O documento aborda o planejamento estratégico conforme a norma ISO 9001:2015, enfatizando a necessidade de diretrizes organizacionais claras e definidas para o sucesso das empresas no ambiente competitivo. Destaca a relevância da análise SWOT para identificar forças, fraquezas, oportunidades e ameaças, além de sugerir a implementação de objetivos e metas estruturadas para alcançar os resultados desejados. O texto finaliza ressaltando a importância da adaptação sistêmica das empresas aos novos padrões da ISO, visando clareza e conformidade nos processos organizacionais.

1. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
A partir do item 4.4 da ISO 9001—2015 encontramos um dos principais itens que regem a nova
abordagem da norma onde, não havendo necessidade de apresentar um Manual da Qualidade, e
mesmo apresentando-o, as empresas devem focar em Diretrizes Organizacionais
E o que são as Diretrizes Organizacionais?
Para que possamos realmente entender, identificar, avaliar, validar e também criticar (colocar
alguma observação) é preciso que estejam claros e devidamente definidos os itens abaixo, ou seja,
a estrutura do Plano Estratégico da Empresa.
Algumas empresas utilizam o planejamento estratégico para o desenvolvimento e melhoria no
desempenho, porém ainda existem empresas que não adotaram esta forma de administração.
O planejamento estratégico é um dos temas que mais se discutem entre empresas e pesquisa-
dores. O estudo desta ferramenta parte do principio que toda organização que deseja alavancar
seus negócios precisa ter o domínio das estratégias, para assim superar as expectativas do seu pla-
no de atuação.
Empresas que não se esforçam para modificar o modo de agir e ver o mercado como um im-
postor de regras se tornam escravas das mudanças e não parte delas, e a qualquer momento pode-
rá desaparecer do mundo dos negócios.
“Oliveira (2010, p. 188) cita, “é bem possível para uma empresa alcançar um sucesso inicial,
sem real conscientização de suas causas; entretanto, é muito mais difícil continuar bem, ramificando
-se em novos empreendimentos e negócio sem a apreciação exata do significado de suas estraté-
gias básicas”.
Contudo, as pesquisas demonstram alguns aspectos de administradores e analistas que falam da
estratégia como um ponto forte para a implementação nas empresas. A abordagem das empresas
quando perguntamos o que eles pensam sobre planejamento estratégico e no que este conceito
agrega a cultura de sua organização.
“De acordo com Maximiano (2006), Alfred Chandler popularizou o conceito de que “a estrutura
segue a estratégia”. Assim, definiu a importância, no processo de implementação da estratégia,
de se possuir uma estruturação da organização, que seja realizada de forma clara e definida.”
A estrutura permanente é representada visualmente por uma ferramenta chamada organograma,
que demonstra as unidades de negócio da empresa, e suas áreas funcionais.
A partir da definição e a visualização do organograma de qualquer organização, pode-se obter
uma série de informações sobre as áreas de negócio em que a empresa atua, e também sua forma
de lidar com os mercados e os clientes.
Além da definição do organograma, a área de estrutura organizacional também é responsável por
realizar a descrição de cargos, que é a tarefa de descrever as atividades e funções de cada uma das
pessoas dentro do organização, com o objetivo de analisar as tarefas do dia-a-dia dos funcionários
da empresa. Maximiano (2006) afirma também que estas atividades da equipe devem ser orientadas
pelas políticas da empresa e os planos operacionais.
As áreas funcionais da organização normalmente seguem uma definição padrão, e devem compre-
ender, sem exceção, as áreas de: Operações, Recursos Humanos, Marketing e Finanças.”

