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FERRAMENTAS E APLICATIVOS 
DA 
ADMINISTRAÇÃO 
Prof Marcos Alves
Ferramentas de 
Análises 
Profº Marcos Alves
Ferramentas da Administração- mecanismos e aplicações para o sucesso empresarial 
"A estratégia mudou: hoje a vantagem competitiva pode vir da rede de clientes". Michael Porter 
Administração Estratégica é um processo que envolve as cinco funções administrativas, são elas: atividades de planejamento, organização, direção, coordenação e controle, tendo esta política o intuito de atingir os objetivos organizacionais. 
Assim, veremos as principais ferramentas para cada uma das funções. Vamos lá???
Vejamos o que o renomado Ph.D Henry Mintzberg conceitua sobre a matéria: 
“o processo de conceber, implementar e avaliar continuamente uma estratégia que assegure o êxito atual da organização e construa as competências essenciais para o seu sucesso no futuro.” 
O gerenciamento através deste tipo de gestão busca responder aspectos como: 
1. Onde a organização está? (através do diagnóstico estratégico); 
2. Aonde a organização quer chegar? (através da visão e objetivos); 
3. Como a organização irá chegar? (através das metas, programas e ações); 
4. Como a organização está indo? (através dos sistemas decontrole).
1- A Análise S.W.O.T. (ou análise F.O.F.A. em português): 
É uma ferramenta de gestão utilizada análise do ambiente interno 
e externo das empresas para a formulação de estratégias, com base 
em Chiavenato (2005). 
As suas iniciais indicam: 
Forças e Fraquezas (Strenghts e Weakness, S e W)- Diagnóstico 
e controle do Ambiente Interno; 
Oportunidades e Ameaças (Opportunities e Threats, O e T) 
- Conhecimento e aproveitamento e inibição do Ambiente Externo.
Análise S.W.O.T. 
Seu sistema: 
Figura 1: Sistema SWOT 
Fonte: Silva, 2009
Figura 1: Matriz SWOT 
Fonte: Silva, 2009
Oportunidades (externas) 
Forças (internas) 
Mudanças demográficas, políticas, sociais e econômicas. 
Mudanças na legislação. 
Novas tecnologias. 
Abertura de mercados estrangeiros: Mercosul, Alca. 
Concorrentes com dificuldades. 
Produtos substitutos. 
Parcerias com distribuidores e fornecedores. 
Criatividade da equipe. 
Velocidade na tomada de decisão. 
Recursos financeiros abundantes. 
Marca reconhecida. 
Domínio da tecnologia. 
Reconhecimento no mercado, boa imagem. 
Logística e distribuição eficientes. 
Ameaças (externas) 
Fraquezas (internas) 
Alteração nos gastos e hábitos dos clientes. 
Novas tecnologias. 
Mudanças demográficas, políticas, sociais, econômicas. 
Declínio do produto, ciclo de vida. 
Globalização dos mercados com novos concorrentes. 
Produtos substitutos. 
Novas parcerias entre concorrentes. 
Custos elevados 
Administração centralizada e lenta. 
Inexistência de planejamento estratégico. 
Falta de flexibilidade. 
Prazo de entrega longos. 
Preços altos. 
Qualidade dos produtos que deixa a desejar.
Análise Swot: Agência de Turismo 
AMBIENTE INTERNO 
Ponto forte 
Ausência de sazonalidade por se tratar de São Paulo, local que dispõe de várias opções de lazer e entretenimento. 
Ponto fraco 
Escassez na área de hospedagem, falta de estrutura turística e poucos investimentos voltada ao setor de turismo. 
AMBIENTE EXTERNO 
Ameaças 
Uma crise econômica o que pode causar tanto uma recessão ou diminuição por parte deste publico quanto a inflação e/ou alta excessiva do dólar. 
Oportunidades 
O segmento escolhido está é relativamente novo e esta em expansão no mercado.
