Este documento fornece boas práticas para a implementação dos níveis G e F do MPS.Br utilizando a Plataforma Channel. Ele descreve os processos do nível G como Gerência de Projetos e Gerência de Requisitos e do nível F como Aquisição, Gerência de Configuração, Garantia da Qualidade e Medição. Em seguida, fornece diretrizes detalhadas para cada prática do processo de Gerência de Projetos.
O documento resume os principais aspectos da Gerência de Projetos no contexto do MPS.BR Nível G, incluindo a fundamentação teórica, propósito, resultados esperados e ferramentas utilizadas no processo de desenvolvimento.
Este documento discute a Gerência de Configuração (GCO) e como garantir sua implementação. A GCO tem como objetivo estabelecer e manter a integridade de todos os produtos de trabalho de um processo ou projeto. O documento descreve sete resultados da GCO e como cada um pode ser alcançado, incluindo estabelecer um sistema de GCO, identificar itens de configuração, colocar itens sob baselines, registrar alterações, controlar modificações, controlar armazenamento e liberação, e realizar auditorias.
O documento discute a definição de escopo e planejamento de projetos. A definição de escopo é necessária para documentar metas, requisitos e resultados do projeto. Isso permite um entendimento comum entre as partes interessadas sobre o foco do projeto. O planejamento é fundamental e deve envolver as partes interessadas. Ele inclui atividades como desenvolvimento do plano de gerenciamento, definição do escopo, criação da estrutura analítica do projeto, estimativas de custo e cronograma.
Gestão de Configuração é uma disciplina que aplica supervisão, direção técnica e administrativa ao identificar e documentar as características funcionais e físicas de um item de configuração, controlar as mudanças dessas características, registrar e reportar a situação do processamento e implementação das mudanças, verificar a conformidade com os requisitos especificados. Estabelecendo e mantendo a integridade dos produtos de trabalho. As principais atribuições da área de GC são: identificação de configuração, controle de configuração, contabil
O documento descreve um modelo de implantação de Gerência de Configuração de Software (GCS) em 4 fases: Iniciação, Planejamento, Implantação e Encerramento. A GCS visa estabelecer controle de versões e modificações de artefatos de software para melhorar a produtividade, reduzir custos e defeitos.
O documento descreve a implantação de um processo de gerência de requisitos em uma empresa de desenvolvimento de software de acordo com os requisitos do MPS.BR. A metodologia proposta inclui a utilização de ferramentas como Confluence, JIRA e plug-ins para gerenciar requisitos, rastreabilidade e conformidade. A análise mostra que os objetivos foram atingidos e que faltam implementações para atingir todos os níveis de maturidade.
O documento discute os processos, ferramentas e técnicas utilizadas para gerenciar o escopo de um projeto. Ele explica como planejar, documentar e controlar o escopo do projeto através da declaração do escopo e do plano de gerenciamento do escopo. Além disso, aborda como diferenciar o escopo do projeto do escopo do produto e como lidar com mudanças no escopo ao longo do projeto.
O documento resume os principais aspectos da Gerência de Projetos no contexto do MPS.BR Nível G, incluindo a fundamentação teórica, propósito, resultados esperados e ferramentas utilizadas no processo de desenvolvimento.
Este documento discute a Gerência de Configuração (GCO) e como garantir sua implementação. A GCO tem como objetivo estabelecer e manter a integridade de todos os produtos de trabalho de um processo ou projeto. O documento descreve sete resultados da GCO e como cada um pode ser alcançado, incluindo estabelecer um sistema de GCO, identificar itens de configuração, colocar itens sob baselines, registrar alterações, controlar modificações, controlar armazenamento e liberação, e realizar auditorias.
O documento discute a definição de escopo e planejamento de projetos. A definição de escopo é necessária para documentar metas, requisitos e resultados do projeto. Isso permite um entendimento comum entre as partes interessadas sobre o foco do projeto. O planejamento é fundamental e deve envolver as partes interessadas. Ele inclui atividades como desenvolvimento do plano de gerenciamento, definição do escopo, criação da estrutura analítica do projeto, estimativas de custo e cronograma.
Gestão de Configuração é uma disciplina que aplica supervisão, direção técnica e administrativa ao identificar e documentar as características funcionais e físicas de um item de configuração, controlar as mudanças dessas características, registrar e reportar a situação do processamento e implementação das mudanças, verificar a conformidade com os requisitos especificados. Estabelecendo e mantendo a integridade dos produtos de trabalho. As principais atribuições da área de GC são: identificação de configuração, controle de configuração, contabil
O documento descreve um modelo de implantação de Gerência de Configuração de Software (GCS) em 4 fases: Iniciação, Planejamento, Implantação e Encerramento. A GCS visa estabelecer controle de versões e modificações de artefatos de software para melhorar a produtividade, reduzir custos e defeitos.
O documento descreve a implantação de um processo de gerência de requisitos em uma empresa de desenvolvimento de software de acordo com os requisitos do MPS.BR. A metodologia proposta inclui a utilização de ferramentas como Confluence, JIRA e plug-ins para gerenciar requisitos, rastreabilidade e conformidade. A análise mostra que os objetivos foram atingidos e que faltam implementações para atingir todos os níveis de maturidade.
O documento discute os processos, ferramentas e técnicas utilizadas para gerenciar o escopo de um projeto. Ele explica como planejar, documentar e controlar o escopo do projeto através da declaração do escopo e do plano de gerenciamento do escopo. Além disso, aborda como diferenciar o escopo do projeto do escopo do produto e como lidar com mudanças no escopo ao longo do projeto.
O documento discute a importância da Gerência de Configuração no desenvolvimento de software, definindo-a como uma disciplina que identifica e controla itens de configuração para garantir sua integridade através de versionamento, controle de acesso e mudanças. A Gerência de Configuração estabelece baselines para garantir a estabilidade dos itens de configuração.
O documento discute os conceitos e práticas de gerência de configuração de software, incluindo problemas comuns de configuração, controle de versão, sincronismo e itens de configuração. Ele explica porque a gerência de configuração é importante para minimizar problemas durante o desenvolvimento de software e manter a integridade do sistema.
O plano de gerenciamento da qualidade descreve os processos de garantia e controle de qualidade para o projeto, incluindo métricas, ferramentas, auditorias e responsabilidades da equipe. O objetivo é definir padrões de qualidade para atender as necessidades do cliente e garantir a conformidade das entregas.
