AULA_1_ADM_GESTAO_DE_PESSOAS_CHIAVENATO.ppt

Introdução à Moderna Gestão de Pessoas
Capítulo 1
 A Gestão de Pessoas é uma área muito sensível à
mentalidade que predomina nas organizações. Ela é
contingencial e situacional, pois depende de vários
aspectos como a cultura que existe em cada
organização, a estrutura organizacional adotada, as
características do contexto ambiental, o negócio
da organização, a tecnologia utilizada, os processos
internos e uma infinidade de outras variáveis
importantes.

ADMINISTRAÇÃO DE
RECURSOS HUMANOS
CHIAVENATO

Capítulo 1
 O contexto da Gestão de Pessoas é formado por
pessoas e organizações. As pessoas passam boa
parte de suas vidas trabalhando dentro das
organizações, e estas dependem daquelas para
poderem funcionar e alcançar sucesso.

Capítulo 1
 OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS
 SOBREVIVÊNCIA
 CRESCIMENTO SUSTENTADO
 LUCRATIVIDADE
 PRODUTIVIDADE
 QUALIDADE NOS PRODUTOS
 QUALIDADE NOS SERVIÇOS
 REDUÇÃO DE CUSTOS
 PARTICIPAÇÃO NO MERCADO
 NOVOS MERCADOS
 NOVOS CLIENTES
 COMPETITIVIDADE
 IMAGEM NO MERCADO
 OBJETIVOS INDIVIDUAIS
 MELHORES SALÁRIOS
 MELHORES BENEFÍCIOS
 ESTABILIDADE NO EMPREGO
 SEGURANÇA NO TRABALHO
 QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO
 SATISFAÇÃO NO TRABALHO
 CONSIDERAÇÃO E RESPEITO
 OPORTUNIDADES DE CRESCIMENTO
 LIBERDADE PARA TRABALHAR
 LIDERANÇA LIBERAL
 ORGULHO DA ORGANIZAÇÃO

Capítulo 1
 PESSOAS COMO RECURSOS
 EMPREGADOS ISOLADOS NOS
CARGOS
 HORÁRIO RIGIDAMENTE
ESTABELECIDO
 PREOCUPAÇÃO COM NORMAS E
REGRAS
 SUBORDINAÇÃO AO CHEFE
 FIDELIDADE À ORGANIZAÇÃO
 DEPENDÊNCIA DA CHEFIA
 ALIENAÇÃO EM RELAÇÃO À
ORGANIZAÇÃO
 ÊNFASE NA ESPECIALIZAÇÃO
 EXECUTORES DE TAREFAS
 ÊNFASE NAS DESTREZAS MANUAIS
 MÃO DE OBRA
 PESSOAS COMO PARCEIROS
 COLABORADORES EM EQUIPES
 METAS NEGOCIADAS E
COMPARTILHADAS
 PREOCUPAÇÃO COM RESULTADOS
 ATENDIMENTO E SATISFAÇÃO DO
CLIENTE
 VINCULAÇÃO À MISSÃO E À VISÃO
 INTERDEPENDÊNCIA ENTRE
COLEGAS E EQUIPES
 PARTICIPAÇÃO E
COMPROMETIMENTO
 ÊNFASE NA ÉTICA
 ÊNFASE NA RESPONSABILIDADE
 ÊNFASE NO CONHECIMENTO
 INTELIGÊNCIA E TALENTO

Capítulo 1
PARCEIROS DA
ORGANIZAÇÃO
CONTRIBUEM COM: ESPERAM RETORNOS
DE:
ACIONISTAS
E
INVESTIDORES
CAPITAL DE RISCO,
INVESTIMETNOS
LUCROS E DIVIDENDOS,
VALOR AGREGADO
EMPREGADOS TRABALHO, ESFORÇO,
CONHECIMENTO E
HABILIDADES
SALÁRIOS, BENEFÍCIOS,
RETRIBUIÇOES E
SATISFAÇÕES
FORNECEDORES MATÉRIAS-PRIMAS,
SERVIÇOS, INSUMOS,
TECNOLOGIAS
LUCROS E NOVOS
NEGÓCIOS
CLIENTES E
CONSUMIDORES
COMPRAS E AQUISIÇÃO
DOS BENS E SERVIÇOS
QUALIDADE, PREÇO,
SATISFAÇÃO, VALOR
AGREGADO

Capítulo 1
 O DRH DA BRASIL COSMOPOLITA S.A
 COMO DIRETORA DE RECURSOS HUMANOS DA BRASIL COSMOPOLITA S.A. MÁRCIA
GUERREIRO TINHA PELA FRENTE UM DESAFIO: TRANSFORMAR O DEPARTAMENTO DE
RECURSOS HUMANOS (DRH) UM ÓRGÃO TRADICIONAL, BUROCRÁTICO E OPERACIONAL,
EM UM COMPONENTE ESTRATÉGICO DA EMPRESA. PARA TANTO, ERA NECESSÁRIO
TOMAR TRÊS PROVIDÊNCIAS INICIAIS:
 FOCALIZAR O DRH NO NEGÓCIO DA EMPRESA;
 REFORÇAR AS ATIVIDADES ESTRATÉGICAS E ESSENCIAIS;
 ALIENAR ALGUMAS DE SUAS ATIVIDADES BUROCRÁTICAS E OPERACIONAIS, COMO
PROCESSAMENTO DA FOLHA DE PAGAMENTO, CONTROLE DE PONTO DO PESSOAL,
MEDIDAS DISCIPLINARES, SEGURANÇA INDUSTRIAL E REFEITÓRIOS.
ESSAS ATIVIDADES DEVERIAM SER TERCEIRIZADAS PARA QUE PUDESSEM SER
OPERACIONALIZADAS POR OUTRAS EMPRESAS ESPECIALIZADAS QUE AS FIZESSEM
DE FORMA MELHOR E MAIS BARATA DO QUE O DRH. TRATA-SE DE LOCALIZAR NO
MERCADO EMPRESAS QUE GARANTISSEM MENOR CUSTO E MELHOR QUALIDADE
NESSES SERVIÇOS.
A IDÉIA BÁSICA ERA ENXUGAR O DRH A FIM DE TORNÁ-LO MAIS ÁGIL E FLEXÍVEL
PARA SE CONCENTRAR NO ESSENCIAL.

Capítulo 1
MÁRCIA CONVOCOU TODOS OS FUNCIONÁRIOS DE SEU DEPARTAMENTO
PARA TROCAR IDÉIAS, DEFINIR OBJETIVOS E DESENHAR PROJETOS PARA
ATINGIR TAIS OBJETIVOS.
ELA QUERIA QUE TODOS PARTICIPASSEM ATIVAMENTE DESSA
TRANSFORMAÇÃO.
O QUE VOCÊ FARIA SE ESTIVESSE NO LUGAR DE MÁRCIA?

