5 s

FACULDADE DE TECNOLOGIA DE TAQUARITINGA

O MÉTODO 5S E SEUS BENEFÍCIOS:
UM ESTUDO DE CASO

AUTOR: DANIEL MAGGRI TOSTES

ORIENTADOR: DANIEL JUGEND

Taquaritinga
2006

O MÉTODO 5S E SEUS BENEFÍCOS:
UM ESTUDO DE CASO

DANIEL MAGGRI TOSTES
Monografia apresentada à Faculdade de
Tecnologia de Taquaritinga, como parte dos
requisitos para a obtenção do título de
Tecnólogo em Produção com Ênfase Industrial
Orientador: Daniel Jugend

Taquaritinga
2006

A natureza esta sempre a favor da falha.
Lei de Murphy

Dedico,
Aos meus familiares e amigos,
que de uma maneira ou de outra
sempre acreditaram nas minhas proezas.

AGRADECIMENTOS

A Deus, suprema força que sempre esteve presente em minha vida.
Ao meu orientador, o Prof. Daniel Jugend, que por sua dedicação, competência,
conhecimentos e disponibilidade tornou a realização deste trabalho possível.
A empresa Rhodia e ao Gerente de Programas de Excelência, Mauro Paganotti, que
respondeu o questionário sobre a implantação do 5S na empresa e possibilitou a realização do
estudo de caso, como meio de aprimorar este trabalho e minha experiência.
Aos meus pais, irmãos e familiares, pela presença em toda minha vida.
A todos os que direta ou indiretamente contribuíram na realização deste trabalho.

SUMÁRIO
RESUMO.............................................................................................................................. vi
ABSTRACT ........................................................................................................................ vii
1. INTRODUÇÃO ................................................................................................................. 8
1.1 Justificativa .................................................................................................................. 9
1.2 Objetivo ....................................................................................................................... 9
1.3 Metodologia ................................................................................................................. 9
1.4 Estrutura do trabalho .................................................................................................... 9
2. O MÉTODO 5S ............................................................................................................... 11
2.1 Seiri: senso de utilização............................................................................................. 14
2.2 Seiton: senso de arrumação ......................................................................................... 15
2.3 Seiso: senso de limpeza .............................................................................................. 17
2.4 Seiketsu: senso de higiene .......................................................................................... 18
2.5 Shitsuke: Senso de disciplina ...................................................................................... 20
2.6 Benefícios para as empresas ....................................................................................... 21
3. ESTUDO DE CASO ........................................................................................................ 26
4. CONCLUSÃO ................................................................................................................. 29
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .................................................................................. 31
BIBLIOGRAFIA ................................................................................................................. 33
ANEXO 1 ............................................................................................................................ 35

RESUMO
O presente trabalho tem por objetivo ressaltar as vantagens de um programa de qualidade
comumente utilizado por muitas empresas que zelam pela ordem, asseio, limpeza e
organização. Como uma ferramenta da qualidade, o 5S também possui uma contribuição para
a produtividade e qualidade dos produtos, tendo em vista que o ambiente ao qual está sujeito é
extremamente importante a manufatura, e o mesmo deve possuir condições adequadas de
higiene e limpeza aos colaboradores. Muitas empresas utilizam desta ferramenta como meio
de organizar seu sistema fabril, escritórios, arquivos e dados, porém, não somente a essas
condições ele deve estar sujeito, o mesmo deve possuir uma escala mais abrangente
envolvendo o comportamento humano. Contudo, tudo que reflete uma sistematização do
processo torna-se mais fácil de gerir e difícil seguir por envolver mudança comportamental,
mas isso são obstáculos a superar, buscando a compreensão e os benefícios implícitos de cada
S. Buscando contribuir para um melhor entendimento da ferramenta 5S, este trabalho por
meio de revisão bibliográfica e estudo de caso em uma empresa de polímeros, identificou
benefícios e as principais dificuldades encontradas para implantar a ferramenta.
Palavras-chave: Benefícios, mudança comportamental, organização, qualidade, sistema
industrial.

ABSTRACT
The present work has as a goal objective to stand out the advantages of a quality program
commonly used by a lot of companies that care for the order, neatness, cleanness and tidiness.
As a tool of the quality, the 5S also has a contribution for the productivity and quality of the
products, bearing in mind that the environment to which is subjected is extremely important
the manufacture, and the same should have appropriate hygiene and cleaning conditions to the
collaborators. Many companies make use of this tool as mean of organizing its industrial
system, offices, files and data, however, not only to these conditions it should be subjected,
but also to a scale more involving the human behavior that it must have. However, everything
that reflects in a systematization of the process becomes easier to manage and difficult to
proceed for involving behavioral change, but these are obstacles to overcome, looking for the
comprehension and the implicit benefits of each S. Searching to contribute for a better
understanding of the tool 5S, this work through bibliographical revision and study of case in a
company of polymers, has identified benefits and the main difficulties found to implant that
method.
Key words: Benefits, behavioral change, tidiness, quality, industrial system.

1. INTRODUÇÃO
É comum hoje verificarmos o local de origem de alguns produtos e nos depararmos
com nome de outros países. O lugar de origem do produto não importa mais para o
consumidor. Essa tendência de um mercado sem fronteiras já é vista atualmente e, sentida
pela maioria das empresas que possuem uma fatia considerável de mercado, seja em microregiões ou regiões mais amplas. A esse fenômeno dá-se o nome de globalização.
Globalização, segundo Alvarez (2001), caracteriza-se por maior fluidez nas transações
de qualquer tipo, por meio da eliminação de obstáculos em sua realização. Com essa quebra
de barreiras, a facilidade que os produtos entram em novos mercados aumenta a competição,
obrigando as empresas a adotarem medidas para manterem-se ativas.
Durante algum tempo a qualidade em produtos e serviços era destaque de algumas
empresas, hoje qualidade é vista como parte fundamental do projeto do produto. A busca pela
qualidade em produtos e serviços, ainda é realizada pelas empresas como meio de atrair novos
clientes e atingir melhores índices de produtividade. Contudo, observa-se uma mudança no
meio empresarial, voltando a atenção aos elementos fundamentais desse novo método, o
ambiente e o colaborador, que atuam diretamente na manufatura do produto, influenciando
nas suas condições (ALVAREZ, 2001).
Para uma empresa atingir esses fatores, qualidade e produtividade, os funcionários têm
que estar motivados; e isso somente é possível com um ambiente conforme prega a gestão da
qualidade. Isso porque os ambientes encontrados nessas condições contribuem para uma
manufatura ou serviço em ordem, livre de produtos mal feitos pelas máquinas e/ou
equipamentos danificados por condições insatisfatórias do meio, além de possibilitar uma
melhora na produtividade. Como meio de combater esses danos, as empresas têm adotado
programas de qualidade, sendo o 5S (Housekeeping) um dos mais utilizados.

