O documento discute uma abordagem chamada "Heartonomics" para o desenvolvimento de negócios através do desenvolvimento emocional de pessoas e do design de atividades focadas no valor emocional/experiencial. A abordagem "Heartonomics" propõe nove princípios como liderança inspiradora, escolher as pessoas certas, resiliência, definir o ADN da organização, organizações conceptuais e sinfônicas, espaços lúdicos para inovação, ganhos partilhados e definir um propósito claro.

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FEVEREIRO13
FEVEREIRO13
ENSAIO
Texto:HugoGonçalves
O desenvolvimento emocional de pessoas
e o design de actividades focadas no valor
emocional/ experiencial é um caminho
para desenvolver negócios que pode ser
considerado, no mínimo, disruptivo.Veja
aqui como percorrê-lo?
No auge da economia desenfreada, as organizações
de quase todas as áreas de actividade regeram a sua
actuação empresarial através da incorporação quase
religiosa de palavras como objectivos, margens, di-
videndos, performance, optimização ou accionistas
no seu dialecto. Todas estas palavras estão focadas
em contextos como recursos, processos e sistemas,
sendo que na maior parte dos casos o papel dos co-
laboradores era o de «alimentar» esses processos e
sistemas, tendo ou não consciência sobre se estavam
defactoalinhadoscomopropósitodasorganizações
(propósito muitas vezes desconhecido por omissão
ou inexistência); e não criavam o valor esperado pe-
rante os requisitos e as expectativas dos clientes.
As empresas mais visionárias (que para além de
serem aquelas que conseguem ver mais longe são
aquelas que páram para saber onde estão) começa-
ram a questionar esta abordagem puramente cien-
tífica e objectiva do lucro e seguiram um caminho
que as levou a definir o seu ADN com palavras com
um outro tipo de energia e sustentabilidade, como
mudança contínua, ética e motivação (num registo
mais enquadrado com a vertente humana da orga-
nização). Na maior parte destes casos, embora a
estratégia de definição de propósito e existência da
organização estivesse assente sobre pilares saudá-
veis, tal evolução não se desdobrou em cascata para
as actividades, os processos, os sistemas de informa-
ção – para o terreno operacional do negócio – e para
as próprias pessoas. Continuava assim o desalinha-
mento entre pessoas e negócios.
ENSAIO
e todos os contextos relacionados com a gestão e a
economia devem ser colocados em causa. Não por-
que esteja tudo mal, mas porque em algumas (ou
várias) áreas podemos fazer melhor. Ou diferente.
Posto isto, existem novas abordagens que podem ser
utilizadas nos negócios e que apesar de poderem
passar uma imagem mais ‘soft’, de menor sucesso ou
assertividade, tocam e ressoam nas necessidades e
nas expectativas dos clientes.
No limite é isso que importa, porque pessoas com-
pram a pessoas e pessoas vendem a pessoas. Negó-
cios hoje em dia é igual a ajudar as pessoas (serviços
ou funcionalidades de produtos) ou a proporcionar
experiências que levem a algum tipo de prazer, ale-
gria ou realização pessoal.
Influenciado por vários autores, dos quais destaco
Jim Collins, Daniel Pink, Ken Robinson e Robin Shar-
ma, desenvolvi uma visão para a abordagem «Hear-
tonomics», e que é definida pelos nove tópicos que
apresento em anexo.
Quanto mais alinhados com os nossos próprios va-
lores estivermos, quando mais sentirmos que, como
indivíduos, trilhamos caminhos de realização e evo-
lução através de relações e projectos, mais perto
estaremos do equilíbrio e da felicidade individual,
e também da sustentabilidade das organizações. É
esse o propósito da abordagem «Heartonomics».
Existem novas abordagens que podem ser
utilizadas nos negócios e que apesar de
poderem passar uma imagem mais ‘soft’, de
menor sucesso ou assertividade, tocam e
ressoam nas necessidades e nas expectati-
vas dos clientes.
Hoje em dia, até mesmo em sectores de actividade
mais tradicionais, as palavras propósito, emoções,
felicidade e consciência começam a ser vistas não
como um tabu mas sim como um caminho menos
percorridoquelevaavantagenscompetitivaseaolu-
cro saudável, pois permitem aos colaboradores das
empresas tornarem-se empreendedores nas suas
próprias funções e ‘designers’ dos processos onde
actuam e geram valor. Dirigidos e suportados por lí-
deres que reconhecem na sua função o valor agrega-
dor do suporte às respectivas equipas, da inspiração
(é muito diferente de motivação), contribuindo para
que todo o capital crítico e humano esteja ao serviço
da evolução contínua e de todos os ‘stakeholders’ de
uma organização.
Nesse sentido, pode-se afirmar que a abordagem
«Heartonomics» – desenvolver negócios através do
desenvolvimento emocional de pessoas e do ‘de-
sign’ de actividades focadas no valor emocional/ ex-
periencial é um caminho, no mínimo, disruptivo. Mas
como percorrer esse caminho?
A premissa desta abordagem é a seguinte: não pode-
mos obter resultados diferentes utilizando as mes-
mas abordagens. E nesse sentido todas as valências
-Liderança–Aabordagem«Heartonomics»exigeaoslíderesumregistodiferente.Trata-sedepessoasque
encarnam,deformasimultânea,umahumildadepessoaleumfortedesejodeevoluçãoprofissional(não
significa exactamente mais dinheiro ou melhor posição). A expressão-chave aqui é atingir um constante
progressoprofissional(comospésassentesnaterra).Otrabalhoéumcatalisadordoseucrescimento.Éum
optimistaimpacienteequeinteragecomosmesmosvaloreseprincípioscomaequipaeospares.