O documento discute os processos e técnicas de gerenciamento da qualidade em projetos, incluindo planejar o gerenciamento da qualidade, realizar o controle da qualidade e realizar a garantia da qualidade. Ele fornece exemplos de como definir padrões de qualidade, medir a qualidade e garantir que os requisitos estejam sendo atendidos.
Encontro sobre Produtividade, inovação e qualidade - Iso 29110 x iso 9001: In...Rio Info
Rio Info 2013
Encontro sobre Produtividade, inovação e qualidade
Iso 29110 x iso 9001: Integrando processo produtivo e sistemas de gestão
Palestrante: Gisele Villas Boas
Este documento apresenta o Plano de Qualidade da Obra (PQO) para o empreendimento (Nome da Obra). Ele descreve as características da obra, os intervenientes, a estrutura organizacional, os recursos necessários, os serviços e materiais controlados, os objetivos de qualidade e os anexos relevantes. O PQO tem como objetivo garantir que a obra atenda aos requisitos de qualidade estabelecidos.
Este documento fornece um resumo sobre um curso preparatório para a certificação PMP (Project Management Professional) baseado na quarta edição do PMBOK. O curso é ministrado pelo professor Eliseu Castelo Branco Jr., PMP e aborda tópicos como planejamento, garantia e controle da qualidade em projetos de acordo com os processos definidos no PMBOK.
Apresentação para composição de nota da matéria Gerenciamento de Projetos, ministrada por Jailton no Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia de Alagoas (IFAL).
O documento descreve o plano de gerenciamento da qualidade para um projeto de call center, definindo seus objetivos, processos, métricas, ferramentas e responsabilidades para garantir a qualidade das entregas e atender às necessidades do cliente.
Introdução à Gerência de configuração de SoftwareLucas Amaral
O documento discute engenharia de software, definindo-a como um processo que controla a evolução do software através de correções, extensões e adaptações. Ele descreve itens de configuração, atividades e ferramentas de controle de versões, modificações e construção como Git, Jira e Jenkins para gerenciar a evolução do software.
Este documento discute a Gestão de Configuração de Software (GCS) no contexto do CMMi. Explica brevemente o que é o CMMi e sua estrutura, em seguida, descreve as metas e práticas da área de processo de GCS no CMMi, incluindo identificar itens de configuração, estabelecer baselines, rastrear mudanças e manter a integridade das configurações.
O plano de gerenciamento da qualidade descreve os processos de garantia e controle da qualidade que serão implementados no projeto, incluindo métricas, ferramentas, entregas, responsabilidades da equipe e procedimentos de auditoria. O objetivo é definir os padrões de qualidade para atender às necessidades do cliente e garantir a conformidade das entregas.
Este documento descreve os processos e ferramentas para gerenciar o cronograma de um projeto, incluindo: definir atividades, sequenciá-las, estimar durações, desenvolver e controlar o cronograma. Ele também lista os principais documentos e softwares utilizados no gerenciamento do cronograma.
Gerencia De Projetos Com RUP Cmm E Iso 9001elliando dias
O documento discute a gestão de projetos de software utilizando RUP, CMM e ISO 9001. Apresenta conceitos básicos destes frameworks, problemas encontrados, soluções adotadas como definir um processo corporativo e implementar práticas do CMM nível 2, e resultados alcançados como melhorias na qualidade e planejamento. O objetivo é alcançar a certificação CMM nível 2 de forma oficial e continuar aprimorando o banco de métricas e alinhamento com PMI.
O documento discute métodos de gerenciamento da qualidade como 5S, 8S e Seis Sigma. Ele também apresenta um exercício sobre o desenvolvimento de um plano de gerenciamento da qualidade para um projeto de um novo automóvel sustentável.
Este documento discute conceitos de qualidade no serviço turístico, incluindo:
1) Três divisões da qualidade - qualidade do design, fabrico/prestação de serviço e utilização;
2) Características funcionais e técnicas de produtos/serviços;
3) Sistema de gestão da qualidade baseado na abordagem por processos e no ciclo PDCA.
Este documento apresenta os principais conceitos e atividades relacionadas ao gerenciamento da qualidade de software. Aborda tópicos como garantia e padrões de qualidade, planejamento de qualidade, controle de qualidade, medição e métricas de software. Destaca a importância de se gerenciar tanto a qualidade do processo quanto do produto de software, de acordo com padrões como a ISO 9000.
Gerenciamento de projetos aula 7 (custos)Paulo Junior
O documento discute o gerenciamento de custos em projetos. Ele explica os três processos principais do gerenciamento de custos: estimar os custos, determinar o orçamento e controlar os custos. Além disso, discute a técnica de gerenciamento de valor agregado para medir o desempenho de um projeto em relação ao escopo, cronograma e custos planejados.
O documento descreve o Advanced Product Quality Planning (APQP), um método estruturado para garantir que um produto atenda às necessidades do cliente. Ele discute os fundamentos do planejamento da qualidade do produto, como organizar uma equipe, definir escopo e desenvolver planos de controle. Também apresenta as etapas do cronograma de planejamento da qualidade do produto.
O documento descreve os principais modelos e frameworks para melhoria e avaliação de processos de software, como CMMI, ISO/IEC 12207 e ISO/IEC 15504. Também apresenta o histórico e motivação para a criação do MPS.Br no Brasil, com foco em melhorar os processos de software a um custo acessível.
O documento discute a qualidade de software e o Modelo de Melhoria de Processo do Software Brasileiro (MPS.BR). Em 3 frases:
O documento introduz a importância da qualidade de software e define-a como a conformidade aos requisitos, padrões de desenvolvimento e características esperadas. Descreve os níveis G e F do MPS.BR, que visam a melhoria do desenvolvimento de software em empresas brasileiras, e exemplifica atributos de processo avaliados nesses níveis.
O documento discute a importância da Gerência de Configuração no desenvolvimento de software, definindo-a como uma disciplina que identifica e controla itens de configuração para garantir sua integridade através de versionamento, controle de acesso e mudanças. A Gerência de Configuração estabelece baselines para garantir a estabilidade dos itens de configuração.
