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HumanosHumanos
• “A Administração de Recursos Humanos (ARH) pode, pois, ser
entendida como a Administração de Pessoal baseada em uma
abordagem sistêmica” (Gil, 2001, p.21)
• Qualquer conjunto de partes unidas entre si pode ser considerado um
sistema, desde que as relações entre elas e o comportamento do todo
sejam o foco da atenção
• “O que caracteriza a ARH é a adoção do enfoque sistêmico. Isto não
significa, entretanto, que as empresas, ao manterem um departamento
com o nome de recursos humanos, desenvolvem, de fato, a gestão
sistêmica de seu pessoal. Muitas vezes, essa designação é dada
unicamente para conferir ares de modernidade[...], ficando as atividades
de pessoal restritas praticamente às rotinas trabalhistas e disciplinares”
(Gil, 2001, p.21)](https://image.slidesharecdn.com/gestodepessoas-versofinal-161109020243/85/Gesta-o-de-pessoas-versa-o-final-7-320.jpg)
Carregado porAnielly Pós Carvalho
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O documento discute a evolução da gestão de pessoas nas organizações, desde a administração científica até os modelos atuais de gestão por competências. Apresenta os principais conceitos e abordagens históricas da área, como a escola das relações humanas e a administração de recursos humanos, além das tendências atuais e desafios da gestão de pessoas.
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- 1. Gestão de PessoasGestãode Pessoas • A importância que o comportamento humano vem assumindo no âmbito dos negócios fez com que a preocupação com sua gestão ganhasse espaço cada vez maior na teoria organizacional
- 2. Gestão de Pessoas- ConceitoGestão de Pessoas - Conceito “Gestão de Pessoas é a função gerencial que visa à cooperação das pessoas que atuam nas organizações para o alcance dos objetivos tanto organizacionais quanto individuais” (Gil, 2001, p.17) • A rigor, é uma uma evolução da áreas designadas no passado como Administração de Pessoal, Relações Industriais e Administração de Recursos Humanos “Entende-se por modelo de gestão de pessoas a maneira pela qual uma empresa se organiza para gerenciar e orientar o comportamento humano no trabalho. Para isso, a empresa se estrutura definindo princípios, estratégias, políticas e práticas ou processos de gestão” (Fisher, in Fleury, 2002, p.12)
- 3. Contexto Histórico • Asorganizações dependem de uma atuação estruturada sobre o comportamento humano. Esta ação é determinada por fatores internos e externos à própria organização, sendo razoável supor que, para diferentes contextos históricos, encontram-se diferentes modalidades de gestão.
- 4. Administração CientíficaAdministração Científica HenryFord (1863-1947)Henry Ford (1863-1947) • Afirmava que, para diminuir os custos, a produção deveria ser em grande quantidade e aparelhada com tecnologia capaz de desenvolver ao máximo a produtividade dos operários (maquinização) • 1º empresário a aplicar a montagem em série para produzir em massa automóveis em menos tempo e a um menor custo Linha de montagem de Ford, em 1913 • Especialização: Trabalho deveria ser altamente especializado, onde cada operário deveria realizar uma única tarefa • Propôs uma boa remuneração e jornada de trabalho menor para aumentar a produtividade
- 5. Escola das RelaçõesHumanasEscola das Relações Humanas Elton Mayo (1863-1947)Elton Mayo (1863-1947) • O movimento de valorização das relações humanas no trabalho surgiu da constatação da necessidade de considerar a relevância dos fatores psicológicos e sociais na produtividade • Bases desse movimento: estudos de Mayo Fábrica da Western Electric (Hawthorn/Chicago - 1927): desenvolveu experiência pioneira no campo do comportamento humano no trabalho Objetivo inicial: estudar as influências da iluminação na produtividade, índice de acidentes e fadiga Resultado final: demonstrou a influência de fatores psicológicos e sociais no produto final do trabalho • Esta experiência e outras que se seguiram vieram ressaltar a importância de fatores psicológicos e sociais na produção – Valorização das relações humanas no trabalho