Capítulo 1
 COMO DIRETORA DE RECURSOS HUMANOS DA BRASIL COSMOPOLITA S.A. MÁRCIA
GUERREIRO TINHA PELA FRENTE UM DESAFIO: TRANSFORMAR O DEPARTAMENTO DE
RECURSOS HUMANOS (DRH) UM ÓRGÃO TRADICIONAL, BUROCRÁTICO E OPERACIONAL,
EM UM COMPONENTE ESTRATÉGICO DA EMPRESA. PARA TANTO, ERA NECESSÁRIO
TOMAR TRÊS PROVIDÊNCIAS INICIAIS:
 FOCALIZAR O DRH NO NEGÓCIO DA EMPRESA;
 REFORÇAR AS ATIVIDADES ESTRATÉGICAS E ESSENCIAIS;
 ALIENAR ALGUMAS DE SUAS ATIVIDADES BUROCRÁTICAS E OPERACIONAIS,
COMO PROCESSAMENTO DA FOLHA DE PAGAMENTO, CONTROLE DE PONTO DO
PESSOAL, MEDIDAS DISCIPLINARES, SEGURANÇA INDUSTRIAL E REFEITÓRIOS.
ESSAS ATIVIDADES DEVERIAM SER TERCEIRIZADAS PARA QUE PUDESSEM SER
OPERACIONALIZADAS POR OUTRAS EMPRESAS ESPECIALIZADAS QUE AS
FIZESSEM DE FORMA MELHOR E MAIS BARATA DO QUE O DRH. TRATA-SE DE
LOCALIZAR NO MERCADO EMPRESAS QUE GARANTISSEM MENOR CUSTO E
MELHOR QUALIDADE NESSES SERVIÇOS.
A IDÉIA BÁSICA ERA ENXUGAR O DRH A FIM DE TORNÁ-LO MAIS ÁGIL E
FLEXÍVEL PARA SE CONCENTRAR NO ESSENCIAL.

Capítulo 1
 MÁRCIA PROCUROU ESTABELECER, EM CONJUNTO COM SEUS
FUNCIONÁRIOS, DOIS OBJETIVOS PARA O DRH, A SABER:
 AGREGAR VALOR Á ORGANIZAÇÃO E A SEUS MEMBROS E
CLIENTES;
 GERENCIAR COM AS PESSOAS E NÃO MAIS GERENCIAR AS
PESSOAS.

Capítulo 1
 Gestão de Pessoas se baseia em três aspectos
fundamentais:
 As pessoas como seres humanos;
 As pessoas como ativadores inteligentes de recursos
organizacionais;
 As pessoas como parceiros da organização.

Capítulo 1
 Conceito de R.H ou de Gestão de Pessoas
 Administração de Recursos Humanos é o conjunto de
políticas e práticas necessárias para conduzir os aspectos
da posição gerencial relacionados com as “pessoas” ou
recursos humanos, incluindo recrutamento, seleção,
treinamento, recompensas e avaliação de desempenho.

Capítulo 1
 Objetivos da Gestão de Pessoas
 Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar
sua missão;
 Proporcionar competitividade à organização;
 Proporcionar à organização empregados bem treinados e
bem motivados;
 Aumentar a auto-atualização e a satisfação dos
empregados no trabalho;
 Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho;
 Administrar a mudança
 Manter políticas éticas e comportamento socialmente
responsável.

Capítulo 1
 OS SEIS PROCESSOS DE GESTÃO DE PESSOAS
 PROCESSOS DE AGREGAR PESSOAS;
 PROCESSOS DE APLICAR PESSOAS;
 PROCESSOS DE RECOMPENSAR PESSOAS;
 PROCESSOS DE DESENVOLVER PESSOAS;
 PROCESSOS DE MANTER PESSOAS;
 PROCESSOS DE MONITORAR PESSOAS.

Capítulo 1
 PROCESSOS DE AGREGAR PESSOAS
 SÃO OS PROCESSOS UTILIZADOS PARA INCLUIR
NOVAS PESSOAS NA EMPRESA. PODEM SER
DENOMINADOS PROCESSOS DE PROVISÃO OU DE
SUPRIMENTO DE PESSOAS. INCLUEM
RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE PESSOAS.

Capítulo 1
 PROCESSOS DE APLICAR PESSOAS
 SÃO OS PROCESSOS UTILIZADOS PARA DESENHAR AS
ATIVIDADES QUE AS PESSOAS IRÃO REALIZAR NA
EMPRESA, ORIENTAR E ACOMPANHAR SEU
DESEMPENHO. INCLUEM DESENHO ORGANIZACIONAL E
DESENHO DE CARGOS, ANÁLISE E DESCRIÇÃO DE
CARGOS, ORIENTAÇÃO DAS PESSOAS E AVALIAÇÃO DE
DESEMPENHO.

Capítulo 1
 PROCESSOS DE RECOMPENSAR PESSOAS
 SÃO OS PROCESSOS UTILIZADOS PARA INCENTIVAR
AS PESSOAS E SATISFAZER SUAS NECESSIDADES
INDIVIDUAIS MAIS ELEVADAS. INCLUEM
RECOMPENSAS, REMUNERAÇÃO, BENEFÍCIOS E
SERVIÇOS SOCIAIS

Capítulo 1
 PROCESSOS DE DESENVOLVER PESSOAS
 SÃO OS PROCESSOS UTILIZADOS PARA CAPACITAR E
INCREMENTAR O DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL
E PESSOAL. INCLUEM TREINAMENTO E
DESENVOLVIMENTO DAS PESSOAS, PROGRAMAS DE
MUDANÇAS E DESENVOLVIMENTO DE CARREIRAS E
PROGRAMAS DE COMUNICAÇÃO.

Capítulo 1
 PROCESSOS DE MANTER PESSOAS
 SÃO OS PROCESSOS UTILIZADOS PARA CRIAR
CONDIÇÕES AMBIENTAIS E PSICOLÓGICAS
SATISTATÓRIAS PARA AS ATIVIDADES DAS
PESSOAS. INCLUEM ADMINISTRAÇÃO DA
DISCIPLINA, HIGIENE, SEGURANÇA E QUALIDADE DE
VIDA E MANUTENÇÃO DE RELAÇÕES SINDICAIS.

Capítulo 1
 PROCESSOS DE MONITORAR PESSOAS
 SÃO OS PROCESSOS UTILIZADOS PARA ACOMPANHAR
E CONTROLAR AS ATIVIDADES DAS PESSOAS E
VERIFICAR RESULTADOS. INCLUEM BANCO DE DADOS
E SISTEMAS DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS.

Capítulo 1
 MÁRCIA QUER QUE SEUS FUNCIONÁRIOS DEIXEM DE FOCALIZAR
TAREFAS E PASSEM A FOCALIZAR PROCESSOS COMO, AGREGAR PESSOAS,
APLICAR PESSOAS, DESENVOLVER PESSOAS, RECOMPENSAR PESSOAS E
ASSIM POR DIANTE.
 DEVEM OLHAR A FLORESTA E NÃO CADA ÁRVORE.
 DEVEM MIRAR HORIZONTALMENTE OS CLIENTES INTERNOS E NÃO VERTICALMENTE
OS CHEFES; SABER AS NECESSIDADES E EXPECTATIVAS DOS CLIENTES INTERNOS E
COMO SATISFAZÊ-LAS.
 DEVEM FOCALIZAR METAS E RESULTADOS A ALCANÇAR, E NÃO APENAS OS MÉTODOS
DE TRAABALHO: QUAIS OS OBJETIVOS A ATINGIR E COMO ATINGI-LOS DA MELHOR
MANEIRA
 COMO VOCÊ PROCEDERIA NO CASO/