O documento discute os conceitos e práticas de gerência de configuração de software, incluindo problemas comuns de configuração, controle de versão, sincronismo e itens de configuração. Ele explica porque a gerência de configuração é importante para minimizar problemas durante o desenvolvimento de software e manter a integridade do sistema.
O plano de gerenciamento da qualidade descreve os processos de garantia e controle de qualidade para o projeto, incluindo métricas, ferramentas, auditorias e responsabilidades da equipe. O objetivo é definir padrões de qualidade para atender as necessidades do cliente e garantir a conformidade das entregas.
O documento discute os processos e técnicas de gerenciamento da qualidade em projetos, incluindo planejar o gerenciamento da qualidade, realizar o controle da qualidade e realizar a garantia da qualidade. Ele fornece exemplos de como definir padrões de qualidade, medir a qualidade e garantir que os requisitos estejam sendo atendidos.
Encontro sobre Produtividade, inovação e qualidade - Iso 29110 x iso 9001: In...Rio Info
Rio Info 2013
Encontro sobre Produtividade, inovação e qualidade
Iso 29110 x iso 9001: Integrando processo produtivo e sistemas de gestão
Palestrante: Gisele Villas Boas
Este documento apresenta o Plano de Qualidade da Obra (PQO) para o empreendimento (Nome da Obra). Ele descreve as características da obra, os intervenientes, a estrutura organizacional, os recursos necessários, os serviços e materiais controlados, os objetivos de qualidade e os anexos relevantes. O PQO tem como objetivo garantir que a obra atenda aos requisitos de qualidade estabelecidos.
Este documento fornece um resumo sobre um curso preparatório para a certificação PMP (Project Management Professional) baseado na quarta edição do PMBOK. O curso é ministrado pelo professor Eliseu Castelo Branco Jr., PMP e aborda tópicos como planejamento, garantia e controle da qualidade em projetos de acordo com os processos definidos no PMBOK.
Apresentação para composição de nota da matéria Gerenciamento de Projetos, ministrada por Jailton no Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia de Alagoas (IFAL).
O documento descreve o plano de gerenciamento da qualidade para um projeto de call center, definindo seus objetivos, processos, métricas, ferramentas e responsabilidades para garantir a qualidade das entregas e atender às necessidades do cliente.
Introdução à Gerência de configuração de SoftwareLucas Amaral
O documento discute engenharia de software, definindo-a como um processo que controla a evolução do software através de correções, extensões e adaptações. Ele descreve itens de configuração, atividades e ferramentas de controle de versões, modificações e construção como Git, Jira e Jenkins para gerenciar a evolução do software.
Este documento discute a Gestão de Configuração de Software (GCS) no contexto do CMMi. Explica brevemente o que é o CMMi e sua estrutura, em seguida, descreve as metas e práticas da área de processo de GCS no CMMi, incluindo identificar itens de configuração, estabelecer baselines, rastrear mudanças e manter a integridade das configurações.
O plano de gerenciamento da qualidade descreve os processos de garantia e controle da qualidade que serão implementados no projeto, incluindo métricas, ferramentas, entregas, responsabilidades da equipe e procedimentos de auditoria. O objetivo é definir os padrões de qualidade para atender às necessidades do cliente e garantir a conformidade das entregas.
Este documento descreve os processos e ferramentas para gerenciar o cronograma de um projeto, incluindo: definir atividades, sequenciá-las, estimar durações, desenvolver e controlar o cronograma. Ele também lista os principais documentos e softwares utilizados no gerenciamento do cronograma.
Gerencia De Projetos Com RUP Cmm E Iso 9001elliando dias
O documento discute a gestão de projetos de software utilizando RUP, CMM e ISO 9001. Apresenta conceitos básicos destes frameworks, problemas encontrados, soluções adotadas como definir um processo corporativo e implementar práticas do CMM nível 2, e resultados alcançados como melhorias na qualidade e planejamento. O objetivo é alcançar a certificação CMM nível 2 de forma oficial e continuar aprimorando o banco de métricas e alinhamento com PMI.
O documento discute métodos de gerenciamento da qualidade como 5S, 8S e Seis Sigma. Ele também apresenta um exercício sobre o desenvolvimento de um plano de gerenciamento da qualidade para um projeto de um novo automóvel sustentável.
Este documento discute conceitos de qualidade no serviço turístico, incluindo:
1) Três divisões da qualidade - qualidade do design, fabrico/prestação de serviço e utilização;
2) Características funcionais e técnicas de produtos/serviços;
3) Sistema de gestão da qualidade baseado na abordagem por processos e no ciclo PDCA.
Este documento apresenta os principais conceitos e atividades relacionadas ao gerenciamento da qualidade de software. Aborda tópicos como garantia e padrões de qualidade, planejamento de qualidade, controle de qualidade, medição e métricas de software. Destaca a importância de se gerenciar tanto a qualidade do processo quanto do produto de software, de acordo com padrões como a ISO 9000.
Gerenciamento de projetos aula 7 (custos)Paulo Junior
O documento discute o gerenciamento de custos em projetos. Ele explica os três processos principais do gerenciamento de custos: estimar os custos, determinar o orçamento e controlar os custos. Além disso, discute a técnica de gerenciamento de valor agregado para medir o desempenho de um projeto em relação ao escopo, cronograma e custos planejados.
O documento descreve o Advanced Product Quality Planning (APQP), um método estruturado para garantir que um produto atenda às necessidades do cliente. Ele discute os fundamentos do planejamento da qualidade do produto, como organizar uma equipe, definir escopo e desenvolver planos de controle. Também apresenta as etapas do cronograma de planejamento da qualidade do produto.
O documento descreve os principais modelos e frameworks para melhoria e avaliação de processos de software, como CMMI, ISO/IEC 12207 e ISO/IEC 15504. Também apresenta o histórico e motivação para a criação do MPS.Br no Brasil, com foco em melhorar os processos de software a um custo acessível.
O documento discute a qualidade de software e o Modelo de Melhoria de Processo do Software Brasileiro (MPS.BR). Em 3 frases:
O documento introduz a importância da qualidade de software e define-a como a conformidade aos requisitos, padrões de desenvolvimento e características esperadas. Descreve os níveis G e F do MPS.BR, que visam a melhoria do desenvolvimento de software em empresas brasileiras, e exemplifica atributos de processo avaliados nesses níveis.