- 6. Administração de RecursosAdministraçãode Recursos HumanosHumanos • Década de 60 • Esta expressão passa a substituir as utilizadas nas organizações (Administração de Pessoal e Relações Industriais) • O aparecimento da Administração de Recursos Humanos deve-se à introdução de conceitos originários da Teoria Geral dos Sistemas à gestão de pessoal • A TGS tem origem nos estudos de Ludwig von Bertalanffy (1901-1972) Ele verificou que certos princípios de algumas ciências poderiam ser aplicados a outras, desde que seus objetos pudessem ser entendidos como sistemas, fossem eles físicos, químicos, sociais, psicológicos, etc. • Esta preocupação iniciou-se no âmbito da Física e da Biologia, passando para as Ciências Sociais, notadamente para a Administração
- 7. Administração de RecursosAdministraçãode Recursos HumanosHumanos • “A Administração de Recursos Humanos (ARH) pode, pois, ser entendida como a Administração de Pessoal baseada em uma abordagem sistêmica” (Gil, 2001, p.21) • Qualquer conjunto de partes unidas entre si pode ser considerado um sistema, desde que as relações entre elas e o comportamento do todo sejam o foco da atenção • “O que caracteriza a ARH é a adoção do enfoque sistêmico. Isto não significa, entretanto, que as empresas, ao manterem um departamento com o nome de recursos humanos, desenvolvem, de fato, a gestão sistêmica de seu pessoal. Muitas vezes, essa designação é dada unicamente para conferir ares de modernidade[...], ficando as atividades de pessoal restritas praticamente às rotinas trabalhistas e disciplinares” (Gil, 2001, p.21)
- 8. FASES EVOLUTIVAS DAGESTÃO DE PESSOAS Quadro “Cinco fases evolutivas da gestão de pessoas”, Tose, 1997 Obs: Gestão de pessoas: grifo nosso Gestão de pessoas 1999 a atual GESTÃO DE PESSOAS Trabalhador sob o enfoque contábil Leis trabalhistas, surge a figura do chefe de pessoal Expansão da indústria; avanço na qualidade das relações capital e trabalho - GRI GRI GRH GRH – tático estratégico Capital humano/ intelectual
- 9. Gestão de PessoasGestãode Pessoas • Desde meados da década de 80, as empresas vêm sofrendo sérios desafios, tanto de natureza ambiental quanto organizacional: – Globalização da economia; – Evolução das comunicações; – Desenvolvimento tecnológico; – Competitividade, etc • Muitas empresas que sobreviveram passaram por experiências como a reengenharia, a terceirização e o downsizing (produzindo conseqüências dramáticas para seu pessoal) • As críticas a esses procedimentos, aliadas a novas concepções acerca do papel dos indivíduos nas organizações, determinaram, sobretudo a partir da década de 90, sérios questionamentos à forma como vinha sendo desenvolvida a administração de Recursos Humanos (incluindo sua terminologia)
- 10. Gestão de PessoasGestãode Pessoas “Se tratadas como recursos, as pessoas precisam ser administradas, para obter-se delas o máximo rendimento possível. Conseqüentemente, tendem a ser consideradas parte do patrimônio da organização. Propõem, então, os críticos que as pessoas sejam tratadas como parceiros da organização. Como tais passariam a ser reconhecidas como fornecedoras de conhecimentos, habilidades, capacidades e, sobretudo, o mais importante aporte para as organizações: a inteligência. Entendidas desse modo, as pessoas constituiriam o capital intelectual da organização, devendo, portanto, tratar seus empregados como parceiros do negócio e não mais como simples empregados contratados” (Chiavenato apud Gil, 2001, p.23)
- 11. Gestão de PessoasGestãode Pessoas • Como cada parceiro dispõe-se a investir seus recursos numa organização, à medida que obtém retorno satisfatório, torna-se necessário valorizar o empregado, já que ele é o parceiro mais íntimo da organização • O peso do empregado torna-se mais evidente numa organização à medida que sua força de trabalho esteja envolvida cada vez mais com atividades especializadas “Quanto mais a empresa se concentra no chamado ativo intangível (marcas, performance, inovação tecnológica e de produto, atendimento diferenciado etc.), mais forte se torna a dependência dos negócios ao desempenho humano” (Fischer, in Fleury, 2002, p.12)
- 12. Gestão de PessoasGestãode Pessoas • Se está evoluindo para uma nova forma de gestão de recursos humanos, chamada principalmente de Gestão de Pessoas (ou Gestão de Talentos, Gestão de Parceiros, Gestão do Capital Humano, Gestão do Capital Intelectual, etc) • A Gestão de Pessoas vem ganhando adeptos, já que muitas empresas anunciam a disposição para tratar seus empregados realmente como parceiros, incentivando sua participação nas decisões e utilizando ao máximo o talento das pessoas para a obtenção da sinergia necessária para seu desenvolvimento
