O Instituto Latino-Americano de Gestão Competitiva (ILGC) busca melhorar a competitividade de pessoas e empresas através de consultoria e educação continuada, aplicando metodologias como Lean e Kaizen. O foco é na identificação e eliminação de desperdícios para alcançar maior eficiência operacional e financeira nas organizações. Além disso, abordam a importância de um orçamento positivo como estratégia para maximizar margens e resultados sustentáveis.

1. Realização

2. 1998/2004
FCO / FDG /
INDG /Falconi
2004/2005
BMI
2005/2007
TotvsBMI
2007/2008
Totvs
Consulting
2008 - ILGC
O Instituto Latino Americano de Gestão Competitiva - ILGC é um integrador de talentos e
habilidades, cujas ações são convergentes para a melhoria permanente da competitividade das
pessoas e seus negócios.
Objetivamente, apoiamos as organizações e pessoas a serem competitivas e geradoras de
riquezas através do tempo.
Negócio: Construir Valor em Processos Empresariais.
 Consultoria Empresarial:
 Processos e Indicadores, Produtos e Tecnologia, Modelo de Negócio, Planejamento
Estratégico e Revitalização de Negócios;
 Educação Continuada:
 Encontros Presenciais e Virtuais, Ações para Formação e Capacitação, Mentoring
Colaborativo.
Negócios Estratégicos:
 BPO, Interim Management, Alianças Estratégicas.
Quem somos e
o que fazemos ILGC

3. A Máxima Produtivismo está posicionada no mercado como prestadora de serviços de consultoria no
auxilio das empresas de todos os tamanhos e segmentos nas áreas de Manufatura, Administração e
Serviços, para a melhoria da sua Produtividade Operacional e Administrativa, para o ganho de maior
Competitividade, Agilidade, Flexibilidade, Qualidade, Inovação e Pontualidade com redução dos
Custos.
Especialista em Lean Enterprise, utilizamos o Sistema Lean com Kaizen, para o aumento sustentável
das suas vendas com lucratividade.
Nossa experiência foi adquirida através de extensos programas de treinamentos realizados nos
Estados Unidos com especialistas do Japão da Shin – Gijutsu Co. Ltd. e da TBM Consulting Group.
Quem somos e o que fazemos
Máxima Produtivismo
Utilizamos as técnicas de Melhoria Contínua – Kaizen focados na identificação e eliminação dos
desperdícios, para maior flexibilidade e eficiência, com um mínimo de investimento de capital.
Orientamos e conduzimos os profissionais das empresas a enxergarem os desperdícios através da
participação de equipes de trabalhos Kaizen formadas pelo pessoal da própria área de análise, das
áreas de suporte e relacionamento, promovendo maior motivação, participação e comprometimento.

4. ORÇAMENTO POSITIVO
Resultado Esperado:
“Responder as indagações”
 Como aumentar as margens do seu negócio?
 Como integrar a liderança na busca de resultados financeiros consistentes;
 Como melhorar a eficiência operacional?
 Como obter resultados com a metodologia OBZ?
Workshop
Empresarial

5. No que
Acreditamos
• Simplicidade e Austeridade.....Colaboração.....Tecnologia.....Redes Sociais..... ATITUDE

6. Brasil Atrasado
 Patrimonialismo;
 Burocracia;
 Clientelismo;
 Mito de povo cordial;
 Salvacionismo;
 Ditaduras Regionais.
Brasil Modernidade
 Democracia;
 Ser parte de um mundo em expansão;
 Gente com atitudes construtivas;
 Estimulo a iniciativa privada;
 Educação empresarial de qualidade;
 Ações competitivas nos negócios.
No que
Acreditamos

7. O mundo dos
Desperdícios
 CONCEITOS LEAN: DESPERDÍCIO
 O que é desperdício? Todos temos uma ideia geral sobre o significado de desperdício. Mas
na verdade, desperdício é a execução de qualquer ação ou atividade que consome recursos
(materiais ou humanos) e que não acrescenta valor, ou seja, que o cliente não está disposto
a pagar. Parece simples…mas talvez não seja assim tão simples como parece, principalmente
quando é necessário identificar, quantificar e eliminar ou reduzir os desperdícios.
 Taiichi Ohno (1988, Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production, Productivity
Press), engenheiro chefe da Toyota, dividiu os desperdícios em 7 categorias, que se referem a
recursos normalmente desperdiçados:
 Transporte (Transport) – Movimentação desnecessária de materiais entre processos.
 Stock (Inventory) – Armazenar itens (materiais e/ou matéria-prima) desnecessários que não
suportam as entregas programadas.

