Alexandre Ivo Santos
A relevância dos Programas de Gestão da Qualidade para as micro e
pequenas empresas cadastradas na AC...
Alexandre Ivo Santos
A relevância dos Programas de Gestão da Qualidade para as micro e
pequenas empresas cadastradas na AC...
Monografia intitulada “A relevância dos Programas de Gestão da Qualidade para as micro e
pequenas empresas cadastradas na ...
AGRADECIMENTOS
Primeiramente a Deus, por abençoar e guiar meus caminhos, pelo dom da vida e
inteligência.
À Faculdade de A...
“De fato, é o Senhor quem dá a sabedoria, e da sua boca
vem o conhecimento e o entendimento.”
Provérbios 2, 6
RESUMO
A qualidade tem sido o meio mais utilizado para se conquistar diferenciação e
estabilidade no ambiente dos negócios...
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO.........................................................................................................
3.2 COLETA DE DADOS............................................................................................ 36
4 ANÁLI...
1 INTRODUÇÃO
Numa era em que a globalização torna os produtos e serviços cada vez mais
semelhantes, os micro e pequenos em...
Cada programa de qualidade tem seus pontos fortes que podem tornar o trabalho mais
eficiente e produtivo dependendo do per...
Os objetivos secundários são:
• Descrever quais os métodos/programas de Gestão da Qualidade Total são mais
conhecidos;
• P...
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2 REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 CONTEXTO DAS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS
A globalização trouxe maior competitividade no mercado...
12
principalmente nos estudos e levantamentos sobre a presença da micro e pequena
empresa na economia brasileira, conforme...
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Os entrevistados apresentaram mais dados importantes: as MPE são responsáveis por
80,2% dos empregos no setor comercial...
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Tabela 2.2: Razões para fechamento das empresas
Fonte: SEBRAE/MG, 2004
Em outra etapa, os entrevistados podiam responde...
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Tabela 2.3: Principais dificuldades apontadas pelos entrevistados
Fonte: SEBRAE/MG, 2004
De acordo com Resnik (1990) a ...
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Tabela 2.4: Índice de mortalidade das empresas de pequeno porte
Fonte: SEBRAE/MG, 2004
Dados os fatos, pode-se entender...
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Tabela 2.5: Principais fatores no sucesso empresarial
Fonte: SEBRAE/MG, 2004
A busca por assessoria/auxílio na condução...
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2.1.4 ASSOCIAÇÃO DOS EMPRESÁRIOS COMERCIAIS, INDUSTRIAIS E
AGROPECUÁRIOS DE SANTO ANTÔNIO DO MONTE
As MPE possuem muito...
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O tema gestão da qualidade é dinâmico, sendo sua evolução fruto da
interação dos diversos fatores que compõem a estrutu...
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Deming (1990) já acredita que o conceito de Qualidade é mais subjetivo, como
expressa em sua obra:
O que é qualidade? A...
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publicação trata de alguns princípios fundamentais no controle da qualidade moderno, mas
seu foco está totalmente volta...
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• O gerenciamento Estratégico da Qualidade
Hoje a qualidade é vista como uma questão estratégica que interfere em todos...
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2.3 GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL
Ainda hoje não existe uma forma padronizada para o que significa Qualidade Total.
Segundo...
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A sucessão dessas atividades é comum ao planejamento estratégico dos negócios das
organizações e pode ser aplicada à Ad...
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Porém, não é necessário apenas padronizá-los, é fundamental melhorá-los. Promover a
padronização e a melhoria de proces...
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2.5.2 CICLO PDCA
W. Edwards Deming é considerado o pai do controle da qualidade no Japão, mas
demorou a ser reconhecido...
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Figura 2.2: Ciclo PDCA
Fonte: MARSHALL JR. et al, (2006)
1ª fase: Plan (Planejamento). Devem-se estabelecer os objetivo...
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O gerenciamento da melhoria e da rotina:
Busca a eficácia organizacional. A idéia básica é propiciar apoio para o
cumpr...
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• Liberação da criatividade;
• Capacidade de aceitar e conviver com diferenças conceituais e multidisciplinares;
• Ausê...
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Figura 2.3: Fluxograma de Revisão de Processos críticos
Fonte: Unicamp, 2003
2.6.3 MATRIZ DE PLANEJAMENTO (5W2H)
Em um ...
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são respondidas perguntas de forma organizada e detalhada. Para utilizar o método, primeiro é
elaborada uma tabela “Açã...
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são reportados a uma Lista de Verificação ou a outra fonte de coleta de dados
qualquer (criada a partir do processo que...
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• O programa costuma chegar às cidades prometendo resolver todos os problemas
das pequenas e microempresas. Cria uma ex...
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deixam de ganhar em outros. Tudo isso dificulta a competição para a pequena empresa nesse
terreno. Faz-se necessária, e...
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3 METODOLOGIA
O objetivo deste capítulo é descrever a metodologia utilizada na realização da pesquisa
e também a forma ...
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Basicamente, a pesquisa é desenvolvida por meio da observação direta das
atividades do grupo estudado e de entrevistas ...
37
nas empresas do mesmo ramo estudado, objetivando encontrar o melhor ou mais adequado
programa de qualidade para micro e...
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4 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
Este capítulo tem por objetivo a exposição de forma clara e organizada dos resulta...
39
Percebe-se que todos os entrevistados marcaram a opção número 02, correspondente à
resposta Não. Isso não quer dizer qu...
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Tabela 4.2: Resultado Pergunta 02
Pergunta 02 Número de resposta
Opção 01 7
Opção 02 7
Opção 03 4
Opção 04 5
Opção 05 2...
41
O resultado dessa pesquisa serve como alerta para a melhor divulgação dos programas
de qualidade entre as empresas, afi...
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GRÁFICO 3: Expectativas de um Programa de Gestão da qualidade
Fonte: Pesquisa direta (2010)
Toda empresa existe com uma...
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Paladini (2000) é categórico em considerar a qualidade como um fator de
competitividade, assim como Silva (2004), ao re...
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GRÁFICO 4: Conhecimento dos benefícios dos programas de gestão da qualidade
Fonte: Pesquisa direta (2010)
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GRÁFICO 5: Interesse em adotar programas de gestão da qualidade
Fonte: Pesquisa direta (2010)
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5 CONCLUSÃO
O presente trabalho buscou conhecer se as micro e pequenas empresas cadastradas na
ACIASAM possuem algum progr...
Esses resultados só reforçaram o quanto é importante incentivar os gestores das MPE
na busca pela Qualidade Total, afinal ...
REFERÊNCIAS
ACIASAM (2010) disponível no site <http://www.aciasam.com.br/instituicao.htm> acessado
em 17/05/2010.
CAMPOS, ...
MARSHALL JR. Isnard [et. al.] (2006) em Gestão da Qualidade. Rio de Janeiro, Editora
FGV.
OLIVEIRA, Márcia Freire (2002) e...
SILVA, Edna Lúcia da & MENEZES, Estera Muszkat (2001) em Metodologia da Pesquisa e
Elaboração de Dissertação. Florianópoli...
ANEXOS
QUESTIONÁRIO SOBRE UTILIZAÇÃO DE PROGRAMAS DE GESTÃO DA
QUALIDADE
Esta pesquisa será realizada como parte do trabalho de c...
5) Você tem interesse em adotar um programa de qualidade que possa atender as suas
expectativas?
1- ( )Sim
2- ( )Não
6) O ...
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A relevância dos programas de gestão da qualidade para as micro e pequenas empresas cadastradas na Aciasam

  1. 1. Alexandre Ivo Santos A relevância dos Programas de Gestão da Qualidade para as micro e pequenas empresas cadastradas na ACIASAM Santo Antônio do Monte MG Faculdade de Administração de Santo Antônio do Monte 2010
  2. 2. Alexandre Ivo Santos A relevância dos Programas de Gestão da Qualidade para as micro e pequenas empresas cadastradas na ACIASAM Monografia apresentada ao Curso de Bacharelado em Administração da Faculdade de Administração de Santo Antônio do Monte, como requisito parcial à obtenção do título de Bacharel em Administração. Área de concentração: Ciências Sociais Orientadora: Profª Kátia Cristiana Rezende Faculdade de Administração de Santo Antônio do Monte Santo Antônio do Monte MG Faculdade de Administração de Santo Antônio do Monte 2010
  3. 3. Monografia intitulada “A relevância dos Programas de Gestão da Qualidade para as micro e pequenas empresas cadastradas na ACIASAM”, de autoria do bacharelando Alexandre Ivo Santos, aprovada pela banca examinadora constituída pelos seguintes professores: _________________________________________________ Profª. Ms. Adm. Kátia Cristiana Rezende – Orientadora _________________________________________________ Profª Luana Silva Caetano _________________________________________________ Profª Esp. Vanusa Castro Mesquita Santo Antônio do Monte, 05 de julho de 2010
  4. 4. AGRADECIMENTOS Primeiramente a Deus, por abençoar e guiar meus caminhos, pelo dom da vida e inteligência. À Faculdade de Administração de Santo Antônio do Monte pela qualidade no ensino e a oportunidade de realizar esta monografia. De forma muito especial, a minha orientadora, professora Kátia Cristiana Resende, pela confiança, orientação e dedicação. A todos os meus amigos, amigas e colegas que, de alguma forma, contribuíram com este trabalho. Aos meus familiares, pela constante preocupação e motivação. A Kátia Cristina Sousa, minha noiva, pelo amor, paciência e boa vontade; por me ajudar sempre que eu precisei e pelo seu incentivo e dedicação, sem os quais esta monografia não seria realizada. Aos meus pais, por seu amor incondicional, pelas oportunidades ao longo de minha vida, pela educação, compreensão e confiança.
  5. 5. “De fato, é o Senhor quem dá a sabedoria, e da sua boca vem o conhecimento e o entendimento.” Provérbios 2, 6
  6. 6. RESUMO A qualidade tem sido o meio mais utilizado para se conquistar diferenciação e estabilidade no ambiente dos negócios. Através do levantamento bibliográfico pôde-se perceber que as micro e pequenas empresas possuem um papel de extrema importância no Brasil, sendo então necessário incentivá-las na meta de se manterem atuantes num mercado tão competitivo e que cresce a cada dia. Os programas de Gestão da Qualidade tornam esse objetivo mais fácil e viável. Diante disso, a presente pesquisa tem como objetivo principal pesquisar se as empresas cadastradas na ACIASAM possuem programas de Gestão da Qualidade e qual a sua relevância para as mesmas. Para esse fim foi feita a pesquisa exploratória, bibliográfica e de campo. E após coletados os dados, fez-se uso do software Microsoft Office Excel, versão 2007 para a montagem dos gráficos. Pela análise dos resultados obtidos, notou-se que nenhuma das empresas pesquisadas possui um programa de qualidade, por várias razões aqui citadas, mas grande parte dos empresários tem interesse em adotar tal método. O fato é que os programas de qualidade não estão atingindo o público que mais precisa deles. Deste modo, concluiu-se que é possível as MPE terem qualidade de forma mais sistêmica em suas gestões, mas para isso é preciso haver também o interesse da parte dos gestores, já que os programas de qualidade estão cada vez mais acessíveis. Palavras-chave: Programas de gestão da qualidade; micro e pequenas empresas; relevância da qualidade.