- 13. Gestão de PessoasGestãode Pessoas Quadro Classificação das atividades de gestão de pessoas (Gil, 2001, p.25) Sistemas de RH Atividades Suprimento ou Agregação •Identificação das necessidades de pessoal •Pesquisa de mercado de recursos humanos •Recrutamento •Seleção Aplicação •Análise e descrição de cargos •Planejamento e alocação interna de recursos humanos Compensação ou Manutenção •Salários •Benefícios •Carreiras •Higiene e segurança no trabalho •Relações com sindicatos Desenvolvimento ou Capacitação •Treinamento e desenvolvimento de pessoal •Desenvolvimento e mudança organizacional Controle ou Monitoração •Avaliação de desempenho •Banco de dados •Sistemas de informações gerenciais •Auditoria de recursos humanos • Esses sistemas de classificação referem-se às atividades clássicas de RH • Muitas publicações surgidas na década de 90 incluem novas atividades, como Motivação, comunicação, Liderança, Gestão da Qualidade e
- 14. Gestão de PessoasGestãode Pessoas • Os empregados como parceiros estratégicos e não mais como simples recursos produtivos QUADRO 6 - Comparação entre recursos humanos e parceiros estratégicos. YUNES (2005)
- 15. • Recurso eracabível quando pessoas eram vistas como mão-de-obra. • Hoje, as empresas precisam desesperadamente de mente- em-obra, em qualquer instância hierárquica. • O conhecimento passou a ser o diferencial entre as corporações • As pessoas expressam seus conhecimentos através da habilidade, da atitude... de suas competências
- 16. Situação atual daGestão de PessoasSituação atual da Gestão de Pessoas • Contexto com amplos processos de mudança organizacional, com conseqüente mudanças nas relações de trabalho, graças à competitividade. • Descompasso entre a percepção de problemas e as práticas de GP. • Fase de transição de uma atuação operacional para modelos mais estratégicos. • O papel estratégico em GP passa a repensar as atividades próprias da área, de forma a integrar os objetivos de longo prazo da organização, às variáveis do ambiente e as necessidades das pessoas. • A tecnologia de informação subsidia novos arranjos organizacionais da gestão de pessoas. • Organizações mais flexíveis e dinâmicas. Modelo instrumental de GP sendo substituído pelo modelo político de GP. • Legitimação da área vinculada a sua capacidade de desenvolver
- 17. Tendências e desafiosda GPTendências e desafios da GP • Funções de RH alinhadas á estratégia da empresa. • Manutenção de pessoas na organização, de modo flexível, com intercâmbio de funções e carreiras. • Foco centrado no desempenho, aliado a incentivos grupais, favorecendo a atuação de equipes. • Integração das pessoas às estratégias empresariais. • Reconhecimento dos impactos ambientais
- 18. Principais desafios estratégicosdaPrincipais desafios estratégicos da GPGP • Alinhar as pessoas/desempenho/competências humanas ás estratégias do negócio e objetivos organizacionais. • Desenvolvimento e capacitação de gestores • Alinhar a gestão de pessoas às estratégias do negócio e objetivos organizacionais. • Apoiar e promover processos de mudança organizacional e direcionamento estratégico.
- 19. Princípios norteadores daGP doPrincípios norteadores da GP do futurofuturo • Gestão de RH contribuindo com o negócio da empresa • Gestão por competência • Comprometimento da força de trabalho com os objetivos organizacionais • Gestão do conhecimento • Criatividade e inovação contínuas no trabalho • Modelo de gestão múltiplo, contemplando diferentes vínculos de trabalho • Autodesenvolvimento
- 20. Administração de RHno BrasilAdministração de RH no Brasil • Atraso entre o discurso da literatura e a prática de GP no Brasil. Situação incipiente da ARH com visão estratégica. • Foco ainda em aspectos operacionais do trabalho. Funções em GP: recrutamento e seleção; benefícios; treinamento; rotinas burocráticas. • Empresas sem políticas de RH bem estruturadas/sistematizadas/aplicadas, procedimentos informais. • O conceito de ARH como vantagem competitiva, surge uma nova tendência na GP no Brasil, levando as empresas a repensarem os processos de pessoas. • Programas adotados: planejamento estratégico; implementação do trabalho em equipe; planejamento da necessidade de materiais; terceirização.