8.  Movimentações (Movement) – Movimentações desnecessárias de pessoas que não acrescentam valor
ao produto ou serviço.
 Espera (Waiting) – Impossibilidade de avançar para a próxima etapa do processo. Tempo de espera de
pessoas e tempos de espera de produtos.
 Excesso de Produção (Overproduction) – Produzir mais do que o necessário: produzir antes da
encomenda; produzir a um ritmo superior ao necessário.
 Processamento Desnecessário (Overprocessing) – Esforço que não acrescenta valor a um produto ou
serviço. Demasiadas etapas para conseguir completar o trabalho.
 Defeitos (Defects) – Necessidade de proceder á reparação de um produto ou serviço para conseguir
cumprir os requisitos do cliente.
 Grande parte das Empresas que aplicam as metodologias Lean, consideram um 8º desperdício:
Acidentes de Trabalho (Injuries). Duas das maiores causas para as faltas ao trabalho estão relacionadas
com questões de ergonomia e de segurança no trabalho.
 Existem Empresas que começam já a considerar mais 2 desperdícios adicionais: Desperdício de Talentos
– Refere-se á não utilização total das pessoas (staff) e/ou aproveitamento do seu conhecimento e
experiência para conseguir com que os processos fluam melhor do principio ao fim; Redefinição de
prioridades – Alteração de pedidos de trabalho e a constante correria para “apagar fogos”. Estes
desperdícios adicionais têm sido considerados principalmente nas áreas dos serviços de saúde e
escritórios. É no entanto fundamental conseguir medir todos os desperdícios que ocorrem em nossas
atividades
O mundo dos
Desperdícios

9. Uma reflexão sobre
perdas e desperdícios
Qual a diferença entre perda e desperdício? Sabemos que são parecidos e que a ideia da filosofia
Kaizen Lean é eliminar ambos, mas o que diferencia um do outro?
Para começar nossa reflexão, fui ao Aurélio buscar a definição dos dois termos:
•Perda: privação de alguma coisa que se possuía;
•Desperdício: esbanjamento, desaproveitamento.
Podemos ver que aí já começam a aparecer algumas diferenças. E como uma imagem fala mais que
mil palavras, vamos ilustrar qual a diferença entre os dois.
Perda Desperdício
Na primeira figura, temos a representação de perda; enquanto o balde é abastecido, seus
diversos furos fazem com que a água se perca pelo caminho, sem atingir o destino final.
Já segunda figura, o balde recebe mais água do que pode comportar, resultando no transbordo
do recipiente.

10. A semelhança entre os dois é que ambos acabam consumindo maior quantidade de água que o
tamanho padrão do recipiente. A diferença é que perda e desperdício se manifestam de modos
diferentes.
No caso da perda, preciso encher mais o balde para compensar a água que vazará pelos furos. Isso
quer dizer que não conseguirei atingir o nível máximo do balde.
Já no caso no desperdício, despejarei mais água do que o balde consegue acomodar. Isso quer dizer
que estou fornecendo mais água do que seria o necessário para encher o balde.
O que isso muda minha jornada Kaizen? Simples, o fato de diferenciarmos perdas de desperdícios
nos ajuda a identificar qual a abordagem que o projeto Kaizen terá dentro da empresa.
Se considerarmos o balde como uma representação dos ativos (máquinas, instalações, etc.) de uma
fábrica e a água como os recursos financeiros da empresa, vemos que estes dois sintomas diferentes
podem ter remédios diferentes.
Em linhas gerais, ambientes com muitas perdas pedem uma abordagem Kaizen mais focada
na gestão de ativos, buscando atingir o nível máximo de desempenho (ex. projeto de Total
Productive Maintenance – TPM), enquanto ambientes com muito desperdício pedem uma
abordagem Kaizen mais focada emfluxo de materiais ou informações, buscando a eliminação dos
esforços extras e desnecessários dispendidos pela empresa (ex. projeto de Total Flow Management –
TFM ou Total Service Management – TSM).
Uma reflexão sobre
perdas e desperdícios
Autor: Paulo Henrique Garcia, MSc, consultor sênior do Kaizen Institute Brasil

