O documento discute um modelo para gestão de mudanças planejadas nas organizações chamado VIARMA. O modelo propõe seis etapas: 1) Visão, 2) Implementação, 3) Ativação, 4) Reconhecimento, 5) Monitoramento/Controle e 6) Apoio. Cada etapa envolve processos de liderança e gestão de forma complementar para garantir o sucesso da mudança.

1. od.~.J~ .'
A HORADA MUDANGA*
Armenio Rego
Miguel Pina e Cunha
o que fazer quando sua empresa precisa passar por uma mudan<;a, de
grande ou de pequeno porte? Quais sac os carninhos a serern tornados e quais
os obst'lculos a serem enfrentados? Este capitulo sugere urn rnodelo para a
gestao de mudan<;as planejadas, 0 VIARMA,que se baseia na tese de que 0
processo transformacional pode ser realizado de cirna para baixo, sustentan-
do-se em dois pHares distintos: lideran<;a e gestao. Somente a conjuga<;ao
dessas duas dirnens6es de a<;aopode garantir 0 exito da mudan<;a planejada.
Duas vis6es estreitamente relacionadas predominam em livros e teorias so-
bre processos de mudan<;a.A prirneira corresponde a ideia de que a mudan<;ae
urn processo que pode/deve ser planejado. A segunda dita que a gestao da rnu-
dan<;ae algo definido inicialmente no topo, para s6 entao percorrer os diversos
niveis e meandros da organiza<;ao.Embora 0 processo como urn todo nao esteja,

2. como veremos, isento de dificuldades e riscos, procuraremos descreve-lo de for-
ma que esses percalc;:ospossam ser minimizados e, se possivel, eliminados.
Digamos, por exemplo, que a diretoria da empresa procure introduzir
uma politica de comunicac;:ao interna menos hierarquizada e mais reticular,
ou que entao busque incutir entre os empregados a orientac;:ao permanente
para a inovac;:aode produtos. Ha tambem a possibilidade de que a diretoria
tente "inverter a piramide", colocando no "topo" os agentes operacionais que
asseguram a qualidade do servic;:oao cliente, posicionando na "base" - reta-
guard a - os gestores e pessoal de apoio, cuja incumbencia e garantir a boa
atuac;ao dos operacionais. Os diretores podem decidir criar e implementar
urn c6digo de etica que norteie as atuac;:6es cotidianas dos funciomirios na
relac;ao corn os diversos stakeholders da organizac;:ao - clientes, fornecedores
e publico em geral -, ou, ainda, substituir uma cultura de "emprego para
toda a vida" por uma cultura de "empregabilidade". Ern todos esses casos
ilustrativos, prepondera a ideia de que a mudanc;a e urn processo planejado.
Nao so. Essa perspectiva concebe 0 processo como algo que nasce na alta
gerencia, para depois se disseminar pelo resto da empresa. A premiss a basica
e a de que compete aos gestores conduzir a mudanc;:ade forma que a organi-
zac;:aose .adapte as efetivas caracteristicas do ambiente organizacional, sem
sacrificar a possibilidade de ajustamento a diferentes condic;:6esfuturas.
Urn modelo que representa claramente a mudanc;:a planejada foi defen-
dido par J. P. Kotter em seu recente livro Leading change. Sua tese aplica-se
sobretudo as mudanc;as de maior envergadura, mas tambem cria possibilida-
des para transformac;:6es de menor porte. A sequencia que examinaremos
constitui uma concepc;:ao voluntarist a, atribuindo ao apice estrategico da
empresa a responsabilidade pela determinac;ao do caminho - desenhado para
que os diversos niveis da hierarquia possam percorre-lo. Ha oito etapas que
os gestores devem seguir se almejam ser bem-sucedidos (Quadro 1). As pri-
meiras quatro eta pas ajudam a confrontar 0 status quo organizacional. As
tres seguintes permitem a introdu<;ao de novas prciticas. E a ultima infunde a
mUdanc;:ana cultura da organizac;ao. A primeira fase - remoc;ao da antiga
logica de atuac;ao - prepara 0 terreno para a segunda - introduc;ao da nova 10-
gica -, e a terceira promove a consolidac;ao da mudanc;a.
Nao se devem queimar etapas. A tese sustenta que a sequencia precisa ser
observada para que surta 0 efeito desejado. Segundo Kotter, uma analise cuida-
dosa das historias de sucesso revela duas verdades fundamentais. Em primeiro
lugal~ as mudanc;as bem-sucedidas tendem a aderir a esse processo em varias
fases sequenciais que geram poder e motivac;ao suficientes para acabar com as
f~ntes de inercia. Em segundo lugar, a efic.kia do processo depende, em conside-
ravel medida, da qualidade da lideranc;a- e nao apenas da excelencia da gestao.
