!["Most of them, it turned out, bought [the
milkshake] to do a similar job," he writes.
"They faced a long, boring commute and
needed something to keep that extra hand
busy and to make the commute more
interesting. They weren't yet hungry, but
knew that they'd be hungry by 10 a.m.; they
wanted to consume something now that would
stave off hunger until noon. And they faced
constraints: They were in a hurry, they were
wearing work clothes, and they had (at most)
one free hand.“](https://image.slidesharecdn.com/tdt-aula4-definicao-170913190259/85/Transformational-Design-Thinking-Aula-4-63-320.jpg)
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Transformational Design Thinking - Aula 4
Este documento discute conceitos de facilitação, como escuta ativa, abordagem apreciativa e estilos comportamentais. Ele também aborda como pensar sobre propósito, visão, valores, problemas e pessoas-alvo ao se desenvolver uma nova ideia ou negócio.
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Transformational Design Thinking - Aula 4
- 1. Transformational Design Thinking Aula 4- Inovação e transformação sustentável Esta obra está licenciada com uma Licença Creative Commons Atribuição 4.0 Internacional.
- 2. Pesquisa & descoberta Insights e definições IdeaçãoProtótipos e entregas Vamos começar a pensar sobre o que queremos construir Aula 4 Inovação e transformação sustentável Reflexão sobre propósito,visão, missão, valores, problemas a serem resolvidos.
- 3.
- 4. Somos facilitadores deconversas
- 5.
- 6. • A dinâmicaem grupo é uma dança, é um jogo. • Toda conversa é uma negociação, e negociação não é preferência pessoal. • Exige treinamento, sensibilidade. • O objetivo não é comunicar que eu tenho razão. • Alinhar percepção: comunicação. • O que o facilitador não pode: insistir o tempo todo na mesma coisa. Facilitação à mesa...
- 7. • Todo bomfacilitador tenta encontrar os interesses por baixo. • Separe as pessoas dos problemas. • Entender os dois lados, sem juízo de valor. • Concentre-se nos interesses. • Invente opções de ganhos mútuos. • Invista em critérios objetivos. Facilitação à mesa...
- 8. • Posição: meta,objetivo. O que está explicitado. • Interesse: o que está por trás. Facilitação à mesa...
- 9. ESCUTA: ● Escuta éa 1º ferramenta da facilitação. É dar um passo atrás ● Escuta investigativa (empatia cresce com investigação) ● Escuta demanda parar, dar um tempo (ouvir de verdade) ● Validar a voz, mas não necessariamente o conteúdo ● Uma navegação de escuta
- 10. ABORDAGEM APRECIATIVA ● Oque aprendi com você ● Alavancar a inteligência coletiva ● A gente não motiva, a gente provoca a motivação ● Perguntas que geram o pensamento crítico (provocar)
- 11.
- 12. • Separe aspessoas dos problemas (seja rigoroso com o problema e afável com as pessoas). • Concentre-se nos interesses, não nas posições • Invista em critérios objetivos e não em aspirações pessoais. • Invente opções de ganhos mútuos, em opções em conjunto. Problema Interesse Critérios Opções Modelo Harvard (PICO)
- 13.
- 14. Problemas de relaçãorecaem em 3 categorias: percepção, emoção e comunicação Percepção • Ponha-se no lugar no outro (empatia). • Não deduza as intenções do outro. • Não culpe o outro por seus problemas. • Envolva o outro no processo de solução. Emoção • Reconheça as emoções (suas e do outro). • Explicite as emoções. • Deixe que o outro lado desabafe. • Use gestos simbólicos. Comunicação • Concorde, construa, compare. • Fale sobre você e não sobre o outro. • Escute ativamente e fale com assertividade. Relação entre as pessoas
- 15. 15 Espelhamento: criar relaçãode harmonia para fazer com que o outro sinta-se à vontade. Além da postura corporal, pode ser utilizada a sintonização de voz (timbre, volume) e o ajuste da linguagem (vocabulário) Rapport
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- 17. Marston, W. Moulton(1928), “Emotions of normal people” (DISC) Visão de mundo não favorável Pensamento antagônico Visão de mundo favorável Sentimentos e emoções Dominância (Poder) Pragmático Influência (Pessoas) Expressivo Conformidade (Procedimento) Analítico Estabilidade (Segurança) Integrador Foco nas tarefas Foco nas pessoas Extrovertido Introvertido Dominância Conformidade Influência Estabilidade
