd vs dvs dvs dv aasd eg sadasdas da vdf vfdcas wqcas csa csdcsd cvsdcsdc ADASOIDNASDOAINSDSAODNASDASOIDNASD ASNDAOAS SAXAOSIDASODA SADAOSDINASDAOSD ASDOIASNDASODIASIDASDOIASNDOIASNDAOPSNDAS AS DAS DAS DA SD AS DA SD DG S A AAD ASDA SD AS DASD A FH S D S VD VS CAS D AS ASFD ASF AS FSA FSD CS FSD F DHDFHDFG DSFGS FSDFSDF SDSDB FV DFS AS VDFV SD VDSVGF BVRTFVB DFVS CSDCSD VSDVD BFGB DFDFB D D BDFBD BDFBD FBDFB DFBDF BDFBDF BDF BDBV DFBD VAV asv crdv dfv sd vs dvs dvs dv aasd eg sadasdas da vdf vfdcas wqcas csa csdcsd cvsdcsdc ADASOIDNASDOAINSDSAODNASDASOIDNASD ASNDAOAS SAXAOSIDASODA SADAOSDINASDAOSD ASDOIASNDASODIASIDASDOIASNDOIASNDAOPSNDAS AS DAS DAS DA SD AS DA SD DG S A AAD ASDA SD 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SDSDB FV DFS AS VDFV SD VDSVGF BVRTFVB DFVS CSDCSD VSDVD BFGB DFDFB D D BDFBD BDFBD FBDFB DFBDF BDFBDF BDF BDBV DFBD VAV asv crdv dfv sd vs dvs dvs dv aasd eg sadasdas da vdf vfdcas wqcas csa csdcsd cvsdcsdc ADASOIDNASDOAINSDSAODNASDASOIDNASD ASNDAOAS SAXAOSIDASODA SADAOSDINASDAOSD ASDOIASNDASODIASIDASDOIASNDOIASNDAOPSNDAS AS DAS DAS DA SD AS DA SD DG S A AAD AS ADASOIDNASDOAINSDSAODNASDASOIDNASD ASNDAOAS SAXAOSIDASODA SADAOSDINASDAOSD ASDOIASNDASODIASIDASDOIASNDOIASNDAOPSNDAS AS DAS DAS DA SD AS DA SD DG S A AAD ASDA SD AS DASD A FH S D S VD VS CAS D AS ASFD ASF AS FSA FSD CS FSD F DHDFHDFG DSFGS FSDFSDF SDSDB FV DFS AS VDFV SD VDSVGF BVRTFVB DFVS CSDCSD VSDVD BFGB DFDFB D D BDFBD BDFBD FBDFB DFBDF BDFBDF BDF BDBV DFBD VAV asv crdv dfv sd vs dvs dvs dv aasd eg sadasdas da vdf vfdcas wqcas csa csdcsd cvsdcsdc Clipping Ouvidoria Consultoria de Marketing Comercial RH GRC
  • 52. Como um gestor olha para os riscos de sua organização? Presidência Auditoria Interna Comunicação e marketing Gestão de contratos Financeiro/ Controladoria Escritório de Projetos Tesouraria Tecnologia da Informação Comunicação e Marketing RH Gestão de Risco Segurança da Informação Controles Internos Segurança Física Jurídico Comitê de ética Compliance Análise de riscos Manutenção Ouvidoria Segurança ambiental Continuidade do negócio Área de negócio 1.1 Área de negócio 1.2 Área de negócio 1.3 Área de negócio 1.4 Área de negócio 1.5 Área de negócio 1.6 Diretoria de negócio 1 Área de negócio 2.1 Área de negócio 2.2 Área de negócio 2.3 Área de negócio 2.4 Área de negócio 2.5 Área de negócio 2.6 Diretoria de negócio 2 Área de negócio 3.1 Área de negócio 3.2 Área de negócio 3.3 Área de negócio 3.4 Área de negócio 3.5 Área de negócio 3.6 Diretoria de negócio 3 Área de negócio 4.1 Área de negócio 4.2 Área de negócio 4.3 Área de negócio 4.4 Área de negócio 4.5 Área de negócio 4.6 Diretoria de negócio 4 ““ The fallacy is this: under the assumption that you are in a central position, you presume that if something serious were happing, you would know about it.” Managing the Unexpected