11. Maior Problema da Saúde Está no
Desperdício de Recursos
O maior problema da saúde não está apenas na escassez de recursos
financeiros, mas no desperdício, que corrói valores exorbitantes dos cofres do
sistema
De acordo com o relatório "O Financiamento da Cobertura Universal", da
Organização Mundial da Saúde (OMS), entre 20% e 40% de
todos os gastos em saúde são desperdiçados
por ineficiência. Ainda segundo a OMS, apenas nos países
desenvolvidos, a fraude e outras formas de desperdícios podem representar um
custo estimado de US$ 12 bilhões a US$ 23 bilhões de dólares por ano para os
governos.
Já dados da Rede Europeia para a Fraude e Corrupção na Saúde demonstram
que dos US$ 5,3 trilhões das despesas globais em saúde, aproximadamente
US$ 300 bilhões são perdidos para os erros e para a corrupção.

12.  Estabelecemos perspectiva de ganho econômico
financeiro para o período de 12 meses;
 Avaliamos estruturas contábeis, plano de contas – centro
de custo e estratificamos por grupamentos semelhantes;
 Elegemos um líder/dono para cada grupamento;
 Desdobraremos as metas para cada grupamento de
contas;
 Analisamos preço de venda e de aquisição e
produtividade de cada processo;
 Negociamos as metas em termos relativos (%) entre as
partes envolvidas;
 Elaboramos a matriz orçamentária e capacitamos as
pessoas envolvidas;
 Apoiamos no monitoramento sistemático das metas e
dos resultados.
 Despesas aplicadas de forma qualitativa;
 Custos fixos e variáveis reduzidos;
 Liderança comprometida com os desafios e
resultados;
 Margens do negócio ampliadas;
 Processos modernizados;
 Resultados sustentáveis;
 Book do projeto com plano de conta
comentado.
Como Fazemos... Entregáveis
Relevante
Tempo médio de implementação 180-360 dias;
ROI superior a R$ 2.5/R$1.00;
Na média os resultados começam a surgir a
partir do 75° dia após o início.
Solução: Orçamento Positivo
Proposta de Valor: Alcançar ganho econômico superior a 5% na Execução Peça Orçamentária
Orçamento
Positivo

13. Resumo do Planejamento
DC
A PMeta
Estratégica
Gestores de Pacote
identificam as
Oportunidades
Metas Desafiadores
de redução por CC
Normas e Padrões
para alcançar
as metas
S N V enc to V alor anual
O bjetivo
red. %
E s tratégia R es pons ável D ata
% R eduç ão
N egoc iada
Novo
Valor
P apel V C P x 12-jan 72.000 10%
C artucho de
tinta
K alunga x 9-m ai 50.000 5% 30/abr
Tonner X erox X 5.000 30%
P asta/fichário
P apelaria New
Office
x 4.000 20%
Notas fiscais JC F orm ulários x 15-jul 120.000 10%
251.000 10% % M édia de redução dos contratos TOTA L 0
303.150 83% % Identificada das contas
F ORNE C E D OR
Suporte Administrativo
Material de escritório
Inês
Total identificado na conta
Total
N e g o cia çã o
PACOTE
CONTA
GESTOR
ANÁLISE DE CONTRATOS
A n a lise d o co n tra to
ITE M
C o n t. fo rm a l ?
Análise de Contrato
NOVO CUSTO
PREÇO
REDUÇÃO DO PREÇO
REDUÇÃO
DO
CONSUMO
CONSUMO
+ Gastos
Valor
Contábil
Parâmetros
G estor es
E ntid ad es
R ealizado
Acum ulado
(R$)
M eta
Acum ulada
(R $)
Diferença
(R$)
Realizado
Acum ulado
(R $)
M eta
A cumulada
(R$)
Diferença
(R $)
Realizado
A cumulado
(R$)
M eta
Acum ulada
(R$)
D iferença
(R$)
Realizado
Acum ulado
(R$)
M eta
A cum ulada
(R$)
Paco tes de
Pro d uto s
G estor es
Bebida
E nergética
Creme UHT
Doce de Leite
Iogurte
L.Ester.S abor
Leite C
Leite C - Vit
Leite
Condensado
Leite em Pó
Leite Longa
V ida
M anteiga
Q .Petit Suiss
Q ueijo
Requeijão
Soro em pó
Sucos
T o tal d as En tidad es
R egião Centro-O este/Sudeste Região Norte/Nordeste R egião São Paulo/Sul T otal
Do no : D r. Jacq ues G on tijo
Matrizes
Orçamentárias
Negociação
Geral das
metas
Análise
R$/F