2. No entanto a elaboração do Plano Estratégico para uma empresa, seja ela qual for tem princí-
pios básicos e simples para posteriormente ser elevado a um nível mais elaborado.
Pode se definir a visão missão, valores e controles macros a partir de respostas a seguintes pergun-
tas:
PARTE I COMO CONDUZIMOS NOSSO NEGÓCIO?
DEFINIÇÃO DO NEGÓCIO
 Quem são nossos clientes atuais?
 Quem são nossos clientes potenciais (aqueles clientes que você quer atender no futu-
ro)?
 Onde estão localizados os nossos clientes (bairro, cidade, estado, região, país)?
 Clientes atuais:
 Clientes potenciais:
 Quais necessidades dos clientes atuais o nosso produto ou serviço satisfaz? Quais ne-
cessidades dos clientes potenciais o nosso produto ou serviço pretende satisfazer?
 O que os clientes atuais mais valorizam em relação a seus produtos ou serviços (não
chute, pergunte a eles)?
 Com base nas informações levantadas pelo grupo, agora tente sumarizar as idéias acima
numa frase de efeito que sintetize o significado amplo do seu negócio (quais clientes vo-
cê quer atender, quais necessidades deles você vai satisfazer e como você vai satisfaze-
las)?
 Agora reflita: Qual será o nosso negócio daqui a 5 anos?
ELABORAÇÃO DA VISÃO DE FUTURO DA EMPRESA
 Por que estamos nesse negócio?
 A onde queremos chegar com esse negócio (qual é o maior e mais audacioso objetivo da
empresa)?
 O que precisamos fazer para chegar lá?
 Quais são as três coisas que gostaríamos que nossos clientes falassem de nossa empre-
sa?
 Quais são as três coisas que gostaríamos que nossos funcionários dissessem de nossa
empresa?
 Quais são as três coisas que gostaríamos que nossos concorrentes comentassem a res-
peito empresa?
ELABORAÇÃO DA MISSÃO
A missão evidencia a finalidade ou razão de ser da empresa. Representa os desejos ou necessida-
des que satisfaz quando o cliente compra seus produtos e serviços. Não deve ser confundida com a
definição do negócio da empresa. O negócio é um meio através do qual a missão será atingida.
Questões que ajudam a elaboração da missão:
 Fazemos o quê? (qual o nosso negócio?)
 Para quem? (quem é o nosso cliente?)
 Onde? (base, prioridade, estratégia de segmentação)
 Como? (desafio, diferencial)
 Com que finalidade? (grupos de interesse)
Com base nas respostas acima (definição do negócio, produtos ou serviços da empresa, cli-
entes, necessidades dos clientes, visão de futuro, dentre outras), defina a missão de sua em-
presa, sempre trabalhando com os seus sócios e principais funcionários.

3. Aqui já cabe a observação de que há uma estreita relação do planejamento estratégico com as
definições da política, missão e visão da empresa, paralelamente já devem ser vislumbrados os con-
trole,, indicadores e nível de performance que a organização pretende e que deverá ser demonstra-
da em seus resultados. A auditoria interna e o controle interno devem atentar-se para um trabalho
árduo de verificar e manter sobre controle os indicadores tanto em nível operacional quanto adminis-
trativo-financeiro..
Para tanto, nesse momento o planejamento estratégico e as definições das diretrizes atingem
também o RH visto que a capacidade de performance e desenvolvimento nos níveis alto e médio
dos colaboradores será de fundamental importância.
Outro fato que já fica claro é a relação com os steakholders ou seja amplia-se a discussão e a
definição para o ambiente.
PARTE II ONDE ESTAMOS?
ANÁLISE DAS OPORTUNIDADES, AMEAÇAS, FORÇAS E FRAQUEZAS (SWOT)
Objetivo essencial a ser alcançado
Identificar as principais forças que nos afetam no ambiente competitivo externos e como estamos
preparados para enfrentá-las.
Questões-chave que devem ficar respondidas após a execução do exercício
 Quais são as principais oportunidades que o ambiente externo permite à nossa empresa?
 Quais são as principais ameaças que o ambiente externo apresenta à nossa empresa?
 Quais são as nossas principais forças como empresa?
 Quais são as nossas principais fraquezas como empresa?
 Afinal, como estamos posicionados para enfrentar o macroambiente competitivo?
Na análise SWOT (strenghts, weaknesses, opportunities and threats) fazemos o fechamento do di-
agnóstico estratégico para nossa empresa, ou seja, a consolidação das análises do macroambiente,
competitiva e interna num conjunto objetivo de forças-fraquezas-oportunidades-ameaças que dará a
nossa orientação estratégica básica.

4. Análise SWOT
 Reflita sobre o espectro SWOT de sua empresa. Anote livremente nos quadrantes.
 Agora se concentre nas 10 mais importantes em cada grupo. Avalie quantitativamente
(escala de zero a dez) a potência de cada ameaça / oportunidade, hachuriando as colu-
nas, a partir do zero, para a direita ou para a esquerda, em direção ao item selecionado
como ameaça ou oportunidade.
OPORTUNIDADES AMEAÇAS
FORÇAS FRAQUESAS

5. Análise SWOT
Quociente oportunidades / ameaças = ___________
Quais são as maiores ameaças a serem evitadas?_______________________________
Quais são as maiores oportunidades a explorar?________________________________
 Agora avalie o ambiente interno. Faça o mesmo em relação às forças e fraquezas relati-
vas da empresa.
OPORTUNIDADES 10 08 06 04 02 00 02 04 06 08 10 AMEAÇAS
MÉDIA DAS
OPORTUNIDADES
MÉDIA DAS
AMEAÇAS

