O profissionalismo na Administração Pública é, pelo menos desde a evolução do Estado de Direito, almejado por diferentes países, com diferentes culturas administrativas. O termo é, genericamente, empregue como um requisito de legitimidade técnica por um lado e, por outro, de garantia de neutralidade e de independência na atuação da Administração, quer para com os diferentes Governos eleitos, quer para com os cidadãos. O conceito de profissionalização surge tradicionalmente, por regra, associado ao modelo da racionalidade técnica, consistindo na resolução de problemas de forma rigorosa, mediante a aplicação da teoria científica e técnica. Assim, retrata uma aplicação geral do conhecimento a casos específicos, através de rotinas e métodos institucionalizados. Contemporaneamente, o conceito é, contudo, encarado com alguma controvérsia na medida em que os seus preceitos, como defende alguma literatura, não foram genericamente alcançados. Com a hegemonização das doutrinas liberais em geral, e do New Public Management em particular, a ênfase no controlo de custos, na geração de valor e na qualidade passam a ganhar maior relevo no âmbito das discussões emergentes sobre a Administração Pública. Neste contexto, sugere Noordegraaf (2007), faz mais sentido falar em profissionalismo situacional ou híbrido, na medida em que se pressupõe maior uma ligação e relacionamento com o ambiente externo. Neste âmbito as fronteiras do conceito são mais imprecisas na medida em que incluem as relações que os profissionais têm que ter com o meio, fazendo essas relações, parte do conceito. É neste contexto evolutivo que procuraremos, com o presente paper, apresentar a o recrutamento e seleção de dirigentes na Administração Pública em Portugal, dando particular relevo aos factores que estão na origem da seleção dos dirigentes. Discutir-se-á, por último, o conceito de profissionalização no contexto desta inovação e de uma administração pública mais aberta ao escrutínio do cidadão, em particular no contexto do aprofundamento do modelo da New Public Governance.

1. David.Ferraz@ina.pt
david.ferraz@ina.pt
Governação integrada, Administração Pública e perfil dos seus dirigentes:
como potenciar a inovação na resolução de problemas societais?
Área Temática: Evaluación, gestión de calidad e innovación como
herramientas para la efectividad de las instituciones públicas
Santiago, 11 de novembro, 2016
David Ferraz

2. David.Ferraz@ina.pt
david.ferraz@ina.pt
Conteúdos
1. Enquadramento: Funções de direção e a (meta) governança e a
govint
2. Nova Governança e a evolução do Papel dos dirigentes públicos
3. Perfil dos dirigentes públicos no contexto das democracias
contemporâneas
•Perfil dos dirigentes públicos portuguesas
4. Uma carreira de direção baseada em sistema de posto de trabalho
na Administração Pública?
5. Conclusões

3. David.Ferraz@ina.pt
• A relação entre Administração e Política constitui um fator crítico de sucesso na conceção e
implementação das políticas públicas, implicando:
Demir e Nyhan (2008)

4. David.Ferraz@ina.pt
Prática
Atores Políticos
Atores
Administrativos
Relações de interdependência
e interpermeabilidade
Actores
políticos
Actores
Administrativos
Teoria
Separação nítida e cristalina entre as funções
e papéis políticos e as funções e papéis
administrativos
(Aberbach, Putman Rockman, 1981 ;Diamant, 1989 apud Herzfeld, 1992; Wilson, 1887;
Carmo, 1987; Mulgan 2007; Peters, 1996; Stillman, 1997; Rosenbloom, 1998;
Mozzicafreddo, 2001; Rocha, 2001; Chevallier, 2002 e 2005; Madureira e Rodrigues, 2006;
Pitschas, 2006)

5. David.Ferraz@ina.pt
Trade-offTrade-off
Relações de interdependência
e interpermeabilidade
Prática
Actores
políticos
Actores
Administrativos
Detentores de
conhecimentos
especializados
Detentores de legitimidade
técnica
Teoria
Configurações político-
administrativas informais:
1. Problemas de legitimidade democrática
2. Problemas de neutralidade e independência
Atores políticos
Atores
Administrativos
Detentores de conhecimentos
especializados
Detentores de legitimidade
democrática

6. David.Ferraz@ina.pt
Ponto ótimo?
(Mulgan,2007)

7. David.Ferraz@ina.pt
Evolução do Estatuto do pessoal dirigente em Portugal
Lei n.º 191-
F/79 de 26
de Junho
Decreto-Lei
n.º 323/89
de 26 de
Setembro
Lei n.º
49/99 de 22
de Junho
Lei n.º
2/2004 de
15 de
Janeiro
Lei n.º
51/2005 de
30 de
Agosto
Lei n.º 64-
A/2008, de
31 de
dezembro
Lei n.º 3-
B/2010, de
28 de abril
Lei n.º
64/2011, de
22 de
dezembro
Lei n.º
68/2013, de
29 de
agosto
Lei n.º
128/2015,
de 3 de
setembro
2017
(?)