Construção de Cenários 
A base para a construção de cenários é a análise SWOT 
O cenário é uma previsão do futuro baseada em fatos e dados (não é chute) 
O cenário deve ter no mínimo uma página e no máximo duas (a capacidade de síntese é importante) 
Todo cenário deve ser escrito com o verbo no futuro 
Todo cenário deve culminar com as estratégias que serão implementadas para aproveitar bem as oportunidades e neutralizar as ameaças identificadas na análise SWOT 
Cada estratégia deverá gerar ações que a viabilizem 
Todo cenário deve ser consistente com as políticas e normas práticas adotadas pela empresa
Esquemas para Formulação de Cenários 
EMPRESACENÁRIOGLOBALECONOMIAPOLÍTICASÓCIO- CULTURALCONCORRÊNCIAOUTRASVARIÁVEISOPORTUNIDADESOPORTUNIDADESOPORTUNIDADESOPORTUNIDADESOPORTUNIDADESAMEAÇASAMEAÇASAMEAÇASAMEAÇASAMEAÇASESTRATÉGIASESTRATÉGIASESTRATÉGIASESTRATÉGIASESTRATÉGIASAÇÕESAÇÕESAÇÕESAÇÕESAÇÕES
Resumo da Construção de Cenários 
AÇÕESAÇÕESAÇÕESDEFINIÇÃODOSDIRECIONADORESBRAINSTORMING(PERGUNTASSOBRE DIRECIONADORES) RESPOSTASTRIAGEMSIT. FAVORÁVEISSIT. DESFAVOR. OPORTUNIDADESE AMEAÇAS (1) CHECKLISTDE FORÇASE FRAQUEZASTABULAÇÃOFORÇAS EFRAQUEZASTRIAGEMOPORTUNIDADESE AMEAÇAS (2) DEFINIÇÃO DOSCENÁRIOSOTIMISTAREALISTAPESSIMISTAESTRATÉGIAS
Objetivos e Metas 
Fidelização dos clientes, a partir do conhecimento e compreensão de suas necessidades, ainda manter um bom relacionamento e sempre preservando a qualidade no atendimento. 
Parcerias com consolidadores, (parceiros do segmento turístico responsáveis pelo desempenho das empresas aéreas), hotéis/pousadas, empresa de lazer, entretenimento, SPAs, locadora de veículos e associações que regularizam a atividade turística com o intuito de poder contar com uma gama maior de parceiros/fornecedores. 
Obter o aumento da lucratividade e desenvolvimento da empresa anualmente, através da fidelização dos clientes. 
Se atualizar sempre com novas tecnologias, tendências e cenário mercadológico.
1.1 Planejamento 
Tempo 
Direção 
Ação Inteligente 
Recursos 
Controle
Níveis de Planejamento 
Posicionamento Conteúdo Prazos Amplitude Estratégico Genérico, sintético e abrangente Longo Macroorientado. Aborda a empresa como um todo Tático Menos genérico e mais detalhado Médio Aborda cada unidade da empresa separadamente Operacional Detalhado, específico e analítico Curto Microorientado. Aborda apenas cada tarefa ou operação
Decisões Estratégicas, Táticas e Operacionais
Processo de Planejamento Estratégico
O Planejamento é a base da Estratégia… 
Assim não existe Estratégia sem planejamento 
• Um conjunto de grandes escolhas que orienta o gerenciamento do presente e a construção do futuro num horizonte de longo prazo e sob condições de incerteza. 
• É uma resposta consistente a três grandes questões: 
Cenário A 
Onde estamos ? 
(A) Presente 
Cenário B 
Aonde pretendemos chegar ? 
(B) Futuro 
Cenário D 
Cenário C 
Como evoluir de “A”para “B” ?
O Planejamento é a base da Estratégia… 
Assim não existe Estratégia sem planejamento
Definição do Negócio 
Se a empresa não define com clareza qual é o seu negócio e objetivo corre o risco de virar uma empresa pato. 
O Pato é um animal polivalente que: 
voa 
nada 
mergulha 
anda 
canta 
Porém tudo mal!!!
Organização 
Produto/Serviço 
(Restrita) 
Definição de Marketing – Benefício 
(Ampla) 
Avon 
Fabricamos Cosméticos 
“nós vendemos esperança.” / Beleza 
Xerox 
Fabricamos Copiadoras 
“nós ajudamos melhorar a produtividade de escritórios” / automação de escritórios 
Columbia Pictures 
Fazemos Filmes 
“nós vendemos entretenimento” 
(Diversão e Cultura) 
Honda 
Fabricamos motos/automóveis 
Transporte 
Petrobrás 
Petróleo 
Energia 
Ford Tratores 
Tratores 
Produtividade agrícola 
Philips 
Televisão 
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Randon 
Veículos / Implementos 
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Definição do Negócio Restrito x Amplo
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Organização 
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Transporte 
Arisco 
Tempero 
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Soluções financeiras 
Esso 
Combustível 
Energia 
IBM 
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Soluções na área de informática 
Kopenhagen 
Chocolates 
Presentes 
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Cadeia de Valor - Modelo Porter 
Logística Interna: 
(recebimento, armazenamento, distribuição, manuseio, controle de estoque...) 
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(transformação, embalagem, montagem, testes...) 
Logística Externa: 
(coleta, armazena- mento, distribuição...) 
Marketing e Vendas: (propaganda, promoção, força de vendas, cotação...) 
Serviço: 
(instalação, conserto, treinamento, fornecimento de peças e ajuste... 