Capítulo 1
 ESTRUTURA DO ÓRGÃO DE GESTÃO DE PESSOAS

CASO DE APOIO
 GERENTES VERSUS PROFISSIONAIS DE RH
 A SANDS CORPORATION É UMA EMPRESA AMERICANA QUE
PRODUZ EQUIPAMENTO ESPECIALIZADO EM COMPUTAÇÃO
UTILIZADO EM CARROS, SERVINDO COMO SUBCONTRATADA
PARA MONTADORAS DE AUTOMÓVEIS. EM 1965 TINHA 130
FUNCIONÁRIOS E O DEPARTAMENTO DE PESSOAL TINHA UM
DIRETOR E UM FUNCIONÁRIO. O DP ERA RESPONSÁVEL PELOS
ARQUIVOS DE PESSOAL, RECRUTAMENTO NOS JORNAIS
CONFORME AS REQUISIÇÕES DOS GERENTES, ATENDIMENTO
AOS CANDIDATOS E PAGAMENTO DE SALÁRIOS AO PESSOAL E
TAREFAS ROTINEIRAS. OS GERENTES DE LINHA ERAM
RESPONSÁVEIS PELOS ASSUNTOS DE PESSOAL, COMO QUE
ADMITIR, QUEM PROMOVER, QUEM DESLIGAR E QUEM TREINAR.
 HOJE A SANDS EMPREGA 700 FUNCIONÁRIOS. O ANTIGO DO
TORNOU-SE UM DEPARTAMENTO DE RH E TEM UM DIRETOR E
TRÊS ESPECIALISTAS COM NÍVEL SUPERIOR (EM SELEÇÃO,
REMUNERAÇÃO E TREINAMENTO), ALÉM DE QUATRO
ASSISTENTES DE PESSOAL.

CASO DE APOIO
 A DIRETORIA DA SANDS ACREDITA QUE UM DRH FORTE
COM UM STAFF QUALIFICADO PODE FAZER UM TRABALHO
MELHOR DO QUE OS GERENTES DE LINHA, EVITANDO QUE
ESTES CRIEM, INADVERTIDAMENTE, PROBLEMAS LEGAIS
CUSTOSOS À COMPANHIA.
 A DIRETORIA ATRIBUI NOVAS RESPONSABILIDADES
BÁSICAS AO DRH:
 ADMISSÕES – O DRH APROVA TODAS AS SOLICITAÇÕES,
APLICA TESTES E ENTREVISTA CANDIDATOS. OS GERENTES
DE LINHA RECEBEM UMA LISTA LIMITADA DE CANDIDATOS
POR POSIÇÃO PARA QUE POSSAM ESCOLHER.
 DIVERSIDADE DA FORÇA DE TRABALHO – O DRH ASSEGURA
QUE A COMPOSIÇÃO DA FORÇA DE TRABALHO DA SANDS
MANTENHA CERTA DIVERSIDADE DE PESSOAL.

CASO DE APOIO
.
 REMUNERAÇÃO – O DRH ESTABELECE OS NÍVEIS SALARIAIS PARA
CADA CARGO COM BASE EM ESTUDOS DE CLASSIFICAÇÃO DE CARGOS E
PESQUISAS DE MERCADO EM COMPANHIAS SIMILARES. O DRH
ASSUME TODAS AS DECISÕES SOBRE SALÁRIOS;
 AVALIAÇÃO DE FUNCIONÁRIOS – OS GERENTES DE LINHA PREENCHEM
OS FORMULÁRIOS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO DE SEUS
SUBORDINADOS. O DRH ANALISA OS RESULTADOS E SOLICITA AOS
GERENTES QUE JUSTIFIQUEM SUAS AVALIAÇÕES QUANDO ELAS SÃO
MUITO ELEVADAS OU BAIXAS.
 TREINAMENTO – O DRH CONDUZ OS PROGRAMAS DE TREINAMENTO
AOS FUNCIONÁRIOS, INCLUINDO MELHORIA DAS RELAÇÕES
HUMANAS, ADMINISTRAÇÃO DE QUALIDADE E O USO DE PACOTES DE
SOFTWARE DE COMPUTAÇÃO.
 PESQUISAS DE ATITUDES – O DRH CONDUZ PESQUISAS ANUAIS
SOLICITANDO AOS FUNCIONÁRIOS QUE AVALIEM COMO SE SENTEM
EM RELAÇÃO A SEU TRABALHO, AO GERENTE, SALÁRIO, ÀS CONDIÇÕES
AMBIENTAIS ETC.

CASO DE APOIO
 OS GERENTES DE LINHA NÃO GOSTARAM E RECLAMARAM À ALTA
ADMINISTRAÇÃO QUE O DRH ABSORVEU MUITAS DE SUAS
RESPONSABILIDADES E DIREITOS, A SABER:
 O DRH AVALIA OS CANDIDATOS UNICAMENTE ATRAVÉS DE
RESULTADOS DE TESTES E CRITÉRIOS DE SELEÇÃO. MUITOS
CANDIDATOS SÃO REJEITADOS PELAS NOTAS, QUANDO PODERIAM
SE TORNAR EXCELENTES FUNCIONÁRIOS;
 EXCELENTES FUNCIONÁRIOS ESTÃO DEIXANDO A EMPRESA PORQUE O
DRH NÃO APROVA AUMENTOS SALARIAIS ACIMA DE UM CERTO
LIMITE FIXADO PELA CLASSIFICAÇÃO DE CARGO, MESMO QUANDO A
PESSOA ESTÁ CAPACITADA A DESEMPENHAR TAREFAS ACIMA
DAQUELAS ESPECIFICADAS NO CARGO;
 O PROCESSO DE ADMISSÃO É DEMORADO, EXIGE ENORME TEMPO E
PAPELÓRIO, FAZENDO COM OS CANDIDATOS FUJAM PARA OS
CONCORRENTES;

CASO DE APOIO
 PARTE DO TREINAMENTO SOLICITADO PELOS FUNCIONÁRIOS NÃO É
FOCALIZADO NO CARGO EM SI, MAS EM FRIVOLIDADES GENÉRICAS.
SÃO PROGRAMAS ENLATADOS QUE DESPERDIÇAM TEMPO DO
FUNCIONÁRIO E PROPORCIONAM BAIXO RETORNO PARA A EMPRESA.
 OS GERENTES TEMEM SER REALISTAS NAS AVALIAÇÕES DE
DESEMPENHO POR RECEIO DE SEREM INVESTIGADOS E
QUESTIONADOS PELO DRH;
 AS PESQUISAS DE ATITUDE SÃO GUARDADAS CONFIDENCIALEMNTE
NO DRH, PRINCIPALMENTE QUANDO ACUSAM BAIXO NÍVEIS. ALGUNS
GERENTES SENTEM QUE A PESQUISA DE ATITUDE PENALIZA
EXATAMENTE AQUELES QUE ESTÃO TOMANDO AS MEDIDAS MAIS
DURAS E NECESSÁRIAS À EMPRESA, MAS DE CARÁTER IMPOPULAR.

CASO DE APOIO
 O DIRETOR DE DRH REJEITA TODAS ESSAS ACUSAÇÕES,
ARGUMENTANDO QUE OS GERENTES DESEJAM FAZER AS
COISAS À SUA MANEIRA E NÃO LEVAM EM
CONSIDERAÇÃO O QUE É MELHOR PARA A EMPRESA.
 O CONFLITO ESTÁ ARMADO.
 QUAL É A PRINCIPAL FONTE DE CONFLITO ENTRE OS
GERENTES E O DRH? EXPLIQUE.
 VOCÊ ACREDITA QUE OS GERENTES DEVERIAM TER MAIS
AUTONOMIA PARA TOMAR DECISÕES SOBRE SEUS
FUNCIONÁRIOS. SE SIM, QUAIS OS POSSÍVEIS PROBLEMAS
EM DESCENTRALIZAR ESSA AUTORIDADE? EXPLIQUE.
 COMO PODERIAM OS DIRETORES LIDAR COM AS
RECLAMAÇÕES DOS GERENTES?
 COMO PODERIA O DIRETOR DE RH RESOLVER ESSA
SITUAÇÃO? EXPLIQUE.