  7. 7. SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO....................................................................................................... 08 1.1 PROBLEMA DE PESQUISA................................................................................. 09 1.2 OBJETIVOS DA PESQUISA................................................................................. 09 1.3 JUSTIFICATIVA E DELIMITAÇÃO DO TEMA................................................. 10 2 REFERENCIAL TEÓRICO.................................................................................... 11 2.1 CONTEXTO DAS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS...................................... 11 2.1.1 CLASSIFICAÇÃO DAS EMPRESAS................................................................... 11 2.1.2 A IMPORTÂNCIA DAS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS NO BRASIL..... 12 2.1.3 GESTÃO DE MICRO EMPRESAS....................................................................... 13 2.1.4 ASSOCIAÇÃO DOS EMPRESÁRIOS COMERCIAIS, INDUSTRIAIS E AGROPECUÁRIOS DE SANTO ANTÔNIO DO MONTE.............................. 18 2.2 QUALIDADE, CONCEITOS E PRINCIPAIS ABORDAGENS........................... 18 2.2.1 ABORDAGENS DA QUALIDADE....................................................................... 20 2.3 GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL.................................................................... 23 2.4 SISTEMAS DE GESTÃO DA QUALIDADE........................................................ 24 2.4.1 SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE BASEADA NA ISO........................ 24 2.5 PADRONIZAÇÃO E MELHORIA........................................................................ 24 2.5.1 TRILOGIA JURAN................................................................................................. 25 2.5.2 CICLO PDCA.......................................................................................................... 26 2.5.3 GERENCIAMENTO DA MELHORIA E GERENCIAMENTO DA ROTINA.... 27 2.6 PRINCIPAIS FERRAMENTAS DA QUALIDADE.............................................. 28 2.6.1 BRAINSTORMING................................................................................................ 28 2.6.2 FLUXOGRAMA..................................................................................................... 29 2.6.3 MATRIZ DE PLANEJAMENTO (5W2H) ............................................................ 30 2.6.4 DIAGRAMA DE PARETO.................................................................................... 31 2.7 GESTÃO DE QUALIDADE NAS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS............. 32 3 METODOLOGIA.................................................................................................... 35 3.1 UNIVERSO E AMOSTRA DA PESQUISA.......................................................... 36
  8. 8. 3.2 COLETA DE DADOS............................................................................................ 36 4 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS................................................. 38 5 CONCLUSÃO......................................................................................................... 46 REFERÊNCIAS...................................................................................................... 48 ANEXOS................................................................................................................. 50
  9. 9. 1 INTRODUÇÃO Numa era em que a globalização torna os produtos e serviços cada vez mais semelhantes, os micro e pequenos empresários se veem na difícil situação de precisar se diferenciarem da concorrência que cresce rapidamente, tanto pela parte das grandes organizações, quanto pelas empresas de pequeno porte. No Brasil a representatividade das empresas pequenas é enorme, segundo dados do Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas do Rio de Janeiro (SEBRAE/RJ, 2003), elas arrecadam em média 21% do Produto Interno Bruto nacional. Com um número tão significativo, é necessário apoiar tais empresas e não permitir que façam parte do alto índice de mortalidade empresarial. Para as micro e pequenas empresas (MPE), investir em preço é um risco com o qual não se pode trabalhar, já que elas têm pouco recurso de caixa disponível principalmente no início de seu trabalho. Sendo assim, o ideal é recorrer àquilo com que se pode competir: a qualidade em bens e serviços. Desde os tempos antigos, a qualidade tem se tornado a principal ferramenta na conquista do objetivo de se destacar em meio a tantos outros, que oferecem serviços e produtos iguais por preços menores. Atualmente ter Qualidade é de extrema importância, já que as mudanças econômicas e sociais exigem do empreendedor uma atitude condizente com o desenvolvimento de um trabalho que supere as expectativas e aumente seu potencial competitivo. Ao longo do tempo, a qualidade sofreu algumas alterações em seus conceitos, passando por quatro Eras: • Era da Inspeção; • Era do controle estatístico da qualidade; • Era da garantia da qualidade; • Era do gerenciamento estratégico da qualidade. Juran, Deming e Feingenbaum foram alguns dos principais responsáveis pelos estudos e abordagens sobre a Qualidade, tanto que ficaram conhecidos mundialmente como os “gurus da qualidade” (OLIVEIRA, 2002). Cada um com seu conceito e método, contribuiu de forma imensurável para tudo o que se conhece hoje por Qualidade Total, essa última tida hoje como uma forma de se participar mais ativamente no mundo dos negócios.
  10. 10. Cada programa de qualidade tem seus pontos fortes que podem tornar o trabalho mais eficiente e produtivo dependendo do perfil de quem os utiliza. É fato que algumas empresas não conseguem atingir os objetivos propostos pelos programas de qualidade já existentes, mas isso não pode ser motivo de rejeição de tais sistemas, mesmo porque as causas de insucesso nem sempre são responsabilidade única do programa, e sim de uma série de fatores relevantes à empresa, tais como: disposição de mudança, envolvimento do empreendedor e colaboradores, dentre outros. Este trabalho foi estruturado de modo simples, objetivo e de fácil entendimento. Inicia-se com uma apresentação, logo depois está a fundamentação teórica na qual se baseia. Posteriormente está a Metodologia que define o tipo de pesquisa como sendo: exploratória, bibliográfica e de campo, descrevendo também o universo e a amostragem da mesma. Dando continuidade, está a análise dos dados obtidos com a pesquisa e sua relação com os dados bibliográficos. Na sequência, a conclusão do trabalho com as considerações a respeito da busca que foi feita. Após esses capítulos, foram relacionadas todas as referências utilizadas: as fontes de citações bibliográficas inseridas no texto e as que serviram como fontes de pesquisa, porém não citadas no texto. E por último, para não romper a sequência do trabalho, encontram-se os anexos. 1.1 PROBLEMA DE PESQUISA A pesquisa tem por finalidade investigar: As empresas cadastradas na Associação dos Empresários Comerciais, Industriais e Agropecuários de Santo Antônio do Monte (ACIASAM) possuem programas de Gestão da Qualidade e qual a sua relevância para as mesmas? 1.2 OBJETIVOS DA PESQUISA O objetivo principal deste trabalho é “pesquisar se as empresas cadastradas na ACIASAM possuem programas de Gestão da Qualidade e qual a relevância desses para as mesmas.”
  11. 11. Os objetivos secundários são: • Descrever quais os métodos/programas de Gestão da Qualidade Total são mais conhecidos; • Pesquisar quais os programas de Gestão da Qualidade as empresas cadastradas na ACIASAM utilizam; • Descrever os benefícios que os programas da Qualidade trazem para a organização; 1.3 JUSTIFICATIVA E DELIMITAÇÃO DO TEMA Este trabalho é relevante pela importância da gestão da qualidade para o sucesso das organizações. Esses programas mudam o comportamento de empresários e colaboradores, que, quando bem administrados, melhoram a produtividade, alcançam maior valor agregado dentre outras melhorias especificas de cada organização. É visto hoje que a globalização da economia induz a competitividade e gera a busca da eficácia, além da busca pela qualidade total que, quando atingida, reduz custos e, mais importante, gera consumidores satisfeitos. A qualidade almejada não se encontra apenas no produto, ela precisa fazer parte do pensamento, estar nas atitudes e no modo de vida das pessoas que estão no ambiente empresarial. O processo da qualidade não deve ser apenas uma teoria, mas a vivência prática dos valores que a tornam tão necessária. O foco deste trabalho é o benefício alcançado pelas empresas que conseguem adotar a Qualidade Total em sua gestão. Quando o trabalho das mesmas é exercido de modo eficiente, gera maior diferenciação sobre a concorrência e cresce a competitividade. A pesquisa é voltada para os micro e pequenos empresários do setor comercial varejista cadastrados na Associação dos Empresários Comerciais, Industriais e Agropecuários de Santo Antônio do Monte - ACIASAM, no Estado de Minas Gerais, que se interessam em conquistar meios possíveis de se inserir e se manter em um mercado cada vez mais globalizado e, por consequência, mais exigente.
  12. 12. 11 2 REFERENCIAL TEÓRICO 2.1 CONTEXTO DAS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS A globalização trouxe maior competitividade no mercado de maneira geral. Tal fato persuadiu as micro e pequenas empresas a adaptarem sua forma de trabalhar, de modo a estarem em sintonia com os consumidores e o cenário atual. Apesar das muitas dificuldades encontradas por essas empresas, elas desempenham um papel importante na economia brasileira, gerando empregos, aumentando a renda da população e movimentando o comércio. 2.1.1 CLASSIFICAÇÃO DAS EMPRESAS Segundo dados obtidos pelo Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE, 2010) os critérios que definem o tamanho de uma determinada empresa são considerados um fator importante para se dar o devido apoio a ela, já que os estabelecimentos dentro dos limites instituídos tem a possibilidade de utilizar os incentivos e benefícios garantidos pela legislação. No Estatuto da Micro e Pequena Empresa, de 1999, o critério adotado para conceituar a micro e pequena empresa é a receita bruta anual, cujos valores foram atualizados pelo Decreto nº 5.028/2004, de 31 de março de 2004, são os seguintes: - Microempresa: receita bruta anual igual ou inferior a R$ 433.755,14 (quatrocentos e trinta e três mil, setecentos e cinqüenta e cinco reais e quatorze centavos); - Empresa de Pequeno Porte: receita bruta anual superior a R$ 433.755,14 e igual ou inferior a R$ 2.133.222,00 (dois milhões, cento e trinta e três mil, duzentos e vinte e dois reais). Atualmente, esses critérios são adotados em diversos programas de crédito do governo federal em apoio às micro e pequenas empresas. É importante ressaltar que o regime simplificado de tributação - SIMPLES, que é uma lei de cunho estritamente tributário, adota um critério diferente para enquadrar micro e pequena empresa. Os limites, conforme disposto na Medida Provisória 275/05, são: - Microempresa: receita bruta anual igual ou inferior a R$ 240.000,00 (duzentos e quarenta mil reais); - Empresa de Pequeno Porte: receita bruta anual superior a R$ 240.000,00 (duzentos e quarenta mil reais) e igual ou inferior a R$ 2.400.000,00 (dois milhões e quatrocentos mil reais). Além do critério adotado no Estatuto da Micro e Pequena Empresa, o SEBRAE utiliza ainda o conceito de número de funcionários nas empresas,
  13. 13. 12 principalmente nos estudos e levantamentos sobre a presença da micro e pequena empresa na economia brasileira, conforme os seguintes números: -Microempresa: I) na indústria e construção: até 19 funcionários. II) no comércio e serviços: até 09 funcionários. -Pequena empresa: I) na indústria e construção: de 20 a 99 funcionários. II) no comércio e serviços: de 10 a 49 funcionários. (SEBRAE, 2010a) 2.1.2 A IMPORTÂNCIA DAS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS NO BRASIL As micro e pequenas empresas contribuem de forma significativa com a economia nacional, servindo como fomentadoras de empregos e, muitas vezes, segurando a economia quando as grandes firmas não conseguem se manter estáveis. Há um grande número de trabalhadores com pouca qualificação que não encontra oportunidade nas empresas de porte maior e conseguem se inserir nas empresas menores. Nelas também estão incluídas uma pequena parcela da população que tem condições de desenvolver seu próprio negócio. Em 2003 foi realizada pelo SEBRAE do Estado do Rio de Janeiro uma entrevista com a técnica Marília de Sant'Anna Faria e o professor da Fundação Getúlio Vargas (FGV) Takeshy Tachizawa. Os entrevistados apresentaram fatos animadores. Segundo os dados obtidos com a pesquisa, as micro e pequenas empresas (MPE), representam 98,5 % das empresas existentes no país; 95% das empresas do setor industrial; 99,1% das empresas do setor de comércio; são 4,5 milhões de estabelecimentos; 48 % da produção nacional; 99% das empresas do setor de serviço e 21 % do Produto Interno Bruto (PIB) o que equivale a R$ 189 bilhões. (SEBRAE/RJ, 2003) Tabela 2.1: As MPE na economia brasileira Variável Participação (%) Fonte / Ano Número de estabelecimentos 98% SEBRAE-SP (2006) Empregados "com carteira" 53% RAIS / MTE (2004) Faturamento 28% SEBRAE-NA (2000) Produto Interno Bruto (PIB) 21% SEBRAE-RJ (2003) Valor das exportações 2,7% SEBRAE-NA/FUNCEX (2006) Fonte: SEBRAE/SP (2006)