Estabelecer um sentido
de urgencia
Criar uma poderosa
equipe dirigente
Desenvolver visao e
estrategia
Estabelecer uma
comunicagao eficaz da
visao
Remover obstaculos e
passar a agao
Gerar ganhos de curto
prazo
Consolidar ganhos e
produzir mais mudanga
A analise do mercado e das realidades competitivas deve conduzir a
identificagao e discussao de crises reais e potenciais, bem como das
principais oportunidades.
Eimportante que todos os membros da organizagao sejam imbufdos
de um espirito dinamico - islo e, que adquiram consciencia da necessi-
dade de mudanga e nao se permitam levar pela inercia.
A construgao de uma equipe com poder suficiente para par a mudanga
em marcha e essencial. Equipes fracas ou sem representatividade nao
sao capazes de remover obstaculos.
A proxima etapa consiste em articular uma visao forte (compreensfvel,
atraente e realizavel), que ajude a direcionar 0 esforgo de mudanga e
inspire aagao dos colaboradores.
Passam entao a ser definidas as estrategias que permitam alcangar
essa visao.
A nova visao e as respectivas estrategias devem ser comunicadas conti-
nuamente e por todos os meios possiveis.
A equipe dirigente deve funcionar como um modelo de agao para os
funcionarios - suas agoes devem ser coerentes com seu discurso.
Devem ser removidos os obstaculos a mudanga, alteradas as estrutu-
ras e os sistemas que a dificultem, e encorajada a aceitagao do risco e
das agoes heterodoxas.
Devem ser reforgados/recompensados os comportamentos consisten-
tes com a nova visao e as estrategias correspondentes.
Deve ser assegurado 0 alcance de ganhos de curto prazo e recompen·
sados os colaboradores que os facilitem. Caso contrario, os atores
organizacionais podem adquirir sentimentos de descrenga diante da
mudanga.
A credibilidade gerada pela obtengao de resuitados deve ser usada
para mudar todos os aspectos da organizagao que nao se conformam
a nova visao.
oprojeto deve ser constantemente revigorado com a introdugao de
novos temas e objetivos.
A cultura organizacional deve preservar e reforgar as novas maneiras
de pensar e agir.
Enquanto a mudanga nao tiver penetrado na cultura da empresa, as
celebragoes de vitOriapodem ser precipitadas - podendo haver retro-
cessos no processo de transformagao.
Fonte: KOTTER, J. P. Leading change. Boston: Harvard Business School Press, 1996.
Ancorar novas
abordagens na cultura
da organizagao

3. o modelo VIARMA,aqui proposto, assemelha-se bastante a proposta de
Kotter e compreende Seis etapas: Visao, Implementac;:ao, Ativac;:ao,Reconhe-
cimento, Monitorac;:ao/controle e Apoio (Figura 1). Apresenta a vantagem de
oferecer simplicidade e proporcionar uma associac;:aonitida entre as fases do
processo e a relevancia dos papeis de lideranc;:a e de gestao.
A mudanga reflete prop6sitos mOtuosde Ifderes
e seguidores
Coordenagao de atividades para produzir even·
der bens e/ou servigos que reflitam os prop6sitos
daempresa
Estabelecimento de uma diregao/visao, alinha·
mento das pessoas com essa visao. motivagao
e inspiragao dos membros organizacionais
Orgamento, organizagao. estruturagao. contrale e
resolugao de problemas
A visao, a ativac;:aoe 0 apoio estao diretamente relacionados com a lide-
ranc;:a.A implementac;:ao, a monitorac;:ao/controle eo reconhecimento repre-
sentam 0 processo de gestao. A divisao entre os processos de gestao e de
lideranc;:atern sido alvo de ampla controversia. Aqui, propomos sinteticamente
que a lideranc;:ae urn processo mais transformacional, de longo prazo e afetivo,
enquanto a gestao e mais "fria", racional, controladora e de curto prazo (Qua-
dro 2). Embora distintos, esses processos se complementam: as empresas pre-
cisam de ambos para enfrentar os desafios da mudan<;a permanente.
• A visCio e 0 processo fundamental desse modelo. Deve representar
uma imagem coerente do futuro - confiavel, realizavel, clara, con-
sistente, atraente e eficazmente comunicada (Quadro 3). E ela que
inspira os esforc;:osdos membros da organizac;:aoe da orientac;:aopara
as estrategias, as politicas e as ac;:6esdiaxias.
• A implementa~Cio compreende os pIanos estrategicos, os pIanos de
mais curto prazo, os orc;:amentose a gestao de cada projeto espedfi-
co. 'fraduzem a visao em elementos mais espedficos, tendo em vista
sua realizac;:ao.Predomina aqui 0 processo de gestao.