Capítulo 1
 O PRÓXIMO PASSO DE MÁRCIA FOI TRAÇAR, JUNTAMENTE COM
SEU PESSOAL, O DESENHO DA NOVA ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL DO DRH DA EMPRESA. MÁRCIA QUERIA FUGIR
DA ESTRUTURA HIERARQUIZADA E TRADICIONAL E MIGRAR
PARA UMA ESTRUTURA EM PROCESSOS COM REDES DE EQUIPES
INTEGRADAS.
 COMO VOCÊ PODERIA AJUDAR MÁRCIA A ENCONTRAR UMA
SOLUÇÃO?

A Gestão de Pessoas em um Ambiente
Dinâmico e Competitivo
Capítulo 2
 OS DESAFIOS DO TERCEIRO MILÊNIO
 A nova era do Capital Intelectual
 Os novos papéis da Gestão de Pessoas
 A administração de Talentos

Planejamento Estratégico da Gestão de
Pessoas
Capítulo 3
 MISSÃO
 VISÃO
 OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS
 ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL
 AVALIAÇÃO CRÍTICA

Recrutamento de Pessoas
Capítulo 4
 MERCADO DE TRABALHO
 OFERTA E PROCURA
 FATORES CONDICIONANTES
 MERCADO DE RECURSOS HUMANOS
 OFERTA E PROCURA

Capítulo 4
 CONCEITO DE RECRUTAMENTO
 Recrutamento é um conjunto de atividades desenhadas para
atrair um conjunto de candidatos qualificados para uma
organização.
 Recrutamento é um conjunto de técnicas e procedimentos que
visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes
de ocupar cargos dentro da organização.
 Recrutamento é o processo de gerar um conjunto de
candidatos para um cargo específico. Ele deve anunciar a
disponibilidade do cargo no mercado e atrair candidatos
qualificados para disputá-lo.

Capítulo 4
 RECRUTAMENTO
 INTERNO
 Prós e Contras
 Fontes de Recrutamento
 EXTERNO
 Prós e Contras
 Fontes de Recrutamento

Seleção de Pessoas
Capítulo 5
 CONCEITO DE SELEÇÃO
 Seleção é o processo de escolher o melhor candidato
para o cargo.
 Seleção é o processo pelo qual uma organização
escolhe, de uma lista de candidatos, a pessoa que
melhor alcança os critérios de seleção para a posição
disponível, considerando as atuais condições de
mercado.
 Seleção é a obtenção e uso da informação a respeito
de candidatos recrutados externamente para escolher
qual deles deverá receber a oferta de emprego.

Capítulo 5
 IDENTIFICAÇÃO DAS CARACTERÍSTICAS PESSOAIS
 Execução da tarefa em si
 Interdependência com outras tarefas
 Interdependência com outras pessoas
 IDENTIFICAÇÃO SOBRE O CARGO
 Descrição e análise do cargo
 Técnicas dos incidentes críticos
 Requisição de pessoal
 Análise do cargo no mercado
 Hipótese de trabalho

Capítulo 5
 TÉCNICAS DE SELEÇÃO
 Entrevista de Seleção
 Provas de conhecimentos ou de Capacidade
 Testes Psicométricos
 Testes de Personalidade
 Testes de simulação
 Dinâmica de grupo
 AVALIANÇÃO DOS RESULTADOS
 Descrição e análise do cargo
 Técnicas dos incidentes críticos
 Requisição de pessoal
 Análise do cargo no mercado
 Hipótese de trabalho

Orientação das Pessoas
Capítulo 6
 A CULTURA ORGANIZACIONAL
 COMPONENTES DA CULTURA ORGANIZACIONAL
 Artefatos
 Estruturas e processos visíveis
 Valores compartilhados
 Filosofias, estratégias e objetivos
 Pressuposições Básicas
 Crenças, percepções, pensamentos e sentimentos

Modelagem de Cargos
Capítulo 7
 A CULTURA ORGANIZACIONAL
 COMPONENTES DA CULTURA ORGANIZACIONAL
 CONCEITUAÇÃO DE DESENHO DE CARGOS:
 Desenho de cargos é o processo de organizar o trabalho
através das tarefas que são necessárias para
desempenhar um cargo específico;
 Desenho de cargos envolve o conteúdo do cargo, as
qualificações do ocupante e as recompensas para cada
cargo no sentido de atender às necessidades dos
empregados e da organização.

Modelagem de Cargos
Capítulo 7
 MODELO CLÁSSICO OU TRADICIONAL
 Aspectos principais do modelo clássico são:
 A pessoa como apêndice da máquina;
 Fragmentação do trabalho;
 Ênfase na eficiência;
 Permanência.
 O modelo clássico foi projetado para:
 Redução de custos;
 Padronização das atividades;
 Apoio à tecnologia.

Modelagem de Cargos
Capítulo 7
 MODELO CLÁSSICO OU TRADICIONAL
 Desvantagens e limitações do modelo clássico:
 Cargos simples e repetitivos tornam-se monótonos e
chatos;
 Desmotivação pelo trabalho;
 Trabalho individualizado e isolado;
 Monopólio da chefia;
 Era da informação.

Modelagem de Cargos
Capítulo 7
 Vantagens Esperadas
 Cargos simples requerem
treinamento e facilitam a
seleção.
 Cargos simples requerem
pessoas com pouca habilidades
e salário baixos.
 Cargos simples permitem
troca rápida e fácil
 A mecanização, o ocupante
não fica cansado.
 A padronização facilita o
controle.
 A padronização e a
mecanização facilitam a
previsão da produção.
 A administração tem controle
sobre os trabalhadores.
 Resultados Reais
 A economia no custo da
seleção e treinamento pode
não existir devido à
rotatividade de pessoal.
 Elevados absenteísmo e
rotatividade requerem
trabalhadores extras.
 A monotonia do trabalho em
linha leva a produtividade
baixa, exigindo incentivos
salariais.
 A rotatividade e o
absenteísmo elevam o custo
de recrutamento e seleção.
 A supervisão aumenta a
distância entre o trabalho e a
administração.

Modelagem de Cargos
Capítulo 7
 Modelo Clássico
 Ênfase na tarefa e tecnologia;
 Fundamentado na estrutura;
 Busca da eficiência através de
método e racionalização do
trabalho;
 Preocupação com o conteúdo
do cargo;
 Baseado em ordens;
 Trabalhador executa e
obedece;
 Conceito homo economicus
 Recompensas salariais e
materiais
 Modelo Humanístico
 Ênfase na pessoa e no grupo
social;
 Fundamentado na interação e
na dinâmica de grupo;
 Busca da eficiência através da
satisfação e interação das
pessoas;
 Preocupação com contexto do
cargo, com seu entorno social;
 Baseado em comunicações
 Trabalhador participa das
decisões;
 Conceito de homo social;
 Recompensas sociais e
simbólicas.