  14. 14. 13 Os entrevistados apresentaram mais dados importantes: as MPE são responsáveis por 80,2% dos empregos no setor comercial, 60% da oferta de emprego; 42% do pessoal ocupado na indústria; e 63,5% da mão-de-obra do setor de serviços. Enquanto multinacionais, conglomerados e empresas de grande porte reduzem suas participações no total de pessoas ocupadas nos diferentes setores econômicos, as MPE tendem a aumentar essa participação relativa. Somente no Estado de São Paulo, entre 1995 e 1999, cresceu de 64% para 67 % o total das ocupações geradas no setor privado, o que reforça ainda mais a necessidade de se dar mais apoio aos empreendedores. (SEBRAE/RJ, 2003) 2.1.3 GESTÃO DE MICROEMPRESAS O termo “globalização” vem sendo utilizado de modo negativo por algumas pessoas para demonstrar a influência que as grandes empresas exercem sobre a concorrência das micro e pequenas empresas. Há um equívoco nessa crença, afinal, devemos levar em conta que as micro e pequenas empresas estão conquistando um espaço cada vez maior na economia brasileira e até mundial, expandindo assim sua capacidade de comercialização. Conforme foi registrado anteriormente, as MPE arrecadam em média R$189 bilhões por ano, 21% do PIB. Essas empresas apresentam uma taxa de natalidade muito alta, devido à facilidade de se abrir um pequeno negócio, a cada ano milhares de pequenas empresas são abertas no Brasil. Apesar disso, o índice de mortalidade delas também é muito elevado. Em 2004 foi feita uma pesquisa pelo SEBRAE e Fundação Universitária de Brasília (FUBRA), no Estado de Minas Gerais, cujos resultados foram comparados com a mesma situação no país (SEBRAE/MG, 2004). Os ex-empresários afirmaram que a falta de capital de giro foi o principal elemento para o fechamento de suas empresas e, depois, a questão da elevada carga tributária. Além disso, houve mais reclamações acentuadas com relação à concorrência muito forte, problemas financeiros e à existência de maus pagadores. Na primeira etapa da pesquisa, os ex-empresários foram questionados sobre as principais razões para o fechamento das empresas com uma pergunta pré-estipulada que admitia múltiplas respostas. Foram obtidos os seguintes resultados:
  15. 15. 14 Tabela 2.2: Razões para fechamento das empresas Fonte: SEBRAE/MG, 2004 Em outra etapa, os entrevistados podiam responder espontaneamente como justificavam o fechamento das empresas. Também nas respostas espontâneas, eles mencionaram como principais problemas: a falta de capital, encargos e carga tributária elevada, além de problemas financeiros. Entretanto, como motivo primordial, alegaram o baixo nível das vendas. Essas informações podem ser verificadas na tabela a seguir:
  16. 16. 15 Tabela 2.3: Principais dificuldades apontadas pelos entrevistados Fonte: SEBRAE/MG, 2004 De acordo com Resnik (1990) a maior parte das empresas de pequeno porte tem pouca disponibilidade de caixa nos primeiros anos de funcionamento e ficam vulneráveis a qualquer mudança dentro da empresa ou até mesmo no ambiente geral do negócio. Por todos esses dados é compreensível o alto índice de mortalidade das empresas de porte menor. E os números são alarmantes, na mesma pesquisa feita pelo SEBRAE e FUBRA, as empresas constituídas na Junta Comercial do Estado de Minas Gerais nos anos 2000, 2001 e 2002, apontam taxa de mortalidade de 45% para empresas com até 2 anos de funcionamento, 50% no caso das organizações com até 3 anos, e de 47,4 % para as que não conseguem permanecer no mercado por mais de 4 anos. (SEBRAE/MG, 2004)
  17. 17. 16 Tabela 2.4: Índice de mortalidade das empresas de pequeno porte Fonte: SEBRAE/MG, 2004 Dados os fatos, pode-se entender a importância das MPE, seu papel na economia e as causas de insucesso. Mas vale explicar o porquê de tantas pessoas optarem por abrir seu próprio negócio. Em ordem de importância, os motivos que têm levado um grande contingente de pessoas a tomar essa decisão são estes: identificação de uma oportunidade de negócio; experiência anterior; desemprego; tempo disponível; capital disponível; insatisfação no emprego; demissão com indenização. (SEBRAE/RJ, 2003) Fazendo uma comparação entre as empresas já extintas e as que ainda permanecem ativas, devem-se destacar alguns fatores que são fundamentais para uma administração bem sucedida: “[...]bom conhecimento do mercado; existência de um bom administrador à frente dos negócios; uso de capital próprio ao invés da utilização de empréstimos financeiros e capital de terceiros e dedicação exclusiva do empreendedor [...]” (SEBRAE/RJ, 2003). Há também uma concordância no que se refere ao sucesso que é necessário ter uma boa estratégia de vendas, bem como criatividade na condução do negócio. A tabela a seguir foi elaborada com base nas opiniões de empreendedores atuantes e de ex-empresários, todos questionados sobre o que consideram mais importante no sucesso da empresa. (SEBRAE/MG, 2004)
  18. 18. 17 Tabela 2.5: Principais fatores no sucesso empresarial Fonte: SEBRAE/MG, 2004 A busca por assessoria/auxílio na condução do negócio é um fator considerado importante para a sobrevivência da empresa. No caso das empresas extintas, cerca de 33,3% dos entrevistados declararam não ter se valido desse tipo de apoio no gerenciamento do seu estabelecimento, contra percentual relativamente menor dos informantes de firmas em atividade (25,4%). Em ambos os casos, os empresários se valeram mais do contador, pessoas que conheciam o ramo e, em menor escala, o SEBRAE. (SEBRAE/MG, 2004) Portanto, pode-se concluir claramente que, entre os fatores possíveis de auxílio na reversão desse quadro de elevada mortalidade empresarial, destacam-se como principais: a busca por uma expansão da cultura empreendedora e também a facilitação de acesso às ferramentas de gestão, tudo isso relacionado às necessidades e realidade específicas das MPE. A entrada das empresas em um ambiente associativo permite melhorias reais em termos de informações, competitividade, operacionalidade, rentabilidade, lucratividade, investimento acessível, estudos e pesquisas, tecnologia de qualidade e certificação de qualidade das empresas, o que confirma os fatores para o sucesso empresarial, como mostra a pesquisa feita pelo SEBRAE e Fundação Universitária de Brasília. (SEBRAE/MG, 2004)
  19. 19. 18 2.1.4 ASSOCIAÇÃO DOS EMPRESÁRIOS COMERCIAIS, INDUSTRIAIS E AGROPECUÁRIOS DE SANTO ANTÔNIO DO MONTE As MPE possuem muitos recursos que podem facilitar sua gestão e aumentar as possibilidades de lucratividade, crédito facilitado, de crescimento do negócio, além da organização dos trabalhos e uma profissionalização dos mesmos. Existem associações que trazem às MPE várias ferramentas que possibilitam os benefícios já descritos, assim como a Associação dos Empresários Comerciais, Industriais e Agropecuaristas de Santo Antônio do Monte (ACIASAM). A ACIASAM tem por objetivos: • Sustentar e defender os legítimos interesses das classes empresariais – comerciais, industriais, agropecuaristas dentro da lei, defende-las, orientá- las e coligá-las, em juízo ou fora dele; • Promover e divulgar tecnologia agropecuária para o desenvolvimento gerencial da produção e produtividade das classes acima citadas; • Ser órgão representativo, perante os poderes públicos, das classes que compõem, colaborando e orientando na solução de todos os seus problemas; Interferir, sempre que necessário, no debate de problemas sócio-econômicos de âmbito local, regional e/ou nacional; • Promover o aprimoramento das relações entre o capital e o trabalho, buscando no estreito relacionamento entre as representações patronais e profissionais, o equilíbrio social e a melhoria das condições de vida; • Promover o associativismo como forma de conquistar os objetivos da organização, assistindo, incentivando e fortalecendo as demais entidades empresariais do município, visando a integração dos diversos segmentos produtivos. (ACIASAM, 2010) São várias as associações e órgãos que visam os mesmos interesses, a ACIASAM é uma delas. Buscar instituições como essas só traz benefícios aos micro e pequenos empresários. 2.2 QUALIDADE, CONCEITOS E PRINCIPAIS ABORDAGENS Ao longo dos anos o conceito de qualidade sofreu várias alterações. A qualidade já foi considerada inspeção, controle estatístico, qualidade assegurada e, por fim, qualidade total.
  20. 20. 19 O tema gestão da qualidade é dinâmico, sendo sua evolução fruto da interação dos diversos fatores que compõem a estrutura organizacional e sua administração. Alguns fatores estruturais e tendências apontam para ciclos de vida e perfis quantitativos com influência decisiva nos paradigmas vigentes, pois criam desafios e transformações multidisciplinares na gestão organizacional, causando impactos surpreendentes na gestão da qualidade, afetam a estruturação, a abrangência, os conceitos e o portfólio de competências, habilidades, ferramentas, técnicas e metodologias; expandem as fronteiras atuais e interligam áreas do saber e de especialização em um novo conceito da qualidade, diversificado e holístico. (MARSHALL JR. et al, 2006, p. 19) Silva (2004) mostra que a qualidade continua a abranger serviços e bens. Como não há uma definição específica, é difícil para as organizações controlar medir, e gerenciar a qualidade. Existem alguns conceitos alternativos aplicáveis ao mundo dos negócios atuais e nos quais podem ser utilizados. Os principais são: a) Qualidade como excelência: certos produtos ou serviços trazem ao usuário algum sentido de prazer pessoal ou estima. [...] Ainda assim, a percepção da excelência de um produto pode ser uma abordagem significativa de competência. b) Qualidade como conformidade a especificações: outra maneira de definir qualidade é a medida da extensão na qual o produto ou serviço está conforme às especificações do projeto. [...] c) Qualidade como adequação do uso: [...] Conhecido como conceito de “adequação”, ele requer que o projeto do produto seja apropriado para as condições e propósitos do usuário. d) Qualidade como valor para o preço: [...] mescla critérios econômicos e do consumidor com o conceito de adequação, conformidade e excelência. Um conceito convencional, que pode ser utilizado sem grandes problemas é: Qualidade é a totalidade de aspectos e características de um produto ou serviço que propiciam a habilidade de satisfazer dadas necessidades. (SILVA, 2004) Paladini (2000) sugere vários aspectos da Qualidade: • Pode-se considerar que qualidade seja algo abstrato, visto que nem sempre os clientes definem, concretamente, quais são suas preferências e necessidades; • Pode-se considerar que Qualidade seja sinônimo de perfeição, da absoluta falta de defeitos no produto ou no serviço prestado; • Pode-se considerar que Qualidade nunca se altera para certos produtos ou serviços; • Pode-se considerar que Qualidade seja um aspecto subjetivo de ela varia de pessoa para pessoa, em função de especificidades que cada cliente possui; • Pode-se considerar que Qualidade seja capacidade de fabricação, a fim de que um produto ou um serviço seja concretizado exatamente conforme seu projeto; • Pode-se considerar a Qualidade como um requisito mínimo de funcionamento em situações em que os produtos são extremamente simples; • Pode-se considerar como Qualidade a diversidade de opções que um produto ou um serviço oferece; • E, até mesmo, pode-se pensar que Qualidade seja a área com base na qual todo o processo de “produção da qualidade” se desenvolve. (PALADINI, 2000, p. 19-20) Sendo assim, Qualidade não pode se limitar a apenas um desses elementos, ela possui um conceito mais abrangente dependendo de cada circunstância.