INFRA-ESTRUTURA DA EMPRESA 
Recursos Humanos, Controle e Finanças 
Desenvolvimento de Tecnologia 
Suprimentos 
Atividades Primárias 
Atividades de Apoio 
O valor esta ligado a experiência do cliente ao utilizar o produto /serviço e não ao preço. 
Ex: Iphone x Galaxy / Ferrari Branca X Mustang / Cirque Du Solei X Circo Tradicional
Oferta de Valor
Fatores Críticos de Sucesso 
Atributos de valor para o cliente: 
INTANGÍVEIS TANGÍVEIS FUNDAMENTOS ACESSO 
Marca Facilidade de uso Tecnologia Preço 
Imagem Funcionamento Qualidade Financiamento 
Status Desempenho Compatibilidade Prazo 
Diferenciação Manutenção Segurança Acessibilidade 
Posicionamento Assistência Design Disponibilidade 
Feeling Reposição Inovação Impulso 
Todos os produtos existentes no mundo trabalham estes 
atributos
Fatores Críticos de Sucesso 
Nem tudo que gera valor para o cliente, gera valor a empresa! 
VISÃO DO CLIENTE VISÃO DA EMPRESA 
Acesso fácil Distribuição 
Preço baixo Custo baixo 
Percepção de valor Comunicação 
Imagem do produto 
Comunicação e 
Posicionamento 
Disponibilidade Assistência técnica 
Funcionalidade Tecnologia 
..... ..... 
Após identificar os fatores críticos de sucesso deve-se relacioná-los às 
forças e fraquezas a fim encontrar possíveis “gaps” de competências.
Estratégias Genéricas - Porter 
Escopo Competitivo 
Liderança 
no Custo 
Ex: TV CCE 
Diferenciação 
Ex: TV SONY 
Enfoque no Custo 
Ex: Citycol 
Enfoque na Diferenciação 
Ex: BMW 
Custo mais Baixo 
Diferenciação 
Vantagem Competitiva
Escopo Competitivo - Porter 
Escopo Estreito 
Ex:BMW 
Classe A 
Escopo Amplo 
Ex:CCE 
Escopo Estreito 
Ex:Citycol 
Escopo Amplo 
Ex: SONY
Plano de Ação - Exemplo 
Projeto Estratégico : Promover o crescimento dos colaboradores 
Plano de Ação ....... : Plano de capacitação 
Responsável .......... : Gerente RH 
2015 
Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago 
O QUE 
QUEM 
COMO 
Levantar necessidades das áreas gerentes checklist 
2016 
Definir prioridades gerentes contra PE 
Preparar material didático supervisores p&d, benchmark 
Identificar parceiros p/instrução gerente RH pesq. mercado 
Estabelecer plano de cursos gerentes 5W2H 
Ministrar treinamentos supervisores manual instrutor 
Avaliar treinamentos RH ficha avaliação 
Acompanhar resultados obtidos gerentes aval. desemp. 
Sistematizar processo gerente RH padrão sistema
Projetos e Planos de Ação
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Processo de gestão, baseado na utilização de indicadores de desempenho, organizados e articulados de maneira lógica, que retratem a performance passada e norteie o desempenho futuro da organização.
Estrutura do BSC 
Financeiro 
“Para sermos bem sucedidos financeiramente, como devemos aparecer para nossos Acionistas? “ 
Objetivos 
Medidas 
Iniciativas 
Alvos 
Cliente 
“Para atingir nossa visão, como devemos aparecer para nossos Clientes?” 
Medidas 
Objetivos 
Alvos 
Iniciativas 
Aprendizado e Crescimento 
“Para atingir nossa visão, como devemos sustentar nossa habilidade de mudar e melhorar?” 
Objetivos 
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Processos de Negócio 
“Para satisfazer aos Acionistas e Clientes, em que Processos internos devemos ser excelentes? “ 
Medidas 
Objetivos 
Alvos 
Iniciativas
Estrutura do BSC
Os Objetivos do BSC 
Estabelecer 
metas e 
alinhar 
iniciativas 
Melhorar o 
feedback e o 
aprendizado 
Comunicar 
objetivos 
Traduzir 
visão e 
estratégia.