- 20. Pragmático Pontos fortes: • Objetividade •Senso prático • Agilidade para decidir • Rapidez para agir • Entusiasmo Aspectos a evitar: • Impulsividade e volubilidade • Impaciência, transparecer arrogância • Tendência a pressionar Aspectos a desenvolver: • Autodisciplina • Serenidade e resistência a frustrações • Hábito de ouvir as outras pessoas 20 Ponto chave: quer resolver rápido o problema Como lidar: deixe claro os resultados das ações dele Estilos comportamentais
- 22. Expressivo Pontos fortes: • Soluçõesinovadoras • Percepção aguçada • Visão de médio e longo prazo • Espírito inquieto, intuitivo • Receptivo a mudanças Aspectos a evitar: • Instabilidade • Interrupções e perda de concentração • Ideias fantasiosas e irrealistas Aspectos a desenvolver: • Objetividade e senso prático • Autodisciplina e foco nos compromissos • Hábito de trabalhar em equipe 22 Ponto chave: quer opções Como lidar: incluí-lo nas soluções Estilos comportamentais
- 24. Integrador Pontos fortes: • Conciliaçãode interesses • Integração de equipes • Estímulo a ambientes participativos • Comunicabilidade • Habilidade para ouvir Aspectos a evitar: • Concessão além do viável • Excessivo apego ao informal • Dificuldade para dizer não, expor os limites Aspectos a desenvolver: • Resistência a pressões • Objetividade e foco nos resultados práticos • Expressar as discordâncias e críticas 24 Ponto chave: preocupado com os interesses comuns Estilos comportamentais
- 26. Estilos comportamentais Analítico Pontos fortes: •Decisões bem fundamentadas • Ações eficientes • Persistência • Raciocínio lógico • Senso de organização Aspectos a evitar: • Inflexibilidade e teimosia • Apego a detalhes • Excesso de cautela Aspectos a desenvolver: • Senso de improvisação • Decisões rápidas • Exposição a risco 26 Ponto chave: critérios
- 27. Conciliar X Cooperar Afacilitação existe para potencializar a cooperação
- 28.
- 29. Coisas que você ama fazer Coisasque alguém paga você para fazer Coisas em que você é bom O trabalho dos seus sonhos
- 30.
- 31.
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- 34. “Inspirar o mundomostrando que é possível simultâneamente entregar felicidade aos clientes, funcionários, comunidade, vendedores e acionistas em uma relação sustentável e de longa duração”
- 35. Cada vez mais... ●Os clientes querem saber de quem eles estão comprando: querem se sentir conectados com o propósito da empresa. ● Funcionários estão mais preocupados para quem eles estão trabalhando: todos querem sentir que estão contribuindo para algo. ● Líderes estão mais preocupados com o impacto que estão causando: quantos empreendedores estão pensando em fazer dinheiro mas também fazer algo bom?
- 36. Propósito: porque estamosfazendo isso? Atrair e reter os melhores funcionários 1.4x 1.4 vezes mais engajado e 1.7 vezes mais satisfeito 3x 3 vezes mais propensos a permanecer http://uli.org/wp-content/uploads/ULI-Documents/The-Human-Era-at-Work.pdf https://www.facebook.com/theenergyproject/
- 37. Propósito: porque estamosfazendo isso? Relação de lealdade com os clientes 89% 72% 84% dos clientes acreditam que uma empresa com um propósito claro entrega serviços ou produtos de maior qualidade dos consumidores globais recomendam uma empresa com um propósito claro, em um aumento de 39% em relação a 2008. dos consumidores de mercados emergentes fazem uma compra relacionada a uma causa pelo menos uma vez por ano. http://www.edelman.com/insights/intellectual-property/good-purpose/
- 38. Propósito: porque estamosfazendo isso? Aumentar o retorno para stakeholders 10x 120% Companhias direcionadas por um propósito claro performaram 10 vezes mais no S$P 500, entre 1996 e 2011. (1) Marcas com propósito conectado ao bem estar humano tiveram uma performance 120% melhor no mercado de ações em 2013. (2) 1 - Firms of Endearment - Raj Sisoda 2 - http://www.meaningful-brands.com/en
- 39. "Seu propósito éo vento do seu veleiro. E sem um porque não há vento.” David Hieatt
- 40. Comece com oporque Simon Sinek - Always start with Why Golden Circle
- 41.
- 42. Visão Simples, poderosa einspiradora. Uma visão de futuro que estimule você e as pessoas envolvidas.
- 43. Um computador em cadacasa. Ser a empresa mais centrada no consumidor; construir um lugar onde as pessoas encontram e descobrem tudo que eles querem comprar online.
- 44. Uma forma decomeçar é refletindo sobre o momento atual, como as coisas são atualmente, e o status quo que estamos tentando romper.