Modelagem de Cargos
Capítulo 7
 MODELO CONTINGENCIAL
 O modelo contingencial se baseia em cinco dimensões:
 Variedade;
 Autonomia;
 Significado das tarefas;
 Identidade com a tarefa;
 Retroação.

Modelagem de Cargos
Capítulo 7
 DESCRIÇÃO E ANÁLISE DE CARGOS
 Descrição de cargos é uma definição escrita do que o ocupante
do cargo faz, como ele faz e por que ele faz.
 Descrição de cargos é um documento escrito que identifica,
descreve e define um cargo em termos de deveres,
responsabilidades, condições de trabalho e especificações.
 Descrição de cargos é uma definição escrita do que o ocupante
do cargo faz, como ele faz e em que condições o cargo é
desempenhado.

Modelagem de Cargos
Capítulo 7
 DESCRIÇÃO E ANÁLISE DE CARGOS
 Análise de cargos é uma informação a respeito do que o
ocupante do cargo faz e os conhecimentos, habilidades e
capacidades que ele precisa ter para desempenhar o cargo
adequadamente.
 Análise de cargos é um processo sistemático de coletar
informação para tomar decisões a respeito de cargos. A análise
de cargos identifica as tarefas, deveres e responsabilidades de
um cargo particular.
 Análise de cargos é o procedimento que determina os requisitos,
deveres e responsabilidades de um cargo e o tipo de pessoa que
deverá ocupá-lo.

Modelagem de Cargos
Capítulo 7
 MÉTODO DE COLHEITA DE DADOS SOBRE CARGOS
 Método de Entrevista
 Entrevistas Individuais com o funcionário;
 Entrevistas Grupais com grupos de funcionários que ocupam
o mesmo cargo;
 Entrevistas com o Supervisor.
 Método da Observação
 Observação direta daquilo que o ocupante do cargo está
fazendo. Serve para cargos simples e rotineiros.
 Método do Questionário
 Mesmo processo da entrevista, porém os dados são
coletados através de instrumentos.

Avaliação do Desempenho Humano
Capítulo 8
 O QUE MEDIR
 RESULTADOS
 Resultados concretos e finais que se pretende alcançar
dentro de um certo período de tempo.
 DESEMPENHO
 Comportamento ou meios instrumentais que se pretende pôr
em prática.
 FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO
 Os aspectos fundamentais para que a organização seja
bem-sucedida nos seus resultados e no seu desempenho.

Capítulo 8
 CONCEITO DE AVALIAÇÃO:
 AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO É O PROCESSO QUE MEDE O
DESEMPENHO DO FUNCIONÁRIO. O DESEMPENHO DO
FUNCIONÁRIO É O GRAU EM QUE ELE ALCANÇA OS
REQUISITOS DO SEU TRABALHO.
 AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO É O PROCESSO DE REVER A
ATIVIDADE PRODUTIVA PASSADA PARA AVALIAR A
CONTRIBUIÇÃO QUE OS INDIVÍDUOS FIZERAM PARA O
ALCANCE DOS OBJETIVOS DO SISTEMA
ADMINISTRATIVO.
 AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO É A IDENTIFICAÇÃO,
MENSURAÇÃO E ADMINISTRAÇÃO DO DESEMPENHO
HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES.

Capítulo 8
 QUEM DEVE AVALIAR O DESEMPENHO?
 AUTO-AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO;
 O GERENTE;
 O INDIVÍDUO E O GERENTE;
 A EQUIPE DE TRABALHO
 A AVALIAÇÃO DE 360 GRAUS;
 A AVALIAÇÃO PARA CIMA;
 A COMISSÃO DE AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO

Capítulo 8
 MÉTODOS TRADICIONAIS:
 ESCALAS GRÁFICAS;
 ESCOLHA FORÇADA;
 PESQUISA DE CAMPO;
 INCIDENTES CRÍTICOS;
 LISTA DE VERIFICAÇÃO.
 MÉTODOS MODERNOS:
 AVALIAÇÃO PARTICIPATIVA POR OBJETIVOS;

Capítulo 8
 APLICAÇÕES DA AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO
 PROCESSOS DE AGREGAR PESSOAS;
 Avaliação como insumo para o inventário de habilidades.
 PROCESSOS DE APLICAR PESSOAS;
 Proporciona informação sobre a identidade com cargos e
tarefas.
 PROCESSOS DE RECOMPENSAR PESSOAS;
 Indica se as pessoas estão motivadas e recompensadas.
 PROCESSOS DE DESENVOLVER PESSOAS;
 Indica pontos fortes e fracos, quais necessitam de
treinamento.
 PROCESSOS DE MANTER PESSOAS;
 Indica resultados alcançados pelas pessoas.
 PROCESSOS DE MONITORAR PESSOAS.
 Proporciona a análise sobre as potencialidades de
desenvolvimento entre superior e subordinados.

Remuneração
Capítulo 9
 CONCEITO
 REMUNERAÇÃO É O PROCESSO QUE ENVOLVE TODAS AS
FORMAS DE PAGAMENTO OU DE RECOMPENSAS DADAS AOS
FUNCIONÁRIOS E DECORRENTES DE SEU EMPREGO.
 REMUNERAÇÃO É A FUNÇÃO DE RH QUE LIDA COM AS
RECOMPENSAS QUE AS PESSOAS RECEBEM EM TROCA DO
DESEMPENHO DAS TAREFAS ORGANIZACIONAIS.
 REMUNERAÇÃO INCLUI RETORNOS FINANCEIROS E
SERVIÇOS TANGÍVEIS, ALÉM DE BENEFÍCIOS AOS
EMPREGADOS COMO PARTE DAS RELAÇÕES DE EMPREGO.
 REMUNERAÇÃO É O PACOTE DE RECOMPENSAS
QUANTIFICÁVEIS QUE UM EMPREGADO RECEBE PELO SEU
TRABALHO. INCLUI TRÊS COMPONENTES: REMUNERAÇÃO
BÁSICA, INCENTIVOS SALARIAIS E REMUNERAÇÃO
INDIRETA/BENEFÍCIOS.

Remuneração
Capítulo 9
 SALÁRIO
 SALÁRIO POR UNIDADE DE TEMPO;
 SALÁRIO POR RESULTADO;
 SALÁRIO TAREFA.

Remuneração
Capítulo 9
 CRITÉRIOS PARA CONSTRUÇÃO DE PLANO DE
REMUNERAÇÃO:
 EQUILÍBIO INTERNO VERSUS EQUILÍBIO EXTERNO;
 REMUNERAÇÃO FIXA OU VARIÁVEL;
 DESEMPENHO OU TEMPO DE CASA;
 REMUNERAÇÃO DO CARGO OU DA PESSOA;
 IGUALITARISMO OU ELITISMO;
 REMUNERAÇÃO ABAIXO OU ACIMA DO MERCADO;
 PRÊMIOS MONETÁRIOS OU NÃO-MONETÁRIOS;
 REMUNERAÇÃO ABERTA OU CONFIDENCIAL;
 CENTRALIZAÇÃO OU DESCENTRALIZAÇÃO DAS DECISÕES SALARIAIS.

Remuneração
Capítulo 9
 OBJETIVOS DA ADMINISTRAÇÃO DE SALÁRIOS
 MOTIVAÇÃO E COMPROMTETIMENTO DO PESSOAL;
 AUMENTO DA PRODUTIVIDADE;
 CONTROLE DE CUSTOS;
 TRATAMENTO JUSTO AOS FUNCIONÁRIOS;
 CUMPRIMENTO DA LEGISLAÇÃO.