IndicadoresMetas
Preliminares
2. Elaboração do
Orçamento
2.1 Análises iniciais e
preparação para
definição de metas
Escopo do trabalho
Produtos
2.2 Definição de metas
preliminares
Conceitos
Ferramentas
2.3 Negociação e
consolidação
Negociação
Consolidação
Resumo do planejamento
Orçamento Positivo -
Gastos

14. Orçamento
Positivo
Metas de um pacote
entre as áreas
Meta das áreas entre
os pacotes
Fechamento das metas nas
áreas e pacotes da matriz

15. Análise de Gastos
Gastos =
(Custo Total de
Gasolina)
X
L. Gasolina
Dia
R$
Litro
Análise
Histórica
1 2
Ação sobre os
parâmetros
Renegociação de
contratos
Preço por litro
Litros
Gasolina
Novo Custo
Custo
Original
2. Elaboração do
Orçamento
2.1 Análises iniciais e
preparação para
definição de metas
Escopo do trabalho
Produtos
2.2 Definição de metas
preliminares
Conceitos
Ferramentas
2.3 Negociação e
consolidação
Negociação
Consolidação
Resumo do planejamento
Orçamento Positivo -
Gastos

16. Km Rodados X Litro
Dia Km Rodados
Otimização da Rota Rendimento do Veículo
Ação sobre os parâmetros
Gasto = Consumo x Preço
R$ = Litros x R$
Dia Dia Litros
2. Elaboração do
Orçamento
2.1 Análises iniciais e
preparação para
definição de metas
Escopo do trabalho
Produtos
2.2 Definição de metas
preliminares
Conceitos
Ferramentas
2.3 Negociação e
consolidação
Negociação
Consolidação
Resumo do planejamento
2. Elaboração do
Orçamento
2.1 Análises iniciais e
preparação para
definição de metas
Escopo do trabalho
Produtos
2.2 Definição de metas
preliminares
Conceitos
Ferramentas
2.3 Negociação e
consolidação
Negociação
Consolidação
Resumo do planejamento
Orçamento Positivo -
Gastos

17. Exemplo de Áreas
Presidência
Diretoria A Diretoria B Diretoria C
Gerência B1 Gerência B2 Gerência B3
Supervisão B21 Supervisão B22 Supervisão B23
Empresa
Diretoria
Gerência / Filiais
Coordenação /
Supervisão
Orçamento Positivo -
Gastos
2. Elaboração do
Orçamento
2.1 Análises iniciais e
preparação para
definição de metas
Escopo do trabalho
Produtos
2.2 Definição de metas
preliminares
Conceitos
Ferramentas
2.3 Negociação e consolidação
Negociação
Consolidação
Resumo do planejamento
2. Elaboração do
Orçamento
2.1 Análises iniciais e
preparação para
definição de metas
Escopo do trabalho
Produtos
2.2 Definição de metas
preliminares
Conceitos
Ferramentas
2.3 Negociação e
consolidação
Negociação
Consolidação
Resumo do planejamento

18. Case

19. Case