O método 5S e seus benefícios: um estudo de caso

9

1.1 Justificativa
Segundo Martins e Laugeni (2005), pelo fato do 5S, assim como outras ferramentas de
produção e qualidade, melhorarem as condições de trabalho dos funcionários, o ambiente
físico da empresa e os seus meios de lidarem com esse “novo método” de administrar.

1.2 Objetivo
O intuito deste trabalho é explicar de maneira clara e sucinta, o conceito, como
“funciona” e os principais benefícios que o 5S pode trazer para as indústrias, mostrando que
este programa é uma ótima ferramenta organizacional para combater a desordem, a sujeira, os
acúmulos, a falta de padronização e os problemas de comportamento, melhorando o
relacionamento e o ambiente empresarial.

1.3 Metodologia
Para atingir os objetivos deste trabalho que consiste na análise da ferramenta 5S,
utilizou-se a pesquisa qualitativa, enviando por e-mail questionário aberto a empresa que faz
uso do 5S, com o objetivo de confrontar dados pesquisados com os bibliográficos afim de
aprimorar o conhecimento em determinada área. Contudo, segundo Gil (2002), o estudo de
livros e comparações de páginas da Internet, com abordagens de pontos de vista diferentes
sobre o assunto, além de pesquisa em revistas técnicas, fóruns e simpósios, é uma ótima
maneira de fundar conhecimento em uma área específica.

1.4 Estrutura do trabalho
Buscando contribuir com um melhor entendimento da ferramenta 5S, o trabalho está
estruturado em 5 capítulos, cujos conteúdos contém resumidamente:

•

Capítulo 1: No primeiro capítulo encontra-se presente à introdução, ao qual
possui a apresentação e definição do problema, justificativa, objetivo e
metodologia, bem como a estrutura do trabalho.


•

10

Capítulo 2: O segundo capítulo possui uma revisão bibliográfica da definição
do método 5S, com os benefícios e as dificuldades de cada S e os principais
benefícios do método, visando a empresa globalmente.

•

Capítulo 3: Encontra-se o estudo de caso, ao qual reafirma os conceitos
aprendidos com os capítulos anteriores.

•

Capítulo 4: No último capítulo encontra-se as conclusões, baseando-se nos
capítulos anteriores que possibilita a análise do método, benefícios e
dificuldades do que é teórico e prático.

2. O MÉTODO 5S
Segundo Osada (1992) apud Bidi (2005) e Ribeiro (1994), o método 5S é um projeto
constituído de cinco fases seqüenciais bem definidas e cíclicas, que são complementares. As
fases estão divididas em cinco palavras japonesas iniciadas com a letra “S” que compõem o
programa, por isso, ele é conhecido como Programa “5S”. As fases são denominadas em
japonês por: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu e Shitsuke. O Programa “5S” é um instrumento
administrativo que se fundamenta em uma abordagem da melhoria contínua da equipe, da
empresa, da família e da sociedade, visando o resgate dos valores éticos e morais, em busca
disciplinada do profissionalismo e da melhoria do ser humano.
O método teve sua origem no Japão na década de 50, concebido por Kaoru Ishikawa,
com o objetivo de reerguer a economia japonesa e combater a sujeira e a desorganização nas
entidades japonesas após a Segunda Guerra Mundial. Posteriormente, sua prática se estendeu
nas empresas com a percepção da possibilidade de mudança e conscientização de pessoas em
relação a alguns aspectos do trabalho, como por exemplo: ambiente, significado e suas
relações com ele, tornando o 5S a base para iniciação dos processos de gestão da qualidade
(BIDI, 2005).

O Programa demonstrou ser tão eficaz enquanto reorganizador das empresas
e da própria economia japonesa que, até hoje, é considerado o principal
instrumento de gestão da qualidade e produtividade utilizado naquele país. O
Programa 5S foi desenvolvido com o objetivo de transformar o ambiente das
organizações e a atitude das pessoas, melhorando a qualidade de vida dos
funcionários, diminuindo desperdícios, reduzindo custos e aumentando a
produtividade das instituições (IPEM, 2006).

De acordo com Martins e Laugeni (2005), programas que envolvem melhoria da
qualidade e produtividade, devem começar com a mudança de hábito dos funcionários da
empresa, quanto à limpeza, asseio, organização e ordem do local de trabalho. Contudo, para


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Campos et. al. (2005), para que isso ocorra com sucesso é necessário que todos estejam
envolvidos com o programa e tenham vontade de mudar, principalmente a alta gerência que
deve disseminar os novos hábitos top-down.
Segundo Osada (1992) apud Bidi (2005), o programa 5S é um pré-requisito para
qualquer outro programa de Gestão da Qualidade Total, operando como preparador para o
mesmo. Sendo assim, a prática do método, leva a uma mudança comportamental do
colaborador, que resultará ao final a uma disposição mental para a prática de um programa de
qualidade mais abrangente (ANDRADE, 2002).
O programa 5S tem como objetivo específico na visão de Andrade (2002) e Osada
(1992) apud Bidi (2005), melhoria da qualidade nos ambientes, atrelado a possíveis mudanças
comportamentais e atitudes das pessoas, tornando o ambiente altamente estimulador para que
as pessoas possam transformar os seus potenciais em realização, criando na organização o
“ambiente da qualidade”, uma vez que este fator é preponderante para satisfação dos
colaboradores. Ainda neste contexto, o programa objetiva aumento da produtividade e
diminuição dos desperdícios, por meio da disciplina e padronização dos processos,
aprimorando e mantendo o sistema de qualidade, como meio de preparar o caminho para
introdução de programas de qualidade mais abrangente, como programas da série ISO ou
qualquer outro programa relacionado à Gestão da Qualidade Total – GQT (SILVA, 2005 e
BIDI, 2005).
No Brasil, o programa 5S, ou também conhecido por Housekeeping, teve suas
primeiras inserções a partir da metade da década de 80, na qual montadoras de automóveis e
equipamentos eletrônicos foram as pioneiras a trabalharem com ferramentas de qualidade.
Mas, foi somente a partir de 1990 o método ganhou maior adesão, com a introdução formal
dos conceitos em 1991, pela Fundação Christiano Ottoni liderada pelo consultor Vicente
Falconi. Anterior a década de 90, o 5S era aplicado somente em empresas de médio e grande
porte, passando a partir dessa década a instalar-se em pequenas empresas e posteriormente em
outros órgãos, como escolas, prefeituras e até mesmo residências (OSADA, 1992 apud BIDI,
2005 e MAIA, 2002).
Segundo Osada (1992) apud Bidi (2005) as cinco palavras japonesas que formam o
5S, Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu e Shitsuke, foram traduzidas para nosso idioma como sendo
“senso”, não somente com o objetivo de manter o nome original do programa, mas porque
refletem melhor a idéia de mudança comportamental.