Principais Indicadores 
Dimensão Financeira 
• Rentabilidade sobre o patrimônio líquido 
• Valor econômico agregado 
• Liquidez corrente 
• Crescimento da receita 
• Margem bruta 
• Geração de caixa 
• Vendas 
Mercado e Clientes 
• Participação no mercado 
• Imagem 
• Conhecimento 
• Fidelidade 
• Insatisfação 
• Satisfação 
• Reclamações dos Clientes 
• Relacionamento
Principais Indicadores 
Processos Internos 
• Conformidade do serviço em relação ao padrão 
• Produtividade 
• Eficiência operacional 
• Conformidade do processo crítico 
• Variabilidade do processo crítico 
• Flexibilidade 
• Desperdício 
• Qualidade do planejamento 
• Qualidade resultante do processo crítico de apoio 
• Eficácia do Sistema de Qualidade
Principais Indicadores 
Aprendizado e Crescimento 
• Retenção de pessoas-chave 
• Conhecimento/Habilidade 
• Satisfação 
• Comprometimento 
• Competência 
• Poder 
• Melhoria contínua e produtividade 
• Eficácia de treinamento 
• Volume de treinamento 
• Avanço na carreira 
• Equidade de remuneração 
• Bem-estar 
• Reconhecimento 
• Segurança 
• Participação
Estrutura BSC
Exemplo de um Modelo BSC 
Perspectiva 
Aprendizado/ Crescimento 
Adotar novas tecnologias que encorajem e auxiliem a melhoria dos processos 
Promover excelência operacional, desenvolver skills de liderança, e criar uma visão integrada da empresa entre os funcionários 
Alinhar objetivos de negócio e pessoais 
•Índice de skills estratégicos na cobertura das funções 
•Implementação de sistemas no prazo 
•BSC pessoais 
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Perspectiva 
Processos 
Internos 
Entender melhor os segmentos de Clientes e construir times de franquia Best-Class 
Criar Produtos e Serviços não-gasolina 
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•Aceitação dos novos produtos 
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•Níveis de estoque 
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•ABC versus concorrência 
Perspectiva do Cliente 
Limpo 
•Lucratividade dos postos 
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Perspectiva 
Financeira 
•Receita de produtos não- gasolina 
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Seguro 
Qualidade do Produto 
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•Participação nos segmentos alvo de mercado 
Reconhecer a lealdade do Cliente 
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Relacionamento 
Win-Win com Postos 
Oferta de mais produtos de consumo 
Ajuda p/ desenv. skills de negócios 
Estratégia de Crescimento de Receita, entendendo as necessidades dos Clientes e diferenciando-se de acordo 
Introduzir novas fontes de receita não-gasolina expandindo a presença de lojas de conveniência 
Vender mais marcas Premium para aumentar o lucro por Cliente 
•Volume de vendas comparado com a Indústria 
•Índice de produtos prendem versus produtos regulares 
•Custo por galão comparado com a Indústria 
Estratégia de Crescimento de Produtividade, maximizando o uso dos ativos atuais, integrando o negócio para reduzir custo total da entrega 
Tornar-se o líder em custo da Indústria em cada categoria da cadeia de suprimento 
Maximizar o uso dos ativos existentes 
•Fluxo de caixa real comparado com o plano de negócio 
Aumentar o Retorno do Capital Investido na MOBIL 
•Retorno real de Capital da Empresa 
•Margem líquida comparada com o resto da Indústria
2- Ferramentas de Priorização e Monitoramento de Processos 
2.7.1 Implantando o PDCA ( e outras ferramentas necessárias- Diagrama de Pareto, 4P’s do Mkt, 5s, Ações estratégicas, etc)
3.8 Análise dos Resultados 
(justificar de modo resumido o porque de usar uma ou outra ferramenta para análise dos resultados) 
(utilizar e mostrar resultados em infográficos, tabelas, fotos e documentos essa etapa final);
Referências Bibliográficas 
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. 4 ed. São Paulo: Makron, 1993. 
DRUCKER, Ferdinand P. Introdução à Administração. 3.ed. São Paulo: Pioneira Thompson Larning, 2002. ISBN 85-221-0130-5. 
ALDABÓ, R. Gerenciamento de projetos: procedimentos básicos e etapas essenciais. 1 ed. São Paulo: Artliber, 2001. 141 p. 
BELEZIA, Eva.Chow; RAMOS, Ivone Marchi Lainetti. Planejamento e Desenvolvimento do TCC. Coleção Técnica Interativa. Série Núcleo Básico, v. 3. São Paulo. Fundação Padre Anchieta, 2011. 144p. 
CLELAND, D. I.; IRELAND, L. R. Gerência de projetos. 1 ed. Rio de Janeiro: Reichmann & Affonso Editores, 2002. 324 p. 
DEMO, Pedro. Pesquisa: princípios científicos e educativos. 10 ed. São Paulo: Cortez, 2003. 120 p. 
LIMA, Manolita Correia. Monografia – A Engenharia da Produção Acadêmica. 1 ed. São Paulo: Saraiva, 2008. 244p. 
Sítios Eletrônicos 
REVOLUÇÃO INDUSTRIAL. Disponível em: <http://www.suapesquisa.com/industrial/>. Acesso em: 08 de Ago. 2012. 