  21. 21. 20 Deming (1990) já acredita que o conceito de Qualidade é mais subjetivo, como expressa em sua obra: O que é qualidade? A qualidade só pode ser definida em termos de quem avalia. Quem é o juiz da qualidade? Na opinião do operário, ele produz qualidade se puder se orgulhar de seu trabalho. Baixa qualidade, para ele, significa perda de negócios e talvez de seu emprego. Alta qualidade, pensa ele, manterá a empresa no ramo. Isto é verdade tanto para as empresas de serviços quanto para as de produção de bens. Qualidade, para o administrador de fábrica, significa produzir a quantidade planejada e atender as especificações. Sua função é também, saiba ele ou não, o constante aperfeiçoamento dos processos e a constante melhora de sua liderança. (DEMING, 1990, p. 125) Campos (1992) afirma: “um produto ou serviço de qualidade é aquele que atende perfeitamente, de forma segura e no tempo certo às necessidades do cliente.” Para Gitlow (1993) “qualidade é um julgamento feito pelos clientes ou usuários de um produto ou serviço; é o grau em que os clientes e usuários sentem que o produto ou serviço excede suas necessidades e suas expectativas.” 2.2.1 ABORDAGENS DA QUALIDADE Segundo Silva (2004), a qualidade, como conceito, é conhecida há milênios, porém seu estudo como disciplina ainda está em formação. Em sua fase inicial, a qualidade estava direcionada à inspeção, já nos dias atuais, ela está voltada para aspectos estratégicos. Praticamente todas as abordagens modernas apareceram aos poucos, evoluíram e passaram por inovações, decorrentes de várias descobertas. Nos países ocidentais, liderados pelos Estados Unidos, podem ser identificadas “quatro eras da qualidade”: inspeção, controle estatístico da qualidade, garantia da qualidade e da qualidade total (TQM). • O processo de Inspeção Nos séculos dezoito e dezenove ainda não havia um controle da qualidade do modo conhecido por nós hoje, já que praticamente tudo era feito por artesões, trabalhadores experientes e ajudantes bem treinados e supervisionados pelos mestres do oficio. A alta qualidade era devida ao fato de serem poucas peças produzidas e ao controle informal que a garantia. Com o surgimento de produção de peças em massa foi necessário criar um método de inspeção formal. A inspeção foi formalizada no controle da qualidade em 1922, com a publicação do livro The control of quality Manufacturing, de G. S. de Radford. Essa
  22. 22. 21 publicação trata de alguns princípios fundamentais no controle da qualidade moderno, mas seu foco está totalmente voltado para a inspeção. • O controle Estatístico da Qualidade Em 1931, Walter A. Shewhart publicou Economic Control of Quality of Manufactured Product,foi a obra que caracterizou cientificamente, pela primeira vez, os aspectos da Qualidade. Muito do que vemos nos controles modernos da qualidade surgiram através desse autor. Ele elaborou uma definição “precisa” e calculável de controle de fabricação. A partir daí criaram-se técnicas para acompanhar e avaliar a produção diária, propondo varias maneiras de se melhorar a qualidade. Foi o primeiro autor a reconhecer que a variabilidade era um fato real dentro da produção industrial, usando técnicas de probabilidade e estatística ele comprovou que era improvável produzir duas peças idênticas devido a vários fatores, como, habilidade do operador, matéria prima e equipamentos. Formulando técnicas de estatística simples, ele propôs a criação de limites de variabilidade com métodos gráficos de representação de valores. O resultado foi o gráfico de controle do processo. • A garantia da qualidade Nesse período o objetivo principal era prevenir os problemas da qualidade. Além da estatística, foram considerados quatro elementos distintos: o controle total da qualidade, a quantificação dos custos, zero defeito e a engenharia da confiabilidade. O autor Juran observou que para alcançar um nível básico de qualidade surgiam dois tipos de custos: os custos inevitáveis e os custos evitáveis. Os custos inevitáveis eram associados à prevenção. Os custos evitáveis eram os defeitos e falhas dos produtos. Juran propôs uma redução drástica nos custos de falha através do investimento na melhoria da qualidade. Em 1956 Armand Feigenbaum sugeriu o “Controle Total da Qualidade”, em que a fabricação não fosse um trabalho isolado. Ele notou que os produtos novos, no processo desde o projeto até o mercado precisavam receber mais atenção em relação a sua qualidade. Enquanto Feigenbaum e Juran apresentavam suas ideias, apareceu outra corrente com foco maior na teoria das probabilidades e na estatística: a engenharia da confiabilidade, que visava à garantia de um desempenho aceitável do produto em longo prazo, como demonstrado por George A. W. Boehm e Thomas A. Budne. A última inovação, o zero defeito, se concentrava no direcionamento e nas relações humanas. Isso se deu em 1961/62 na Martin Company que, depois de muitos esforços, conseguiu entregar um produto sem nenhum defeito, o que alertou a empresa para uma mudança de atitude.
  23. 23. 22 • O gerenciamento Estratégico da Qualidade Hoje a qualidade é vista como uma questão estratégica que interfere em todos os processos de uma organização. Reconhecendo a qualidade como diferencial competitivo, as empresas de todo o mundo estão trabalhando a qualidade como estratégia para alcançar e manter seu mercado. Muitas vezes, as empresas precisam mudar o enfoque de conformidade com as especificações do projeto do produto/serviço para o atendimento das necessidades/expectativas dos clientes, tentando, assim, superar suas expectativas em vez de apenas suprir suas necessidades. O conceito da qualidade muda a todo tempo, as empresas que querem continuar no mercado devem procurar as melhores maneiras para a encontrarem. (SILVA, 2004, p. 444 - 447) Figura 2.1: Eras do Movimento da Qualidade Fonte: (Silva, 2004, p. 448)
  24. 24. 23 2.3 GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL Ainda hoje não existe uma forma padronizada para o que significa Qualidade Total. Segundo Chiavenato (2004) A qualidade total é uma filosofia de gestão que pressupõe o envolvimento de todos os membros de uma organização em uma constante busca de auto-superação e contínuo aperfeiçoamento. O envolvimento e participação de todas as pessoas em todos os níveis da organização e a busca da melhoria constante e contínua. (CHIAVENATO, 2004, p. 550) Essa teoria é comprovada por todas as organizações de sucesso no mundo atual. Silva (2004) nos orienta que a administração da Qualidade Total segue, de modo geral, os mesmos princípios, que são: • As melhorias da qualidade criam ganhos de produtividade; • A qualidade é definida como conformidade aos requisitos para satisfação das necessidades dos usuários; • A qualidade é medida por um processo contínuo e melhorias do produto; • A qualidade é determinada pelo projeto do produto e alcançada por controles eficazes de processo; • Técnicas de controle de processos são usadas para prevenir defeitos; • A qualidade é parte de cada função em todas as fases do ciclo de vida do produto; • A administração é responsável pela qualidade; • As relações com fornecedores são formadas para longo prazo e orientadas para qualidade; (SILVA, 2004, p. 454) A gestão da Qualidade Total pode ser definida como o prolongamento do planejamento dos negócios da empresa que abrange também planejamento da Qualidade. São atividades usuais do planejamento estratégico da Qualidade TQM: (PALADINI, 2000, p. 32) • Estabelecer objetivos abrangentes; • Determinar as ações necessárias para alcançá-los; • Atribuir responsabilidades bem definidas pelo cumprimento de tais ações; • Fornecer recursos necessários para o adequado cumprimento dessas responsabilidades; • Viabilizar o treinamento necessário para cada ação prevista (treinar pessoal não deixa de ser uma forma de adequar o envolvimento de determinados recursos aos objetivos de todo o processo); • Estabelecer meios para avaliar o desempenho do processo de implantação em face dos objetivos; • Estruturar um processo de análise periódica dos objetivos; • Criar um sistema de reconhecimento que analise o confronto entre os objetivos fixados e o desempenho das pessoas em face dele. (PALADINI, 2000, p. 32)
  25. 25. 24 A sucessão dessas atividades é comum ao planejamento estratégico dos negócios das organizações e pode ser aplicada à Administração para a Qualidade. Dessa forma, o planejamento é o elemento básico da TQM, segundo Juran. (PALADINI, 2000, p. 33) 2.4 SISTEMAS DE GESTÃO DA QUALIDADE Há a tendência de se utilizar as oportunidades para integrar os sistemas de gestão da Qualidade com outros sistemas de gestão implantados nas empresas. Os sistemas, quando estão integrados, representam a produtividade do tempo e dos custos mediante uma gestão sistêmica. (MARSHALL JR. et al, 2006, p. 79) 2.4.1 SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE BASEADA NA ISO De acordo com Chiavenato (2004), alcançar metas relacionadas à qualidade em todos os níveis da empresa e em todos os aspectos das operações é considerado um critério universal do desempenho organizacional. Em 1946, em Geneva, Suiça, foi criada a International Standards Organization, ISO, que instituiu padrões de qualidade que vêm sendo adotados em todos os países. Desse modo, as organizações que têm o desejo de competir como “empresas de classe mundial” no mercado global necessitam adquirir a certificação da ISO. Tal certificado é semelhante a um diploma com a garantia de que a organização obedece às normas de gestão de qualidade instituídas pela ISO. Existem vários níveis de certificação, que compreendem projeto, produção, serviços, inspeção, enfim, uma série de critérios que visam à gestão da qualidade. (CHIAVENATO, 2004, p. 562) 2.5 PADRONIZAÇÃO E MELHORIA Para Marshall Jr (2006) a padronização tem grande importância para as organizações, já que ela torna a produção e os processos mais propícios a atingir a qualidade almejada.