13

De acordo com Ferreira (1999) apud Gonzalez e Jungles (2003), o significado da
palavra senso pode ser compreendido como: entendimento, sentido, siso, faculdade de
apreciar, entre outros.
Para Maia (2002) a tradução de cada S pode assumir diversos significados dependendo
da metodologia da empresa, como mostra o Quadro 1.

Quadro 1: Significado do 5S

Japonês

Português
Utilização

1º S

Seiri

Senso de

Arrumação
Organização
Seleção
Ordenação

2º S

Seiton

Senso de

Sistematização
Classificação

3º S

Seiso

Senso de

Limpeza
Zelo
Asseio

4º S

Seiketsu Senso de

Higiene
Saúde
Integridade
Autodisciplina

5º S

Shitsuke Senso de

Educação

Compromisso
FONTE: Adaptado de Maia (2002)

Embora o 5S possua uma filosofia fácil de ser entendida, de acordo com Ribeiro
(1994), no Brasil sua implantação mostrou-se difícil, devido a deficiências no ensino e
problemas sociais enfrentados pela população em geral. Contudo, esses sensos são
fundamentais para amortecer o atrito entre Máquina/Procedimento/Homem, que constitui a
base da rotina de trabalho diária e, estando bem conduzido p programa de qualidade 5S, pode
representar a preparação do ambiente para a implantação maciça do trabalho em equipe e um
programa de qualidade mais abrangente, envolvendo todas as áreas da empresa (OSADA,
1992 apud BIDI, 2005).


14

Apresentado o panorama geral, os próximos tópicos irão detalhar os sensos,
começando pelo primeiro S, o Seiri, senso de utilização.

2.1 Seiri: senso de utilização
Segundo Andrade (2002), o Seiri fundamenta-se na seleção e/ou separação dos objetos
necessários dos desnecessários, resultando no descarte deste último, podendo ser documentos,
ferramentas ou equipamentos em excesso, combatendo o desperdício imediato. Tudo o que
for considerado desnecessário ao exercício da atividade deve ser descartado do ambiente de
trabalho, para que esse não venha a prejudicá-la (ALVAREZ, 2001).
Contudo, para Campos et al. (2005), deve-se descartar além dos desperdícios
materiais, analisando o trabalho, as tarefas desnecessárias, evitando esforços inúteis no
ambiente de trabalho. A identificação das causas dos excessos também devem ser analisadas
nesse senso, para que medidas preventivas sejam adotadas de modo a evitar esses acúmulos.
Durante a separação dos itens necessários dos desnecessários podem surgir dúvidas
quanto ao descarte. A opinião dos especialistas quanto ao assunto é: na dúvida, descarte. O
acúmulo desses itens pode elevar o volume dos estoques e, espaço é dinheiro, maior área de
ocupação e problemas no layout e manuseio de materiais (MARTINS e LAUGENI, 2005).
No entanto, o hábito de guardar é um instinto natural das pessoas e encontramos
muitas barreiras quando desejamos descartar algo. Todavia, se quisermos ter sucesso neste
senso devemos transpor estas barreiras (CAMPOS et al., 2005).
De acordo com Ferreira (2004), Campos et al. (2005) e Silva (2005), dentre muitas
vantagens que o método pode trazer para as empresas que o implementam, destacam-se:

-

Redução das necessidades de espaço, estoques, gastos com sistemas de transporte,
armazenamento e seguros;

-

Facilidade no transporte interno, no arranjo físico, no controle de produção e na
execução do trabalho no tempo previsto;

-

Evitam compras de componentes em duplicidade e também os danos em materiais
armazenados;

-

Aumentam a produtividade das máquinas e pessoas envolvidas;

-

Proporcionam melhor segurança no ambiente de trabalho;


-

15

Trazem maior senso de humanização, organização, economia, menor cansaço
físico e maior facilidade de operação; e

-

Aumentam o retorno do capital empregado.

De acordo com Ferreira (2004) e Campos et al. (2005), apesar de parecer fácil, fazer
com que o Seiri seja implantado e “opere” devidamente como consta no projeto, ele encontra
certa resistência pelo fato de algumas pessoas guardarem coisas que “um dia podem servir” e
evolver uma parte cultural da própria pessoal que pode ser difícil de ser atingido. O
envolvimento da pessoa com o próprio material torna este trabalho difícil, tendo que usufruir
algumas técnicas e habilidades para vencer tal dificuldade. Haroldo Ribeiro deixa claro que:

-

-

-

-

Retirar todos os objetos do ambiente, classificá-los e retornar somente
aqueles realmente necessários, armazenando-os de acordo com sua
freqüência de uso.
Fazer a seguinte pergunta: “desde que você guarda este objeto, quantas
vezes o utilizou?” Se a resposta for “poucas vezes”, será feita outra
pergunta: “você não poderia utilizá-lo, caso estivesse num local mais
acessível para outros usuários?”.
Verificar se os documentos adquiridos ainda têm alguma utilidade. Em
caso afirmativo, eles poderão ser reconduzidos para o órgão que os
emitiu?
Utilizar o conceito de “um só dá”, ou seja, questionar o quantitativo do
que for necessário quando este for maior que um, não aceitando
argumentos que realmente não justifiquem ter mais de um objeto a ser
guardado em determinado ambiente (RIBEIRO, 1994).

Para Ribeiro (1994), durante o descarte, é fundamental a participação dos supervisores
e coordenadores, para que documentos importantes não sejam descartados e, mantenham um
equilíbrio entre os colaboradores conservadores, que tendem a segurar materiais
desnecessários e os liberais que se livram de tudo sem responsabilidade. Como o 5S é um
processo educacional, muitos paradigmas mudam, não há necessidade de esperar uma
eficiência 100% na separação, para concluir esta etapa. Novos desafios sempre irão surgir.

2.2 Seiton: senso de arrumação
Segundo Ribeiro (1994), este senso é uma atividade de estudo do layout, ou seja, é
uma ordenação dos objetos necessários, de forma a facilitar o acesso em função do tempo e do
desgaste físico. Para Martins e Laugeni (2005), essa organização deve ser feita mantendo os


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objetos facilmente de serem localizados, retirados e usados, estando em seu lugar definido, de
tal modo que, aquilo que tem uso mais freqüente esteja sempre à mão.
A sistemática de armazenagem de objetos deve ser aperfeiçoada, de modo que só seja
possível colocá-los no lugar definido e na forma definida, organizando de maneira funcional o
local de trabalho, dispondo os recursos eficiente e eficazmente, facilitando o fluxo de pessoas,
matérias e informações (RIBEIRO, 1994 e CAMPOS et al., 2005).
Segundo Ferreira (2004) e Habu et al. (1992) apud Campos et al. (2005), esse senso
pode ser definido como um otimizador da área de trabalho, pois consiste em definir critérios e
locais apropriados para estocagem, depósitos de ferramentas e materiais, assim como
informações e seu fluxo, deixando sempre disponível e próximo ao local de trabalho, na
quantidade certa e tudo que é necessário. Essa fase implica um estudo de eficiência e depende
da velocidade necessária para pegar as coisas e coloca-las em seus devidos lugares.
Para Silva (2005), fazer uma análise da organização da instituição, averiguando a
ordem e o local dos objetos, é importante para, sempre que possível, trabalhar na redução dos
estoques e melhorar o lugar para guardar cada coisa. O lema desta fase é: “Um lugar para
cada coisa e cada coisa em seu lugar”.
As vantagens obtidas por este senso, segundo Campos et al. (2005), Silva (2005) e
Bidi (2005) são:

-

Menor tempo de busca de objetos e informações;

-

Facilidade no transporte interno, controle de documentos e fluxo de informações;

-

Evita compra de materiais repetidos e desnecessários;

-

Maior produtividade;

-

Melhor disposição dos móveis e equipamentos;

-

Evacuação rápida em emergências; e

-

Facilidade na limpeza do local de trabalho.

Na visão de Ribeiro (1994), a obtenção do melhor layout é a maior dificuldade
encontrada nesse senso. Para conseguir uma ideal obtenção do mesmo, que é exigido para
facilitar o acesso ao material quando necessário, dispõe-se de trabalhos em equipe para
discussão de sugestões e troca de experiências, na busca do melhor layout para cada caso
específico.


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2.3 Seiso: senso de limpeza
Segundo Martins e Laugeni (2005) este senso objetiva limpar, checar e eliminar as
fontes causadoras das sujeiras no ambiente e nos próprios equipamentos. Limpar as máquinas
é checar, verificar suas condições e seu estado e apresentar as melhorias obtidas com o senso,
a fim de comparar os estados para ressaltar os benefícios com o intuito de sempre mantê-lo.
Contudo, para Andrade (2002), por meio da identificação e eliminação das suas fontes,
este senso objetiva a eliminação da sujeira, consolidando uma melhoria no ambiente,
facilitando a atuação e o trabalho das pessoas que neles estão envolvidos. Para Ferreira
(2004), “todos devem estar conscientes da importância de estar em um ambiente limpo e da
necessidade de manter essa limpeza.”
Durante a implementação deste senso, todas as pessoas da empresa devem estar
envolvidas na limpeza, inclusive a alta gerência, com a finalidade de motivar os funcionários
a praticarem o 5S. A limpeza proporcionará uma melhor aparência ao ambiente, que deve ser
ressaltada como ponto positivo, para que se consiga sua manutenção. Durante a limpeza, as
fontes causadoras da sujeira são evidenciadas e estas devem ser por sua vez eliminadas pela
“raiz” (FERREIRA, 2004).
Em uma abrangência maior, estende-se este senso para a informação, que deve estar
atualizada freqüentemente e armazenada corretamente, evitando que dados inúteis e dispersos
afetem a tomada de decisão. O senso de limpeza busca identificar as causas do mau
funcionamento dos equipamentos e eliminá-los (CAMPOS et al., 2005).
Contudo, para Ribeiro (1994) e Alvarez (2001), sujeira é tudo aquilo que agride o
meio ambiente e traz consigo a degradação do homem e de tudo que o cerca, como por
exemplo:

•

Pouca iluminação: dificulta a distinção de formas, cores e velocidade (desgaste da
visão);

•

Odor desagradável: dificuldade de distinção de grau de deterioração e identificação de
agentes agressivos à saúde (desgaste do ofato e do paladar);

•

Ruído: dificuldade de distinção de sons (desgaste da audição);

•

Poeira: enclausuramento dos objetos, evitando percepção de anormalidades (o tato
passa a perceber o irreal).


18

Sendo assim, na visão de Campos et al. (2005), “o conceito transmitido neste terceiro
senso é que limpar deve ser uma tarefa presente na rotina do trabalho, mas o não sujar deve
ser um hábito.”
As vantagens obtidas na política deste senso afetam tanto o produto como o
desempenho dos funcionários. Entre as principais vantagens, segundo Silva (2005) e Ferreira
(2004), destacam-se:

-

Boa imagem da empresa, o que aumenta a confiabilidade dos clientes;

-

Maior satisfação do funcionário dentro do seu ambiente de trabalho,
relacionamento interpessoal e trabalho em equipe;

-

Possibilidade de identificação de pontos causadores de contaminação;

-

Maior produtividade das pessoas, máquinas e materiais, evitando retrabalho e
desperdício.

-

Evita perdas e danos de materiais e produtos

Já de acordo com Ribeiro (1994), a principal dificuldade encontrada em implementar e
manter este senso, esta relacionado à cultura humana, que impõem uma barreira a sua prática,
convencidos de que a responsabilidade da limpeza de equipamentos e máquinas é
responsabilidade da equipe de manutenção e encaram a proposta como humilhação. O
treinamento e as visitas a outras empresas são fundamentais para a correta aplicação do
método e, o envolvimento de todos na limpeza, incluindo os “chefes” é fundamental para
acabar com o preconceito.
Os pontos de difícil acesso e a falta de concepção de um período de tempo para a
limpeza por parte do próprio supervisor são outras dificuldades enfrentadas pelo Seiso.

2.4 Seiketsu: senso de higiene
Para Osada (1992) apud Bidi (2005), o quarto senso é responsável pela saúde do
colaborador, preocupando-se com a manutenção do ambiente de trabalho, melhorando a
qualidade de vida e elevando a auto-estima, através de melhorias na saúde nos níveis físico,
mental e emocional.
Contudo, Campos et al. (2005) afirma que este senso só poderá ser alcançado com o
cumprimento dos três sensos anteriores e que nele devem ser estabelecidos padrões mínimos


19

de higiene, mantendo boas condições sanitárias em ambientes comuns, zelar pela higiene
pessoal, gerar e disponibilizar informações e comunicados de forma clara e em um sentido
mais amplo ter ética no trabalho e manter relações interpessoais saudáveis. Entende-se por
ambiente não saudável tudo aquilo que afeta de modo prejudicial o homem.
Para que os objetivos do Seiketsu sejam alcançados, deve-se elaborar normas com
instruções dos tipos de atividades, o método, freqüência e quem as desenvolvem, para que o
ambiente seja mantido sempre limpo, descartando a necessidade de limpeza por bateladas. À
medida que se pratica o Seiketsu, as normas vão-se aprimorando, e os ambientes ficando cada
vez mais agradáveis (RIBEIRO, 1994).
No desenvolvimento do quarto senso, o trabalho em parceria com profissionais de
diversas áreas (CIPA, bombeiros, brigada militar, médicos, psicólogos, engenheiros de
segurança, entre outros), é crucial para o desenvolvimento do senso e a busca dos seus
objetivos. “O Seiketsu estará implantado no momento que a empresa e seus colaboradores
tiverem atuação maior na parte preventiva e promocional do que na corretiva” (OSADA,
1992 apud BIDI, 2005).
Para Osada (1992) apud Bidi (2005) e Campos et al. (2005), muitas empresas, neste
momento, traçam o perfil da saúde dos seus colaboradores, analisando o quadro funcional de
maneira global e, enviando a cada indivíduo seu perfil e disponibilizando tratamento
adequado a todos. Os ganhos alcançados com o 4º S são notados na diminuição de atestados,
afastamento por doenças do trabalho, absenteísmo e além do mais, aumento da produtividade.
Quando estes índices estiverem em um patamar excelente, o senso estará realmente efetivado.
Entre as principais vantagens segundo Silva (2005) e Campos (2005), destacam-se:

-

Prevenção e redução de acidentes e doenças;

-

Melhoria na saúde dos funcionários e elevação do nível de satisfação com o
trabalho;

-

Melhoria nas relações humanas;

-

Melhor imagem da empresa internamente e externamente; e

-

Recuperação e preservação do ambiente.

Com relação as atividades desenvolvidas neste senso merecem atenção, pois exigem
plena perseverança para a implantação bem sucedida. A melhoria do ambiente físico, como
meio de eliminar a sujeira e a mudança do comportamento e mentalidade das pessoas é


20

fundamental para esta fase, pois se não forem atingidas, retornar à antiga situação é só uma
questão de tempo (RIBEIRO, 1994).

2.5 Shitsuke: Senso de disciplina
Para Ferreira (2004), o 5º S visa à manutenção sistêmica de todas atividades anteriores
de forma a tornassem habituais e assim garantir que altos padrões sejam alcançados. O
Shitsuke é o cumprimento rigoroso do que foi estabelecido entre as pessoas, e o seu
cumprimento é uma forma de medir a disciplina existente no ambiente. Desperdícios de
materiais, insatisfação entre as pessoas e informações imprecisas são exemplos de ambientes
com falta de disciplina. O respeito aos demais é fundamental para o trabalho em equipe,
alcance da sinergia e melhoria na eficiência dos processos (RIBEIRO, 1994).
“Este senso é o mais difícil de ser implementado, pois envolve mudança de
comportamento. E como é intrínseco ao ser humano a resistência a mudanças, que seja por
medo, comodismo ou interesse, torna-se abstruso mudar a cultura da organização”
(CAMPOS et al., 2005). Contudo, para Osada (1992) apud Bidi (2005), é neste momento que
as lideranças dêem exemplos de ações e maturidade de gerenciar crises, pois a implantação do
programa é um processo de mudança e os líderes têm que estar sensibilizados e muito firmes
nos princípios do programa 5S. A consolidação do 5S é muito dependente do último S, pois
este determina as “tarefas” a serem cumpridas por todos.
De acordo com Ribeiro (1994), a única forma de aplicar a disciplina nos colaboradores
é por meio da discussão de normas e procedimentos, a quais todos devem estar envolvidos à
participação, e que estes percebam as vantagens de sua aplicação. Sendo assim, ênfase há de
ser dada que, sempre haverá abertura para o questionamento, porém quando alcançado um
consenso todos deverão cumprir o acordo feito em equipe. “A comunicação fluida, tanto na
horizontal como na vertical, é uma prática comum de uma empresa que tem ações efetivas de
5S, bem como o estímulo aos colaboradores por suas ações alinhadas com a filosofia do
programa” (Bidi, 2005).
Portanto, este senso funciona como uma manutenção dos anteriores, sempre voltando
na busca por melhorias para o método. Essa busca é efetuada pelos próprios funcionários, que
passam a agir conscientemente a melhorar suas condições de trabalho (MARTINS e
LAUGENI, 2005).


21

Para Bidi (2005) e Campos et al. (2005), a disciplina cobrada no último senso traz por
vantagem:

-

Eliminação do controle autoritário;

-

Melhora e recuperação do ambiente e das relações pessoais;

-

Promove o cumprimento dos procedimentos;

-

Constante auto-análise e busca de melhorias;

-

Propicia crescimento pessoal e profissional; e

-

Prepara para um programa de qualidade mais abrangente.

A falta de pontualidade é o obstáculo enfrentado pelo Shitsuke. Esse problema fere
diretamente o objetivo deste último senso, a disciplina. A verdade é que o atraso ocorre em
função das prioridades que são atribuídas aos compromissos, ou à falta de planejamento. Os
funcionários que são pontuais acabam sendo prejudicados com a espera dos outros e o atraso
passa a ser encarado como um fato normal, ferindo a política deste senso (RIBEIRO, 1994).
Contudo, a impontualidade afeta também o trabalho em equipe quebrando a harmonia
do grupo. Portanto, uma campanha e obrigatoriedade sobre a pontualidade podem ser um
movimento eficaz para o início deste último senso. Para Ribeiro (1994), “o cumprimento de
normas e procedimentos acontecerá naturalmente, à medida que as pessoas percebam as
vantagens da prática, principalmente porque paralelamente amadurecerá o espírito de
equipe.”
Apresentado o método 5S, o próximo tópico irá decorrer sobre os principais benefícios
que esse método pode proporcionar as empresas.

2.6 Benefícios para as empresas
Os principais benefícios advindos com o Programa 5S são resultantes da
conscientização, disciplina e melhorias no ambiente de trabalho. O método possibilita uma
melhor integração e organização da empresa como um todo, tornando-a mais transparente. As
empresas que adotam essa ferramenta de qualidade percebem tão logo os benefícios da sua
implantação na primeira fase, quando os materiais desnecessários que são descartados liberam
espaços. Contudo, é depois de aplicado por completo que as maiores diferenças aparecem
(RIBEIRO, 1994).


22

De acordo com os autores Andrade, Bidi, Campos et al.., Maia, Martins e Laugeni,
Ribeiro e Silva, os principais benefícios do programa que afeta a empresa de modo global
estão escritos abaixo, eles são:

•

Mudança comportamental

A mudança comportamental é fator relevante do método. Empregados passam estar
mais conscientes das suas funções, buscando manter o sistema de qualidade. Com ela os
colaboradores tornam-se mais propícios a novas metodologias, estando abertos a críticas e
sugestões. As barreiras que bloqueiam a adoção de novos métodos foram eliminadas na
implantação do 5S. Sem essa mudança seria impossível manter o 5S. As relações humanas
também são afetadas com a mudança comportamental, aumentando a compreensão entre os
funcionários de cargos diferentes e surgindo o espírito de equipe. A conscientização da
importância de cada um no trabalho torna isso possível (SILVA, 2005).