REVOLUÇÃO INDUSTRIAL. Uma nova etapa na relação do homem com o mundo <http://www.brasilescola.com/historiag/revolucao-industrial.htm-> Acesso em: 08 de Ago. 2012.

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Ferramentas e Aplicativos da Adm

  • 1. FERRAMENTAS E APLICATIVOS DA ADMINISTRAÇÃO Prof Marcos Alves
  • 2. Ferramentas de Análises Profº Marcos Alves
  • 3. Ferramentas da Administração- mecanismos e aplicações para o sucesso empresarial "A estratégia mudou: hoje a vantagem competitiva pode vir da rede de clientes". Michael Porter Administração Estratégica é um processo que envolve as cinco funções administrativas, são elas: atividades de planejamento, organização, direção, coordenação e controle, tendo esta política o intuito de atingir os objetivos organizacionais. Assim, veremos as principais ferramentas para cada uma das funções. Vamos lá???
  • 4. Vejamos o que o renomado Ph.D Henry Mintzberg conceitua sobre a matéria: “o processo de conceber, implementar e avaliar continuamente uma estratégia que assegure o êxito atual da organização e construa as competências essenciais para o seu sucesso no futuro.” O gerenciamento através deste tipo de gestão busca responder aspectos como: 1. Onde a organização está? (através do diagnóstico estratégico); 2. Aonde a organização quer chegar? (através da visão e objetivos); 3. Como a organização irá chegar? (através das metas, programas e ações); 4. Como a organização está indo? (através dos sistemas decontrole).
  • 5. 1- A Análise S.W.O.T. (ou análise F.O.F.A. em português): É uma ferramenta de gestão utilizada análise do ambiente interno e externo das empresas para a formulação de estratégias, com base em Chiavenato (2005). As suas iniciais indicam: Forças e Fraquezas (Strenghts e Weakness, S e W)- Diagnóstico e controle do Ambiente Interno; Oportunidades e Ameaças (Opportunities e Threats, O e T) - Conhecimento e aproveitamento e inibição do Ambiente Externo.
  • 6. Análise S.W.O.T. Seu sistema: Figura 1: Sistema SWOT Fonte: Silva, 2009
  • 7. Figura 1: Matriz SWOT Fonte: Silva, 2009
  • 8. Oportunidades (externas) Forças (internas) Mudanças demográficas, políticas, sociais e econômicas. Mudanças na legislação. Novas tecnologias. Abertura de mercados estrangeiros: Mercosul, Alca. Concorrentes com dificuldades. Produtos substitutos. Parcerias com distribuidores e fornecedores. Criatividade da equipe. Velocidade na tomada de decisão. Recursos financeiros abundantes. Marca reconhecida. Domínio da tecnologia. Reconhecimento no mercado, boa imagem. Logística e distribuição eficientes. Ameaças (externas) Fraquezas (internas) Alteração nos gastos e hábitos dos clientes. Novas tecnologias. Mudanças demográficas, políticas, sociais, econômicas. Declínio do produto, ciclo de vida. Globalização dos mercados com novos concorrentes. Produtos substitutos. Novas parcerias entre concorrentes. Custos elevados Administração centralizada e lenta. Inexistência de planejamento estratégico. Falta de flexibilidade. Prazo de entrega longos. Preços altos. Qualidade dos produtos que deixa a desejar.
  • 9.
  • 10. Análise Swot: Agência de Turismo AMBIENTE INTERNO Ponto forte Ausência de sazonalidade por se tratar de São Paulo, local que dispõe de várias opções de lazer e entretenimento. Ponto fraco Escassez na área de hospedagem, falta de estrutura turística e poucos investimentos voltada ao setor de turismo. AMBIENTE EXTERNO Ameaças Uma crise econômica o que pode causar tanto uma recessão ou diminuição por parte deste publico quanto a inflação e/ou alta excessiva do dólar. Oportunidades O segmento escolhido está é relativamente novo e esta em expansão no mercado.