6. Análise SWOT
Quociente das forças / fraquezas = _______________
Agora, responda as seguintes perguntas:
 Que forças alavancam as oportunidades da empresa ?
 Que fraquezas fazem piorar os efeitos das ameaças sobre a vulnerabilidade da empresa?
 Que pontos fracos restringem o aproveitamento das oportunidades?
 Que forças amenizam os impactos das ameaças
 Quais as fraquezas a serem atacadas e eliminadas com prioridade ? Estas são diretrizes
estratégicas fundamentais!
FORÇAS 10 08 06 04 02 00 02 04 06 08 10 FRAQUESAS
MÉDIA DAS
FORÇAS
MÉDIA DAS
FRAQUESAS

7. Análise SWOT
SUMÁRIO DO DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
Quais são as 5 grandes tendências no ambiente competitivo (ameaças ou oportunidades) da
sua empresa?
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Quais serão os impactos dessas tendências no setor de sua empresa?
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Quais serão os impactos dessas tendências para sua empresa?
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Quais serão as possíveis reações de seus concorrentes?
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Quais são as fraquezas de sua empresa devem ser eliminadas imediatamente?
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Quais são as forças que sua empresa pode explorar imediatamente para ter vantagem compe-
titiva?
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8. PARTE III ONDE QUEREMOS CHEGAR?
SELEÇÃO DE ESTRATÉGIAS
Com base nos itens anteriores e no próprio diagnóstico estratégico, use o espaço a seguir para listar
as grandes linhas do direcionamento estratégico que sua empresa deve seguir e que posteriormente
serão detalhadas em objetivos, metas e projetos específicos.
Exemplos:
 assegurar o ambiente de conduta na indústria;
 obter escala para possibilitar expansões de modo competitivo;
 alavancar ativos mais competitivos
 concentrar em mercados naturais
 observar possibilidade de aquisições
 sofisticar relações comerciais
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9. PARTE IV COMO PODEREMOS CHEGAR LÁ?
OBJETIVOS Metas Prazo Resp.
a) Financeiros
b) Marketing e Vendas
c) Produção/
d) Qualidade
e) Segurança e Saúde
f) Meio Ambiente
g) Recursos Humanos

10. PLANO DE AÇÃO
Utilizando os objetivos e metas da atividade anterior, faça o planejamento das ações necessárias pa-
ra o atingimento dos objetivos e metas utilizando a ferramenta 5W2H.
O que
(Ações)
Quem
(Responsável)
Quando
(Prazo)
Por que
(justificativa)
Onde
(local)
Como
(procedimento)
Quanto
Custa

11. De uma maneira simples podemos ter o entendimento e verificar se a determinação das Diretrizes Or-
ganizacionais foram bem analisadas e desenvolvidas de maneira a comtemplar posteriormente os
riscos, os planos e programas de prevenção e ou emergência, bem como os controles em todos os
níveis organizacionais.
A comprovação disto pode estar em atas de reunião, de análise crítica, de encontros semanais de
ajustes de projetos e produção, na divulgação de resultados e consequentemente nas entrevistas
pessoais e por fim na verificação dos resultados, que por sua vez podem estar em sistemas digitais
de controle gestão não só do SGQ ou do SGI mas também na gestão administrativa-financeira da
empresa;
O assunto não se esgota aqui, mas pretende chamar a atenção depor onde as empresas devem pro-
curar sua adaptação sistêmica ao novo padrão da ISO 9001 –2015.
Vale lembrar que entre os intuitos de aperfeiçoamento da norma está a clareza, a transparência, dos
dados e fatos, alicerces primordiais da conformidade. Isto nos conduz a sermos mais que verificado-
res de uma condição de atendimento, mas sim balizadores de credibilidade dos atos de uma implan-
tação, manutenção, auditoria, seja ela de qual parte for.
Outro lembrete é que as entidades certificadoras ou consultorias, orientam seus auditores e consulto-
res , mas estas orientações devem primar sobre o resultado conseguido com e no cliente, o que por
sua vez poderá abrir novas oportunidades de negócio para a certificadora ou para a consultoria, de-
monstrando a robustez do sistema em amplo aspecto — gestão do negócio (mercado interno e exter-
no) seus processos (controles e busca de melhorias de resultados), pessoas (segurança, saúde e de-
senvolvimento profissional), sustentabilidade (meio ambiente, social interno e externo) e a garantia de
estar adequada a todos os parâmetros legais aplicáveis ao negócio.