  • 53. Como estes riscos efetivamente impactam na organização? Presidência Auditoria Interna Comunicação e marketing Gestão de contratos Financeiro/ Controladoria Escritório de Projetos Tesouraria Tecnologia da Informação Comunicação e Marketing RH Gestão de Risco Segurança da Informação Controles Internos Segurança Física Jurídico Comitê de ética Compliance Análise de riscos Manutenção Ouvidoria Segurança ambiental Continuidade do negócio Área de negócio 1.1 Área de negócio 1.2 Área de negócio 1.3 Área de negócio 1.4 Área de negócio 1.5 Área de negócio 1.6 Diretoria de negócio 1 Área de negócio 2.1 Área de negócio 2.2 Área de negócio 2.3 Área de negócio 2.4 Área de negócio 2.5 Área de negócio 2.6 Diretoria de negócio 2 Área de negócio 3.1 Área de negócio 3.2 Área de negócio 3.3 Área de negócio 3.4 Área de negócio 3.5 Área de negócio 3.6 Diretoria de negócio 3 Área de negócio 4.1 Área de negócio 4.2 Área de negócio 4.3 Área de negócio 4.4 Área de negócio 4.5 Área de negócio 4.6 Diretoria de negócio 4 ““ The fallacy is this: under the assumption that you are in a central position, you presume that if something serious were happing, you would know about it.” Managing the Unexpected
  • 54.
  • 55. Ampliando o Conceito de Base de Perdas para Repositório de Ocorrências de GRC
  • 56. GRC02 - Coleta inteligente de informações não estruturadas Atualização de Base de Perdas e Quase Perdas Modelagem e Avaliação de Riscos e Controles Consolidação e Monitoração de Planos de Ação Realização de Testes de Controle / Compliance Definição da Estratégia de GRC 5 6 7 9 10 Amadurecimento das iniciativas e cultura de GRC 8 Geração de dashboard e reports customizados em tempo real 11 Coleta inteligente de informações não estruturadas Monitoração de Indicadores de Riscos e Performance Disseminação de Linguagem Uniformizada de Análise (Taxonomia e Apetite) Consolidação do Repositório de Inteligência de GRC 1 4 3 2
  • 57. GRC01 - Disseminação de Linguagem Uniformizada de Análise (Taxonomia e Apetite) Coleta inteligente de informações não estruturadas Monitoração de Indicadores de Riscos e Performance Consolidação do Repositório de Inteligência de GRC Atualização de Base de Perdas e Quase Perdas Modelagem e Avaliação de Riscos e Controles Consolidação e Monitoração de Planos de Ação Realização de Testes de Controle / Compliance Definição da Estratégia de GRC 4 3 5 2 6 7 9 10 Amadurecimento das iniciativas e cultura de GRC 8 Geração de dashboard e reports customizados em tempo real 11 Disseminação de Linguagem Uniformizada de Análise (Taxonomia e Apetite) 1
  • 58. Exemplos de Taxonomia: Saúde e Biologia Reino  Filo  Classe  Ordem  Família  Gênero  Espécie Otorrinolaringologista Endocrinologista Oncologista Cardiologista Dermatologista Vírus Bactéria Fungo Protozoário Epidemiologista Hematologista Infectologista Pneumologista Hepatologista
  • 59.