  • 11. Construção de Cenários A base para a construção de cenários é a análise SWOT O cenário é uma previsão do futuro baseada em fatos e dados (não é chute) O cenário deve ter no mínimo uma página e no máximo duas (a capacidade de síntese é importante) Todo cenário deve ser escrito com o verbo no futuro Todo cenário deve culminar com as estratégias que serão implementadas para aproveitar bem as oportunidades e neutralizar as ameaças identificadas na análise SWOT Cada estratégia deverá gerar ações que a viabilizem Todo cenário deve ser consistente com as políticas e normas práticas adotadas pela empresa
  • 12. Esquemas para Formulação de Cenários EMPRESACENÁRIOGLOBALECONOMIAPOLÍTICASÓCIO- CULTURALCONCORRÊNCIAOUTRASVARIÁVEISOPORTUNIDADESOPORTUNIDADESOPORTUNIDADESOPORTUNIDADESOPORTUNIDADESAMEAÇASAMEAÇASAMEAÇASAMEAÇASAMEAÇASESTRATÉGIASESTRATÉGIASESTRATÉGIASESTRATÉGIASESTRATÉGIASAÇÕESAÇÕESAÇÕESAÇÕESAÇÕES
  • 13. Resumo da Construção de Cenários AÇÕESAÇÕESAÇÕESDEFINIÇÃODOSDIRECIONADORESBRAINSTORMING(PERGUNTASSOBRE DIRECIONADORES) RESPOSTASTRIAGEMSIT. FAVORÁVEISSIT. DESFAVOR. OPORTUNIDADESE AMEAÇAS (1) CHECKLISTDE FORÇASE FRAQUEZASTABULAÇÃOFORÇAS EFRAQUEZASTRIAGEMOPORTUNIDADESE AMEAÇAS (2) DEFINIÇÃO DOSCENÁRIOSOTIMISTAREALISTAPESSIMISTAESTRATÉGIAS
  • 14. Objetivos e Metas Fidelização dos clientes, a partir do conhecimento e compreensão de suas necessidades, ainda manter um bom relacionamento e sempre preservando a qualidade no atendimento. Parcerias com consolidadores, (parceiros do segmento turístico responsáveis pelo desempenho das empresas aéreas), hotéis/pousadas, empresa de lazer, entretenimento, SPAs, locadora de veículos e associações que regularizam a atividade turística com o intuito de poder contar com uma gama maior de parceiros/fornecedores. Obter o aumento da lucratividade e desenvolvimento da empresa anualmente, através da fidelização dos clientes. Se atualizar sempre com novas tecnologias, tendências e cenário mercadológico.
  • 15. 1.1 Planejamento Tempo Direção Ação Inteligente Recursos Controle
  • 16. Níveis de Planejamento Posicionamento Conteúdo Prazos Amplitude Estratégico Genérico, sintético e abrangente Longo Macroorientado. Aborda a empresa como um todo Tático Menos genérico e mais detalhado Médio Aborda cada unidade da empresa separadamente Operacional Detalhado, específico e analítico Curto Microorientado. Aborda apenas cada tarefa ou operação
  • 18. Processo de Planejamento Estratégico
  • 19. O Planejamento é a base da Estratégia… Assim não existe Estratégia sem planejamento • Um conjunto de grandes escolhas que orienta o gerenciamento do presente e a construção do futuro num horizonte de longo prazo e sob condições de incerteza. • É uma resposta consistente a três grandes questões: Cenário A Onde estamos ? (A) Presente Cenário B Aonde pretendemos chegar ? (B) Futuro Cenário D Cenário C Como evoluir de “A”para “B” ?
  • 20. O Planejamento é a base da Estratégia… Assim não existe Estratégia sem planejamento
  • 21. Definição do Negócio Se a empresa não define com clareza qual é o seu negócio e objetivo corre o risco de virar uma empresa pato. O Pato é um animal polivalente que: voa nada mergulha anda canta Porém tudo mal!!!
  • 22. Organização Produto/Serviço (Restrita) Definição de Marketing – Benefício (Ampla) Avon Fabricamos Cosméticos “nós vendemos esperança.” / Beleza Xerox Fabricamos Copiadoras “nós ajudamos melhorar a produtividade de escritórios” / automação de escritórios Columbia Pictures Fazemos Filmes “nós vendemos entretenimento” (Diversão e Cultura) Honda Fabricamos motos/automóveis Transporte Petrobrás Petróleo Energia Ford Tratores Tratores Produtividade agrícola Philips Televisão Informação, lazer, cultura e entretenimento Randon Veículos / Implementos Soluções para transportes Definição do Negócio Restrito x Amplo