•

Maior eficiência e produtividade

O uso correto dos equipamentos, ferramentas, máquinas, ambiente e materiais
envolvidos no processo do trabalho melhoram o rendimento e diminuem o desgaste físico,
devido ao fato do layout e a organização dos materiais e ferramentas possibilitarem uma
redução de tempo e maior agilidade (MAIA, 2002).

•

Prevenção de quebras

A eliminação das fontes causadoras de sujeiras, melhor localização e conservação das
máquinas e limpeza do equipamento, além da manutenção efetuada com maior rigorosidade
para evitar acidentes, próprio do programa 5S, ajudam a prevenir as quebras dos
equipamentos. Funcionários as vezes também causam quebras propositais no equipamento por
pensamentos maléficos e raiva por se sentirem não valorizados pela empresa, contudo isso
pode ser evitado com um plano de carreira para os funcionários e ouvindo suas sugestões para
melhoras no ambiente (RIBEIRO, 1994).


•

23

Maior segurança

Corredores mais espaçosos, ambiente mais limpo e organizado, informações mais
precisas diminuem os acidentes causados por sujeira no chão ou falta de informação em áreas
de risco. Acidentes ocorridos por quebras de máquinas também são reduzidos. Com um
padrão adequado de organização, arrumação e limpeza, reduzem os índices e as possibilidades
de acidentes das pessoas (RIBEIRO, 1994 e ANDRADE, 2002).

•

Aumento da vida útil dos equipamentos

Equipamentos bem conservados e com manutenção constante possuem uma duração
maior e bom valor em mercado de segunda mão. Prevenindo-se sua quebra e usando
corretamente os equipamentos, esse objetivo já pode ser alcançado (ANDRADE, 2002).

•

Maior qualidade nos produtos

Máquinas e equipamentos operando corretamente, seleção na entrada de materiais,
eliminação das sujeiras e higiene no ambiente de trabalho e em todos os processos de
manufatura, não garantem por si só uma boa qualidade nos produtos, mais ajudam a atingi-la,
restando somente questões logísticas para tal (MAIA, 2002).

•

Eliminação de desperdícios

Com uma melhor organização dos objetos evita-se a compra em duplicidade,
diminuindo os gastos. Uma melhor utilização dos espaços possibilita também evita o uso dos
mesmos por futilidades.

•

Confiabilidade dos dados

Os funcionários passam a confiar melhor nos dados, pois estes são mais organizados
com o 5S, todos os que de alguma forma eram prejudiciais à boa conduta da empresa foram
eliminados na implantação do 3º S e a informação passa a fluir de forma mais coesa entre os
departamentos, estando mais atualizada e disponível (SILVA, 2005 e CAMPOS et. al. 2005).


•

24

Melhora na integração entre funcionários e equipes

Funcionários passam a agir mais humanamente, respeitando o próximo e suas
opiniões. Esse respeito também afeta os trabalhos em equipes, que passam a ser mais
integrados, onde as sugestões de todos são ouvidas e discutidas, valorizando cada membro e
idéia da equipe, tanto dentro como fora interagindo com outras equipes. As funções exercidas
por cada funcionário também é valorizada. Esse estado só pode ser almejado quando os
funcionários eliminarem os pensamentos ruins, os “ciúmes” entre os cargos que eles ocupam,
pois estes não são para dividir as pessoas, apenas as tarefas (RIBEIRO, 1994).

•

Melhor marketing

O método 5S afeta o ambiente físico da empresa, tornando-o mais limpo, organizado e
harmônico. Hoje é comum entrarmos em empresas e encontrar em meio à produção sofás,
jornal, cafezinho e plantas, quebrando aquela visão mecânica de fábrica. Uma empresa que
preze por essas qualidades garante reconhecimento exterior, melhorando a sua imagem e
chamando a atenção. Esta aparência de empresa limpa afeta a interpretação do consumidor,
funcionário ou visitante, melhorando sua expectativa em relação à empresa e criando uma boa
visão sobre a mesma. De um certo modo, ter o 5S já é uma própria forma de propaganda
(MARTINS e LAUGENI, 2005).

•

Maior qualidade de vida

No 5S há uma preocupação com o bem estar das pessoas, com a saúde física e mental,
eliminando aquilo que proporcione risco a saúde, como acúmulos de sujeiras, falta de limpeza
e higiene, entre outros inconvenientes vistos no capítulo anterior, o 5S visa eliminá-los,
tornando o ambiente saudável e agradável. Evitar atitudes estressantes também é dever do
programa (ANDRADE, 2002 e SILVA, 2005).


•

25

Funcionários mais motivados

Tendo uma maior valorização dos funcionários, respeitando a opinião e as
características de cada um, melhorias na comunicação entre os departamentos e as pessoas,
ambiente de trabalho mais harmonioso, os funcionários se sentem mais motivados para o
trabalho, pois sabem que agora seus problemas serem ouvidos e soluções serão buscadas. Essa
troca de informações, nesse ambiente conforme preza a qualidade facilita a melhoria contínua
por toda a empresa, sem a qual torna-se mais difícil implantar o método (ANDRADE, 2002).

•

Prevenção da poluição

A prática do 5S conscientiza as pessoas a não sujarem seus locais de trabalho ao invés
de limpá-los com mais freqüência, eliminado as causas das sujeiras, a sua origem. É
proveniente do próprio método cortar a origem da sujeira pela “raiz”, pois sua política elimina
esforços desnecessários (BIDI, 2005).

•

Padronização

Sendo da própria política do 5S, essa padronização permite manter o programa
“ativo”, garantindo que seus objetivos sejam cumpridos, sem o qual a empresa voltaria ao
estado anterior ao programa. Contudo, a padronização também permite ter um controle mais
rígido e melhorar estatisticamente a empresa, quanto aos benefícios numéricos que o 5S pode
ocasionar, como redução em estoques, afastamentos por doenças e acidentes, entre outros,
melhorando o planejamento e o controle dos gastos (ANDRADE, 2002 e MAIA, 2002).

Apresentada a revisão bibliográfica sobre o tema, o próximo capítulo irá apresentar os
principais resultados do caso estudado.

3. ESTUDO DE CASO
Esta pesquisa qualitativa desenvolveu-se na forma de um estudo de caso, onde por
meio de um questionário semi-estruturado (Anexo 1) foi possível levantar e confrontar dados
teóricos e práticos relevantes sobre os benefícios e a implantação do programa 5S.
A Rhodia Poliamida e Especialidades é uma empresa atuante no ramo de polímeros,
fios e tecidos de poliamida e cabos de acetato. Situada em Santo André com 1.493
funcionários, a empresa lançou em maio de 2000 o programa 5S, com o objetivo de melhorar
o ambiente como um todo e os métodos de produção. Para a implantação do método, a
empresa contou com uma consultoria especializada que criou três tipos de treinamento, de
acordo com os cargos e as funções exercidas de cada grupo, ajudando posteriormente na
implantação por toda a empresa. A implantação deu-se da seguinte maneira:

-

Formação de três dias para o Comitê de Implantação (gerencial);

-

Formação de dois dias para os Multiplicadores (engenheiros, técnicos e pessoal
administrativo);

-

Formação de dois dias para os Auditores (engenheiros, técnicos e pessoal
administrativo).

