Liderança em uma sociedade em
transformação
Pesquisa realizada em Maio de 2007
Omni Marketing
Introdução
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Introdução
Públicos envolvidos
– Comunidade: Instrutores, Examinadores e Parceiros
– Membros: Instituidores e Mantenedor...
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Introdução
Considerações
– O somatório das porcentagens pode variar de 99% a 101% em função de
arredondamentos.
– Alguns...
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Introdução
Questionário estruturado em 4 blocos:
– Perfil da Organização
Atividade
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Tipo de Organização
– Novos Par...
Perfil das Organizações
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Amostra (Em %)
Predominância de respondentes pertencentes à Comunidade FNQ e empresas de grande
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Perfil da amostra por público (Em %)
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1. Interação
As relações de qualidade com os
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5. Sociedade e Meio Ambiente
A sustentabilidade sócio ambiental
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8. Inovação
É percebida como produto de todas as
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Análise
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Análise
As funções nos dois primeiros patamares mostram que os executivos esperam,
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Perfil de Liderança
Análise
A análise do conjunto, para a formação do perfil, indica que a liderança ideal é
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Conclusões
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Conclusões
1. Novos Paradigmas
Há concordância quase total com o cenário apresentado, principalmente em:
1. A vida é um...
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Conclusões
2. Modelo de Gestão
Práticas mais importantes:
Liderança desenvolvimento da governança, de lideranças e da c...
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Conclusões
3. Perfil de Liderança
As funções predominantes esperadas para as lideranças estão estabelecidas
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Comentários espontâneos
Textuais dos entrevistados durante à pesquisa
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Comentários espontâneos
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Comentários espontâneos
O líder tem que ter uma dose de emoção para entender as pessoas, a
sociedade e a natureza.
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A liderança tem que ter os olhos postos no futuro fazendo a mais criteriosa
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Perfil das Lideranças
Ideal vs. Estágio
2. Motivar e inspirar as pessoas, mantendo a direção apesar de grandes obstácul...
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Perfil das Lideranças
Ideal vs. Estágio
4. Ser catalisador, capaz de fazer as coisas acontecerem, de eliminar barreiras...
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Perfil das Lideranças
Ideal vs. Estágio
6. Buscar relações de cooperação e confiança com seus pares e com os
stakeholde...
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Perfil das Lideranças
Ideal vs. Estágio
8. Cuidar do desenvolvimento profissional e humano de suas equipes (mentores).
...
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Perfil das Lideranças
Ideal vs. Estágio
10. Delegar responsabilidade pela execução dos planos.
11. Ser um símbolo unifi...
Anexos
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Ref. comitens
dos Critérios de
Excelência
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Pont. Base
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Correspondência – M...
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Questionário
PERFIL DA SUA ORGANIZAÇÃO
1) Ramo de atividade:
1 - Industrial
2 - Serviço
3 - Educação
4 - Demais
2) Port...
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Questionário
5.8 O conhecimento humano cresce exponencialmente e tem acesso
praticamente universal.
5.9 O aprendizado t...
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Questionário
8) PERFIL DE LIDERANÇA - 1ª PARTE (Progresso do questionário = 70%)
Considerando as avaliações feitas até ...