8. David.Ferraz@ina.pt
Problemas da sociedade são
hoje cada vez mais complexos,
são essencialmente horizontais,
transversais, multidisciplinares e
multissectoriais (Goldsmith, 2010)
As respostas continuam a ser
desenvolvidas, no geral, com
soluções verticais, em “silos”,
com evidentes dificuldades de
interligação entre instituições, a
que acresce a inexistência de uma
cultura de cooperação e de uma
linguagem comum.
Govint, 2014

9. David.Ferraz@ina.pt
Redes de colaboração, participação pública e cidadania ativa VS segmentação, silos
Visão da Governação integrada:
Tal exige…
Govint, 2014

10. David.Ferraz@ina.pt
Visão tradicional da AP
Burocrática
Paralisante
Distante
Reactiva
Uma Nova Administração Pública
Flexível
Colaborativa
Próxima
Pró-activa
Regras e
procedimentos
(disfuncionais?)
REFORMA:
Uma administração mais qualificada e apta para responder aos desafios da Sociedade em rede
REFORMA:
Uma administração mais qualificada e apta para responder aos desafios da Sociedade em rede
Resultados
“Coopetição”
Redes inter-organizacionais
(Kooiman, 1993, Rhodes, 1996; Peters, 1997; Pierre e Peters, 2000).

11. David.Ferraz@ina.pt
Dicotomia política-Administração
Política Administração

12. David.Ferraz@ina.pt
david.ferraz@ina.pt
2
Evolução do Papel dos dirigentes públicos
Questões que se colocam no contexto da evolução dos modelos de Administração e dos
processos de governação, sustentados em redes participadas:
• Qual o papel a desempenhar pelos dirigentes públicos na definição e operacionalização das
políticas públicas, em particular num contexto crescente de participação e cidadania ativa.
• Qual o perfil do dirigente que se pretende se se instituírem reformas na Administração que
propiciem a adoção destes novos modelos de Administração.
Estudo relativo à seleção e papel dos dirigentes públicos (2004-2011)

13. David.Ferraz@ina.pt
Dicotomia política-Administração
Tipo de Administração Grau de direção Frequências %
À administração central directa do
Estado (Ex.: Direção-Geral ou Secretaria
Geral)
Dirigente Superior 65 6,74%
Dirigente Intermédio 449 46,58%
Cargo de coordenação não integrado no estatuto
do pessoal dirigente
33 3,42%
Total 547 56,74%
À administração central indireta do
Estado (Ex.: Instituto Público, Empresa
Pública, Hospital EPE)
Dirigente Superior 77 7,99%
Dirigente Intermédio 311 32,26%
Cargo de coordenação não integrado no estatuto
do pessoal dirigente
17 1,76%
Total 405 42,01%
À Administração independente /
reguladora
Dirigente Superior 2 0,21%
Dirigente Intermédio 8 0,83%
Cargo de coordenação não integrado no estatuto
do pessoal dirigente
2 0,21%
Total 12 1,24%
Total 964 0,00%
Total
964 100,00%
Quadro 3: Unidades de análise e de observação

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Dicotomia política-Administração
184
120
107 98 96
61
46 43 37 34 31 22 21 17 14 13 10 6 4
ÁREAS DE HABILITAÇÃO DOS INQUIRIDOS

15. David.Ferraz@ina.pt
40,86%
20,43%
38,71%
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
Há aproximadamente o dobro de dirigentes públicos que assumem
ser ideologicamente de esquerda, comparativamente com os de
direita, não considerando os dirigentes que se assumem de centro
e/ou NS/NR

16. David.Ferraz@ina.pt
Quanto maior é o nível de responsabilidade do cargo, menor a
percentagem de dirigentes com filiação política à direita e maior é à
esquerda.

17. David.Ferraz@ina.pt
Dicotomia política-Administração: Dirigentes superiores

18. David.Ferraz@ina.pt
Dicotomia política-Administração : Dirigentes intermédios

19. David.Ferraz@ina.pt
Agregar preferências sociais
Fomentar a participação em rede
Moderar e conciliar interesses
Construir consensos
Promover a representatividade de todos os interessados
Garantir a neutralidade e independência das propostas
Assegurar a transparência dos processos participativos
Dinamizar a informação e o conhecimento
Comunicar
Papel do dirigente público

20. David.Ferraz@ina.pt
david.ferraz@ina.pt
Visão sistémica e integrada que permita em particular:
Realizar uma seleção
em harmonia com o
perfil de competências
dos cargos,
uma vez que a
organização sabe
exatamente quais as
competências chave
requeridas para cada
função.
Identificar e gerir os
talentos por referência
às competências
Gerir mais eficazmente
os processos de
Avaliação de políticas e
de remuneração em
função dos resultados
Medir o desempenho Diagnosticar
individual com base em necessidades de
indicadores coerentes desenvolvimento e
formaçãocom os indicadores de
desempenho da
organização e
identificar gaps de
competências.
Dirigentes PúblicosDirigentes Públicos
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21. David.Ferraz@ina.pt
david.ferraz@ina.pt
OBRIGADO!
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