A comunicação a todo o efetivo da empresa foi realizada pelos Multiplicadores,
pessoal encarregado de ajudar a equipe especializada na implantação e manutenção do
método, com duas horas de duração.
Durante a implantação do programa, os grupos responsáveis afirmaram que não houve
resistência por parte dos funcionários, visto que todos reconheceram os benefícios do
programa e os implantadores têm consciência que o 5S é um processo longo e que requer a
mudança de cultura e comportamento, sendo aplicado ele de forma gradual, através de um
plano de ação sem sobrecarregar a rotina dos funcionários. Ou seja, há uma preocupação da


27

empresa com a motivação dos funcionários, o que torna mais fácil a implantação de
programas gerenciais.
Contudo como meio de manter o método ativo, a empresa continua a comunicação a
respeito dos conceitos do 5S com todos e faz sistematicamente atividades de reciclagem e de
reconhecimento aos bons resultados trimestralmente. O exemplo dos gerentes também é
muito valorizado como meio de continuar a incentivar os funcionários no método, além de
uma remuneração variável com os resultados.
É relevante afirmar que a empresa não considera que houve um período de
implantação, pois trata de um processo longo que perdura até hoje, mas que se entenda por
período de implantação a comunicação inicial a todos do efetivo e as primeiras atividades de
descarte, que durou em média dois meses, sendo o programa 5S de melhoria contínua,
buscando sempre melhores meios de geri-lo.
Com o programa, os funcionários mostraram-se mais motivados para o trabalho e os
benefícios adquiridos com ele foram: ambiente de trabalho mais limpo e organizado, maior
prazer das pessoas em seu ambiente de trabalho, oportunidades para participação, mais
disciplina e melhores resultados de segurança. “Com o programa as fábricas estão sempre
prontas a receberem visitantes, sem preparação prévia”, afirma o entrevistado, gerente de
programas de excelência da Rhodia.
Embora a empresa não tenha indicadores do quadro funcional se houve aumento de
produtividade, redução dos afastamentos por doenças ocupacionais ou redução dos custos de
produção, a mesma afirma que a organização e a sinalização facilitam o acesso a ferramentas,
informações e etc. Contudo, a adoção do método possibilitou que a empresa adquiri-se ganhos
muito significativos em termos de:

•

Maior segurança, isto é, diminuição dos acidentes de trabalho por quebra de
máquinas e operações indevidas;

•

Facilidade de limpeza e manutenção, o que facilita a produção e conseguinte
produtividade da empresa;

•

Melhor disposição de móveis e materiais, possibilitando facilidade nos
transportes e na procura dos mesmos, além de estarem em locais mais seguros
para os usuários;

•

Redução de tempo para procura e pegue dos objetos por estarem em locais
mais acessíveis;


•

28

Ambiente limpo, agradável e saudável, ou seja, melhora na limpeza com a
eliminação das fontes causadoras e envolvimento de todos com um ambiente
propício a não sujar;

•

Melhor conservação de móveis, equipamentos e ferramentas, o que diminui os
acidentes e resíduos deixados pelas máquinas e, maior atuação na limpeza;

•

Melhora da imagem da empresa internamente e externamente, conseguida por
melhoras na informação, ambiente e comportamento; e

•

Constante auto-análise e busca de melhorias, isto é, procura incessante de
melhores práticas organizacionais e operacionais.

E alguns ganhos em termos de:

•

Espaço, o que facilita o fluxo de pessoas, materiais e informações;

•

Melhora do trabalho em equipe, aumentando a motivação;

•

Redução de desperdícios, com informações mais precisas e uso correto de
máquinas e equipamentos;

•

Melhora do nível de saúde dos funcionários, com reduções de afastamentos e
melhora ergonômica do ambiente; e

•

Crescimento pessoal e profissional, possível com funções mais definidas e
abertura a discussões.

Sendo assim, observa-se que a empresa adquiriu ganhos mais significativos quanto os
pontos de atuação do programa 5S relacionados ao ambiente físico, que pode-se dizer é uma
forma mais sistêmica de fazer, ou seja, são um conjunto de atividades relacionadas a um
determinado local que pode ser observado com maior facilidade e sentido por todos da
empresa, ao passo que mudanças comportamentais quanto ao trabalho em equipe e melhora
do relacionamento interpessoal, do ambiente quanto ao comportamento humano, quase não
houve alteração após a adoção do método, o que fortalece a opinião dos autores, de que no
Brasil a deficiência educacional dificulta a implantação por completo do método e que
“planos corretivos” devem ser utilizados para ressaltar a filosofia do programa e evitar que
volte a situação anterior.

4. CONCLUSÃO
O método 5S é uma ferramenta eficaz para as empresas que buscam uma melhor
integração entre os funcionários e um melhor ambiente de trabalho. Ordem, limpeza, asseio e
organização passam a ser palavras comuns ao vocabulário dos funcionários de empresas que
adotam a ferramenta. Muitas são as empresas que atualmente adotam este método, por ele não
disponibilizar de alta tecnologia para a sua implantação, pois trata apenas de uma questão
cultural que pode ser modificada com o exemplo e envolvimento de todos, independente do
grau de instrução do funcionário, ou seja, é de baixo custo, porém necessita de uma cultura
organizacional favorável. Entretanto, para poder modificar a cultura e atingir este patamar, é
necessário que a alta administração esteja envolvida e demonstre que os objetivos do 5S
possam ser atingidos fazendo as coisas simples.
Contudo, para que os funcionários estejam plenamente envolvidos na implantação do
método e facilitem-na, é importante ressaltar que haja um comprometimento da alta
administração para com o método e que uma divulgação inicial dos diretores para os
funcionários facilita implantar o método, pois estes podem ver os benefícios advindos com o
método para seu ambiente de trabalho e confiar e ajudar a equipe de implantação,
possibilitando maior integração entre os mesmos.
Por conseguinte, para que o programa possa ser mantido “operante”, é necessário que
todos estejam conscientes dos seus benefícios e da sua importância à manutenção do método,
senão a empresa corre sérios riscos de voltar ao estado anterior. Reciclagens, divulgação de
resultados e palestras, são ótimas ferramentas para reforçar o conceito do 5S e incentivar os
funcionários a continuarem com o programa. A disciplina, obtida com a aplicação do último
senso, é fundamental para direcionar e manter os funcionários nas metas do programa, para
que esse possa ser mantido, mas, as dificuldades educacionais encontradas no país dificultam
a implantação eficiente do mesmo, não usufruindo todo potencial de alguns sensos.