O documento descreve os principais processos de integração de um gerente de projetos, incluindo desenvolver o termo de abertura do projeto, desenvolver a declaração do escopo preliminar e desenvolver o plano de gerenciamento do projeto. O gerente de projetos é responsável por integrar todos os aspectos do projeto de forma coesa para atingir os objetivos.
Este documento apresenta um resumo sobre gerenciamento de projetos com Scrum e MPS.Br. Ele discute os princípios ágeis e o framework Scrum, incluindo papéis, cerimônias e problemas comuns. Também fornece um histórico e descrição do modelo MPS.Br, que define níveis de maturidade para processos de software no Brasil.
O documento fornece instruções sobre como iniciar, planejar, executar, monitorar e encerrar um projeto ou fase de projeto. Ele explica os passos para elaborar um termo de abertura, desenvolver um plano de gerenciamento de projeto e controlar o trabalho ao longo do projeto.
O documento descreve um projeto de construção de um estádio em Goiânia, Goiás. Apresenta a empresa responsável pela obra, a VGA Construtora, seus valores e objetivos. Detalha também o escopo do projeto, que inclui a construção do estádio até dezembro de 2016, seguindo critérios de sustentabilidade. Por fim, explica os processos de planejamento, execução, monitoramento, controle e encerramento que serão utilizados para a gestão do projeto.
[1] O documento discute a gestão de projetos, incluindo seu ciclo de vida típico, áreas de estudo, benefícios e desafios. [2] É apresentado o ciclo de vida de um projeto, composto por fases como início, concepção, planeamento, implementação, controlo e conclusão. [3] As áreas de estudo da gestão de projetos incluem gestão do tempo, custos, qualidade, recursos humanos, comunicações, riscos e informação.
CURSO GERENCIAMENTO DE PROJETOS INDUSTRIAIS E AMBIENTAISKarlos Ribas
1) O documento discute os processos, grupos de processos e áreas de conhecimento relacionadas ao gerenciamento de projetos de acordo com as edições PMBOK 4 e 5.
2) São descritos os cinco grupos de processos de gerenciamento de projetos: Iniciação, Planejamento, Execução, Monitoramento e Controle e Encerramento.
3) Também são apresentadas as nove áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos.
O documento apresenta informações sobre Rodrigo da Silva Lopes e seu currículo, com foco em Gerenciamento de Projetos. Também discute conceitos e processos relacionados ao Gerenciamento do Escopo, incluindo a definição do escopo, a criação da Estrutura Analítica do Projeto e a validação do escopo.
Este documento apresenta os planos de gerenciamento do projeto "NOME DO PROJETO", incluindo escopo, tempo, custos, qualidade, recursos humanos, comunicações e riscos. Contém detalhes sobre objetivos, entregas, cronograma, orçamento e responsabilidades.
12 13 experiencias extraídas en dos décadas de mejorSoftware Guru
O documento discute os modelos de maturidade CMMI e MPS. Apresenta os níveis de maturidade dos modelos, comparando suas capacidades em cada nível e fornecendo exemplos de práticas de gerenciamento de projetos no nível G do MPS. Também discute brevemente alguns problemas percebidos com o CMMI.
O documento discute os principais aspectos da gestão de projetos, incluindo: definir o escopo do projeto, planejamento, execução, controle e fechamento. Ele destaca a importância de definir objetivos SMART, planejar atividades, gerenciar riscos, lidar com mudanças e construir uma equipe confiável.
O documento descreve os conceitos fundamentais de gerenciamento de projetos. Em três frases, resume:
O gerenciamento de projetos envolve planejar, executar e controlar projetos de forma estruturada e com restrições de tempo, custo e recursos. O documento apresenta os processos de gerenciamento de projetos definidos no guia PMBOK, incluindo planejamento, execução, monitoramento e encerramento. A Estrutura Analítica do Projeto (EAP) é apresentada como ferramenta para organizar e detalhar o escopo do projeto
1. O documento descreve seis processos de gerenciamento de escopo de projeto de acordo com o PMBOK: planejar o gerenciamento do escopo, coletar requisitos, definir o escopo, criar a estrutura analítica do projeto, validar o escopo e controlar o escopo.
2. A estrutura analítica do projeto é uma ferramenta para decompor o trabalho do projeto em partes menores e mais gerenciáveis.
3. Validar o escopo e controlar o escopo são processos para medir
Projeto e Construção da Nova Sede do Escritório de EngenhariaMarco Coghi
Titulo: Projeto e Construção da Nova Sede do Escritório de Engenharia
Alunos:Carlos Nunes dos Santos,Luana Lara Hahmed Guerini,AROLDO FERREIRA SILVA,Ronaldo Paz Moure Filho,Lucas Campos,
Cidade: Sorocaba
Disciplina: Integração
Turma: GP12
Data:12-03-2014
Hora:20:16
Comentarios:Marco, muito obrigado por nos passar ensinamentos importantes para o sucesso de projetos, está sendo muito útil para nosso desenvolvimento profissional!
Um abraço
Carlos
Publico até ápos a correção
O documento discute a gestão de custos em projetos complexos de engenharia. Apresenta o palestrante Rogério Dorneles Severo e sua experiência em gestão de projetos. Também aborda conceitos importantes como tipos de orçamentos, estimativas de custo, ciclo de vida de projetos e a importância da fase de planejamento para o sucesso dos projetos.
1. O documento apresenta informações sobre o módulo de gerenciamento de escopo e elaboração de Estrutura Analítica de Projeto (EAP). 2. É descrito o processo de gerenciamento de escopo, incluindo a coleta de requisitos, definição do escopo e criação da EAP. 3. A EAP é apresentada como uma ferramenta para decompor o escopo do projeto em componentes menores e de gerenciamento mais fácil.
O documento descreve os processos de gerenciamento de projetos de acordo com o PMBOK, incluindo a iniciação, planejamento, execução, controle e encerramento. Detalha os processos de desenvolvimento do termo de abertura, plano de gerenciamento e orientação da execução, bem como suas entradas, saídas, ferramentas e técnicas.
O documento descreve o Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gestão de Projetos (PMBOK Guide) publicado pelo Project Management Institute (PMI). O PMI é uma organização sem fins lucrativos dedicada à gestão de projetos com mais de 200.000 membros em 185 países. O PMBOK Guide fornece as melhores práticas e processos de gestão de projetos organizados em áreas de conhecimento como planejamento, execução e monitoramento.