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Diretora Responsável: Regina Pacheco
Omni Marketing
Responsáveis FNQ: Antonio Tadeu Pagliuso e Michal
Gartenkraut
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2.1.1 pesquisa liderança

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2.1.1 pesquisa liderança

  1. 1. Liderança em uma sociedade em transformação Pesquisa realizada em Maio de 2007 Omni Marketing
  2. 2. Introdução
  3. 3. 3 Introdução Públicos envolvidos – Comunidade: Instrutores, Examinadores e Parceiros – Membros: Instituidores e Mantenedores – Outras empresas: Empresas não Membros e listadas entre as 200 Maiores e Melhores – Revista Exame. Principal Executivo Qtde. % Qtde. % Comunidade 246 30% 145 57% 0,5340 5,2 Membros 282 35% 75 30% 1,1834 9,5 Outras empresas 279 35% 34 13% 2,5828 15,8 Total 807 100% 254 100% 1,0000 5,1 erro a 95% de confiança Público Ponderação Universo Amostra p.p. p.p. p.p. p.p. Amostra – As respostas foram ponderadas de acordo com a composição dos públicos envolvidos para tornar os resultados mais representativos. – Período de coleta: 11 a 31 de maio de 2007. Objetivo – Promover a reflexão sobre Liderança em um cenário de novos paradigmas. Grupo benchmark = 21
  4. 4. 4 Introdução Considerações – O somatório das porcentagens pode variar de 99% a 101% em função de arredondamentos. – Alguns gráficos comparativos têm como referência os itens dos Critérios de Excelência conforme indicação da FNQ. (Ver tabela em Anexos) – Cálculos Médias de importância e distribuídas em 1000 pontos ((∑ (n X pesoi))/ ∑ n) X 1000 – Pesoi 3 ou 4 mais importantes = 3; 3ou 4 seguintes = 2 ; demais = 1 Estágio em relação ao Benchmark ((∑ (n X pesoe))/ ∑ n) – Pesoe Benchmark = 100; Bem desenvolvido = 60; Moderado = 30 ; Insuficiente = 10 Pontuações – Base FNQ Estágio X Pontos – Base Pesquisa Estágio X Médias de importância – A seleção das 21 empresas do grupo benchmark foi feita com base nos seguintes critérios: Finalistas ou vencedoras do FNQ, ou Entre as 10 primeiras posições nas publicações: Maiores e Melhores, Melhores Empresas para Trabalhar e Guia da Cidadania Corporativa.
  5. 5. 5 Introdução Questionário estruturado em 4 blocos: – Perfil da Organização Atividade Porte Tipo de Organização – Novos Paradigmas Concordância Impacto na gestão da Organização – Modelo de Gestão Construção do Modelo de Gestão ideal Estágio de desenvolvimento e disseminação de cada prática na Organização – Perfil de Liderança Construção do Perfil de Liderança ideal Estágio de desenvolvimento e disseminação de cada função/ atributo entre os líderes da Organização
  6. 6. Perfil das Organizações
  7. 7. 7 Amostra (Em %) Predominância de respondentes pertencentes à Comunidade FNQ e empresas de grande porte, de capital fechado e cujas atividades são de serviços. Base = 254 Dados não ponderados 30 57 13 Público Outras empresas Membros FNQ Comunidade de relacionamento 12 52 35 Porte Pequena Média Grande 31 53 7 9 Atividade Demais Educação Serviço Industrial 20 49 16 14 Tipo de Organização Outro Estatal Capital fechado Capital aberto
  8. 8. 8 Perfil da amostra por público (Em %) Atividade 30 40 18 56 44 59 7 7 9 8 9 15 Comunidade (145) Membros (75) Outras empresas (34) Industrial Serviço Educação Demais Porte 58 52 29 6 20 21 36 28 50 Comunidade (145) Membros (75) Outras empresas (34) Grande Média Pequena Tipo de Organização 20 24 15 39 63 65 27 1 3 14 12 18 Comunidade (145) Membros (75) Outras empresas (34) Capital aberto Capital fechado Estatal Outro Dados não ponderados
  9. 9. Novos paradigmas
  10. 10. 10 Novos Paradigmas Concordância em relação aos Novos Paradigmas (%) 88 86 81 83 85 67 62 56 49 55 11 13 17 14 11 27 29 31 38 32 A vida é um encadeamento de relações. O aprendizado função também das organizações. Sustentabilidade é essencial à estratégia. Ativos intangíveis têm cada vez mais valor. Organizações são sistemas vivos. TIC são potencializadoras do intelecto. Conhecimento humano cresce exponencialmente. A inovação é cada vez mais um fator cultural. Há grande efetividade em redes dinâmicas e abertas. Turbulências e as descontinuidades vieram para ficar. 5=Concordo totalmente 4=Mais concordo que discordo 3=Não concordo/ nem discordo 2=Mais discordo que concordo 1=Discordo totalmente Total da amostra 90 90 100 100 100 71 71 86 67 48 10 10 29 24 14 29 33 Grupo benchmark