Remuneração
Capítulo 9
 CONCEITO DE ADMINISTRAÇÃO DE SALÁRIOS
 ADMINISTRAÇÃO DE SALÁRIOS É O CONJUNTO DE
NORMAS E PROCEDIMENTOS UTILIZADOS PARA
ESTABELECER E/OU MANTER ESTRUTURAS SALARIAIS
EQÜITATIVAS E JUSTAS NA ORGANIZAÇÃO.
 EQUILIBRIO INTERNO – COERÊNCIA INTERNA ENTRE
OS SALÁRIOS EM RELAÇÃO AOS CARGOS DA PRÓPRIA
ORGANIZAÇÃO.
 EQUILIBRIO EXTERNO – COERÊNCIA EXTERNA DOS
SALÁRIOS EM RELAÇÃO AOS MESMOS CARGOS DE
OUTRAS ORGANIZAÇÕES QUE ATUAM NO MESMO
MERCADO DE TRABALHO.

Remuneração
Capítulo 9
 AVALIAÇÃO E CLASSIFICAÇÃO DE CARGOS
 PARA ASSEGURAR O EQUILÍBRIO INTERNO DOS SALÁRIOS,
A ADMINISTRAÇÃO SALARIAL UTILIZA A AVALIAÇÃO E
CLASSIFICAÇÃO DE CARGOS
 MÉTODO DE ESCALONAMENTO SIMPLES – escalas
sequenciais por atividades.
 MÉTODO DE CATEGORIAS PREDETERMINADAS –
classificação por categorias de classes.
 MÉTODO DE COMPARAÇÃO POR FATORES –
determinantes do desempenho/mudanças no mercado.
 MÉTODO DE AVALIAÇÃO POR PONTOS – pontuação
comum ao setor público.

PROGRAMAS DE INCENTIVOS
Capítulo 10
 RECOMPENSAS E PUNIÇÕES
 NOVOS MÉTODOS EM REMUNERAÇÃO
 REMUNERAÇÃO VARIÁVEL
 PLANO DE BONIFICAÇÃO ANUAL
 DISTRIBUIÇÃO DE AÇÕES DA EMPRESA
 OPÇÃO DE COMPRA DE AÇÕES DA EMPRESA
 PARTICIPAÇÃO NOS RESULTADOS ALCANÇADOS
 REMUNERAÇÃO POR COMPETÊNCIA
 DISTRIBUIÇÃO DE LUCROS AOS FUNCIONÁRIOS
 COMO DESENHAR UM PLANO DE INCENTIVOS

Capítulo 10
 RECOMPENSAS E PUNIÇÕES
 RECOMPENSAS RELACIONADAS COM OBJETIVOS;
 RECOMPENSAS VINCULADAS AO TEMPO DE SERVIÇO;
 RECOMPENSAS RELACIONADAS COM DESEMPENHO;
 RECOMPENSAS RELACIONADAS COM RESULTADOS
DEPARTAMENTAIS.
 A RECOMPENSA OU INCENTIVO É ALGUMA
GRATIFICAÇÃO TANGÍVEL OU INTANGÍVEL, EM
TROCA DA QUAL AS PESSOAS SE TORNAM
MEMBRO DA ORGANIZAÇÃO; E, UMA VEZ NA
ORGANIZAÇÃO CONTRIBUEM COM TEMPO,
ESFORÇO OU OUTROS RECURSOS PESSOAIS.

Capítulo 10
 NOVOS MÉTODOS EM REMUNERAÇÃO
 REMUNERAÇÃO FIXA
 REMUNERAÇÃO VARIÁVEL

Capítulo 10
 PLANO DE BONIFICAÇÃO ANUAL
 REPRESENTA UM VALOR MONETÁRIO OFERECIDO AO
FINAL DE CADA ANO A DETERMINADOS
FUNCIONÁRIOS EM FUNÇÃO DA SUA CONTRIBUIÇÃO
AO DESEMPENHO DA EMPRESA. O DESEMPENHO
PODE SER MEDIDO ATRAVÉS DE CERTOS CRITÉRIOS
COMO LUCRATIVIDADE ALCANÇADA, AUMENTO DA
PARTICIPAÇÃO NO MERCADO, MELHORIA DA
PRODUTIVIDADE ETC.

Capítulo 10
 DISTRIBUIÇÃO DE AÇÕES DA EMPRESA
 DISTRIBUIÇÃO GRATUITA DE AÇÕES DA EMPRESA A
DETERMINADOS FUNCIONÁRIOS, COMO FORMA DE
COMPENSAÇÃO. NESTE CASO, O DINHEIRO DO
BÔNUS É SUBSTITUÍDO POR PAPÉIS DA
COMPANHIA.

Capítulo 10
 OPÇÃO DE COMPRA DE AÇÕES DA EMPRESA
 TRANSFORMAR O FUNCIONÁRIO EM ACIONISTA
 ARTE DE DIVIDIR

Capítulo 10
 PARTICIPAÇÃO NOS RESULTADOS ALCANÇADOS
 A PARTICIPAÇÃO NOS RESULTADOS ALCANÇADOS
ESTÁ RELACIONADO AO DESEMPENHO DO
FUNCIONÁRIO NO ALCANCE DAS METAS E
RESULTADOS ESTABELECIDOS PARA UM
DETERMINADO PERÍODO DE TEMPO. A
PARTICIPAÇÃO NOS RESULTADOS SIGNIFICA UM
PERCENTUAL OU FATIA DE VALOR COM QUE CADA
PESSOA PARTICIPA DOS RESULTADOS DA EMPRESA
OU DO DEPARTAMENTO QUE AJUDOU A ATINGIR
ATRAVÉS DO SEU TRABALHO PESSOAL OU EM
EQUIPE.

Capítulo 10
 REMUNERAÇÃO POR COMPETÊNCIA
 A REMUNERAÇÃO POR COMPETÊNCIA RECEBE VÁRIOS
NOMES: REMUNERAÇÃO POR HABILIDADE OU POR
QUALIFICAÇÃO PROFISSIONAL. É UMA FORMA DE
REMUNERAÇÃO RELACIONADA AO GRAU DE
INFORMAÇÃO E O NÍVEL DE CAPACITAÇÃO DE CADA
FUNCIONÁRIO.
O FOCO PRINCIPAL PASSA A SER A PESSOA E NÃO O
CARGO QUE ELE OCUPA.

Capítulo 10
 DISTRIBUIÇÃO DE LUCROS AOS FUNCIOÁRIOS
 A PARTICIPAÇÃO NOS LUCROS É UM SISTEMA PELO
QUAL UMA ORGANIZAÇÃO DISTRIBUI ANUALMENTE
ENTRE SEUS FUNCIONÁRIOS UMA CERTA
PROPORÇÃO DE SEUS LUCROS. A PARTICIPAÇÃO NOS
LUCROS E RESULTADOS (PLR) É REGULAMENTADA
PELA MEDIDA PROVISÓRIA Nº 794 DE 1994.