-«Primeiroquemedepoisoquê»–Escolhendoaspessoascertas,abertasàmudança,resilientesperante
osdesafioseenvolvidasnoespíritodeequipaeentreajuda(paraalémdascompetênciastécnicas)permi-
te-nosestarpreparadosparaqualquertipodenegócio,projectoouactividade.Porquê?Porqueserámuito
mais fácil gerir a mudança, existirá menor necessidade de constante motivação (auto-empreendedores
nasuafunçãoeauto-sustentáveisnasuainspiração)epodemosconfiarquemesmonasalturasdemaior
pressãoestarãoaptosadaroseumelhoreaperspectivarcriseseproblemascomooportunidades.
-Resiliênciadeaceitação–Defacto,eprincipalmentenosdiasdehoje,énecessárioumamisturabastan-
te cuidada de esperança e aceitação. Ou seja, manter a esperança de que vamos vencer, mesmo perante
grandesdificuldades,masaomesmotempotrabalharsobreumaperspectivarealecruadarealidadeque
nosrodeia,pormaisduraqueelaseja.Eaceitá-la.Basicamente,colocarempráticaoParadoxodeStockdale.
-EnergiaADN–Osucessodeumaorganizaçãoestásempreligadoaumfocodeenergia.,constituídopela
sobreposiçãodasáreasquenosapaixonam,daquiloemquepodemosserosmelhoresedequaisasac-
tividades onde obtemos os melhores rendimentos. Descoberto esse ADN, a organização deve manter-se
nesseregisto,adaptando-seaqualqueralteraçãonoseuADN,devidoaquestõesinternasouexternas.
- Organizações conceptuais – Estamos a entrar numa era conceptual onde se valoriza o «lado direito do
cérebro»(associadoàsemoçõeseaossentidos)utilizandoconceitosdisruptivosedivergentesparanovos
produtoseserviços,identificandopadrõeseoportunidadesecriandoum‘mix’debelezaestéticaefuncio-
nalidade.Este‘mix’deveestaralinhadocompropósitos,valoreseempatiaorganizacionaldasempresas.
- Organizações «sinfónicas» – Mais do que uma organização focada, devemos ter uma organização que
funcionecomoumasinfoniaeondeasváriascompetênciase‘skills’harmoniosamentecriemos‘outputs’
esperadospelos‘stakeholders’.Aempatiadeveestarpresente,no‘design’dosprodutos/serviços,nospro-
cessos,nasuapromoçãoecomercialização.O‘designer’deveserempáticocomoclientefinalecriaroequi-
líbrioentreestéticaeusabilidade,osprocessosdevemser‘user-friendly’parapotenciarocapitalhumano
eacomunicaçãoempresarialnãodevebasear-senosatributosdosprodutosouserviçosmasnodespertar
deemoçõesenavalidaçãodaorganizaçãocomoparceiroecatalisadordebem-estardosclientesfinais.
-«Play–alegria,brincar/energiadeinovação–Emborasedigaqueosnegóciossãoumacoisamuitoséria,
empresascomoaMicrosoft,aGoogle,aZapposeoutraspossuemespaçoslúdicos(paraoscolaboradores
descansarem, relaxarem, reflectirem e, pasme-se, brincarem). Matraquilhos, consolas de jogos, espaços
exterioresparapráticadeváriosdesportos,tudoissoestádisponívelcomumsimplesintuito:estimulare
manteroscolaboradoresnumregistodealegriaebem-estar,decontactocomasua«essênciaprofissional»;
criatividade/talentosque,devidamentebalizados,sevãoreflectirnaprodutividadeenainovação.
-Ganhospartilhados–paraalémdosbensmateriais,asempresasdevemcriarascondiçõesparaqueos
colaboradoressintamqueaprópriarealizaçãodaactividadeéporsisóumarecompensa.Comoseexistis-
setambémumaremuneraçãoemocional/desenvolvimento.
- Propósito – É o músculo da abordagem «Heartonomics». As organizações devem definir e consolidar o
seu propósito com os colaboradores. A maior parte de nós prefere trabalhar num local com boa energia,
ondeaspessoasserespeitam,ondeexistemoportunidadesdeevolução,ondesomosvalorizadosporalgo
bomquefazemosesomosajudadosafazermelhorquandoalgonãocorrebem.Trabalharnumlocalonde
podemosdaromelhordenós,semqueninguémfiqueprejudicado:equilíbriopessoal/familiar/profissio-
nal.Ondefaçasentidoestar.Ondepercebemosoporquêdefazeroquefazemos.
Uma visão «Heartonomics» em nove pontos
Desenvolver negócios
através das emoções
«Heartonomics»
Hugo Gonçalves (hugo.
integralevision@gmail.com),
‘partner’ da Integralevision, é
‘executive coach’ e consultor/
‘trainer’ em Excelência de Pessoas
e Negócios. Procura ajudar
pessoas, equipas e organizações,
segundo refere, «a encontrarem
o seu propósito e o alinhamento
e a transformarem o seu potencial
em performance».
©HG
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