- 21. Gestão de Pessoaspor CompetênciasGestão de Pessoas por Competências Gestão de PessoasGestão de Pessoas por Competênciaspor Competências Modelo emergiu na década de 90 como uma alternativa ao modelo tradicional de gestão de recursos humanos É um sistema que se liga menos às atividades cotidianas e operacionais do que os sistemas que ainda têm por base o elemento cargo, e que está mais voltado para o futuro da organização como um todo, para a sua estratégia CARGOS COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS
- 22. Gestão de Pessoaspor CompetênciasGestão de Pessoas por Competências MODELO TRADICIONAL DE GESTÃO DEMODELO TRADICIONAL DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS: PRINCIPAIS CRÍTICASRECURSOS HUMANOS: PRINCIPAIS CRÍTICAS - Baixa flexibilidade, reduzindo a agilidade organizacional - Não encoraja o desenvolvimento de habilidades e competências - Falta de confiança nas informações obtidas de pesquisa salarial - Centralização das decisões e informações na área de RH - Privilegia as ligações hierárquicas em detrimento do foco nos processos críticos e no cliente - Incentivo ao carreirismo, valorização excessiva das promoções verticais, dificultando a convergência de esforços para objetivos comuns
- 23. Gestão de Pessoaspor CompetênciasGestão de Pessoas por Competências POR QUE HOJE O SISTEMA DE GESTÃOPOR QUE HOJE O SISTEMA DE GESTÃO BASEADO NO CARGO AINDA É O MAISBASEADO NO CARGO AINDA É O MAIS UTILIZADO?UTILIZADO? - O sistema de cargos ajuda a dar coerência interna à organização, montando estruturas hierárquicas que são fáceis de serem compreendidas pelos funcionários e produzem um sentimento de justiça e eqüidade interna - A remuneração funcional ainda permite eqüidade externa, já que facilita a comparação dos salários praticados na empresa com os do mercado
- 24. Gestão de Pessoaspor CompetênciasGestão de Pessoas por Competências ALGUMAS ALTERNATIVAS AO MODELOALGUMAS ALTERNATIVAS AO MODELO TRADICIONALTRADICIONAL - Generalidade nas descrições, o que evita que se engesse as pessoas nas limitações da função. Os cargos devem mostrar somente as “diretrizes gerais de trabalho” - Broadbanding (ampliação das faixas salariais) - Utilização de metas coletivas, por meio de bônus variáveis utilizados como premiação e recompensa
- 25. Gestão de Pessoaspor CompetênciasGestão de Pessoas por Competências O Sistema de Gestão porO Sistema de Gestão por CompetênciasCompetências "Competência é um saber agir responsável e reconhecido, que implica em mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades que agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo”. (FLEURY, 1999) A gestão por competências modifica os sistemas tradicionais de RH. Principais transformações:
- 26. Gestão de Pessoaspor CompetênciasGestão de Pessoas por Competências - CAPTAÇÃO:CAPTAÇÃO: os sistemas de captação, no novo modelo, passam a buscar as competências da organização e do grupo em que a pessoa vai estar inserida. - TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO:TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO: as organizações começam a desenvolver novos conceitos de aprendizagem, como por exemplo a criação das Universidades Corporativas. - PLANEJAMENTO DE CARREIRA:PLANEJAMENTO DE CARREIRA: enfoque nas progressões horizontais dos empregados, em um plano de carreira “ligado às competências” - AVALIAÇÃO:- AVALIAÇÃO: Novos modelos de avaliação da performance dos funcionários surgem, tais como “auto-avaliação, avaliação gerencial e feedback de 360 graus”
- 27. Gestão de Pessoaspor CompetênciasGestão de Pessoas por Competências PRINCIPAIS VANTAGENS DO MODELO DEPRINCIPAIS VANTAGENS DO MODELO DE GESTÃO POR COMPETÊNCIASGESTÃO POR COMPETÊNCIAS - Fator motivacional, já que incentiva o desenvolvimento pessoal e profissional dos funcionários, pois eles vão adquirindo mais e melhores competências. - Empresas mais transparentes com as pessoas e possuam processos de comunicação mais eficientes - Mudança cultural em direção a um maior senso de responsabilidade e autogestão dos funcionários.
- 28.
- 29. Desafios na Gestãode PessoasDesafios na Gestão de Pessoas - Transição: Economia Industrial x Economia do Conhecimento - Instabilidade (“fetiche das mudanças” - Grey) - Gómez-Mejia, Balkin e Cardy (1998) tratam da gestão de recursos humanos com base em desafios: ambientais, organizacionais e individuais.
- 30. DESAFIOS AMBIENTAISDESAFIOS AMBIENTAIS- forças externas à organização DESAFIOS ORGANIZACIONAISDESAFIOS ORGANIZACIONAIS - problemas internos das organizações subprodutos das forças ambientais (nenhuma empresa funciona no vácuo) DESAFIOS INDIVIDUAISDESAFIOS INDIVIDUAIS - posturas adotadas pelas empresas em relação a seus empregados Desafios na Gestão de PessoasDesafios na Gestão de Pessoas