  • 60. Identificando as diversas iniciativas de uma organização... Compliance Base de lições aprendidas Base de Perdas Externas Linhas de Negócio Análise de Cenários ISO 9001 Políticas e Procedimentos Relatórios Internos Comitês de Tecnologia Arquitetura de Processos Questionários Indicadores de Desempenho Testes de Auditoria Gestão da Mudança Treinamento e Coaching Relatórios Externos Plano de Continuidade Com Negócio Ouvidoria Canal de Denúncias Sindicância Rotinas de Tratamento de Ocorrências Código da conduta ética Segurança Física E Patrimonial Segurança da Informação Pesquisa de Satisfação do Cliente Pesquisa de Satisfação dos Funcionários Gestão de TI Helpdesk Conselhos de Administração e Fiscal Saúde e Segurança Relação com Investidor Gestão Escritório de Projetos Gestão (Escritório) de Contratos Terceiros Acompanhamento Do Orçamento Desenvolvimento de Produto Gestão da Imagem PNQ Portfólio de Clientes Auditoria Externa Governança Corporativa Gestão de Multas Six Sigma Relacionamento Com Investidor
  • 61. E aplicando uma taxonomia única. Compliance Base de lições aprendidas Base de Perdas Externas Linhas de Negócio Análise de Cenários ISO 9001 Políticas e Procedimentos Relatórios Internos Comitês de Tecnologia Arquitetura de Processos Questionários Indicadores de Desempenho Testes de Auditoria Gestão da Mudança Treinamento e Coaching Relatórios Externos Plano de Continuidade Com Negócio Ouvidoria Canal de Denúncias Sindicância Rotinas de Tratamento de Ocorrências Código da conduta ética Segurança Física E Patrimonial Segurança da Informação Pesquisa de Satisfação do Cliente Pesquisa de Satisfação dos Funcionários Gestão de TI Helpdesk Conselhos de Administração e Fiscal Saúde e Segurança Relação com Investidor Gestão Escritório de Projetos Gestão (Escritório) de Contratos Terceiros Acompanhamento Do Orçamento Desenvolvimento de Produto Gestão da Imagem PNQ Portfólio de Clientes Auditoria Externa Governança Corporativa Gestão de Multas Six Sigma Relacionamento Com Investidor
  • 62. GRC01 - Case: A construção da taxonomia Categorias de Impacto Categorias de Causa imagem no mercado relacionamento com cliente conformidade legal eficiência operacional diferencial competitivo clima organizacional Design (Visão funcional) Design (Visão de processos) Estrutura de gestão Estratégia Competências Recompensas e Motivação Infra-estrutura tecnológica Fornecedores e Terceiros Clientes Controles, Compliance e Continuidade Governança Corporativa Auditoria Interna e Externa
  • 63. GRC01 - Case: Matriz de Apetite Categoria Impacto Baixo Médio Alto imagem no mercado Impacto em imagem em escala municipal Impacto em imagem em escala estadual Impacto em imagem em escala nacional clima organizacional Menos de 5 funcionários Entre 5 e 50 funcionários Mais de 50 funcionários conformidade legal Até R$ 10 Entre R$ 10 e R$ 50 mil Acima de R$ 50 mil relacionamento com o cliente Impacto pontual sem repercussões Impacto com repercussões Perda de cliente diferencial competitivo Até 3% do mercado Entre 3% e 7% do mercado Acima de 7% do mercado eficiência operacional Redução de até 1% dos custos anuais Redução entre 1% e 5% dos custos anuais Redução acima de 5% dos custos anuais
  • 64. GRC02 - Coleta inteligente de informações não estruturadas Monitoração de Indicadores de Riscos e Performance Disseminação de Linguagem Uniformizada de Análise (Taxonomia e Apetite) Consolidação do Repositório de Inteligência de GRC Atualização de Base de Perdas e Quase Perdas Modelagem e Avaliação de Riscos e Controles Consolidação e Monitoração de Planos de Ação Realização de Testes de Controle / Compliance Definição da Estratégia de GRC 1 4 3 5 6 7 9 10 Amadurecimento das iniciativas e cultura de GRC 8 Geração de dashboard e reports customizados em tempo real 11 Coleta inteligente de informações não estruturadas 2
  • 65. PESSOAS REUNIÕES Entrevistas, avaliações de desempenho, checklists, pesquisas, formulários, atas DOCUMENTOS PLANILHAS BANCO DE DADOS Coleta automática de informações através de EPIs, ETLs, web Services, SISTEMAS FONTE EXTERNA Sites, clientes, concorrentes benchmarks, reportagens Relatório de auditorias e consultorias, planilha de indicadores/multas, controle de ouvidoria e helpdesk
  • 66. Fontes de informação Usuais Relatórios/Auditorias Ouvidoria Questões Judiciais Indicadores
  • 67.