Semelhante a Boas práticas para implementação Mps.br utilizando a ferramenta Channel (20)
Em um mundo cada vez mais digital, a segurança da informação tornou-se essencial para proteger dados pessoais e empresariais contra ameaças cibernéticas. Nesta apresentação, abordaremos os principais conceitos e práticas de segurança digital, incluindo o reconhecimento de ameaças comuns, como malware e phishing, e a implementação de medidas de proteção e mitigação para vazamento de senhas.
Este certificado confirma que Gabriel de Mattos Faustino concluiu com sucesso um curso de 42 horas de Gestão Estratégica de TI - ITIL na Escola Virtual entre 19 de fevereiro de 2014 a 20 de fevereiro de 2014.
PRODUÇÃO E CONSUMO DE ENERGIA DA PRÉ-HISTÓRIA À ERA CONTEMPORÂNEA E SUA EVOLU...Faga1939
Este artigo tem por objetivo apresentar como ocorreu a evolução do consumo e da produção de energia desde a pré-história até os tempos atuais, bem como propor o futuro da energia requerido para o mundo. Da pré-história até o século XVIII predominou o uso de fontes renováveis de energia como a madeira, o vento e a energia hidráulica. Do século XVIII até a era contemporânea, os combustíveis fósseis predominaram com o carvão e o petróleo, mas seu uso chegará ao fim provavelmente a partir do século XXI para evitar a mudança climática catastrófica global resultante de sua utilização ao emitir gases do efeito estufa responsáveis pelo aquecimento global. Com o fim da era dos combustíveis fósseis virá a era das fontes renováveis de energia quando prevalecerá a utilização da energia hidrelétrica, energia solar, energia eólica, energia das marés, energia das ondas, energia geotérmica, energia da biomassa e energia do hidrogênio. Não existem dúvidas de que as atividades humanas sobre a Terra provocam alterações no meio ambiente em que vivemos. Muitos destes impactos ambientais são provenientes da geração, manuseio e uso da energia com o uso de combustíveis fósseis. A principal razão para a existência desses impactos ambientais reside no fato de que o consumo mundial de energia primária proveniente de fontes não renováveis (petróleo, carvão, gás natural e nuclear) corresponde a aproximadamente 88% do total, cabendo apenas 12% às fontes renováveis. Independentemente das várias soluções que venham a ser adotadas para eliminar ou mitigar as causas do efeito estufa, a mais importante ação é, sem dúvidas, a adoção de medidas que contribuam para a eliminação ou redução do consumo de combustíveis fósseis na produção de energia, bem como para seu uso mais eficiente nos transportes, na indústria, na agropecuária e nas cidades (residências e comércio), haja vista que o uso e a produção de energia são responsáveis por 57% dos gases de estufa emitidos pela atividade humana. Neste sentido, é imprescindível a implantação de um sistema de energia sustentável no mundo. Em um sistema de energia sustentável, a matriz energética mundial só deveria contar com fontes de energia limpa e renováveis (hidroelétrica, solar, eólica, hidrogênio, geotérmica, das marés, das ondas e biomassa), não devendo contar, portanto, com o uso dos combustíveis fósseis (petróleo, carvão e gás natural).
As classes de modelagem podem ser comparadas a moldes ou
formas que definem as características e os comportamentos dos
objetos criados a partir delas. Vale traçar um paralelo com o projeto de
um automóvel. Os engenheiros definem as medidas, a quantidade de
portas, a potência do motor, a localização do estepe, dentre outras
descrições necessárias para a fabricação de um veículo
2. Boas Práticas – MPS.Br Níveis G e F
• Nível G – Parcialmente Gerenciado
o GPR – Gerência de projetos
o GRE – Gerência de requisitos
• Nível F – Gerenciado
o AQU – Aquisição
o GCO - Gerência de configuração
o GQA – Garantia da qualidade
o MED - Medição
3. MPS.Br G – Gerência de Projetos - GPR
• Propósito:
o O propósito do processo Gerência de Projetos é
estabelecer e manter planos que definem as
atividades,
recursos
e
responsabilidades
do
projeto, bem como prover informações sobre o
andamento do projeto que permitam a realização de
correções quando houver desvios significativos no
desempenho do projeto. O propósito deste processo
evolui à medida que a organização cresce em
maturidade.
4. GPR 1. O escopo do trabalho para o projeto está
definido
• Estabeleça um processo que auxilie sua equipe na
definição do escopo de trabalho para o
projeto, identificando as necessidades do cliente e
promovendo a rastreabilidade entre o requisito de
negócio e o pacote de trabalho na EAP do projeto
5. Boa prática - GPR 1: Defina um processo e suas
atividades
6. Boa prática - GPR 1: Para apoiar o processo, crie
formulários para mapeamento das necessidades do
cliente e definição do escopo do projeto
7. GPR 2. As tarefas e os produtos de trabalho do projeto
são dimensionados utilizando métodos apropriados
• Defina um método de estimativa objetivo e
institucional. Estabeleça instrumentos para
auxiliar sua equipe durante esta atividade de
estimativa e garanta que esse método esteja
mapeado em seu processo;
• É importante que o histórico de mudanças das
estimativas bem como a rastreabilidade entre os
R.N. e os produtos de trabalho seja garantido.
9. GPR 3. O modelo e as fases do ciclo de vida do projeto
são definidos
• Defina um template padrão de EAP para os
projetos da sua empresa e certifique-se que ele
contenha as fases do ciclo de vida definidas em
seus processo institucional
• Sugestão: O processo de definição do escopo do
projeto, apresentado anteriormente, pode fazer
parte do ciclo de vida. Normalmente ele
implementa as atividades contidas na fase de
iniciação de um ciclo de vida tradicional de um
projeto.
11. GPR 4. O esforço e o custo para a execução das
tarefas e dos produtos de trabalho são estimados com
base em dados históricos ou referências técnicas
• Utilize um método baseado em dados históricos
ou referências técnicas para estimar o esforço e o
custo das atividades/tarefas do seu projeto. A
base de cálculo deve ser anexada a atividade para
análises futuras
13. GPR 5. O orçamento e o cronograma do
projeto, incluindo a definição de marcos e pontos de
controle, são estabelecidos e mantidos
• Defina o cronograma do projeto, evidenciando as
fases, os marcos, os pacotes de trabalho, as
atividades e tarefas com suas respectivas
datas, duração e orçamento (valor planejado).