  26. 26. 25 Porém, não é necessário apenas padronizá-los, é fundamental melhorá-los. Promover a padronização e a melhoria de processos, bens e serviços é possível através do comprometimento e da participação de todos os colaboradores. Para isso pode-se contar com vários métodos, dos quais serão tratados os mais importantes a seguir. (MARSHALL JR. et al, 2006, p. 84) 2.5.1 TRILOGIA JURAN Joseph M. Juran é considerado um dos arquitetos da Revolução da Qualidade no Japão, onde realizou várias conferências e consultorias a partir de 1954. Ele considera que é possível gerenciar a qualidade com a utilização dos processos de planejamento, controle e melhoria. Esses processos são expressos através da Trilogia da Qualidade, que ele descreve de acordo com as seguintes etapas: 1. Planejamento da Qualidade: é a atividade que desenvolve produtos que atendam às necessidades do cliente. Envolve várias etapas que podem ser consideradas universais: determinar os clientes e suas necessidades; desenvolver características para o produto que atendem as carências dos clientes; desenvolver processos capazes de produzir as características dos produtos e; transferir o resultado do planejamento para os grupos operacionais; 2. Controle da Qualidade: processo usado pelos grupos operacionais como auxílio para atender aos objetivos do processo e do produto. Baseia-se no ciclo de controle e consiste nas seguintes etapas: avaliar o desempenho operacional real; comparar o desempenho com os objetivos e; agir com base na diferença; 3. Melhoria da Qualidade: maneira de elevar o desempenho da qualidade a níveis inéditos de inovação. A metodologia consiste numa série de etapas universais: estabelecer a infra- estrutura necessária para assegurar constante melhoria; identificar as necessidades específicas para melhoramento; para cada projeto, estabelecer uma equipe que tenha claramente a responsabilidade de fazer com que o mesmo seja bem feito e; fornecer os recursos e treinamento necessário às equipes para identificar as causas, estimular o estabelecimento de uma solução e estabelecer controles para manter os ganhos. (MARSHALL JR. et al, 2006, p. 85 - 86)
  27. 27. 26 2.5.2 CICLO PDCA W. Edwards Deming é considerado o pai do controle da qualidade no Japão, mas demorou a ser reconhecido em seu próprio país, os Estados Unidos. Para ele, qualidade é ter menos custo. Seus ensinamentos podem se resumir em quatorze princípios (SILVA, 2004, p. 456): 1. Criar constância de meta de qualidade do produto. 2. Recusar-se a permitir a ocorrência de níveis normalmente aceitos de atrasos devido a erros, material defeituoso e acabamento defeituoso. 3. Cessar a dependência da inspeção para obter qualidade. 4. Reduzir a quantidade de fornecedores. Comprar baseando-se nas evidências estatísticas e não no preço. 5. Instalar programas para melhora constante dos custos, qualidade, serviços e produtividade. 6. Instituir treinamento para utilização total de todos os funcionários. 7. Concentrar a supervisão em ajudar as pessoas a fazer um trabalho melhor. Fornecer as ferramentas e técnicas para que as pessoas se orgulhem do seu trabalho. 8. Eliminar o medo. Estimular uma comunicação de via dupla. 9. Eliminar as barreiras entre os departamentos. Incentivar a solução de problemas através de trabalho de equipe. 10. Eliminar a utilização de metas numéricas, slogans e pôsteres para a mão de obra. 11. Utilizar métodos estatísticos para a melhora constante de qualidade e produtividade e eliminar todos os padrões que prescrevem quotas numéricas. 12. Remover as barreiras ao orgulho do trabalho. 13. Instituir um programa vigoroso de educação e treinamento para manter as pessoas a par dos avanços em termos de material, métodos e tecnologias. 14. Definir claramente o compromisso permanente com a qualidade e a produtividade. (SILVA, 2004, p. 456) Deming, além dos princípios descritos anteriormente, foi o principal responsável pela divulgação do ciclo PDCA, desenvolvido por Walter Shewhart. Também conhecido como ciclo de Shewhart, consiste num método gerencial para a promoção da melhoria contínua e demonstra, em suas quatro fases, a base de sua filosofia. As quatro fases aparecem na figura abaixo e são explicadas a seguir:
  28. 28. 27 Figura 2.2: Ciclo PDCA Fonte: MARSHALL JR. et al, (2006) 1ª fase: Plan (Planejamento). Devem-se estabelecer os objetivos e metas a serem conquistados e os métodos necessários para se atingir as metas. 2ª fase: Do (Fazer). Fase de implantação do planejamento. É necessário fornecer educação e treinamento para a execução do método. Devem-se coletar os dados que serão utilizados na próxima fase ao longo do processo. 3ª fase: Check (Verificação). Nessa fase se verifica se o planejamento foi alcançado através da comparação entre os resultados obtidos e as metas desejadas. 4ª fase: Act (Agir corretivamente). Nesse ponto é possível buscar as causas fundamentais a fim de prevenir a repetição dos efeitos indesejados, no caso de não terem sido alcançadas as metas planejadas. Ou então padronizar o planejamento da primeira fase, caso as metas tenham sido alcançadas. (MARSHALL JR. et al, 2006 p. 88) 2.5.3 GERENCIAMENTO DA MELHORIA E GERENCIAMENTO DA ROTINA Depois de aplicados os processos para a implantação da Qualidade é preciso preocupar-se também com a melhoria e a manutenção contínuas. Segundo Marshall Jr (et al, 2006) a aplicação da melhoria contínua pode ser dividida em duas partes: gerenciamento da melhoria e Gerenciamento da rotina. A alta Administração tem como responsabilidade gerenciar a melhoria e, como objetivos, a sobrevivência e o crescimento do negócio, para se encontrar o nível estratégico.
  29. 29. 28 O gerenciamento da melhoria e da rotina: Busca a eficácia organizacional. A idéia básica é propiciar apoio para o cumprimento das políticas, buscando novas praticas em detrimento das antigas. É um método para atingir os objetivos e metas definidos pela alta administração através do desdobramento das metas nos diversos níveis da empresa. Essas metas precisam originar-se de um forte conhecimento das necessidades dos clientes, dos segmentos de mercado e das novas tecnologias aplicadas ao negócio. [...] O gerenciamento da Rotina é um método de gestão de responsabilidade dos colaboradores e busca a eficiência organizacional, através da obediência aos padrões de trabalho, para evitar alterações ou mudanças que possam comprometer os níveis de qualidade estabelecidos. Para tanto é preciso educar e treinar todos os colaboradores. O gerenciamento da Rotina busca o atendimento dos objetivos determinados para cada processo e preconiza a utilização do ciclo PDCA para promover a melhoria continua a partir dos objetivos delineados pelo gerenciamento da melhoria, de nível estratégico. (MARSHALL JR. et al, 2006 p. 91 - 92) 2.6 PRINCIPAIS FERRAMENTAS DA QUALIDADE As ferramentas da qualidade trata-se de um conjunto de métodos a serem realizados com o objetivo de melhorar a qualidade de produtos, serviços e processos. Esses métodos desempenham um papel de fundamental importância no gerenciamento da qualidade e produtividade, isso porque não existem produtos ou serviços exatamente iguais. Por essa razão é necessário ter domínio sobre essas variações para se garantir a qualidade. De modo geral, as ferramentas da qualidade devem ser do conhecimento de todos os colaboradores da organização e fazer parte do programa básico de treinamento. 2.6.1 BRAINSTORMING “A melhor forma de ter uma boa ideia é ter várias ideias” (Linus Pauling). De acordo com Marshall Jr. (2006) Brainstorming é uma técnica através da qual um grupo de pessoas manifesta ideias originais em uma atmosfera sem inibições. As sessões de Brainstorming ajudam os membros do grupo a contribuírem de modo criativo na solução dos problemas. Nessa técnica podem-se detectar as seguintes características: • Capacidade de auto-expressão, livre de inibições ou preconceitos da própria pessoa ou de qualquer outra do grupo;
  30. 30. 29 • Liberação da criatividade; • Capacidade de aceitar e conviver com diferenças conceituais e multidisciplinares; • Ausência de julgamento prévio; • Registro das idéias; • Capacidade de síntese; • Delimitação de tempo; • Ausência de hierarquia durante o processo. • Sucintamente pode-se dizer que há três fases típicas no Brainstorming: • Clareza e objetividade na apresentação do assunto, problema ou situação; • Geração e documentação das ideias; • Análise e seleção. (MARSHALL JR. et al, 2006, p. 98) 2.6.2 FLUXOGRAMA As etapas de um processo podem ser representadas através de um fluxograma. É uma ferramenta de grande utilidade para se entender a relação de diversos procedimentos, bem como a sequência de um determinado processo. O fluxograma pode ser usado para comparar a maneira como o processo deveria estar com a forma que ele realmente apresenta, e daí observar as falhas nele contidas. Normalmente usam-se duas modalidades de fluxograma, sendo possível defini-lo assim: a) Fluxograma é o gráfico que representa os postos de trabalho (uma máquina, uma mesa) de uma empresa e o curso das tarefas nessas unidades. Ele mostra o relacionamento entre elas, e as tarefas realizadas por esses postos. b) É o gráfico que representa o curso ou caminho percorrido por certo elemento (documento, matéria-prima, produto, etc), por várias unidades da empresa, mostrando o tratamento que cada unidade realiza. O fluxograma auxilia o trabalho de organização na fase de levantamento, ou no planejamento, da seguinte maneira: • Permite compreender ou estabelecer com clareza as relações entre as unidades de trabalho. • Identifica as relações ou processos que podem ser eliminados ou que devem ser alterados. • Estabelece, nos dois casos acima, a identificação das fases do processo e a necessidade de alteração de seu fluxo. (KOYANO, 2002, p. 54)
  31. 31. 30 Figura 2.3: Fluxograma de Revisão de Processos críticos Fonte: Unicamp, 2003 2.6.3 MATRIZ DE PLANEJAMENTO (5W2H) Em um ambiente ágil e competitivo como é o meio das organizações, a ausência de dúvidas acelera as atividades a serem desempenhadas por colaboradores de áreas diferentes ou setores. Segundo o SEBRAE (1999) a Matriz de Planejamento, conhecida também por 5W2H (what?, why?, Where?, When?, How?, How much?), consiste na análise de aspectos significativos à execução de melhorias, produtos, processos e serviços nos negócios. Essa ferramenta é de extrema utilidade para as empresas, pois elimina por completo qualquer dúvida que possa surgir sobre um processo ou sua atividade. O objetivo dessa técnica é esclarecer, registrar e refletir sobre os aspectos que envolvem as implementações. Para isso,
  32. 32. 31 são respondidas perguntas de forma organizada e detalhada. Para utilizar o método, primeiro é elaborada uma tabela “Ação/melhoria a ser executada” com as seguintes perguntas: • O quê? (What?) – O que será feito: é descrita a melhoria, processo, serviço e produto, em etapas, levando em conta os principais aspectos críticos para a execução; • Por quê? (Why?) – Por que será feito: é elaborada uma justificativa para essa melhoria, produto, processo e serviço. Essa questão auxilia a verificar se é realmente necessário executar a mudança e se é adequada. • Onde? (Where?) – Onde será feito: é definido o local de execução da melhoria, produto, processo e serviço. Não se pode esquecer que alguns serviços e produtos podem ser executados em locais distantes de seu endereço de negócio; • Quando? (When?) – Quando será feito: São estabelecidas metas de tempo para a implementação. É criado um cronograma detalhado em atividades críticas; • Por quem? (Who?) – Quem vai fazer: São definidos os responsáveis pelas atividades críticas e as principais pessoas envolvidas; • Como? (How?) – Como será feito: São apontados os principais métodos de trabalho para a realização das atividades, como, por exemplo, pesquisa de mercado, pesquisa de satisfação de clientes, benchmarking (comparação) etc; • Quanto vai custar? (How much?) – É feito um orçamento, bem detalhado, contendo quantidades físicas e custo unitário de cada item, procura-se relacionar os gastos com o cronograma de execução para saber quando será necessária sua utilização. Depois de feita a tabela, são analisadas todas as informações, sempre considerando como principal aspecto as necessidades e desejos dos clientes e consumidores. (SEBRAE,1999) 2.6.4 DIAGRAMA DE PARETO Segundo Koyano (2002) essa ferramenta auxilia nas resoluções dos problemas, já que utilizando-a pode-se ter uma visão geral da situação. O Gráfico de Pareto é utilizado para separar um problema grande em vários problemas menores - com o objetivo de visualização do problema. Ela serve para mostrar - por ordem de importância - a contribuição de cada item para o efeito total e classificar oportunidades para a melhoria de cada um deles. Os dados utilizados