  • 68. Fontes de informação adicionais Atas de Reunião de executivos, grupos e comitês Sugestões externas Backlog de Falhas de sistemas Notícias/Clippings e Sites Externos Planejamento estratégico e acompanhamento financeiro Pesquisa de satisfação e avaliação de desempenho de funcionários Prospecção de novas tecnologias e métodos Planilhas locais
  • 69. GRC02 - Case: Mapa de Fontes de Informação
  • 70. GRC03 - Monitoração de Indicadores de Riscos e Performance Coleta inteligente de informações não estruturadas Disseminação de Linguagem Uniformizada de Análise (Taxonomia e Apetite) Consolidação do Repositório de Inteligência de GRC Atualização de Base de Perdas e Quase Perdas Modelagem e Avaliação de Riscos e Controles Consolidação e Monitoração de Planos de Ação Realização de Testes de Controle / Compliance Definição da Estratégia de GRC 1 4 5 2 6 7 9 10 Amadurecimento das iniciativas e cultura de GRC 8 Geração de dashboard e reports customizados em tempo real 11 Monitoração de Indicadores de Riscos e Performance 3
  • 71. GRC03 - Case: A Visão de Indicadores
  • 72. GRC04 - Consolidação do Repositório de Inteligência de GRC Coleta inteligente de informações não estruturadas Monitoração de Indicadores de Riscos e Performance Disseminação de Linguagem Uniformizada de Análise (Taxonomia e Apetite) Atualização de Base de Perdas e Quase Perdas Modelagem e Avaliação de Riscos e Controles Consolidação e Monitoração de Planos de Ação Realização de Testes de Controle / Compliance Definição da Estratégia de GRC 1 3 5 2 6 7 9 10 Amadurecimento das iniciativas e cultura de GRC 8 Geração de dashboard e reports customizados em tempo real 11 Consolidação do Repositório de Inteligência de GRC 4
  • 73. Problemas com Receita Federal Pedido de demissão de diretor Queda de vendas Indisponibilidade de caminhões Insatisfação de clientes
  • 74.
  • 75. Problemas com Receita Federal Pedido de demissão de diretor Queda de vendas Indisponibilidade de caminhões Insatisfação de clientes Demora no preenchimento de vaga técnica para projeto Parada de máquina inesperada Quebra de SLA gerando desconto de pagamento Anúncio do governo sobre reformulações tributárias
  • 76. GRC04 - Case: Consolidação e Monitoração de Ocorrências
  • 77. GRC04 - Case: Consolidação e Monitoração de Ocorrências
  • 78. A Visão de Maturidade em GRC
  • 79.
  • 80. Migrando de uma GRC artesanal de iniciativas... ? ? ? ? ? ? ? ? ? Políticas e Procedimentos Indicadores de Desempenho Pesquisa de Satisfação do Cliente Helpdesk Treinamento e Coaching Ouvidoria Segurança da Informação Compliance Desenvolvimento de Produto
  • 81. ...Passando por uma GRC fragmentada... Compliance Base de lições aprendidas Base de Perdas Externas Linhas de Negócio Análise de Cenários ISO 9001 Políticas e Procedimentos Relatórios Internos Comitês de Tecnologia Arquitetura de Processos Questionários Indicadores de Desempenho Testes de Auditoria Gestão da Mudança Treinamento e Coaching Relatórios Externos Plano de Continuidade Com Negócio Ouvidoria Canal de Denúncias Sindicância Rotinas de Tratamento de Ocorrências Código da conduta ética Segurança Física E Patrimonial Segurança da Informação Pesquisa de Satisfação do Cliente Pesquisa de Satisfação dos Funcionários Gestão de TI Helpdesk Conselhos de Administração e Fiscal Saúde e Segurança Relação com Investidor Gestão Escritório de Projetos Gestão (Escritório) de Contratos Terceiros Acompanhamento Do Orçamento Desenvolvimento de Produto Gestão da Imagem PNQ Portfólio de Clientes Auditoria Externa Governança Corporativa Gestão de Multas Six Sigma Relacionamento Com Investidor
  • 82. E aplicando uma taxonomia única. Compliance Base de lições aprendidas Base de Perdas Externas Linhas de Negócio Análise de Cenários ISO 9001 Políticas e Procedimentos Relatórios Internos Comitês de Tecnologia Arquitetura de Processos Questionários Indicadores de Desempenho Testes de Auditoria Gestão da Mudança Treinamento e Coaching Relatórios Externos Plano de Continuidade Com Negócio Ouvidoria Canal de Denúncias Sindicância Rotinas de Tratamento de Ocorrências Código da conduta ética Segurança Física E Patrimonial Segurança da Informação Pesquisa de Satisfação do Cliente Pesquisa de Satisfação dos Funcionários Gestão de TI Helpdesk Conselhos de Administração e Fiscal Saúde e Segurança Relação com Investidor Gestão Escritório de Projetos Gestão (Escritório) de Contratos Terceiros Acompanhamento Do Orçamento Desenvolvimento de Produto Gestão da Imagem PNQ Portfólio de Clientes Auditoria Externa Governança Corporativa Gestão de Multas Six Sigma Relacionamento Com Investidor