• A ativa~Cio consiste em assegurar que os membros da organizac;:ao
- e outros stakeholders - compreendam a visao e a mudanc;:a nela
embutida,ap6iem-nas e se empenhem em sua implementac;:ao. AI-

4. guns autores sugerem que a mudanc;a passa pela participac;ao e
pela articulac;ao de uma visao que reflita os desejos e valores das
pessoas. Esse vertice do modelo esta especialmente associado a Ii-
deranc;a.
o reconhecimento incorpora as ac;oes destinadas a reconhecer e in-
centivar as pessoas envolvidas no processo - especialmente as mais
empenhadas no sucesso da mudanc;a e/ou que mais possam con-
tribuir para seu exito. Ha varios tipos de a<;oespossiveis. As recom-
pensas materiais/financeiras - par exemplo, aumento saIarial e
promoc;ao - sao urn born recurso, embora os premios simb6Iicos -
como urn elogio publico - possam ser mais eficazes para certas
pessoas e em determinadas situac;oes. 0 processo de gestao impera
nessa area, especialmente devido a 16gica transacional com a qual
se identifica.
A monitora~ao/controle assegura que 0 processo esteja no caminho
correto. Implica que as a<;;oessejam tomadas a tempo, que as
reorienta<;;oes de rumo sejam formuladas e concretizadas, que os
desvios sejam corrigidos e que os erros sejam sanados. Processos de
gestao sao os aqui indicados.
o apoio esta muito associado ao reconhecimento, mas nao se esgota
nele. Representa as ac;oesem que 0 lider inspira as pessoas a superar
a si pr6prias, transmite-Ihes expectativas de desempenho elevado,
incute-Ihes confian<;;a, encoraja-as em momentos de dificuldade e
descren<;;a.E essencial que 0 lider seja integro e genuino. Trata-se de
urn vertice claramente aIicer<;;adono processo de Iideranc;a.
Imaginavel (0 que a
empresa sera no futuro)
Praticavel, realizavel,
realista e crivel
Enraizada na realidade
economica
Incutida nas convicyoes do
Ifder e/ou da equipe que
encabeGa a mudanya
Comunicavel e
compreensivel
As seis dimensoes do modelo estao intimamente associadas - nao sendo
recomendavel toma-Ias como uma seqiiencia monoIinear. De qualquer modo,
podemos esbo<;;aruma concatena<;;ao I6gica: a visao inicia 0 processo; a
implementa<;;aoe a concretizac;ao da visao; todo 0 processo exige que as pes-
soas sejam motivadas para concretizar a mudan<;;a, que sejam apoiadas, que
os sucessos sejam reconhecidos; e, por fim, por meio da monitorac;ao/contro-
Ie, garante-se que 0 processo siga a trilha apropriada.
Note-se a necessaria intercomunica<;;ao entre os processos de Iideran<;;a
e de gestao - ambos encontram-se na raiz das varias dimens6es do modelo.
Por exemplo, a visao apropriada que a Iideranc;;a articula pede uma imple-
A vlsao faculta uma Imagem palpavel do que a organizayao e suas
ativldades serao no futuro.
A visao apela aos interesses de longo prazo dos diversos stakeholders
- clientes, empregados, fornecedores.
A vlsao deve ser suficientemente ambiciosa para Impelir as pessoas a
salrem de suas "rotinas confortaveis".
Se as metas compreendidas na visao nao se mostrarem realizaveis e
realistas, os diversos stakeholders perdem confianGa e nao se empe-
nham em sua concretizagao.
A visao deve considerar astendencias fundamentais da vida economica
e empresarial, a globalizaGao e as linhas de progresso tecnologlco.
Avisao nao pode ser vaga - sob pena de as pessoas naose espelharem
nela, nem nela se nutrlrem como guia orientadora.
Os elementos da visao devem ser congruentes. As contradigoes inter-
nas podem diminuir a credibilidade e 0 pendor inspirador.
E fundamental que, por seus atos e discursos, os I1deresda mudanGa
demonstrem que estao confiantes na visao e em seu sucesso.
Uma boa visao esuficientemente clara para motivar aagao, mas flexlvel
o bastante para permitir a iniciativa individual e a adoyao de respostas
que se ajustam as condiGOesdinamicas da evoluyao.
A vlsao deve ser facilmente transmitida, explicavel em poucos mlnutos-
sob pena de nao ser compreendida pela grande diversidade de des!i-
natarios.
menta<;;aoeficaz, garantida pelos processos de gestao. Alem disso, 0 apoio
socioafetivo - da lideran<;;a- interage com os mecanismos de reconhecimen-
to transacional - por exempIo, financeiros - para estimular nas pessoas ni-
veis mais elevados de comprometimento. Em suma, podemos dizer que a
Iideran<;;aexige gestao para que a sobrevivencia no curto prazo esteja assegu-
rada, e que a gestao requer lideranc,;apara que a organizac,;aosupere as fon-
tes de inercia e assegure seu futuro.