  33. 33. 32 são reportados a uma Lista de Verificação ou a outra fonte de coleta de dados qualquer (criada a partir do processo que está sendo estudado). O Gráfico de Pareto concentra os esforços para problemas ou assuntos verdadeiramente importantes (separa o importante do trivial). (KOYANO, 2002, p. 51) Figura 2.4: Diagrama de Pareto Fonte: MARSHALL JR. et al, 2006 2.7 GESTÃO DE QUALIDADE NAS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS Atualmente as micro e pequenas empresas encontram barreiras na implantação da gestão da Qualidade. Isso porque há um equivoco na crença de que a qualidade é proporcional ao tamanho da organização. O processo da gestão da Qualidade é mais buscado pelas empresas de grande porte, pois nelas encontra maior aceitação o que é explicado através dos programas de Qualidade criados para as MPE, que não conquistaram os resultados almejados. Segundo Paladini (2000) as informações citadas acima se confirmam no estudo feito em 16 pequenas empresas da Grande Florianópolis, 18 da região Oeste de Santa Catarina (centradas em Chapecó), 18 do Paraná (centradas no Oeste do Estado) e 26 do Rio Grande do Sul (centradas nas regiões de Pelotas e Santa Maria), desenvolvido entre Junho de 1994 e Dezembro de 1998, que mostrou o seguinte:
  34. 34. 33 • O programa costuma chegar às cidades prometendo resolver todos os problemas das pequenas e microempresas. Cria uma expectativa que dificilmente consegue concretizar-se – até porque fornece a idéia de que, de um modo ou de outro, o programa vai dar certo. A frustração gerada a seguir é difícil de ser revertida; • Centra-se o programa em conceitos e estratégias que são muito simplificados para fornecer uma idéia de que são fáceis de implantar e totalmente viáveis. Isso acaba por desvirtuar a correta noção da qualidade e comprometer as estratégias; • Pesa contra tais programas a acusação de priorizar o processo de implantação e omitir esforços nas áreas de manutenção e consolidação do programa (ações após a implantação). Criou-se a idéia de que o primeiro processo – transferência do modelo de implantação – é rentável para os institutos que fornecem os programas, enquanto os outros dois (manutenção das ações e consolidação das estratégias) não o são. Por isso, fixam-se atenção e esforços só no primeiro; • Acusa-se o programa de tentar massificar a questão da qualidade, impondo os mesmos conceitos e estratégias a quaisquer empresas cujo único traço em comum é o seu porte. (PALADINI, 2000, P. 191, 192) O autor salienta através dessa pesquisa a grande dificuldade das MPE de se adaptarem aos conceitos já formados de programas de Qualidade. Apesar dos resultados negativos, o estudo mostra, contudo, um mérito desses programas: as empresas que antes não tinham despertado para a necessidade de se implantar um processo de qualidade agora sabem dos seus benefícios e importância. Pode-se concluir que nas organizações nas quais o processo foi bem sucedido, isso ocorreu por méritos das empresas e não pelas características do programa que não forneciam os meios adequados para viabilizar a questão da qualidade. A gestão da Qualidade já é uma realidade na pequena empresa. A globalização trouxe mais competição ao mercado das MPE, com esse movimento nota-se que muitas empresas de pequeno porte servem como exemplo de excelência em serviços, processos e produtos. Nos Estados Unidos, um número expressivo de empresas que trabalham com tecnologia de alta qualidade é de pequeno porte, uma situação que começa a repetir-se no Brasil. A terceirização contribui para isso, já que muitos profissionais de grandes empresas, que investem em qualidade, passam a ser microempresários, levando para seu próprio negócio noções e prioridades adquiridas em seus antigos empregos, aperfeiçoando-as ainda mais. É preciso ainda, considerar que toda empresa tem objetivo de sobreviver e crescer. E para isso é necessário que seus produtos e serviços sejam comprados, o que requer que eles possuam diferencias para se destacar dos outros. Para a pequena empresa é um risco imenso investir em preço. Já que ela trabalha com capital de giro menor e recursos mais limitados. Torna-se, assim, difícil enfrentar empresas de grande porte, que possuem condições de oferecer preços menores tanto, porque possuem reservas de capital para cobrir até vendas abaixo do valor de custo, quanto pelo fato de recuperaram em determinados itens o que
  35. 35. 34 deixam de ganhar em outros. Tudo isso dificulta a competição para a pequena empresa nesse terreno. Faz-se necessária, então, uma gestão de Qualidade que a diferencie das demais. Percebe-se o quanto é difícil para as MPE sobreviverem num mercado cada vez mais competitivo. De acordo com Paladini (2000, p.193) há vários fatores importantes, exteriores às organizações que contribuem para o alto índice de mortalidade das MPE. Em geral as dificuldades levantadas para o fracasso dizem respeito aos componentes financeiros, referentes à falta de acesso ao credito ou dinheiro caro e, ainda, à forma excessiva como as MPE são tributadas. Cabe ressaltar que muitas empresas de pequeno porte não sobrevivem por não se diferenciarem, investindo qualidade de produtos e serviços aos clientes. Qualquer empresa opera com objetivos de redução de custo e produtividade até pelas mesmas razões expostas acima. É exatamente nesse ponto que a qualidade se torna indispensável. É valido observar que existem elementos que facilitam a viabilização dos processos da gestão da Qualidade e que só pequenas empresas possuem. Alguns exemplos: visão de conjunto facilitado, flexibilidade administrativa, mão de obra mais facilmente envolvida, decisões quase sempre abrangentes e integração entre recursos. Há, ainda, um fato que evidencia ser mais fácil implantar qualidade na pequena empresa: muitas estratégias utilizadas nas empresas de maior porte envolvem células de produção, trabalho em pequenos grupos, minifábricas etc, ou seja, recursos que visam exatamente imitar pequenas empresas. É a grande empresa buscando transplantar, para si, as facilidades próprias das pequenas e microorganizações. (PALADINI, 2000, P. 193, 194) É importante ressaltar, por fim, que o empreendedor tem papel fundamental nesse processo, visto que dentro dessas organizações o sistema administrativo pode ser visto como uma vantagem estratégica. De modo geral, a empresa é um reflexo do seu gestor, portanto se ele reconhecer a importância da qualidade na sobrevivência e no crescimento dela, comprometendo-se com sua implantação, o processo de tornar real a qualidade nas MPE será muito mais fácil e viável.
  36. 36. 35 3 METODOLOGIA O objetivo deste capítulo é descrever a metodologia utilizada na realização da pesquisa e também a forma como será realizada, ou seja, os procedimentos específicos com os quais o tema foi trabalhado durante o processo de pesquisa. Gil (2002) define a pesquisa [...] como o procedimento racional e sistemático que tem como objetivo proporcionar respostas aos problemas que são propostos. A pesquisa é requerida quando não de dispõe de informação suficiente para responder ao problema, ou então quando a informação disponível se encontra em tal estado de desordem que não possa ser adequadamente relacionada ao problema. (GIL, 2002, p.17) Considerando a forma de abordagem, a pesquisa é qualitativa. Segundo Silva e Menezes (2001) o modo qualitativo “[...] não requer o uso de métodos e técnicas estatísticas. O ambiente natural é a fonte direta para coleta de dados e o pesquisador é o instrumento- chave” (SILVA & MENEZES, 2001). Tendo em vista os objetivos já mencionados, a pesquisa será realizada de modo exploratório, “como o próprio nome anuncia, são estudos que visam promover interação, contextualização e atualização das ideias a respeito do objeto de estudo, visando torná-lo mais compreensível”. (CHINAZZO, 2009, p.116) Com base nos procedimentos técnicos, a pesquisa é bibliográfica. Marconi e Lakatos (2005) definem esse tipo de pesquisa da seguinte forma: A pesquisa bibliográfica, ou de fontes secundárias, abrange toda bibliografia já tornada pública em relação ao tema de estudo, desde publicações avulsas, boletins, jornais, revistas, livros, pesquisas, monografias, teses, material cartográfico etc., até meios de comunicação orais: rádio, gravações em fita magnética e áudio visuais: filmes e televisão. Sua finalidade é colocar o pesquisador em contato direto com tudo o que foi escrito, dito ou filmado sobre determinado assunto [...]. (MARCONI E LAKATOS, 2005, p. 185) É necessária leitura organizada e sistemática de teses, artigos, livros e periódicos sobre o assunto abordado, inclusive interpretação e análise dos textos. Tudo isso com o intuito de adquirir embasamento teórico de autores sobre gestão da qualidade nas micro e pequenas empresas. A pesquisa é de campo, devido ao fato de que será feita coleta e análise dos dados, baseada em um referencial teórico consistente, para uma interpretação mais fiel dos dados obtidos.
  37. 37. 36 Basicamente, a pesquisa é desenvolvida por meio da observação direta das atividades do grupo estudado e de entrevistas com informantes para captar suas explicações e interpretações do que ocorre no grupo. [...] Como é desenvolvido no próprio local em que ocorrem os fenômenos, seus resultados costumam ser mais fidedignos. (GIL, 2002, p. 53) 3.1 UNIVERSO E AMOSTRA DA PESQUISA O universo se trata das pessoas que possuem as informações necessárias à realização da pesquisa: proprietários, gerentes ou pessoas-chave dentro das organizações. Malhotra (apud Iockock, 2009, p. 39) diz que população é “uma coleção de elementos ou objetos que possuem a informação que o pesquisador está buscando”. O autor ainda afirma que “[...] é o total de elementos que compartilham algum conjunto comum de características.” De acordo com essa afirmação, esta pesquisa tem como universo as micro e pequenas empresas do ramo comercial varejista cadastradas na Associação dos Empresários Comerciais, Industriais e Agropecuários de Santo Antônio do Monte - ACIASAM, no Estado de Minas Gerais. A ACIASAM possui 120 micro e pequenas empresas cadastradas. A pesquisa pode ser delimitada quanto ao campo de investigação quando não há possibilidade de pesquisar todos os indivíduos da comunidade sobre o assunto que se deseja estudar. Quando é esse o caso, utiliza-se uma amostra do universo, ou seja, uma parcela selecionada do universo pesquisado (MARCONI & LAKATOS, 2005, p. 164). A amostra analisada é 20,85% do universo, igual a 25 empresas. Para calcular a amostra da pesquisa, foram consideradas as 120 empresas cadastradas como 100% do universo pesquisado, sendo assim: 120 = 100% 25 = 20,85% 3.2 COLETA DE DADOS “Os estudos de campo requerem a utilização de variados instrumentos de pesquisa, tais como formulários, questionários, entrevistas e escalas de observação.” (GIL, 2002, p. 132) Portanto serão aplicados questionários com proprietários, gerentes ou pessoas-chave
  38. 38. 37 nas empresas do mesmo ramo estudado, objetivando encontrar o melhor ou mais adequado programa de qualidade para micro e pequenas empresas. “Questionário é um instrumento de coleta de dados, constituído por uma série ordenada de perguntas, que devem ser respondidas por escrito e sem a presença do entrevistador.” (MARCONI E LAKATOS, 2005, p. 203) As perguntas do questionário a ser utilizado serão de múltipla escolha, “São perguntas fechadas, mas que apresentam uma série de possíveis respostas, abrangendo várias facetas do mesmo assunto.” (MARCONI E LAKATOS, 2005, p. 208) Será utilizado para a montagem dos gráficos o software Microsoft Office Excel, versão 2007. O período de aplicação do questionário ocorreu entre os meses de maio e junho de 2010. Os dados foram coletados nos endereços comerciais das empresas pesquisadas, localizadas em diversos pontos da cidade.