30

Nesta situação, de acordo com o caso estudado, observou que a empresa pesquisada
adota o método como meio de atingir os benefícios advindos quanto aos primeiros esses, que
envolvem o ambiente em si, proporcionando ganhos em espaços, equipamentos e segurança,
melhorando a qualidade nessas áreas e, apresentando poucos índices de melhora em áreas que
envolvam o comportamento humano, mostrando mais uma vez que a deficiência na educação
ainda é um obstáculo a ser vencido. Contudo, como pode ser observado a melhoria contínua é
fundamental para poder atingir esse objetivo e, por meio dela buscar apresentar críticas e
soluções para solucionar os problemas surgidos na empresa e rumar ao crescimento pessoal e
profissional da empresa para programas mais abrangentes.
Por fim esse trabalho por meio de perguntas empíricas demonstrou benefícios que o
5S pode gerar como integração entre funcionários, maior organização, controle, segurança,
confiabilidade dos dados, qualidade de vida melhorada, prevenção da poluição e mudança
comportamental, além de melhor visão externa da empresa.

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(ANVISA).

Disponível

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<http://www.anvisa.gov.br/reblas/procedimentos/metodo_5S.pdf>. Acesso em: 20 jun. 2006.

ANEXO 1
Questionário de Identificação e Monitoramento do Programa 5S
(20/08/2006)
Secção I: Dados Gerais da Empresa
1- Nome da empresa: Rhodia Poliamida e Especialidades
2- Cidade: Santo André
3- Número de funcionários: 1.493
4- Principais produtos: polímeros, fios e tecidos de poliamida e cabos de acetato

Secção II: Implantação do Programa 5S

5- Quando foi implantada a ferramenta 5S na empresa?
O lançamento foi em maio de 2.000. Antes disso houve algumas experiências em áreas piloto,
iniciados em 1997.
6- O que mudou na rotina de trabalho dos funcionários?
Os funcionários passaram a conhecer a importância da ordem, limpeza e otimização dos
recursos. Passaram a ter suas áreas avaliadas de forma sistemática. Os resultados de auditorias
impactam na sua remuneração variável.
7- Quais os setores forem implantados? E o treinamento como foi?
A implantação abrangeu 100% das áreas da unidade. Tivemos três tipos de treinamento:
- formação de três dias para o Comitê de Implantação (gerencial)
- formação de dois dias para os Multiplicadores (engenheiros, técnicos e pessoal
administrativo)
- formação de dois dias para os Auditores (engenheiros, técnicos e pessoal
administrativo)
- comunicação de duas horas para 100% do efetivo, a cargo dos Multiplicadores
8- Foi difícil a implantação? Houve resistência por parte dos funcionários?
Não há resistência, visto que todos reconhecem os benefícios do programa. Por outro lado, a
implantação é um processo longo, pois requer a mudança de cultura e de comportamento. É
importante continuar a comunicação a respeito dos conceitos do 5 S e sistematicamente fazer
atividades de reciclagem. Atividades de reconhecimento aos bons resultados também são
importantes para isso.
9- Quanto tempo demorou para implantar o programa?
Não consideramos que houve uma “fase de implantação”. Trata-se de um processo longo, que
perdura até hoje. Caso por “fase de implantação” se entenda a comunicação inicial a 100% do
efetivo, e as primeiras atividades de descarte, podemos dizer que essa fase durou dois meses.
10- Houve alguma equipe especializada para auxiliar na implantação do programa?
Sim, contamos com:


-

36

consultoria especializada
Comitê de Implantação, composto por gerentes
Multiplicadores (engenheiros, técnicos e pessoal administrativo)
Auditores Internos (engenheiros, técnicos e pessoal administrativo)

11- O que tem-se feito para facilitar a implantação do programa sem sobrecarregar a rotina
dos funcionários?
Desde o início, procuramos definir um plano de ação que fosse implantado gradualmente, pois
sabíamos que se trata de um programa de longo prazo.

Secção III: Monitoramento do Programa 5S

12- Quais foram os benefícios previstos e os conseguidos até o momento?
Ambiente de trabalho mais limpo e organizado, maior prazer das pessoas no seu ambiente de
trabalho, oportunidades para participação, mais disciplina, melhores resultados de segurança.
Hoje as fábricas estão sempre prontas a receberem visitantes, sem prepação prévia.
13- Os funcionários ficaram mais motivados com o trabalho após o programa?
Sim.
14- Os resultados obtidos com o programa são divulgados aos funcionários como forma de
motivação?
Sim. Temos auditorias trimestrais, que cobrem 100% das áreas, cujos resultados são
divulgados a todos.
15- Houve melhoria no ambiente de trabalho? Se sim, quais?
Limpeza, organização, aspecto, segurança.
16- Os afastamentos por doenças ocupacionais diminuíram após a implantação do programa?
Não temos estatísticas que correlacionem doenças ocupacionais com a implantação do
programa.
17- Como é divulgado aos funcionários admitidos após a implantação do programa, o
funcionamento deste?
No treinamento de integração dos novos empregados, uma das partes é dedicada ao 5 S.
18- A gerência está envolvida no programa e ciente do que acontece?
Sim, o programa recebe importante contribuição da gerência. Gerentes também atuam como
auditores.
19- Como o programa é mantido “ativo”?
Auditorias trimestrais, reciclagem de conceitos, resultados influenciando a remuneração
variável.


37

Secção IV: Benefícios Obtidos com a Implantação do Programa 5S

20- O programa 5S proporcionou redução nos custos de produção?
Não temos estatísticas a respeito desta correlação.
21- Deste que instalado, o programa influenciou na produtividade de que forma?
Não temos estatísticas a respeito desta correlação. O que se percebe é que a organização e
sinalização facilitam o acesso a ferramentas, informações, etc.
22- O programa proporcionou que espécie de benefícios para empresa?
Ambiente de trabalho mais limpo e organizado, maior prazer das pessoas no seu ambiente de
trabalho, oportunidades para participação, mais disciplina, melhores resultados de segurança.
23- Benefícios conseguidos com o programa. Utilize a seguinte escala: 1(nenhum) 2(pouco)
3(muito)
(2) Ganho de espaço
(3) Maior segurança
(3) Facilidade de limpeza e manutenção
(1) Melhor controle de estoques
(1) Redução de custos
(3) Melhor disposição de móveis e materiais
(3) Redução de tempo para procura e pegue de objetos
(3) Ambiente limpo, agradável e saudável
(1) Melhoria do relacionamento interpessoal
(2) Melhoria do trabalho em equipe
(3) Melhor conservação de móveis, equipamentos e ferramentas
(2) Redução de desperdícios
(3) Melhora da imagem da empresa internamente e externamente
(2) Melhora no nível de saúde dos funcionários
(1) Maior poder de decisão aos funcionários
(3) Constante auto-análise e busca de melhorias
(2) Propicia crescimento pessoal e profissional

5 s

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