- 45. Tenha um “inimigo”como: - Negócios convencionais - Empresas que não são bons lugares para se trabalhar - Experiências de consumo de qualidade ruim Isso nos dá motivação para conceber e trabalhar por um mundo melhor, onde as pessoas consigam ser inteiras, fazer o seu melhor e criar empreendimentos incríveis no processo.
- 46.
- 48. Quais são nossosvalores básicos? As coisas em que mais acreditamos? E quais as coisas que nunca faríamos? Quais são os valores pelos quais aspiramos viver? Queremos que nosso trabalho esteja alinhado com nossos valores humanos.
- 49. In the absenceof values all decisions go to profits
- 50.
- 51. Que problemas merecemser resolvidos? O que acontece à sua volta e que merece ser trabalhado? Focando em problemas e barreiras que as pessoas possuem em suas vidas, há muito mais chance de desenvolver uma ideia que as pessoas achem útil e de valor. Em vez de tentar mudar o mundo inteiro, tentar mudar o mundo de uma tribo.
- 52. A vida émuito curta para construir algo que ninguém quer
- 53. “As pessoas nãocompram coisas, elas compram o que as coisas fazem para elas”. Theodore Levitt
- 55.
- 56. Para quem iremosresolver, primeiro? "Se você tentar agradar a todos, você terminará agradando ninguém.” Seth Godin
- 58.
- 60. “Não venda produtose serviços para as pessoas, mas sim tente endereçar as tarefas que elas precisam cumprir.” Clay Christensen
- 61. Hiring A Milkshake Inhis MBA course, Clay Christensen shares the story of a fast-food restaurant chain that wanted to improve its milkshake sales. The company started by segmenting its market both by product (milkshakes) and by demographics (a marketer's profile of a typical milkshake drinker). Next, the marketing department asked people who fit the demographic to list the characteristics of an ideal milkshake (thick, thin, chunky, smooth, fruity, chocolaty, etc.). The would-be customers answered as honestly as they could, and the company responded to the feedback. But alas, milkshake sales did not improve. http://hbswk.hbs.edu/item/clay-christensens-milkshake-marketing
- 62. Hiring A Milkshake Thecompany then enlisted the help of one of Christensen's fellow researchers, who approached the situation by trying to deduce the "job" that customers were "hiring" a milkshake to do. First, he spent a full day in one of the chain's restaurants, carefully documenting who was buying milkshakes, when they bought them, and whether they drank them on the premises. He discovered that 40 percent of the milkshakes were purchased first thing in the morning, by commuters who ordered them to go. The next morning, he returned to the restaurant and interviewed customers who left with milkshake in hand, asking them what job they had hired the milkshake to do.
- 63. "Most of them,it turned out, bought [the milkshake] to do a similar job," he writes. "They faced a long, boring commute and needed something to keep that extra hand busy and to make the commute more interesting. They weren't yet hungry, but knew that they'd be hungry by 10 a.m.; they wanted to consume something now that would stave off hunger until noon. And they faced constraints: They were in a hurry, they were wearing work clothes, and they had (at most) one free hand.“
- 64. The milkshake washired in lieu of a bagel or doughnut because it was relatively tidy and appetite-quenching, and because trying to suck a thick liquid through a thin straw gave customers something to do with their boring commute. Understanding the job to be done, the company could then respond by creating a morning milkshake that was even thicker (to last through a long commute) and more interesting (with chunks of fruit) than its predecessor. The chain could also respond to a separate job that customers needed milkshakes to do: serve as a special treat for young children—without making the parents wait a half hour as the children tried to work the milkshake through a straw. In that case, a different, thinner milkshake was in order.
- 65. Proposta de valor 1.Quedores eu posso reduzir? 2.Que dores eu posso eliminar? 3.Que ganhos eu posso aumentar? 4.Que ganhos eu posso criar? Foque nos resultados, não nos recursos
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- 67. Seja visual Construa sobre as ideias dos outros uma conversa porvez Não julgue Quantidadeimporta Encorage as ideias malucas Faça perguntas, mesmo as mais tolas Mantenha o foco Regras de trabalho em grupo
- 68. Qual será otema do nosso projeto?
- 69. Propósito Visão Valores Problemas Pessoas Proposta de valor Pensandona essência Por que estamos fazendo isso? Que mudança queremos fazer? Quais valores direcionam nossas decisões? Que problemas queremos resolver? Para quem iremos trabalhar? Que valores vamos entregar a estas pessoas?
- 70. Obrigada! Produção do material:Luciana Hamamoto Terceiro Esta obra está licenciada com uma Licença Creative Commons Atribuição 4.0 Internacional.