  39. 39. 38 4 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS Este capítulo tem por objetivo a exposição de forma clara e organizada dos resultados analisados pelo pesquisador. Esses resultados serão apresentados em tabelas e em gráficos, possibilitando uma melhor visualização, depois analisados e descritos conforme o embasamento teórico. O questionário foi dividido em duas etapas, de modo que os entrevistados que respondessem na primeira pergunta a opção número 01, correspondente a resposta Sim, continuassem a responder somente até a questão 05. E os entrevistados que respondessem a segunda opção, correspondente a resposta Não, responderiam o questionário começando na pergunta 06 até a questão 09. Ao que se refere a questão sobre as empresas possuírem um Programa de Qualidade Total, todas as empresas informaram não possuir nenhum programa em sua gestão. Tabela 4.1: Resultado Pergunta 01 Pergunta 01 Número de respostas Opção 01 0 Opção 02 25 Fonte: Pesquisa direta (2010) GRÁFICO 1: Utilização dos programas de qualidade pelas MPE Fonte: Pesquisa direta (2010) 100%
  40. 40. 39 Percebe-se que todos os entrevistados marcaram a opção número 02, correspondente à resposta Não. Isso não quer dizer que eles não buscam a qualidade em suas empresas, mas que ainda não a possuem como uma estratégia formal em suas organizações. Chiavenato (2004) explica em sua obra que a qualidade deve ser vista como uma forma de melhoria e que abrange todos os membros da organização. A qualidade total é uma filosofia de gestão que pressupõe o envolvimento de todos os membros de uma organização em uma constante busca de auto-superação e contínuo aperfeiçoamento. O envolvimento e participação de todas as pessoas em todos os níveis da organização e a busca da melhoria constante e contínua. (CHIAVENATO, 2004, p. 550) Nas empresas pesquisadas a qualidade tem sido observada, porém os seus gestores ainda não a reconheciam como um meio de atingir níveis mais elevados de competitividade. Todo e qualquer processo de gerenciamento baseado em qualidade permite ao empreendedor adquirir formas de organizar seu trabalho, de modo que as atividades sejam produtivas e eficientes. Em todos os setores da empresa a organização é importante, pois há uma maior interação entre os cargos administrativos, produtivos e consequentemente, uma visível melhora no ambiente de trabalho. Já que o foco de toda empresa é o consumidor, o ideal é que todos eles tenham seus desejos e necessidades supridas pela organização. E é justamente através da qualidade que se conseguirá realizar isso. Em relação à pergunta que busca identificar os motivos para a não utilização dos programas de gestão da qualidade, percebe-se que dentre 25 entrevistados, a maioria não possui nenhum programa de qualidade em sua gestão por falta de conhecimento e de capital para investir, ambas as opções em escalas iguais. Mas também houve um grande número que considera a falta de tempo das pessoas envolvidas um fator mais decisivo. Em menor quantidade, houve entrevistados que não manifestam interesse em adotar um programa de gestão de qualidade e, por fim, apenas dois responderam não possuir tal programa por outras razões, um pelo fato de a empresa ser terceirizada e o outro por estar no início das atividades.
  41. 41. 40 Tabela 4.2: Resultado Pergunta 02 Pergunta 02 Número de resposta Opção 01 7 Opção 02 7 Opção 03 4 Opção 04 5 Opção 05 2 Fonte: Pesquisa direta (2010) GRÁFICO 2: Motivo da não adoção dos programas de qualidade Fonte: Pesquisa direta (2010) O percentual das empresas que não possuem conhecimento sobre programas de qualidade é muito alto. Já foi visto que gestores que não têm conhecimento específico sobre uma administração adequada para suas empresas, muitas vezes não conseguem se manter estáveis diante de crises ou dificuldades. Essa afirmação é baseada na pesquisa feita pelo SEBRAE e FUBRA (2004) e que mostra a importância da busca por auxilio na condução do negócio. A busca por assessoria/auxílio na condução do negócio é um fator considerado importante para a sobrevivência da empresa. No caso das empresas extintas, cerca de 33,3% dos entrevistados declararam não ter se valido desse tipo de apoio no gerenciamento do seu estabelecimento, contra percentual relativamente menor dos informantes de firmas em atividade (25,4%). Em ambos os casos, os empresários se valeram mais do contador, pessoas que conheciam o ramo e, em menor escala, o SEBRAE. (SEBRAE/MG, 2004) 8% 28% 28%16% 20%
  42. 42. 41 O resultado dessa pesquisa serve como alerta para a melhor divulgação dos programas de qualidade entre as empresas, afinal eles permitem um melhor desenvolvimento para a empresa que os adota. Resnik (1990) afirma que a maior parte das empresas de pequeno porte tem pouca disponibilidade de caixa nos primeiros anos de funcionamento e ficam vulneráveis a qualquer mudança dentro da empresa ou até mesmo no ambiente geral do negócio. Tal afirmação pode ser confirmada pela pesquisa direta, já que 28% dos empresários julgam a falta de capital um fator determinante para a não adoção de programas. No entanto, muitas vezes os empresários das MPE não possuem conhecimento das linhas de financiamento disponibilizadas pelo governo. A falta de interesse, em muitos casos, acontece porque os empresários não conhecem os programas, muitos ainda nem ouviram falar deles. O que confirma o fato do interesse estar intimamente ligado ao conhecimento. Não é possível se interessar por algo que não se tenha uma quantidade mínima de conhecimento. Mais uma vez se ressalta a necessidade de se divulgar melhor os programas de qualidade. Nas micro e pequenas empresas, os gestores desempenham muitos papéis dentro das organizações. Nessas empresas, eles não trabalham exclusivamente para gerenciá-las, mas cumprem muitas outras atividades. Isso pode explicar a razão pela qual a opção que se refere à falta de tempo das pessoas envolvidas foi tão marcada. Nem sempre os gestores dessas empresas podem dispor mais de seu tempo para se dedicarem a algum programa. A questão sobre as expectativas de um programa de qualidade mostrou que o retorno financeiro é a consequência mais desejada ao se adquirir um desses programas. Em níveis muito próximos, estão a organização e a fidelização de clientes. Em menor escala, mas ainda com um número alto de escolha, vem a competitividade. Dos 25 entrevistados, dois julgaram a melhoria no atendimento um resultado importante dos programas de qualidade. Tabela 4.3: Resultado Pergunta 03 Pergunta 03 Número de respostas Opção 01 18 Opção 02 16 Opção 03 15 Opção 04 12 Opção 05 02 Fonte: Pesquisa direta (2010)
  43. 43. 42 GRÁFICO 3: Expectativas de um Programa de Gestão da qualidade Fonte: Pesquisa direta (2010) Toda empresa existe com uma finalidade: gerar lucro. Independente do ramo em que a empresa está inserida, seja comercial, industrial ou qualquer outro ramo, todas precisam gerar lucratividade para sobreviver. Esta certamente é uma das razões para a primeira opção ter sido a mais escolhida. Também se pode usar como argumento para essa questão a afirmação de Paladini (2000), de que as pequenas empresas não podem assumir o risco de investir em preço, é preciso que elas tenham algum diferencial a mais. Como o capital dessas empresas é menor, não se pode arriscá-lo para competir com as grandes organizações. As empresas pesquisadas desejam a organização de seus trabalhos quase tanto quanto o retorno financeiro. Isso pode explicar o fato de que a maioria dos gestores não possuem conhecimento técnico suficiente para manter a organização em todos os setores de sua empresa, como por exemplo no fluxo de caixa, no cumprimento dos horários e até mesmo no estabelecimento de regras ou normas para o melhor andamento do trabalho. A fidelização de clientes também foi alvo de interesse da parte dos empresários, já que para ter rentabilidade seus produtos precisam ser comprados. Os clientes quando se tornam fiéis são um ponto forte das empresas de pequeno porte, pois eles sempre retornam à organização, lembrando que é mais fácil e de menor custo fidelizar o cliente do que atrair novos para o mercado. 8% 72% 64%60% 48%
  44. 44. 43 Paladini (2000) é categórico em considerar a qualidade como um fator de competitividade, assim como Silva (2004), ao reconhecer que a qualidade é um diferencial competitivo. As empresas de todo o mundo estão trabalhando a qualidade como estratégia para alcançar e manter seu mercado. Tentando assim superar as expectativas do cliente em vez de apenas suprir suas necessidades. Ter um diferencial competitivo facilita a estabilidade empresarial diante da concorrência que se torna tão grande, devido a dois motivos em especial: a força das empresas de grande porte e o grande número de pequenas empresas, já que há tanta facilidade de se abrir um novo negócio, como afirmam a técnica Marília de Sant'Anna Faria e o professor da Fundação Getúlio Vargas (FGV) Takeshy Tachizawa. Em ordem de importância, os motivos que têm levado um grande contingente de pessoas a tomar essa decisão são estes: identificação de uma oportunidade de negócio; experiência anterior; desemprego; tempo disponível; capital disponível; insatisfação no emprego; demissão com indenização. (SEBRAE/RJ, 2003) Na pergunta que procura saber dos empresários se eles conhecem os benefícios de se trabalhar com algum programa de qualidade na empresa percebe-se que pouco mais que a metade, 13 dos entrevistados, informou conhecer tais benefícios e 12 informaram não conhecer. Tabela 4.4: Resultado Pergunta 04 Pergunta 04 Número de respostas Sim 13 Não 12 Fonte: Pesquisa direta (2010)
  45. 45. 44 GRÁFICO 4: Conhecimento dos benefícios dos programas de gestão da qualidade Fonte: Pesquisa direta (2010) Conforme foi visto no resultado, o número de empresários que desconhecem os programas de qualidade ou seus benefícios é muito elevado, mas não corresponde à totalidade. Sendo assim, é sempre interessante o investimento na disseminação de tais programas, de modo que esses empresários, ainda não despertados para os benefícios de se trabalhar com qualidade em sua gestão, possam mudar de comportamento e buscar melhoria para seu negócio. A questão sobre o interesse dos empresários em adotar um programa de qualidade que atenda às expectativas mostra que a grande maioria tem interesse, representando 18 dos 25 entrevistados. Tabela 4.5: Resultado Pergunta 05 Pergunta 05 Número de respostas Opção 01 18 Opção 02 07 Fonte: Pesquisa direta (2010) 52%48%
  46. 46. 45 GRÁFICO 5: Interesse em adotar programas de gestão da qualidade Fonte: Pesquisa direta (2010) É importante insistir na implantação da qualidade nas MPE. Paladini (2000) expõe que elas têm elementos facilitadores para a adoção de algum programa. É válido observar que existem elementos que facilitam a viabilização dos processos da gestão da Qualidade e que só pequenas empresas possuem. Alguns exemplos: visão de conjunto facilitado, flexibilidade administrativa, mão de obra mais facilmente envolvida, decisões quase sempre abrangentes e integração entre recursos. Há, ainda, um fato que evidencia ser mais fácil implantar qualidade na pequena empresa: muitas estratégias utilizadas nas empresas de maior porte envolvem células de produção, trabalho em pequenos grupos, minifábricas etc, ou seja, recursos que visam exatamente imitar pequenas empresas. É a grande empresa buscando transplantar, para si, as facilidades próprias das pequenas e microorganizações. (PALADINI, 2000, P. 193, 194) As perguntas de 06 a 09 fazem parte da segunda etapa do questionário e se referem a empresas que já possuem um programa de qualidade em sua gestão. Portanto não é possível analisá-las, já que 100% da amostra responderam não possuir um programa. 72% 28%
  47. 47. 5 CONCLUSÃO O presente trabalho buscou conhecer se as micro e pequenas empresas cadastradas na ACIASAM possuem algum programa de Gestão da Qualidade Total, bem como descrever os sistemas mais conhecidos, quais os programas as MPE pesquisadas utilizam e por fim, quais os benefícios de se utilizá-los. Através da revisão bibliográfica foi possível entender o quanto as MPE são importantes na economia nacional, isso por serem fortes geradoras de empregos e arrecadarem um valor tão significativo para o Brasil. Evidenciou-se também que a qualidade faz parte do sucesso empresarial. Por meio dela, as organizações, independente do seu tamanho, conseguem se diferenciar das demais, assumindo assim um caráter mais competitivo, além da garantia de sua sobrevivência e, consequentemente, lucratividade, o que a torna a qualidade ainda mais essencial na gestão das MPE. Notou-se também que a facilidade de se adotar um programa de qualidade é maior nas empresas de pequeno porte, já que seus gestores estão mais engajados em todos os setores da organização. Partindo para a pesquisa de campo, mais informações foram conseguidas. Depois de feita a coleta de dados, o processamento dos mesmos e obtidos os resultados analisados conforme a fundamentação teórica, foi possível se chegar a novas conclusões. Tendo como objetivo principal desta pesquisa o conhecimento sobre o uso dos programas de qualidade pelas empresas estudadas, percebeu-se que nenhuma delas faz uso desses métodos. Todas reconhecem a importância da qualidade em seus trabalhos, porém não de uma forma planejada, sistêmica ou formal. Os empresários, em sua maioria, demonstraram através de suas respostas que não têm conhecimento sobre os programas de qualidade e que não possuem capital para investir nesses programas. Alguns ainda demonstraram não ter tempo disponível para se dedicar a isso. O resultado geral desta pesquisa foi negativo e inesperado, já que é do conhecimento de todos a importância da qualidade e, ainda assim, ela não estar sendo utilizada devidamente. Essas informações já descritas mostram que os programas de qualidade não estão atingindo o público que mais necessita deles. Houve uma concordância no que se referiu ao interesse em adquirir um programa de qualidade e no conhecimento de seus benefícios, mesmo não o adotando.