- 31. DESAFIOS ORGANIZACIONAISDESAFIOS ORGANIZACIONAIS AVANÇOSTECNOLÓGICOSAVANÇOS TECNOLÓGICOS - não são apenas maquinas e equipamentos que se tornam obsoletos. Conhecimentos e habilidades também. - não basta apenas implantar a tecnologia COMPETITIVIDADE/ INTEGRAÇÃO DOS FUNCIONÁRIOS À CADEIA DECOMPETITIVIDADE/ INTEGRAÇÃO DOS FUNCIONÁRIOS À CADEIA DE VALOR DA EMPRESAVALOR DA EMPRESA - mudança de foco do setor de recursos humanos (de dentro para fora da empresa) - foco no consumidor -gestão de pessoas como ferramenta competitiva DESCENTRALIZAÇÃODESCENTRALIZAÇÃO - gerentes como responsáveis também pela gestão dentro de sua equipe - setor de recursos humanos em muitas empresas ficam reduzidos a uma unidade de staff Desafios na Gestão de PessoasDesafios na Gestão de Pessoas
- 32. DOWNSIZINGDOWNSIZING - impacto nagestão de pessoas - downsizing entendido apenas como sistema de demissões -"resizing" (Biasca, 1995) AUTOGERENCIAMENTO DE EQUIPESAUTOGERENCIAMENTO DE EQUIPES - equipes autogerenciadas -substituição da figura do chefe, não elimina a figura do líder ADMINISTRAÇÃO VIRTUALADMINISTRAÇÃO VIRTUAL - necessidade de atender clientes em diversas partes do mundo - desafios logísticos CULTURA ORGANIZACIONALCULTURA ORGANIZACIONAL TERCEIRIZAÇÃOTERCEIRIZAÇÃO - não elimina o trabalho com a função terceirizada pois exige controle presente - terceirização do próprio setor de RH Desafios na Gestão de PessoasDesafios na Gestão de Pessoas
- 33. DESAFIOS INDIVIDUAISDESAFIOS INDIVIDUAIS IDENTIFICAÇÃOCOM A EMPRESAIDENTIFICAÇÃO COM A EMPRESA - “vestir a camisa” = satisfação com o trabalho e atendimento aos interesses pessoais dos funcionários CONDUTA ÉTICACONDUTA ÉTICA - empresas empregam códigos de ética para os empregados, muitas vezes sem contrapartida do empregador PRODUTIVIDADEPRODUTIVIDADE - estímulo permanente à motivação e à capacitação SEGURANÇA NO EMPREGOSEGURANÇA NO EMPREGO - embora a segurança no emprego seja necessária para a qualidade e produtividade do trabalho, aliá-la a uma política de competitividade é um sério desafio à gestão de pessoas Desafios na Gestão de PessoasDesafios na Gestão de Pessoas
- 34. EMPOWERMENTEMPOWERMENT - redução dadependência dos funcionários em relação aos superiores/ controle individual do trabalho QUALIDADE DE VIDAQUALIDADE DE VIDA - separação casa e trabalho (rev. industrial) MANUTENÇÃO DE TALENTOSMANUTENÇÃO DE TALENTOS - identificação de talentos Desafios na Gestão de PessoasDesafios na Gestão de Pessoas
- 35. Subjetividade X ObjetividadeSubjetividadeX Objetividade OBJETIVIDADE Paradigma Taylorista – Fordista Racionalidade não reconhece os aspectos subjetivos do ser humano • Abordagem Funcionalista: Técnicas, procedimentos e ferramentas (Homo Economicus: satisfação do empregado advinda do sucesso empresarial). • Abordagem Estratégica: Integração do RH com o Planejamento Estratégico da Empresa; Gerentes de Linha são responsáveis pelos empregados; Enfraquecimento dos Sindicatos; Chefes orientadores. • Abordagem Política: Relações potencialmente conflituosas, papel do RH passa a ser o de “arbitrar e integrar interesses desses níveis diferentes” (Davel e Vergara, 2006).
- 36. Subjetividade X ObjetividadeSubjetividadeX Objetividade TENSÕES NA GESTÃO DE PESSOAS • Importância do reconhecimento da complexidade das relações sociais x racionalidade objetiva e instrumental • Contradições nas demandas das empresas: atitudes individualistas (empregabilidade, flexibilidade, adaptabilidade) x atitudes coletivistas (trabalho em equipe, comprometimento, adesão, qualidade) • Discurso (autonomia, integração entre empregados, democratização e humanização) x Prática (obediência, punição, controle e redução de custos) • Políticas de RH influenciam comportamento dos empregados e vice-versa
- 37. Subjetividade X ObjetividadeSubjetividadeX Objetividade SUBJETIVIDADE “Subjetividade é aquilo que é fundamental ao ser humano e que permanece subjacente” (Davel e Vergara, 2006) Constitui a individualidade humana, expressa em pensamentos, condutas, emoções e ações, que sedimenta o conhecimento. Construída a partir das relações entre os seres humanos moldando valores, objetivos e visão de mundo.
- 38. Subjetividade X ObjetividadeSubjetividadeX Objetividade EMPREGADO – PADRÃO CONTEMPORÂNEO • Ser múltiplo, capaz de reunir as variadas dimensões, articular diferenças e congregar valores no seu interior e na sua relação com o mundo; • Ser integrado, criativo e intuitivo, capaz de superar a dualidade racional – intuitiva; • Ser flexível, capaz de adaptar-se rapidamente a mudanças e incertezas do ambiente.
- 39. Subjetividade X ObjetividadeSubjetividadeX Objetividade SUBJETIVIDADE NAS ORGANIZAÇÕES • Abordagem Conhecimento – Poder (Michel Foucault): Estrutura das relações sociais na organização com base no poder. As pessoas e atividades devem ser conhecidas e governáveis – Gestão por Competências. • Abordagem Construtivista: Compreender o processo de construção das práticas de gestão de pessoas, partindo da premissa de que são um constructo social. • Teoria da Estruturação (Anthony Giddens): Não há dualismo entre objeto societal e sujeito individual, mas que ambos se comunicam a partir de uma relação dialética que sobrepõe as noções de ação e de estrutura, formando o todo.