15. GPR 6. Os riscos do projeto são identificados e o seu
impacto, probabilidade de ocorrência e prioridade de
tratamento são determinados e documentados
• Os riscos do projeto devem ser identificados e
monitorados durante toda a execução do projeto.
As ações para tratar o risco também deve ser
mapeada e mantida.
18. GPR 7. Os recursos humanos para o projeto são
planejados considerando o perfil e o conhecimento
necessários para executá-lo
• Defina um plano de gerenciamento de RH e
garanta que este plano seja evidenciado no
projeto e conhecido/seguido por todos da equipe.
21. GPR 8. Os recursos e o ambiente de trabalho
necessários para executar o projeto são planejados
• Defina um plano de gerenciamento dos recursos e
do ambiente de trabalho e garanta que este plano
seja evidenciado no projeto e conhecido/seguido
por todos da equipe.
23. GPR 9. Os dados relevantes do projeto são
identificados e planejados quanto à forma de
coleta, armazenamento e distribuição. Um mecanismo é
estabelecido
para
acessá-los,
incluindo,
se
pertinente, questões de privacidade e segurança
• Os dados relevantes do projeto devem ser
organizados em um repositório de forma que
fiquem disponíveis para as pessoas corretas
obedecendo as políticas de privacidade e
segurança
25. GPR 10. Um plano geral para a execução do projeto é
estabelecido com a integração de planos específicos
• Faça a geração do plano do projeto que integre
todos os planos do projeto em um único plano.
Além disso, sempre que uma nova linha de base é
gerada, uma versão do plano do projeto é
congelada e pode ser usada como referência para
consulta posterior.
27. Boa prática – GPR 10
IMPORTANTE: Garanta que todos os planos sejam criados
durante a fase de planejamento e que suas evidências sejam
armazenadas junto ao projeto
28. GPR 11. A viabilidade de atingir as metas do projeto é
explicitamente avaliada considerando restrições e
recursos disponíveis. Se necessário, ajustes são
realizados
• A análise de viabilidade do projeto deve ser
realizada e sua evidência anexada ao processo.
Durante a execução do projeto a análise pode ser
reavaliada e o histórico de reavaliação deve ser
mantido.
30. GPR 12. O Plano do Projeto é revisado com todos os
interessados e o compromisso com ele é obtido e
mantido
• O plano do projeto deve ser revisado com toda
equipe e o comprometimento da equipe com o
projeto deve ser registrado. Faça uma reunião de
kickoff do projeto e registre uma ata, tanto da
revisão do planejamento do projeto, quanto do
comprometimento da equipe com a execução do
mesmo.
31. Boa prática – GPR 12
IMPORTANTE:
• (a) Como item da ata, deixe evidenciado
claramente: “O plano do projeto foi revisado
com todos os membros da equipe do projeto e
os mesmos se comprometeram com o
desenvolvimento do escopo do projeto e com
os prazos apresentados”.
• (b) Todos os participantes da reunião devem
apontar horas no respectivo item de escopo
(ex. Reunião de kickoff do projeto)
33. GPR 13. O escopo, as tarefas, as estimativas, o
orçamento e o cronograma do projeto são monitorados
em relação ao planejado
• O gerente do projeto deverá utilizar de relatórios
e gráficos para auxiliá-lo no monitoramento do
projeto (gráfico de gantt, relatórios previsto x
real, relatório de status do projeto). Através
desses relatórios é possível monitorar o
planejado, o realizado e a variação entre ambos.
IMPORTANTE: O gerente do projeto deve evidenciar este
monitoramento através de apontamentos de horas sobre um
atividade do projeto (ex.: Monitoramento e controle do
projeto)
37. GPR 14, 15, 16 e 17. Os recursos materiais e humanos
bem como os dados relevantes do projeto são monitorados
em relação ao planejado; Os riscos são monitorados em
relação ao planejado; O envolvimento das partes
interessadas no projeto é planejado, monitorado e mantido;
Revisões são realizadas em marcos do projeto e conforme
estabelecido no planejamento
• O monitoramento e controle de recursos, riscos,
comunicação e revisões pode ser feito através de
status report periódicos (semanal, quinzenal...).
Outra prática é o registro e acompanhamento de
problemas (issues).
38. Boa prática – GPR 14, 15, 16 e 17
Boa prática: Gere um status reporte semanal e
armazene o mesmo na base de documentos do
projeto. Desta forma é possível armazenar o
histórico do projeto.
O gerente do projeto deve evidenciar este
acompanhamento através de apontamentos de horas
sobre um atividade do projeto (ex.: Monitoramento e
controle do projeto ou geração de status report)
40. GPR 18 e 19. Registros de problemas identificados e o
resultado da análise de questões pertinentes, incluindo
dependências críticas, são estabelecidos e tratados com as
partes interessadas; Ações para corrigir desvios em relação
ao planejado e para prevenir a repetição dos problemas
identificados
são
estabelecidas,
implementadas
e
acompanhadas até a sua conclusão
• Para estes dois itens, é necessário fazer o registro
dos problemas das ações corretivas necessárias
para a correção do problema.
42. MPS.Br G – Gerência de Requisitos - GRE
• Propósito:
o O propósito do processo Gerência de Requisitos é
gerenciar os requisitos do produto e dos componentes
do produto do projeto e identificar inconsistências
entre os requisitos, os planos do projeto e os produtos
de trabalho do projeto.
43. GRE 1. O entendimento dos requisitos é obtido junto
aos fornecedores de requisitos
• Utilize uma ferramenta case (ex.: Enterprise
Architect) para especificação dos requisitos do
projeto e encaminhe para seu cliente as referidas
especificações para validação.