  11. 11. 11 69 74 47 72 59 54 57 50 41 64 26 22 38 23 34 41 35 41 45 31 88 86 81 83 85 67 62 56 49 55 11 13 17 14 11 27 29 31 38 32 A vida é um encadeamento de relações. O aprendizado função também das organizações. Sustentabilidade é essencial à estratégia. Ativos intangíveis têm cada vez mais valor. Organizações são sistemas vivos. TIC são potencializadoras do intelecto. Conhecimento humano cresce exponencialmente. A inovação é cada vez mais um fator cultural. Há grande efetividade em redes dinâmicas e abertas. Turbulências e as descontinuidades vieram para ficar. Novos Paradigmas Concordância vs. Impacto na gestão das organizações no total da amostra 5=Concordo totalmente 4=Mais concordo que discordo 3=Não concordo/ nem discordo 2=Mais discordo que concordo 1=Discordo totalmente Concordância (%) Impacto (%) 4 = Forte 3 = Moderado 2 = Fraco 1 = Sem impacto
  12. 12. 12 86 86 71 76 71 67 71 76 48 76 14 14 29 24 29 33 24 24 52 24 90 90 100 100 100 71 71 86 67 48 10 10 29 24 14 29 33 A vida é um encadeamento de relações. O aprendizado função também das organizações. Sustentabilidade é essencial à estratégia. Ativos intangíveis têm cada vez mais valor. Organizações são sistemas vivos. TIC são potencializadoras do intelecto. Conhecimento humano cresce exponencialmente. A inovação é cada vez mais um fator cultural. Há grande efetividade em redes dinâmicas e abertas. Turbulências e as descontinuidades vieram para ficar. Novos Paradigmas Concordância vs. Impacto na gestão as organizações do grupo Benchmark 5=Concordo totalmente 4=Mais concordo que discordo 3=Não concordo/ nem discordo 2=Mais discordo que concordo 1=Discordo totalmente Concordância (%) Impacto (%) 4 = Forte 3 = Moderado 2 = Fraco 1 = Sem impacto
  13. 13. 13 Turbulências e as descontinuidades vieram para ficar Ambiente Externo Há grande efetividade em redes dinâmicas e abertas Estrutura A Inovação é cada vez mais um fator culturalInovação Conhecimento humano cresce exponencialmenteConhecimento TIC são potencializadoras do intelectoTecnologia da Informação Novos Paradigmas Quadro resumo Sustentabilidade sócio ambiental essencial à estratégia Sociedade e meio ambiente Ativos intangíveis têm cada vez mais valorPercepção de valor Organizações são sistemas vivosOrganizações Aprendizado tornou-se uma função também das organizações Educação A vida é um encadeamento de relaçõesInteração CONTEXTO DESTE COMEÇO DE SÉCULODIMENSÕES Patamar>80%em concordânciatotal Patamar<68%em concordânciatotal Comdiferençasignificativa* * Significativa com confiança de 95%
  14. 14. 14 Novos Paradigmas Considerações 1. Interação As relações de qualidade com os públicos com os quais interagem: clientes, colaboradores, fornecedores, são fundamentais para as organizações. Todos os públicos de relacionamento são importantes e afetam a reputação e a perenidade das organização. Acredito que manter relacionamentos duradouros traz enormes ganhos à empresa. É preciso medir a qualidade das relações no conjunto e se elas não estiverem equilibradas, a organização não é sustentável.A qualidade do conjunto das relações, transparência, ética, diálogo é importante. O fornecedor precisa estar entusiasmado, o consumidor precisa estar entusiasmado, o colaborador precisa estar entusiasmado. 2. Educação As organizações passam a ter um papel muito forte no aprendizado, pois além da educação formal (acadêmica) estar defasada, a velocidade com que os conceitos e as tecnologias evoluem exigem um aprendizado contínuo. A questão de aprendizado nas empresas é muito forte, cada dia aumenta mais. É onde as pessoas ficam mais tempo e infelizmente a família vai perdendo espaço nisso, o que é um problema para a humanidade. Porque a cultura deixa de ser uma cultura humana, familiar, de carinho e passa ser um aprendizado num ambiente competitivo, de muitos interesses.