  • 23. Definição do Negócio Restrito x Amplo Organização Produto/Serviço (Restrita) Definição de Marketing – Benefício (Ampla) Atlas Elevadores Transporte Arisco Tempero Alimentos Citibank Serviços financeiros Soluções financeiras Esso Combustível Energia IBM Computadores Soluções na área de informática Kopenhagen Chocolates Presentes Localiza Aluguel de carros Soluções em transporte Monsanto Química Bem estar
  • 24. Cadeia de Valor - Modelo Porter Logística Interna: (recebimento, armazenamento, distribuição, manuseio, controle de estoque...) Operações (transformação, embalagem, montagem, testes...) Logística Externa: (coleta, armazena- mento, distribuição...) Marketing e Vendas: (propaganda, promoção, força de vendas, cotação...) Serviço: (instalação, conserto, treinamento, fornecimento de peças e ajuste... INFRA-ESTRUTURA DA EMPRESA Recursos Humanos, Controle e Finanças Desenvolvimento de Tecnologia Suprimentos Atividades Primárias Atividades de Apoio O valor esta ligado a experiência do cliente ao utilizar o produto /serviço e não ao preço. Ex: Iphone x Galaxy / Ferrari Branca X Mustang / Cirque Du Solei X Circo Tradicional
  • 26. Fatores Críticos de Sucesso Atributos de valor para o cliente: INTANGÍVEIS TANGÍVEIS FUNDAMENTOS ACESSO Marca Facilidade de uso Tecnologia Preço Imagem Funcionamento Qualidade Financiamento Status Desempenho Compatibilidade Prazo Diferenciação Manutenção Segurança Acessibilidade Posicionamento Assistência Design Disponibilidade Feeling Reposição Inovação Impulso Todos os produtos existentes no mundo trabalham estes atributos
  • 27. Fatores Críticos de Sucesso Nem tudo que gera valor para o cliente, gera valor a empresa! VISÃO DO CLIENTE VISÃO DA EMPRESA Acesso fácil Distribuição Preço baixo Custo baixo Percepção de valor Comunicação Imagem do produto Comunicação e Posicionamento Disponibilidade Assistência técnica Funcionalidade Tecnologia ..... ..... Após identificar os fatores críticos de sucesso deve-se relacioná-los às forças e fraquezas a fim encontrar possíveis “gaps” de competências.
  • 28. Estratégias Genéricas - Porter Escopo Competitivo Liderança no Custo Ex: TV CCE Diferenciação Ex: TV SONY Enfoque no Custo Ex: Citycol Enfoque na Diferenciação Ex: BMW Custo mais Baixo Diferenciação Vantagem Competitiva
  • 29. Escopo Competitivo - Porter Escopo Estreito Ex:BMW Classe A Escopo Amplo Ex:CCE Escopo Estreito Ex:Citycol Escopo Amplo Ex: SONY
  • 30. Plano de Ação - Exemplo Projeto Estratégico : Promover o crescimento dos colaboradores Plano de Ação ....... : Plano de capacitação Responsável .......... : Gerente RH 2015 Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago O QUE QUEM COMO Levantar necessidades das áreas gerentes checklist 2016 Definir prioridades gerentes contra PE Preparar material didático supervisores p&d, benchmark Identificar parceiros p/instrução gerente RH pesq. mercado Estabelecer plano de cursos gerentes 5W2H Ministrar treinamentos supervisores manual instrutor Avaliar treinamentos RH ficha avaliação Acompanhar resultados obtidos gerentes aval. desemp. Sistematizar processo gerente RH padrão sistema
  • 31. Projetos e Planos de Ação
  • 32. Como Medir o Desempenho da Organização Usando o BSC (Balanced Scorecard) Indicadores Balanceados de desempenho Processo de gestão, baseado na utilização de indicadores de desempenho, organizados e articulados de maneira lógica, que retratem a performance passada e norteie o desempenho futuro da organização.
  • 33. Estrutura do BSC Financeiro “Para sermos bem sucedidos financeiramente, como devemos aparecer para nossos Acionistas? “ Objetivos Medidas Iniciativas Alvos Cliente “Para atingir nossa visão, como devemos aparecer para nossos Clientes?” Medidas Objetivos Alvos Iniciativas Aprendizado e Crescimento “Para atingir nossa visão, como devemos sustentar nossa habilidade de mudar e melhorar?” Objetivos Medidas Iniciativas Alvos Visão e Estratégia Processos de Negócio “Para satisfazer aos Acionistas e Clientes, em que Processos internos devemos ser excelentes? “ Medidas Objetivos Alvos Iniciativas
  • 35. Os Objetivos do BSC Estabelecer metas e alinhar iniciativas Melhorar o feedback e o aprendizado Comunicar objetivos Traduzir visão e estratégia.