• Boa prática: Envie o documento de especificação
através de um e-mail e obtenha, de maneira
formal, a validação/entendimento dos requisitos
por parte do fornecedor de requisitos
44. Boa prática - GRE 1: Defina e explicite no projeto
quem será o fornecedor de requisitos
45. Boa prática - GRE 1: Encaminhe o documento de
requisitos para o Fornecedor fazer a validação. Não
esqueça de obter a validação formalizada em um e-mail
46. Boa prática - GRE 1: Anexe o documento de
especificação e o e-mail de validação como uma
evidencia do projeto na base de documentos
47. GRE 2. Os requisitos são avaliados com base em
critérios objetivos e um comprometimento da equipe
técnica com estes requisitos é obtido
• Faça uma reunião entre o analista de requisitos e
a equipe do projeto. Nesta reunião é feita a
apresentação do documento de requisitos, a
equipe faz o entendimento e se compromete
formalmente com o desenvolvimento dos mesmos
• Anexe o conteúdo desta reunião junto ao projeto
como uma evidência
48. Boa prática - GRE 2: Reunião de apresentação de
avaliação dos requisitos junto a equipe do projeto
Sugestão de texto para evidenciar o entendimento e o
comprometimento da equipe: “A equipe do projeto fez o
entendimento e a validação dos requisitos apresentados e se
comprometeram com o desenvolvimento dos mesmos e com os
prazos apresentados no cronograma."
É importante registrar o entendimento e o comprometimento da
equipe bem como garantir que todos os participantes da reunião
façam o apontamento de horas sobre a atividade correspondente
no cronograma do projeto
49. Boa prática - GRE 2: Use critérios objetivos para
avaliar os requisitos junto a equipe
• Critérios objetivos:
• Checklist de validação
o O requisito está claro ?
o O requisito é atômico ?
o O requisito é contraditório ?
• Revisão aos pares
• Análise de complexidade (usando
Delphi,
por
exemplo
http://pt.wikipedia.org/wiki/M%C3%A9todo_Delphi)
método
-
50. GRE 2 - IMPORTANTE: Solicitação de mudanças
• Sempre que uma mudança nos requisitos é feita
pelo fornecedor de requisitos, um processo de
solicitação de mudanças deve ser executado e as
práticas do GRE 2 devem ser refeitas sobre
aqueles requisitos que sofreram a mudança (ou
sobre aqueles requisitos que foram adicionados
no projeto).
51. Boa prática - GRE 2: Processo de Solicitação de
Mudanças
• Estabeleça um processo que auxilie sua equipe na
definição do escopo de trabalho para o
projeto, identificando as necessidades do cliente e
promovendo a rastreabilidade entre o requisito de
negócio e o pacote de trabalho na EAP do projeto
• Garante que as horas investidas neste processo
sejam devidamente registradas no cronograma do
projeto em uma atividade correspondente (ex.:
Gestão e controle de mudanças do projeto)
52. Boa prática - GRE 2: Processo de Solicitação de
Mudanças
53. Boa prática - GRE 2: Para apoiar o processo, crie um
formulário para registro das necessidades do cliente e
definição da mudança
54. Boa prática - GRE 2: Linha de base do projeto
• Após a aprovação e a aplicação da mudança no
projetos (atualização da especificação, atualização
do cronograma, execução das devidas reuniões
de apresentação da mudança para equipe), é
fundamental que uma nova linha de base seja
gerada para o projeto.
56. GRE 3. A rastreabilidade bidirecional entre os
requisitos e os produtos de trabalho é estabelecida e
mantida
• Utilize uma ferramenta case (ex.: Enterprise
Architect) que disponibilize algum instrumento de
rastreabilidade entre os elementos utilizados para
especificação dos requisitos (e: Matriz de
rastreabilidade)
• A rastreabilidade deverá ser promovida desde o
registro da nova demanda até o código gerado
para desenvolvimento desta demanda.
57. Boa prática - GRE 3: Promovendo a rastreabilidade
entre o registro da demanda e o código-fonte.
No cronograma do projeto, as atividades (e tarefas)
também conterão um prefixo que promova a
rastreabilidade: “AT.001.1.1 – Nome da atividade”
Os requisitos funcionais e os não Neste caso o código 001.1 indica que essa é uma
funcionais
atividade ligada ao requisito funcional 1 do
gerados a partir dos requisitos de negócio podem
requisito de
Especificação dos
ter o prefixo: RF.001.1 – Nome do requisito não negócio 001.
requisitos
funcional (RNF.001.1 para os requisitos não
Processo de registro
funcionais). Neste caso o código 001 indica que
da nova demanda
esse requisito funcional é um requisito derivado do
A rastreabilidade entre o código-fonte e os
requisito de negócio 001.
requisito dar-se-á pelo nome Utilize um prefixo no nome do requisito de negócio
da classe na
ferramenta IDE (e: Eclipse) e o nome da classe no
para que seja possível promover a rastreabilidade.
modelo de classes da especificação do RN.001 – Nome do requisito de negócio
Ex.: requisito na
ferramenta case (e: EA)
Projeto
Código Fonte
58. GRE 4. Revisões em planos e produtos de trabalho do
projeto são realizadas visando identificar e corrigir
inconsistências em relação aos requisitos
• Garanta que os planos e produtos de trabalho do
projeto sejam revisados
e quando alguma
inconsistência é encontrada, registre a mesma e
promova ações para resolver tais problemas.
59. Boa prática – GRE 4:
•
Armazene a ata de reunião de kickoff do projeto, onde a
equipe validou os requisitos e se comprometeu com o
desenvolvimento dos mesmos
•
Registre toda solicitação de mudança e garanta que o
projeto reflita essa mudança caso aprovada
•
Registre no projeto todos os problemas e as ações para
resolver esses problemas (com datas e responsáveis)
•
Garanta que os envolvidos, tanto na reunião de kickoff,
quanto no processo de mudança de requisitos façam os
apontamentos de horas nas respectivas atividades do
projeto.
61. GRE 5. Mudanças nos requisitos são gerenciadas ao
longo do projeto
•
Garanta que toda mudança siga o processo de solicitação
de mudanças e que, após a atualização do projeto em
função da mudança, uma nova linha de base seja gerada.
•
É importante guardar a evidência que mostra a validação
e aceitação do fornecedor de requisitos para cada
solicitação de mudança realizada no projeto.
•
Importante: Os envolvidos neste processo devem apontar
horas nas respectivas atividades do projeto.
63. MPS.Br Nível G – Capacidade do Processo
•
CAPACIDADE DO PROCESSO
o A capacidade do processo é representada por um
conjunto de atributos de processo descrito em termos
de resultados esperados;
o Os diferentes níveis de capacidade dos processos são
descritos por nove atributos de processo (AP);
o O alcance de cada atributo de processo é avaliado
utilizando os respectivos resultados esperados de
atributo de processo (RAP).