- 40. Subjetividade X ObjetividadeSubjetividadeX Objetividade SUBJETIVIDADE NAS ORGANIZAÇÕES A gestão de pessoas não deveria ser limitada a um departamento ou área, mas constituir-se uma mentalidade que reconhece a interação humana dentro das organizações com todas as suas variáveis subjetivas, “reafirmando o papel da pessoa, de sua experiência e do simbólico nas organizações e, ao mesmo tempo, restituindo a pessoa a seu quadro sociohistórico” (Davel e Vergara, 2006)
- 41. Subjetividade X ObjetividadeSubjetividadeX Objetividade SUBJETIVIDADE E OBJETIVIDADE NAS ORGANIZAÇÕES Subjetividade e objetividade devem estar equilibrados de forma a permitir que a gestão de pessoas amplie sua atuação para além de métodos e ferramentas objetivas. Isto permite o reconhecimento do aspecto humano das pessoas para uma gestão mais efetiva, coerente e consistente no desenvolvimento de recursos, serviços e produtos, marcada por um ambiente efêmero, complexo, frágil e tomado de contradições.
- 42. Subjetividade X ObjetividadeSubjetividadeX Objetividade DESENVOLVIMENTO SENSIBILIDADES NA GESTÃO DE PESSOAS • Transgressões como fontes de inovação • Processos de conhecimento, comunicação e poder • Interioridade, prazer, emoção, gênero e família • Cultura brasileira e estrangeira
- 43. ReferênciasReferências • FISHER, AndréLuiz. Um resgate conceitual e histórico dos modelos de gestão de pessoas. In: Fleury, Maria Tereza Leme (Org.). As pessoas na organização. São Paulo: Gente, 2002. • GIL, Antonio Carlos. Gestão de pessoas: enfoque nos papéis profissionais. São Paulo: Atlas, 2001. • MARRAS, Jean Pierre. Administração de recursos humanos: do operacional ao estratégico. 3ª ed. São Paulo: Futura, 2000. • MASCARENHAS, A. O., VASCONCELOS, F. C., VASCONCELOS, I. F. G. de, (2005). Impactos da tecnologia na gestão de pessoas – um estudo de caso. RAC, v.9, n.1, p. 125-147. • YUNES, S. H. Q. (2005). Modelo integrador de gestão de pessoas e marketing de relacionamento em organizações de serviço: o caso de uma instituição de ensino superior. Tese de doutorado, UFSC.
- 44. QuestõesQuestões 1. Conforme oque foi exposto em sala de aula sobre o contexto histórico e seus respectivos modelos de gestão de pessoas, que princípios você acredita nortearão a agenda da Gestão de Pessoas no futuro? 2. 2. Quais os principais desafios da GP nas organizações nacionais e como estes desafios identificados se relacionam ao tema de sua palestra (Produção e Logística; Desenvolvimento sustentável e responsabilidade social empresarial; Finanças e Governança Corporativa)?
Notas do Editor
- #3 Gestão de Pessoas - expressão que surgiu no final do século XX A expressão “Administração de Recursos Humanos” ainda é a mais comum na atualidade para designar os modos de lidar com as pessoas nas organizações. Princípios: orientações de valor e crenças básicas que determinam o modelo e são adotadas pela empresa. Definem o significado do homem e do trabalho. Políticas: estabelecem diretrizes de atuação que buscam objetivos de longo prazo para as relações organizacionais. Processos: cursos de ação previamente determinados que visam alcançar os objetivos traçados. Exemplos de processos: planos de cargos e salários, administração de carreiras, avaliações de desempenho, de performance e de pessoal.
- #4 1780-1860: 1ª revolução industrial (carvão, ferro e vapor) 1860-1914: 2ª revolução industrial (aço, eletricidade, transporte e comunicação) Avanço tecnológico – maquinização Desenvolvimento do sistema fabril (de artesão para operário) Ênfase na produtividade Necessidade de se organizar o trabalho Abundância de mão de obra, inexistência de sindicatos Trabalho em condições desfavoráveis
- #5 Ford também contribuiu para fundamentar a Adm. Científica Ford: Engenheiro e empresário pioneiro da indústria automobilística
- #6 Elton Mayo: psicólogo australiano Escola das Relações Humanas: Década de 20 As conclusões da experiência foram: Integração Social: quanto mais integrado socialmente no grupo de trabalho, maior será a disposição de produzir; Comportamento Social: o comportamento do indivíduo se apóia no grupo. Os trabalhadores não agem ou reagem individualmente, mas como membros de um grupo; Recompensas e Sanções sociais: As pessoas são motivadas pela necessidade de “reconhecimento”, de “aprovação social” e “participação”. A motivação econômica é secundária na determinação da produção; Grupos Informais: definem regras de comportamento, formas de recompensas ou sanções sociais, punições, seus objetivos, sua escala de valores sociais, suas crenças e expectativas, que cada participante vai assimilando e integrando em suas atitudes e comportamento; As Relações Humanas: Cada pessoa procura se ajustar às demais pessoas do grupo para que seja compreendida e tenha participação ativa, a fim de atender seus interesses e aspirações; Conteúdo do Cargo: o conteúdo e a natureza do trabalho têm grande influência sobre o moral do trabalhador, tornando-o produtivo ou desmotivado. trabalhos repetitivos tendem a se tornar monótonos e maçantes afetando negativamente as atitudes do trabalhador e reduzindo sua eficiência; Aspectos emocionais: Elementos emocionais, não-planejados e até mesmo irracionais do comportamento humano devem ser considerados dentro da organização.