  15. 15. 15 Novos Paradigmas Considerações 3. Organizações Sistemas vivos capazes de aprender e de se adaptar às transformações, ainda que, no presente, a maioria seja isolada, independente. – Maior índice: Indústrias e Empresas de Capital Aberto. As organizações têm de se entenderem como seres, sistemas vivos e multifaces com diversos atores, se comunicando; são redes complexas, regidas mais por sistemas de atração e identificação do que por contratos ou relações formais de trabalho. A globalização trouxe com toda a força esta necessidade de interação entre os diversos sistemas. Não há mais fronteiras. . 4. Percepção de Valor Os ativos intangíveis – marca, reputação e conhecimento – formam o verdadeiro valor das organizações. Esta percepção é ainda tímida, mas empresas que têm reputação de construir seus negócios, de forma sustentável, em prol da sociedade e para a preservação ambiental e cultural, começam a ser mais valorizadas. Os analistas de Wall Street não têm este conhecimento, não chegaram nesse estágio ainda, estão lá trás ainda. Mas outros já começam a perceber que o verdadeiro valor dar organizações é esse...
  16. 16. 16 Novos Paradigmas Considerações 5. Sociedade e Meio Ambiente A sustentabilidade sócio ambiental ganha mais espaço na pauta das empresas e passa a ser incorporada aos seus planejamentos estratégicos, sobretudo entre as indústrias. Entretanto, para a maioria das empresas com atividades diferentes da industrial, parece faltar a compreensão sobre sua responsabilidade com aspectos sócio-culturais, uma vez que pouco ou nada nada impactam no meio- ambiente.. Você tem que se integrar com as questões sócio-econômicas do país em que você atua e tem que prestar atenção às questões ambientais pois ela vai ser parte integrante das empresas no futuro. Se olhar para o conjunto de organizações, vão ter algumas com impactos maiores, principalmente indústrias manufatureiras que têm consumo de recursos não renováveis. Mas hoje, as organizações que mais crescem são as de serviços que são organizações limpas, cujo impacto é significativamente menor. Cada vez mais a sociedade se conscientiza e cobra das organizações uma conduta que respeite o meio ambiente e o desenvolvimento da sociedade. Nós seremos a 1ª geração a deixar para a próxima uma coisa pior do que pegamos e, muito provavelmente, sem ter as soluções ou ter a capacidade de deixar uma receita para que isso seja revertido e eles possam deixar para a geração seguinte uma coisa melhor do que pegaram. Impacto fraco 3% 21% Indústrias Outras atividades
  17. 17. 17 Novos Paradigmas Considerações 6. Tecnologias da Informação Definem um novo patamar de convivência no mundo, derrubando fronteiras geográficas, aproximando culturas e mercados e promovendo o intercâmbio de conhecimentos. Por outro lado, o excesso de automação pode afetar a capacidade intelectual das pessoas na medida em que as tecnologias se tornam cada vez mais amigáveis. Exige muita inteligência para se desenvolver e cada vez menos inteligência para usar. Talvez restrinja um pouco o desenvolvimento intelectual das pessoas usuárias e aumente mais para as pessoas criadoras. É uma oportunidade, inclusive para o país, porque nós podemos eliminar rapidamente gap´s em relação a outros países. 7. Conhecimento O conhecimento humano depende da compreensão da informação e o excesso dela, desvia o foco e pode restringir a capacidade analítica. O acesso universal às informações (inclusão digital) ainda não são realidades no Brasil, onde as grandes diferença sociais ainda não foram vencidas. A informação tem força exponencial e universal mas o conhecimento não. O conhecimento decorre de você compreender a maneira de como a informação se dá. São tantas informações, que você se acomoda e deixa de avaliar, você perde sua capacidade analítica da informação, pois você não precisa reter, ela está a seu alcance a todo instante. Tem um excesso de informações hoje que talvez, em alguma medida nos tira um pouco de produtividade, nos tira um pouco do foco.