  48. 48. Esses resultados só reforçaram o quanto é importante incentivar os gestores das MPE na busca pela Qualidade Total, afinal se assim o fizessem, certamente teriam mais estabilidade e organização na condução dos negócios, para investirem e se dedicarem a melhorias contínuas. É importante realizar pesquisas como esta, porque através delas é possível conhecer as necessidades dos micro e pequenos empresários e adquirir informações fundamentais para fornecer oportunidades que os auxiliem na melhoria de suas organizações. A utilização correta dos dados e análises permitirá uma aproximação dos programas de qualidade à realidade das micro e pequenas empresas. 5.1 LIMITAÇÕES E SUGESTÕES Esta pesquisa é limitada por ter como universo apenas uma associação, tornando assim seus resultados focados nessas empresas estudadas, ou seja, não se pode generalizar essas informações devido ao fato de que cada localidade possui uma realidade diferente. As sugestões dadas a partir deste trabalho são para se fazer futuramente uma pesquisa mais abrangente, que englobe um universo maior. São também para incentivar o setor público, associações comerciais, iniciativa privada e comunidade a se empenharem em fazer com que as micro e pequenas empresas tomem conhecimento sobre os programas de qualidade existentes, seu funcionamento e seus benefícios.
  49. 49. REFERÊNCIAS ACIASAM (2010) disponível no site <http://www.aciasam.com.br/instituicao.htm> acessado em 17/05/2010. CAMPOS, Vicente Falconi (1992) em Controle da Qualidade total (no estilo japonês). Belo Horizonte, Fundação Christiano Ottoni, Escola de Engenharia/UFMG. CHIAVENATO, Idalberto (2004) em Administração nos novos tempos. Rio de Janeiro, Elsevier. CHINAZZO, Cosme Luiz [et. al.] (2009) em Instrumentalização Científica. (Obra coletiva organizada pela Universidade Luterana do Brasil). São Paulo, Know How. DEMING, W. E. (1990) em Qualidade: a revolução da administração. Rio de Janeiro, Imagem. GIL, Antônio Carlos (2002) em Como Elaborar Projetos de Pesquisa. São Paulo, Atlas S.A. GITLOW, Howard S. (1993) em Planejando a qualidade, a produtividade e a competitividade. Rio de Janeiro, Qualitymark. IOCKOCK, V. W. (2009) em Avaliação da Satisfação dos Turistas de São Lourenço do Sul na Temporada de Verão 2009. Pelotas. Monografia (Bacharelado). Curso de Bacharelado em Administração da Universidade Federal de Pelotas. KOYANO, Maurício (2002) em Revista Móbile, fascículo Chão de fábrica, disponível no site <http://tecspace.com.br/paginas/aula/gq/As_7_ferramentas_da_Qualidade.pdf>, acessado em 11/04/2010. MARCONI, Marina de Andrade & LAKATOS, Eva Maria (2005) em Fundamentos de metodologia científica. São Paulo, Atlas S.A.
  50. 50. MARSHALL JR. Isnard [et. al.] (2006) em Gestão da Qualidade. Rio de Janeiro, Editora FGV. OLIVEIRA, Márcia Freire (2002) em Sistematização das causas de insucesso na implementação de programas de qualidade: uma proposição de ajustes ao programa SEBRAE de qualidade total em pequenas empresas. São Carlos. Dissertação (Mestrado). Curso de Engenharia de Produção da Escola de Engenharia de São Carlos da Universidade de São Paulo. PALADINI, Edson Pacheco (2000) em Gestão da Qualidade. São Paulo, Atlas S.A. RESNIK, P. (1990) em A Bíblia da pequena empresa: como iniciar com segurança sua pequena empresa e ser muito bem sucedido. São Paulo, Mc Graw – Hill, Makron Books. SEBRAE (1999) disponível no site <http://www.busca.sebrae.com.br/search?q=5w2h&sort= date%253AD%253AL%253Ad1&entsp=0&client=web_um&lr=lang_pt&entqr=3&oe=UTF- 8&ie=UTF-8&btnG.y=0&btnG.x=0&ud=1&getfields=*&proxystylesheet=sebrae2&output=x ml_no_dtd&filter=0&site=web_all> acessado em 11/04/2010. SEBRAE (2010) disponível no site <http://www.sebrae.com.br/customizado/estudos-e- pesquisas/integra_bia?ident_unico=97>, acessado em 18/05/2010. SEBRAE/MG (2004) disponível no site <http://www.sebraemg.com.br/arquivos/ informativos/relatorio_pesquisa_mortalidade_minas.pdf>, acessado em 29/03/2010. SEBRAE/RJ (2003) disponível no site <http://www.sebraerj.com.br/data/Pages/SEBRAE96 E056A5PTBRIE.htm>, acessado em 29/03/2010. SEBRAE/SP (2006) disponível no site <http://www.sebraesp.com.br/conhecendo_mpe/mpe_ numero/economia_brasileira&src=IE-Address>, acessado em 17/05/2010. SILVA, Reinaldo O. da Silva (2004) em Teorias da Administração. São Paulo, Pioneira Thomson Learning.
  51. 51. SILVA, Edna Lúcia da & MENEZES, Estera Muszkat (2001) em Metodologia da Pesquisa e Elaboração de Dissertação. Florianópolis. Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção pela Universidade Federal de Santa Catarina. Disponível no site < http://projetos. inf.ufsc.br/arquivos/Metodologia%20da%20Pesquisa%203a%20edicao.pdf>, acessado em 17/05/2010. UNICAMP (2003) disponível no site <http://www.prdu.unicamp.br/gestao_por_processos/ palestras/Gestao_Processos_291003.pdf>, acessado em 11/04/2010. WHITELEY, Richard C. (1999) em A empresa totalmente voltada para o cliente: do planejamento à ação. Rio de Janeiro, Campus.
  52. 52. ANEXOS
  53. 53. QUESTIONÁRIO SOBRE UTILIZAÇÃO DE PROGRAMAS DE GESTÃO DA QUALIDADE Esta pesquisa será realizada como parte do trabalho de conclusão de curso de Administração de Empresas. Tem como objetivo pesquisar e analisar qual programa de gestão da Qualidade é mais adequado para Micro e Pequenas empresas do ramo de Comércio Varejista e Indústria Pirotécnica. 1) A empresa trabalha com algum Programa de Qualidade Total? 1- ( ) Sim. Cite___________________________________________________________ 2- ( ) Não * Se a resposta é sim, responda as perguntas de 6 a 9, se a resposta for não responda as perguntas de 2 a 5. 2) Qual a razão para a empresa ainda não ter adotado um programa de qualidade? 1- ( )Falta de conhecimento 2- ( )Falta de capital para investimento 3- ( )Falta de interesse 4- ( )Falta de tempo das pessoas envolvidas 5- ( )Outras razões Justifique ________________________________________________________________ 3) O que você espera de um programa de qualidade? Essa questão pode ter mais de uma resposta. 1- ( )Retorno Financeiro 2- ( )Organização 3- ( )Fidelização de clientes 4- ( )Competitividade 5- ( )Outras razões Citar razões______________________________________________________________ 4) Você conhece os benefícios de se adotar algum programa de qualidade na empresa? 1- ( )Sim 2- ( )Não
  54. 54. 5) Você tem interesse em adotar um programa de qualidade que possa atender as suas expectativas? 1- ( )Sim 2- ( )Não 6) O que levou a empresa a adotar um programa de Qualidade Total? 1- ( )Indicação de algum profissional (consultor) 2- ( )Oferecido pelo SEBRAE 3- ( )Indicação de empresas que adotaram programas 4- ( )Conscientização da importância da qualidade como diferencial competitivo 5- ( )Outras razões Citar razões______________________________________________________________ 7) Quais as dificuldades encontradas pela empresa na implantação do programa? 1- ( )Procedimento técnico 2- ( )Custo para adotar e manter o programa 3- ( )Disponibilidade de tempo 4- ( )Resistência do pessoal envolvido 5- ( )Outras razões Citar dificuldades__________________________________________________________ 8) Quais os benefícios que a empresa obteve após adotar o programa? 1- ( ) Retorno Financeiro 2- ( )Competitividade 3- ( ) Possibilidade de crescimento 4- ( )Fidelização de clientes 5- ( ) Outros benefícios. Citar benefícios___________________________________________________________ 9) O programa atingiu o objetivo desejado pela empresa? 1- ( )Sim 2- ( )Não Justifique sua resposta ______________________________________________________

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