- #7 Década de 60: começa-se a falar em Administração de Recursos Humanos Ludwig von Bertalanffy - biólogo alemão
- #9 Fase contábil (1930) preocupação com os custos da organização. Trabalhadores vistos sob enfoque contábil. Fase legal (1930-1950) aparecimento da função de chefe de pessoal para acompanhamento e manutenção das leis trabalhistas. O poder nas mãos deste. Fase tecnicista (1950-1965) status de gerência à função de RH. Este passou a operacionalizar serviços como treinamento, recrutamento e seleção, cargos e salários, higiene e segurança do trabalho, benefícios e outros. Fase administrativa (ou sindicalista) (1965-1985) movimento sindical. Surgimento do cargo de GRH passa a ter responsabilidades mais humanísticas. Fase Estratégica (1985-atual) introdução dos primeiros programas de planejamento estratégico atrelados ao planejamento estratégico das organizações. Surgimento do movimento da qualidade. GRH passou de gerência (nível tático) para diretoria (nível estratégico). Gestão de pessoas por competência capital humano / capital intelectual Alto investimento em pessoal As pessoas são consideradas recursos estratégicos, dinamizam as organizações e garantem a sustentabilidade da competitividade da empresa Desenvolvimento pessoal e profissional Processo contínuo de aprendizagem organizacional
- #14 Sistema de suprimento ou de agregação refere-se a todas as atividades realizadas com a finalidade de incluir novas pessoas na empresa. Sistema de aplicação envolve as atividades relacionadas ao desenho das atividades que as pessoas irão realizar na empresa, bem como para orientar e acompanhar seu desempenho. O sistema de manutenção ou de recompensa abrange todas as atividades realizadas com a finalidade de criar condições ambientais e psicológicas satisfatórias para a atuação das pessoas. O sistema de capacitação ou de desenvolvimento trata das atividades destinadas a capacitar e desenvolver profissionalmente as pessoas que atuam na organização. O sistema de controle ou monitoração refere-se ás atividades relacionadas ao acompanhamento e controle das pessoas e à verificação dos resultados de seu trabalho.
- #23 não encoraja o desenvolvimento de habilidades e competências: O sistema tradicional de gestão não recompensa os funcionários pelo que realmente se espera que eles façam, já que as faixas salariais, nos sistemas baseados no cargo, tendem a reproduzir o valor de mercado: média, valores máximo e mínimo. -- Falta de confiança nas informações obtidas de pesquisa salarial: As funções desempenhadas por indivíduos que teoricamente ocupam os mesmos cargos são com freqüência diversas em organizações diferentes. - Centralização das decisões e informações na área de RH, impedindo que os gerentes, principais responsáveis pelo dia-a-dia dos funcionários, possam opinar nas decisões salariais. - Incentivo ao carreirismo, o que torna as promoções verticais excessivamente importantes e dificulta a convergência de esforços para objetivos comuns OBS: Limitação da área de atuação das pessoas, induzindo as pessoas a se enxergarem dentro de um sistema sobre o qual elas têm pouca ou nenhuma influência e, conseqüentemente, consideram sua responsabilidade limitada à sua área de função
- #36 Relações com os empregados passa para o âmbito individualista, ocorrendo diretamente com cada um deles (enfraquecendo a relação com os sindicatos); iv) comprometimento e iniciativa valorizados, alterando o papel controlador de chefes e supervisores para o de orientador. A abordagem política traz maior reconhecimento da subjetividade, mas ainda está presa na busca pelas melhores ferramentas.
- #37 A influência mútua nos comportamentos representa um círculo vicioso, apenas superado quando se reconhece o ser humano em sua plenitude, não apenas no âmbito intelectual, mas físico, emocional e espiritual.
- #38 A subjetividade é o que dá condições de existência da objetividade, pois representa o que subjaz esta existência objetiva.