  • 36. Principais Indicadores Dimensão Financeira • Rentabilidade sobre o patrimônio líquido • Valor econômico agregado • Liquidez corrente • Crescimento da receita • Margem bruta • Geração de caixa • Vendas Mercado e Clientes • Participação no mercado • Imagem • Conhecimento • Fidelidade • Insatisfação • Satisfação • Reclamações dos Clientes • Relacionamento
  • 37. Principais Indicadores Processos Internos • Conformidade do serviço em relação ao padrão • Produtividade • Eficiência operacional • Conformidade do processo crítico • Variabilidade do processo crítico • Flexibilidade • Desperdício • Qualidade do planejamento • Qualidade resultante do processo crítico de apoio • Eficácia do Sistema de Qualidade
  • 38. Principais Indicadores Aprendizado e Crescimento • Retenção de pessoas-chave • Conhecimento/Habilidade • Satisfação • Comprometimento • Competência • Poder • Melhoria contínua e produtividade • Eficácia de treinamento • Volume de treinamento • Avanço na carreira • Equidade de remuneração • Bem-estar • Reconhecimento • Segurança • Participação
  • 40. Exemplo de um Modelo BSC Perspectiva Aprendizado/ Crescimento Adotar novas tecnologias que encorajem e auxiliem a melhoria dos processos Promover excelência operacional, desenvolver skills de liderança, e criar uma visão integrada da empresa entre os funcionários Alinhar objetivos de negócio e pessoais •Índice de skills estratégicos na cobertura das funções •Implementação de sistemas no prazo •BSC pessoais •Feedback do pessoal Perspectiva Processos Internos Entender melhor os segmentos de Clientes e construir times de franquia Best-Class Criar Produtos e Serviços não-gasolina Melhorar melhoria de equipamentos e de Gerência de Estoques, entregar produtos na especificação e prazo e tornar-se o líder em custo •Aceitação dos novos produtos •Participação no mercado alvo •Tempo de paradas não-planejadas •Níveis de estoque •Taxa de falta de estoque •ABC versus concorrência Perspectiva do Cliente Limpo •Lucratividade dos postos •Satisfação dos Postos Perspectiva Financeira •Receita de produtos não- gasolina ENCANTAR O CLIENTE Seguro Qualidade do Produto Rapidez de compra Atributos dos P/S Atendentes amigáveis •Participação nos segmentos alvo de mercado Reconhecer a lealdade do Cliente Relacionamento Marca de confiança Imagem Relacionamento Win-Win com Postos Oferta de mais produtos de consumo Ajuda p/ desenv. skills de negócios Estratégia de Crescimento de Receita, entendendo as necessidades dos Clientes e diferenciando-se de acordo Introduzir novas fontes de receita não-gasolina expandindo a presença de lojas de conveniência Vender mais marcas Premium para aumentar o lucro por Cliente •Volume de vendas comparado com a Indústria •Índice de produtos prendem versus produtos regulares •Custo por galão comparado com a Indústria Estratégia de Crescimento de Produtividade, maximizando o uso dos ativos atuais, integrando o negócio para reduzir custo total da entrega Tornar-se o líder em custo da Indústria em cada categoria da cadeia de suprimento Maximizar o uso dos ativos existentes •Fluxo de caixa real comparado com o plano de negócio Aumentar o Retorno do Capital Investido na MOBIL •Retorno real de Capital da Empresa •Margem líquida comparada com o resto da Indústria
  • 41. 2- Ferramentas de Priorização e Monitoramento de Processos 2.7.1 Implantando o PDCA ( e outras ferramentas necessárias- Diagrama de Pareto, 4P’s do Mkt, 5s, Ações estratégicas, etc)
  • 42. 3.8 Análise dos Resultados (justificar de modo resumido o porque de usar uma ou outra ferramenta para análise dos resultados) (utilizar e mostrar resultados em infográficos, tabelas, fotos e documentos essa etapa final);
  • 43. Referências Bibliográficas CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. 4 ed. São Paulo: Makron, 1993. DRUCKER, Ferdinand P. Introdução à Administração. 3.ed. São Paulo: Pioneira Thompson Larning, 2002. ISBN 85-221-0130-5. ALDABÓ, R. Gerenciamento de projetos: procedimentos básicos e etapas essenciais. 1 ed. São Paulo: Artliber, 2001. 141 p. BELEZIA, Eva.Chow; RAMOS, Ivone Marchi Lainetti. Planejamento e Desenvolvimento do TCC. Coleção Técnica Interativa. Série Núcleo Básico, v. 3. São Paulo. Fundação Padre Anchieta, 2011. 144p. CLELAND, D. I.; IRELAND, L. R. Gerência de projetos. 1 ed. Rio de Janeiro: Reichmann & Affonso Editores, 2002. 324 p. DEMO, Pedro. Pesquisa: princípios científicos e educativos. 10 ed. São Paulo: Cortez, 2003. 120 p. LIMA, Manolita Correia. Monografia – A Engenharia da Produção Acadêmica. 1 ed. São Paulo: Saraiva, 2008. 244p. Sítios Eletrônicos REVOLUÇÃO INDUSTRIAL. Disponível em: <http://www.suapesquisa.com/industrial/>. Acesso em: 08 de Ago. 2012. REVOLUÇÃO INDUSTRIAL. Uma nova etapa na relação do homem com o mundo <http://www.brasilescola.com/historiag/revolucao-industrial.htm-> Acesso em: 08 de Ago. 2012.