  18. 18. 18 Novos Paradigmas Considerações 8. Inovação É percebida como produto de todas as áreas da organização que por sua vez precisa ter abertura e propensão ao risco. Mesmo assim é importante o papel do especialista pois ele detém a tecnologia para materializar a idéia. É preciso ter cuidado pois a inovação tem que estar atrelada à alta qualidade de execução aos padrões já obtidos em processos antigos. Não dá para desvincular inovação e execução. Não é só o fator cultural, depende dos especialistas que detém o conhecimento e sabem os meios para fazer acontecer a inovação. É preciso que se pense em cada vez mais produtos, soluções, que venham efetivamente de encontro às necessidades ambientais e a empresa que não observar isto, estará fadada a morrer 9. Estruturas Organizacionais Há menos concordância sobre a tendência de estruturas organizacionais formada por redes dinâmicas e abertas, entretanto, entende-se como necessárias estruturas mais horizontais com menos níveis visando dar a agilidade que o mercado exige. Não dá para desmanchar a questão de organização. E organização implica em pecinhas em seus lugares, isso é organização, isso não desmancha, é ilusão. Ainda não são, mas as redes serão regidas por sistemas de atração e identificação, de interesses mútuos. Relações trabalhistas serão cada vez mais precárias e as pessoas estarão com as empresas porque vão querer estar, terão interesse em estar, e não por uma relação CLT, formal, ou por penalidades e multas.
  19. 19. 19 Novos Paradigmas Considerações 10. Ambiente O questionamento, para a maioria dos respondentes, é mais sob o aspecto semântico da questão cuja afirmação “Turbulências e as descontinuidades vieram para ficar” encontra discordâncias. O entendimento é de que crises, imprevistos sempre existiram, em maior ou em menor grau, portanto não é uma novidade. A novidade está na duração dos ciclos, cada vez mais curta, o que exige agilidade maior na adaptação às transformações, sem perder o rumo. Por outro lado, há a percepção de que as empresas brasileiras, por toda instabilidade econômica pelas quais já passaram, são mais flexíveis e adaptáveis do que empresas de outros países. As empresas de capital aberto, globalizadas, são mais suscetíveis às turbulências pela maior exposição em diversos países. Vamos ter que aprender a conviver com processos de mudança contínua, mas sem desviar de nossos propósitos para não ficarmos desorientados, à mercê das turbulências. Turbulências fazem parte da natureza, essas turbulências irão e virão novas turbulências. Toda turbulência causa crescimento. As turbulências, as descontinuidades estão aí, principalmente por dois adventos: a globalização e tecnologia da informação. Hoje, o que acontece na Europa afeta o Brasil, o que acontece no Brasil afeta os Estados Unidos. Você tem que tomar medidas de característica tática mas não que isto signifique mudar o rumo da organização. As transformações do mundo não acontecem em períodos curtos, é preciso um período maior de observação, senão nos preocupamos mais em apagar incêndio do que em nos preparar para o futuro.