- #40 Foucault: As técnicas de gestão visam classificar, medir e avaliar as pessoas, separando-as em que detém e quem não detém o poder. As técnicas de gestão de pessoas, como a gestão por competências, visa classificar, medir e avaliar os indivíduos de acordo com determinados traços, criando uma falsa identidade transitória a partir da qual eles são conhecidos e que baseia seu conhecimento. Esta abordagem é limitada no sentido de que não reconhece os contexto histórico e social em que são formuladas as práticas de gestão, e que influencia na resposta dos indivíduos a elas. Construtivista: Assim, nos leva a crer que, na prática, estas práticas representam as intenções da alta administração e que orientam as ações neste sentido, evitando os conflitos inerentes da relação entre os objetivos da organização e sua estrutura de poder. Estruturação: Ademais, permite compreender as motivações do ser humano ao agir, enquanto ser capaz de formular objetivos para si mesmo, e de interferir no ambiente. As estruturações ocorrem através da comunicação, exercendo-se nos planos cognitivo, normativo e de acesso a recursos. Sua contribuição para a gestão de pessoas está na possibilidade de oferecer elementos relevantes na compreensão dos comportamentos, considerando seus elementos econômicos, culturais e de poder.
- #41 Foucault: As técnicas de gestão visam classificar, medir e avaliar as pessoas, separando-as em que detém e quem não detém o poder. As técnicas de gestão de pessoas, como a gestão por competências, visa classificar, medir e avaliar os indivíduos de acordo com determinados traços, criando uma falsa identidade transitória a partir da qual eles são conhecidos e que baseia seu conhecimento. Esta abordagem é limitada no sentido de que não reconhece os contexto histórico e social em que são formuladas as práticas de gestão, e que influencia na resposta dos indivíduos a elas. Construtivista: Assim, nos leva a crer que, na prática, estas práticas representam as intenções da alta administração e que orientam as ações neste sentido, evitando os conflitos inerentes da relação entre os objetivos da organização e sua estrutura de poder. Estruturação: Ademais, permite compreender as motivações do ser humano ao agir, enquanto ser capaz de formular objetivos para si mesmo, e de interferir no ambiente. As estruturações ocorrem através da comunicação, exercendo-se nos planos cognitivo, normativo e de acesso a recursos. Sua contribuição para a gestão de pessoas está na possibilidade de oferecer elementos relevantes na compreensão dos comportamentos, considerando seus elementos econômicos, culturais e de poder.
- #42 Foucault: As técnicas de gestão visam classificar, medir e avaliar as pessoas, separando-as em que detém e quem não detém o poder. As técnicas de gestão de pessoas, como a gestão por competências, visa classificar, medir e avaliar os indivíduos de acordo com determinados traços, criando uma falsa identidade transitória a partir da qual eles são conhecidos e que baseia seu conhecimento. Esta abordagem é limitada no sentido de que não reconhece os contexto histórico e social em que são formuladas as práticas de gestão, e que influencia na resposta dos indivíduos a elas. Construtivista: Assim, nos leva a crer que, na prática, estas práticas representam as intenções da alta administração e que orientam as ações neste sentido, evitando os conflitos inerentes da relação entre os objetivos da organização e sua estrutura de poder. Estruturação: Ademais, permite compreender as motivações do ser humano ao agir, enquanto ser capaz de formular objetivos para si mesmo, e de interferir no ambiente. As estruturações ocorrem através da comunicação, exercendo-se nos planos cognitivo, normativo e de acesso a recursos. Sua contribuição para a gestão de pessoas está na possibilidade de oferecer elementos relevantes na compreensão dos comportamentos, considerando seus elementos econômicos, culturais e de poder.
- #43 i) Transgressões como fontes de inovação: a inovação ocorre quando os recursos são combinados de formas diferentes em determinadas situações, inclusive podendo representar um comportamento transgressor. Para tal, é importante que a organização não seja demasiadamente estruturada, impossibilitando a mudança, nem tão desestruturada, em que reine a desordem. ii) Processos de conhecimento, comunicação e poder: Os processos, estruturas e estilos de pensamento moldam as relações intraorganizacionais, que são perpassadas por relações de poder que integram as identidades individuais e coletivas. ”Em ambientes onde a autenticidade é característica da comunicação entre as pessoas, a adaptação a situações complexas é facilitada” (p. 309). iii) Interioridade, prazer, emoção, gênero e família: As pessoas levam para o trabalho o seu “ser integral”, ou seja, levam seu profissionalismo, mas também sua sexualidade, emoções, desejos, medos, vínculos. O principal desafio é integrar estes aspectos não profissionais no trabalho de forma equilibrada, para obter as melhores vantagens para o trabalho. iv) Cultura brasileira e estrangeira: A cultura do indivíduo interfere decisivamente na sua postura frente ao trabalho, devendo ser reconhecida de forma a integrar os elementos vantajosos tanto da cultura nacional como da estrangeira trazida pelo indivíduo.