Capítulo 10
 DISTRIBUIÇÃO DE LUCROS AOS FUNCIOÁRIOS
 COMO IMPLANTAR:
 CADA EMPRESA DEVE TER SISTEMA PRÓPRIO;
 ENFATIZAR OS RESULTADOS E NÃO OS LUCROS;
 DEFINIR METAS ESTRATÉGICAS, TÁTICAS E
OPERACIONAIS;
 UTILIZAR INDICADORES USUAIS, SIMPLES;
 ESTABELECER PERIODICIDADE;
 PROPORCIONAR CLAREZA E SIMPLICIDADE;
 RESSALTAR A OBJETIVIDADE;
 ABRANGÊNCIA DO PROGRAMA;
 DIFERENCIAÇÃO DE RECOMPENSAS;
 MANTER O PROGRAMA SEMPRE EM ALTA.

Capítulo 10
 COMO DESENHAR UM PLANO DE INCENTIVOS
 O DESENHO DE UM PLANO DE INCETIVOS DEVE
LEVAR EM CONSIDERAÇÃO ALGUNS ASPECTOS
FUNDAMENTAIS. EM PRIMEIRO LUGAR, CONSIDERAR
QUE UM PLANO SALARIAL FUNCIONA MELHOR DO
QUE UM PLANO DE INCENTIVOS.

BENEFÍCIOS E SERVIÇOS
Capítulo 11
 CONCEITO DE BENEFÍCIOS SOCIAIS
 OBJETIVOS DOS PLANOS DE BENEFÍCIOS
 TIPOS DE BENEFÍCIOS SOCIAIS
 DESENHO DO PACOTE DE BENEFÍCIOS
 CUSTOS DOS BENEFÍCIOS SOCIAIS
 PREVIDÊNCIA SOCIAL E PREVIDÊNCIA PRIVADA

Capítulo 11
 CONCEITO DE BENEFÍCIOS SOCIAIS
 BENEFÍCIOS SOCIAIS SÃO CERTAS REGALIAS E
VANTAGENS CONCEDIDAS PELAS ORGANIZAÇÕES, A
TÍTULO DE PAGAMENTO ADICIONAL DOS SALÁRIOS,
À TOTALIDADE OU A PARTE DE SEUS
FUNCIONÁRIOS. CONSTITUEM GERALMENTE UM
PACOTE DE BENEFÍCIOS E SERVIÇOS QUE É PARTE
INTEGRANTE DA REMUNERAÇÃO PESSOAL.
 BENEFÍCIOS SOCIAIS CONSTITUEM PAGAMENTOS
FINANCEIROS INDIRETOS.

Capítulo 11
 OBJETIVOS DOS PLANOS DE BENEFÍCIOS
 OS PLANOS DE BENEFÍCIOS PODEM SER CLASSIFICADOS,
QUANTO AOS SEUS OBJETIVOS, EM ASSISTENCIAIS,
RECREATIVOS E SUPLETIVOS.
 ASSISTENCIAIS – SÃO OS BENEFÍCIOS QUE VISAM
PROVER O FUNCIONÁRIO E SUA FAMÍLIA DE CERTAS
CONDIÇÕES DE SEGURANÇA E PREVIDÊNCIA;
 RECREATIVOS – SÃO OS SERVIÇOS E BENEFÍCIOS QUE
VISAM PROPORCIONAR AO FUNCIONÁRIO CONDIÇÕES
FÍSICAS E PSICOLÓGICAS DE REPOUSO, RECREAÇÃO,
HIGIENE MENTAL OU LAZER;
 SUPLETIVOS – SÃO OS SERVIÇOS E BENEFÍCIOS QUE
VISAM PROPORCIONAR AOS FUNCIONÁRIOS CERTAS
FACILIDADES, CONVENIÊNCIAS E UTILIDADES PARA
MELHORAR SUA QUALIDADE DE VIDA.

Capítulo 11
 TIPOS DE BENEFÍCIOS SOCIAIS
 BENEFÍCIOS LEGAIS – são os benefícios exigidos pela
legislação trabalhista ou previdenciária, ou ainda por
convenção coletiva entre sindicatos.
 BENEFÍCIOS ESPONTÂNEOS – são os benefícios
concedidos por mera liberalidade das empresas, já que
não são exigidos por lei nem por negociação coletiva. São
também chamados benefícios marginais (fringe benefits)
ou benefícios voluntários.

Capítulo 11
 DESENHO DO PACOTE DE BENEFÍCIOS
 Cada empresa oferece um plano de benefícios que é
desenhado de acordo com critérios próprios e
específicos.
 O desenho de um plano de benefícios sociais deve levar
em conta dois critérios importantes:
 Princípio do Retorno do Investimento;
 Princípio da Mútua Responsabilidade.

TREINAMENTO
Capítulo 12
 CONCEITO DE TREINAMENTO
 PROCESSO DE TREINAMENTO
 DIAGNÓSTICO DAS NECESSIDADES
 DESENHO DO PROGRAMA DE TREINAMENTO
 CONDUÇÃO DO PROGRAMA DE TREINAMENTO
 AVALIAÇÃO DO PROGRAMA DE TREINAMENTO

TREINAMENTO
Capítulo 12
 Treinamento é o processo de desenvolver qualidades
nos recursos humanos para habilitá-los a serem mais
produtivos e contribuir melhor para o alcance dos
objetivos organizacionais.
 Treinamento é o processo de ensinar aos novos
empregados as habilidades básicas que eles necessitam
para desempenhar seus cargos.
 Treinamento é o processo educacional de curto prazo
aplicado de maneira sistemática e organizada, através
do qual as pessoas aprendem conhecimentos, atitudes e
habilidades em função de objetivos definidos.

TREINAMENTO
Capítulo 12
 Treinamento é o processo sistemático de alterar o
comportamento dos empregados na direção do alcance
dos objetivos organizacionais. O treinamento está
relacionado com as atuais habilidades e capacidades
exigidas pelo cargo. Sua orientação é ajudar os
empregados a utilizar suas principais habilidades e
capacidades para serem bem-sucedidos.

TREINAMENTO
Capítulo 12
 PROCESSO DE TREINAMENTO
 O TREINAMENTO É UM PROCESSO CÍCLICO E
CONTÍNUO COMPOSTO DE QUATRO ETAPAS:
 DIAGNÓSTICO DE NECESSIDADES;
 DESENHO;
 IMPLEMENTAÇÃO;
 AVALIAÇÃO.

TREINAMENTO
Capítulo 12
 ANÁLISE ORGANIZACIONAL;
 ANÁLISE DOS RECURSOS HUMANOS;
 ANÁLISE DA ESTRUTURA DE CARGOS;
 ANÁLISE DO TREINAMENTO.

TREINAMENTO
Capítulo 12
 INDICADORES A PRIORI:
 Expansão da Empresa;
 Admissão de Empregados;
 Redução de Empregados;
 Mudança de métodos e processos;
 Faltas, licenças e férias de pessoal;
 Mudanças nos programas de produção;
 Modernização de Equipamentos;
 Novas tecnologias;
 Novos produtos.

TREINAMENTO
Capítulo 12
 INDICADORES A POSTERIORI:
 Baixa qualidade de produção;
 Baixa produtividade;
 Avarias freqüentes em equipamentos;
 Comunicações deficientes;
 Elevado número de acidentes;
 Excesso de erros e de desperdício;
 Pouca versatilidade dos funcionários;
 Mau atendimento ao cliente;
 Problemas de relacionamentos
 Falta de cooperação, etc.