  20. 20. Modelo de Gestão
  21. 21. 21 Total da amostra Grupo benchmark 66 58 54 48 21 19 13 12 11 27 34 33 40 41 46 30 31 16 Liderança Pessoas Clientes e Mercado Estratégia e Planejamento Processos Informação e Conhecimento Gestão Econômica Sociedade Fornecedores 86 71 67 29 14 29 10 10 14 10 29 19 52 43 29 43 33 29 3 Mais Importantes 3 Seguintes 3 Restantes 88 87 92 93 65 62 27 43 43 Modelo de Gestão Ideal Grau de importância de temas para a construção de um Modelo de Gestão Ideal (%)
  22. 22. 22 Total da amostra Grupo benchmark 9 12 11 13 10 5 9 12 3 37 33 52 41 34 28 41 25 28 20 17 6 11 14 16 13 31 29 Liderança Pessoas Clientes e Mercado Estratégia e Planejamento Processos Informação e Conhecimento Gestão Econômica Sociedade Fornecedores 33 33 29 29 29 14 33 19 10 57 43 62 48 48 33 52 48 48 5 10 10 Benchmark Bem desenvolvida Moderadamente Desenvolvida Insuficientemente desenvolvida 54 63 45 46 31 37 Modelo de Gestão atual Níveis do estágio atual das organizações em relação ao Modelo de Gestão Ideal (%)
  23. 23. 23 Modelo de Gestão Ideal vs. Estágio atual 143 138 133 131 102 102 87 86 77 152 147 137 114 101 93 88 83 85 0 40 80 120 160 Liderança Pessoas Clientes e Mercado Estratégia e Planejamento Processos Informação e Conhecimento Gestão Econômica Sociedade Fornecedores Total da amostra Grupo benchmark 43 45 52 49 44 39 46 40 34 70 66 69 64 64 48 68 58 49 0 30 60 90 Total da amostra Grupo benchmark 100 Ideal Importância ponderada e distribuída em 1000 pontos Estágio atual % em relação ao Ideal
  24. 24. 24 Modelo de Gestão Ideal vs. Estágio atual 143 138 133 131 102 102 87 86 77 62 62 69 64 45 39 40 35 26 0 40 80 120 160 Liderança Pessoas Clientes e Mercado Estratégia e Planejamento Processos Informação e Conhecimento Gestão Econômica Sociedade Fornecedores Ideal Estágio 152 147 137 114 93 101 88 83 85 107 97 94 73 60 48 60 48 42 0 40 80 120 160 Ideal Estágio Total da amostra Grupo benchmark
  25. 25. 25 Modelo de Gestão Estágios das empresas 1000 pts. 350 pts.. 550 pts. 650 pts. 393 368 412 395 424 379 361 452 366 374 493 382 350 557 TOTAL GRUPO COM MEM OUT GDE MED PEQ IND SER OUT ABE FEC OUT PÚBLICO PORTE ATIVIDADE TIPO Moderadamente desenvolvido Bem desenvolvido + + +
  26. 26. 26 Modelo de Gestão Sumário + + + As práticas de gestão apontadas como mais relevantes distribuem-se em 3 patamares sendo desenvolvimento de governança, de lideranças e da cultura da excelência considerado como a mais importante. Na auto-avaliação os respondentes indicam distanciamento da realidade encontrada: todas são moderadamente desenvolvidas e disseminadas nas organizações com pior desempenho quanto a: – Gestão da imagem, do conhecimento, das informações e do aprendizado organizacional – Desenvolvimento e dinamização de rede de fornecedores As indústrias e empresas de capital aberto apresentam uma gestão melhor, mas ainda assim, moderadamente desenvolvida, considerando a pontuação para a FNQ. Na correspondência direta entre a importância das práticas de gestão e os critérios para a FNQ, observa-se desalinhamento entre eles, sobretudo em: – Gestão das variáveis econômico financeiras; – Desenvolvimento e dinamização de rede de fornecedores; – Governança, liderança e cultura de excelência.