  • 83. ...Até uma GRC Convergente! Compliance Base de lições aprendidas Base de Perdas Externas Linhas de Negócio Análise de Cenários ISO 9001 Políticas e procedimentos Relatórios Internos Comitês de Tecnologia Arquitetura de Processos Questionários Indicadores de Desempenho Testes de Auditoria Gestão da Mudança Treinamento e Coaching Relatórios Externos Plano de Continuidade Com Negócio Ouvidoria Canal de Denúncias Sindicância Rotinas de Tratamento de Ocorrências Código da conduta ética Segurança Física E Patrimonial Segurança da Informação Pesquisa de Satisfação do Cliente Pesquisa de Satisfação dos Funcionários Gestão de TI Helpdesk Conselhos de Administração e Fiscal Saúde e Segurança Relação com Investidor Gestão Escritório de Projetos Gestão (Escritório) de Contratos Terceiros Acompanhamento Do Orçamento Desenvolvimento de Produto Gestão da Imagem PNQ Portfólio de Clientes Auditoria Externa Governança Corporativa Gestão de Multas Six Sigma Relacionamento Com Investidor
  • 85. A situação da criminalidade em Nova York Assaltos a pedestres Pobreza Disputa por áreas de influência de gangues Roubo de carros Assaltos no metrô Criminosos com preparo Perseguições policiais Guerra entre gangues Desemprego Assassinato Policiais preparados Policiamento ostensivo Tentativas de estupro no metrô Ataques a policiais Tráfico de drogas Vingança Caça a maníacos sexuais Corrupção Batidas policiais à caça de imigrantes ilegais
  • 86. GRC01 - Disseminação de Linguagem Uniformizada de Análise (Taxonomia e Apetite) Coleta inteligente de informações não estruturadas Monitoração de Indicadores de Riscos e Performance Consolidação do Repositório de Inteligência de GRC Atualização de Base de Perdas e Quase Perdas Modelagem e Avaliação de Riscos e Controles Consolidação e Monitoração de Planos de Ação Realização de Testes de Controle / Compliance Definição da Estratégia de GRC 4 3 5 2 6 7 9 10 Amadurecimento das iniciativas e cultura de GRC 8 Geração de dashboard e reports customizados em tempo real 11 Disseminação de Linguagem Uniformizada de Análise (Taxonomia e Apetite) 1
  • 87. A construção da taxonomia Negativos Positivos Categorias de Causa Condições de armamento dos criminosos Competência dos policiais Condições salariais incentivos dos policiais Infra-estrutura de segurança Perfil social e econômico do criminoso Contingente policial Envolvimento com narcóticos e álcool Sistema de punição Categorias de Impacto Danos financeiros/materiais/ao patrimônio Danos psicológicos Danos físicos Degradação da imagem da cidade Danos ambientais Melhoria da imagem da cidade Aumento da eficiência financeira/operacional da polícia
  • 88. GRC02 - Coleta inteligente de informações não estruturadas Monitoração de Indicadores de Riscos e Performance Disseminação de Linguagem Uniformizada de Análise (Taxonomia e Apetite) Consolidação do Repositório de Inteligência de GRC Atualização de Base de Perdas e Quase Perdas Modelagem e Avaliação de Riscos e Controles Consolidação e Monitoração de Planos de Ação Realização de Testes de Controle / Compliance Definição da Estratégia de GRC 1 4 3 5 6 7 9 10 Amadurecimento das iniciativas e cultura de GRC 8 Geração de dashboard e reports customizados em tempo real 11 Coleta inteligente de informações não estruturadas 2
  • 89. Fontes de Informação Usuais Boletins de Ocorrência Portais de Notícias Jornais Revistas
  • 90.
  • 91. Fontes de informação adicionais Boletim de Queixas Criminais “ Crime Stoppers” Call Center 911 - Telefone de Emergência
  • 92. Mapa de Fontes de Informação
  • 93. GRC03 - Monitoração de Indicadores de Riscos e Performance Coleta inteligente de informações não estruturadas Disseminação de Linguagem Uniformizada de Análise (Taxonomia e Apetite) Consolidação do Repositório de Inteligência de