TREINAMENTO
Capítulo 12
DESENHO DO PROGRAMA DE TREINAMENTO
 Quem deve ser treinado Funcionários
 Como treinar Métodos, técnicas e recursos
 Em que treinar Assunto e conteúdo
 Por quem Instrutor
 Onde treinar Local do treinamento
 Quando treinar Época ou horário
 Para que treinar Objetivos do treinamento

TREINAMENTO
Capítulo 12
 CONDUÇÃO DO PROGRAMA DE TREINAMENTO
 TREINAMENTO EM SALA DE AULA;
 TREINAMENTO NO CARGO.
 APLICAÇÃO DA TEORIA DA APRENDIZAGEM

TREINAMENTO
Capítulo 12
 AVALIAÇÃO DO PROGRAMA DE TREINAMENTO
 A AVALIAÇÃO DOS PROGRAMAS DE TREINAMENTO
PODE SER FEITA EM QUATRO NÍVEIS:
 Avaliação no nível organizacional;
 Avaliação no nível de recursos humanos;
 Avaliação no nível dos cargos;
 Avaliação no nível de treinamento

DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS E DE
ORGANIZAÇÕES
Capítulo 13
 OS NOVOS TEMPOS
 UMA ONDA DE REORGANIZAÇÕES
 CRIATIVIDADE E INOVAÇÃO
 MUDANÇA ORGANIZACIONAL
 DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS
 DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL

RELAÇÕES COM EMPREGADOS
Capítulo 14
 ESTILOS DE ADMINISTRAÇÃO
 RELAÇÕES COM EMPREGADOS
 PROGRAMAS DE ASSISTÊNCIA AO EMPREGADO
 DISCIPLINA
 ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS

HIGIENE, SEGURANÇA E QUALIDADE DE
VIDA
Capítulo 15
 HIGIENE DO TRABALHO
 SAÚDE OCUPACIONAL
 SEGURANÇA DO TRABALHO
 AVALIAÇÃO DO PROGRAMA DE HIGIENE E SEGURANÇA
 QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO (QVT)

BANCO DE DADOS E SISTEMAS DE
INFORMAÇÕES DE RH
Capítulo 16
 COMUNICAÇÕES INTERNAS
 BANCO DE DADOS DE RH
 SISTEMAS DE INFORMAÇÕES DE RH
 SISTEMAS DE MONITORAÇÃO DE RH
 BALANÇO SOCIAL

AVALIAÇÃO DA FUNÇÃO DE GESTÃO DE
PESSOAS
Capítulo 17
 AUDITORIA DE RH
 CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO DA ARH
 MÉTODOS DE AVALIAÇÃO DA ARH
 PESQUISAS INTERNAS DE AVALIAÇÃO
 PESQUISAS EXTERNAS DE AVALIAÇÃO
 BENEFÍCIOS DA AVALIAÇÃO
 PESSOAS COMO RECEITAS E NÃO COMO CUSTOS
 RESPONSABILIDADE SOCIAL DAS ORGANIZAÇÕES
 PARA ONDE VAI A GESTÃO DE PESSOAS?
 AS MACROTENDÊNCIAS DA GESTÃO DE PESSOAS

Capítulo 2
 AS PROFUNDAS E RÁPIDAS MUDANÇAS E TRANSFORMAÇÕES NO CENÁRIO
MUNDIAL EM DECORRÊNCIA DA SUPREMACIA DA ERA DA INFORMAÇÃO
SOBRE A ERA INDUSTRIAL.
 AS MUDANÇAS E TRANSFORMAÇÕES QUE ESTÃO OCORRENDO NA FUNÇÃO
DE RH – RI – RH – GP.
 OS NOVOS DESAFIOS DO TERCEIRO MILÊNIO, COMO GLOBALIZAÇÃO,
TECNOLOGIA, INFORMAÇÃO, CONHECIMENTO, SERVIÇOS, ÊNFASE NO
CLIENTE, QUALIDADE, PRODUTIVIDADE E COMPETITIVIDADE.
 OS NOVOS PAPÉIS DA FUNÇÃO DE RH: A PASSAGEM DE UMA ÁREA
OPERACIONAL E REATIVA PARA UMA ÁREA ESTRATÉGICA E PROATIVA.
 A MODERNA ADMINISTRAÇÃO DE TALENTOS E DO CAPITAL INTELECTUAL:
UMA PROFUNDA MUDANÇA ESTRUTURAL E COMPORTAMENTAL, OU SEJA
ORGANIZACIONAL E CULTURAL.

Capítulo 2
 “PARA QUE AS ORGANIZAÇÕES POSSAM SER
TRANSFORMADAS TORNA-SE NECESSÁRIO ANTES FAZER O
MESMO COM CADA PESSOA QUE DELAS FAZ PARTE”

Capítulo 2
 10 CHAVES DA TRANSFORMAÇÃO DE COVEY: Stephen R.
Covey, é autor do best seller: Os Sete Hábitos das
Pessoas Altamente Eficazes - 1989
 CONSCIENTIZAÇÃO;
 ENVOLVIMENTO;
 SEGURANÇA INTERIOR;
 LEGITIMAÇÃO;
 RESPONSABILIDADE PELOS RESULTADOS;
 ENTERRE O VELHO;
 ABRACE O NOVO CAMINHO COM ESPÍRITO DE AVENTURA;
 ESPÍRITO ABERTO;
 SINERGIA;
 PROPÓSITO TRANSCENDENTAL.

Pessoas
Capítulo 3
 As práticas modernas de Gestão Estratégica de Pessoas
envolvem quatro atividades genéricas, a saber:
 Práticas de Seleção: atividades de movimento de pessoas
entre posições, seja por promoções ou contratação externa;
 Práticas de Avaliação: sistemas de retroação que examinam e
aferem os diferentes tipos de desempenho das pessoas dentro
da empresa;
 Prática de Recompensas: sistema pelos quais os empregados
são reconhecidos e compensados pelo bom resultado de seu
trabalho;
 Práticas de Desenvolvimento: atividades variadas com a
finalidade de melhorar o ajustamento entre as habilidades do
empregados e as exigências de seus cargos.

Pessoas
Capítulo 3
POSTURA DE FORTALEZA POSTURA FEDERATIVA
• Orientado para a quantidade
• Hierárquica
• Padronizada
• Especializada
• Focada nas Finanças
• Construtora de Portfólios
• Faz tudo na Empresa
• Constrói Muros
• Orientado para a qualidade
• Igualitária
• Invididualizada
• Orientada para Equipe
• Focada no Produto
• Criadora de sinergias
• Forja alianças
• Rompe Fronteiras

Pessoas
Capítulo 3
POSTURA DE FORTALEZA POSTURA FEDERATIVA
Baseadas no comportamento
Incentivam a equidade interna
Proporcionam segurança e regalias
Medem resultados
Focada na equipe
Participativa
Baseadas em Resultados
Dão ênfase a equidade externa
Proporcionam incentivos monetários
Estratégias de Seleção
Estratégias de Avaliação
Estratégias de Desenvolvimento
Estratégias de Recompensas
Recrutamento e seleção interna
Seleção explicita e estruturada
Voltada para o longo prazo
Recrutamento e seleção externos
Seleção flexível e informal
Voltada para o curto prazo
Medem comportamento
Focada no indivíduo
Baseada na Supervisão
De longo prazo
Focada no desenvolvimento
Sistematizadas e dirigidas
De curto prazo
Focada na realização de tarefas
Espontâneas e iniciadas pelo func.

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