64. MPS.Br Nível G – Capacidade do Processo
• AP 1.1 O processo é executado
• Este atributo evidencia o quanto o processo atinge o
seu propósito.
• Resultado esperado:
• RAP 1. O processo atinge seus resultados definidos.
Todas as evidências apresentadas anteriormente asseguram
que o processo transforma produtos de trabalho de entrada
identificáveis em produtos de trabalho de saída, também
identificáveis.
65. MPS.Br Nível G – Capacidade do Processo
• AP 2.1 O processo é gerenciado
• Este atributo evidencia o quanto a execução do
processo é gerenciada.
• Resultado esperado:
• RAP 2. Existe uma política organizacional estabelecida
e mantida para o processo
A política organizacional deve ser definida, mantida e
disponibilizada para todos da empresa. Crie um plano de
comunicação da política para todos os colaboradores da
empresa e evidencie que esse plano foi executado (crie um
plano com ações no Channel, por exemplo) e garanta que
todos apontaram horas para evidenciar sua participação
neste plano.
66. MPS.Br Nível G – Capacidade do Processo
• AP 2.1 O processo é gerenciado
• Este atributo evidencia o quanto a execução do
processo é gerenciada.
• Resultado esperado:
• RAP 3. A execução do processo é planejada
Documente
os
processos
organizacionais
(nova
demanda, solicitação de mudança, gestão de projetos...) e
depois demostre que os processos são implementados e
executados através dos artefatos produzidos no Channel
(processos, formulários, cronograma do projeto, marcos de
controle, planos e apontamentos de horas da equipe)
67. MPS.Br Nível G – Capacidade do Processo
• AP 2.1 O processo é gerenciado
• Este atributo evidencia o quanto a execução do
processo é gerenciada.
• Resultado esperado:
• RAP 4. A execução do processo é monitorada e ajustes
são realizados
Demostre, através dos status reports gerados e armazenados
no projeto dentro do Channel, bem como o apontamento de
horas na atividade de “Monitoramento e Controle do Projeto”
que a execução do processo é monitorada. Os ajustes
podem ser demonstrados através de questões pendentes e
suas ações. Apresente também o cronograma com o número
de horas realizadas e o percentual de conclusão do projeto.
68. MPS.Br Nível G – Capacidade do Processo
• AP 2.1 O processo é gerenciado
• Este atributo evidencia o quanto a execução do
processo é gerenciada.
• Resultado esperado:
• RAP 5. As informações e os recursos necessários para
a execução do processo são identificados e
disponibilizados
• Crie um inventário de hardware e software institucional;
• Crie uma planilha com todos os papéis e competências disponíveis na
empresa;
• Disponibilize esses documentos para todos da empresa e
demostre, no cronograma do projeto, que os recursos contendo os
papéis definidos nos documentos institucionais estão alocados no
projeto
69. IMPORTANTE: Sobre RAP 5
• Todos os documentos institucionais criados para atender
ao MPS.Br podem ser disponibilizados no Channel
70. IMPORTANTE: Sobre RAP 5
• Garanta que todos os hardwares, softwares e os papéis e
competências utilizados nos projetos estão catalogados no
documento institucional
71. MPS.Br Nível G – Capacidade do Processo
• AP 2.1 O processo é gerenciado
• Este atributo evidencia o quanto a execução do
processo é gerenciada.
• Resultado esperado:
• RAP 6. As responsabilidades e a autoridade para
executar o processo são definidas, atribuídas e
comunicadas
Apresentar o termo de abertura do projeto, a relação dos papéis e
atribuições do projeto e a ata da reunião de kickoff que poderá constar
que “Todos os membros da equipe conhecem e concordam com o
organograma do projeto, apresentado durante a reunião de kickoff”
72. MPS.Br Nível G – Capacidade do Processo
• AP 2.1 O processo é gerenciado
• Este atributo evidencia o quanto a execução do
processo é gerenciada.
• Resultado esperado:
• RAP 7. As pessoas que executam o processo são
competentes em termos de formação, treinamento e
experiência
Crie um projeto no Channel para treinamento de todos os colaboradores a
respeito dos processos institucionais relacionados ao MPS.Br. Todos
devem apontar horas neste projeto para evidenciar a participação neste
treinamento. Além disso, disponibilize o currículo de todos os
colaboradores da base de documentos institucionais, dentro do Channel e
certifique-se que os currículos dos colaboradores estejam alinhados aos
seus papéis e suas competências do respectivo documento institucional.
73. MPS.Br Nível G – Capacidade do Processo
• AP 2.1 O processo é gerenciado
• Este atributo evidencia o quanto a execução do
processo é gerenciada.
• Resultado esperado:
• RAP 8. A comunicação entre as partes interessadas no
processo é planejada e executada de forma a garantir o
seu envolvimento
Apresente o plano de comunicação do projeto, a evidência das trocas de
e-mails com os fornecedores de requisitos e com demais stakeholders e
os status reports.
74. MPS.Br Nível G – Capacidade do Processo
• AP 2.1 O processo é gerenciado
• Este atributo evidencia o quanto a execução do
processo é gerenciada.
• Resultado esperado:
• RAP 9. Os resultados do processo são revistos com a
gerência de alto nível para fornecer visibilidade sobre a
sua situação na organização
Faça reuniões periódicas entre os gerentes de projetos e a direção da
empresa para discutir melhorias e evoluções do processo. Registre as
ações e decisões decorrentes destas reuniões e garanta que os
participantes apontem horas para evidenciar a participação na reunião
Além disso, crie um projeto de implantação do MPS.Br no Channel e faça
que todos os participantes apontem horas para evidenciar a execução do
projeto
75. MPS.Br Nível G – Capacidade do Processo
• AP 2.1 O processo é gerenciado
• Este atributo evidencia o quanto a execução do
processo é gerenciada.
• Resultado esperado:
• RAP 10. O processo planejado para o projeto é
executado.
Apresente as atividades de Planejamento, Monitoramento e
Controle do cronograma do projeto e seus respectivos
apontamentos de horas (feito pelo gerente). Além dos
apontamentos, apresente o número de horas realizadas e o
percentual concluído do projeto