  27. 27. Perfil de Lideranças
  28. 28. 28 Total da amostra 26 13 52 48 79 42 44 22 23 30 20 37 52 30 43 15 42 39 42 41 30 28 Exercer controle dos resultados... Delegar responsabilidade... Conduzir planejamento... Motivar e inspirar as pessoas... Criar visão do futuro... Alinhar as pessoas... Ser catalisador... Estimular novas lideranças ... Ser mentor... Buscar relações c/ stakeholders Ser símbolo unificador... 10 14 29 57 95 62 43 38 19 19 14 29 29 29 38 5 24 48 38 62 57 43 Grupo benchmark 48 60 64 64 83 84 94 91 82 65 63 57 76 81 76 91 86 100 95 58 43 39 Perfil de Liderança Ideal Grau de importância dos perfis de liderança (%)
  29. 29. 29 Perfil de Liderança Ideal vs. Estágio Total da amostra médias ponderadas 2,3 2,3 1,9 1,9 1,9 1,7 0,8 0,8 1,0 1,0 1,3 1,0 1,2 0,8 0,8 0,8 0,6 1,9 1,8 2,3 2,4 2,7 0 1 2 3 Exercer controle dos resultados... Delegar responsabilidade... Conduzir planejamento... Motivar e inspirar as pessoas... Criar visão do futuro... Alinhar as pessoas... Ser catalisador... Ser mentor... Estimular novas lideranças ... Buscar relações c/ stakeholders Ser símbolo unificador... Importância Estágio 2,5 2,3 2,0 2,1 2,0 1,7 0,9 0,9 1,0 1,5 1,9 1,5 1,6 1,0 1,3 1,1 0,8 1,5 1,6 1,9 2,5 3,0 0 1 2 3 Importância Estágio Grupo benchmark médias ponderadas
  30. 30. 30 Perfil de Liderança Análise Após a indicação dos paradigmas que formam o cenário atual e de como as empresas estão preparadas em termos de gestão, os respondentes foram convidados a indicar as funções mais importantes para as lideranças neste início de século e em seguida, a avaliar o nível de desenvolvimento destas funções em suas empresas. O objetivo é verificar a percepção dos executivos em relação aos traços que devem predominar frente ao cenários externo e interno. Desta forma, conforme o agrupamento das funções podemos considerar: – Perfil I: controladoras que planejam, estabelecem metas, definem a organização. Na condução dos negócios, comunicam planos, delegam responsabilidades e implementam controles. – Perfil II: lideranças que criam uma visão de futuro, indicam uma direção e estratégias e alinham, motivam e inspiram as pessoas, mantendo-as focadas. – Perfil III: lideranças catalisadoras que fazem acontecer rapidamente, promovem alianças, provocam a inovação, estimulam novas lideranças nas raízes e obtém os melhores resultados com os recursos intelectuais, criativos e tecnológicos. Incorporam o sentido da empresa e são símbolos unificadores. Estas lideranças não se limitam às posições formais, elas estão distribuídas por toda a organização.
  31. 31. 31 Perfil de Liderança Análise As funções nos dois primeiros patamares mostram que os executivos esperam, no mínimo, que as lideranças sejam participativas. Há expectativa também, de que elas acumulem funções controladoras e inspiradoras. Nesses patamares (1o e 2o) verifica-se que: – Entre as 4 funções mais importantes, predominam atributos do perfil I; – Nas 4 seguintes, as funções se equilibram dentro dos perfis I, II e III; – Entre as três restantes, há maior incidência de funções dos perfis I e III. 26 36 39 49 31 14 24 33 47 4 mais importantes 4 seguintes 3 restantes Perfil III Perfil II Perfil I
  32. 32. 32 Perfil de Liderança Análise A análise do conjunto, para a formação do perfil, indica que a liderança ideal é aquela cujas funções são combinadas e não exclusivas, mas com predominância de atributos do Perfil II: motivador, participativo. Na comparação entre os perfis e o estágio de maturidade em que se encontram, observa-se tendência de que as funções controladoras sejam mais bem desenvolvidas. 50 46 40 39 41 44 11 14 16 Perfil I Perfil II Perfil III Insuficiente Moderado Bem desenvolvido + benchmark Entre as indústrias e empresas de capital aberto, na prática, o conjunto de funções do perfil I – mais controlador – tende a prevalecer.
  33. 33. Conclusões
  34. 34. 34 Conclusões 1. Novos Paradigmas Há concordância quase total com o cenário apresentado, principalmente em: 1. A vida é um encadeamento de relações. 2. O aprendizado tornou-se uma função também das organizações. 3. Sustentabilidade sócio ambiental é essencial à estratégia das organizações. 4. Ativos intangíveis têm cada vez mais valor. 5. Organizações são sistemas vivos.
  35. 35. 35 Conclusões 2. Modelo de Gestão Práticas mais importantes: Liderança desenvolvimento da governança, de lideranças e da cultura de excelência Pessoas atração, desenvolvimento, motivação e valorização das pessoas Clientes e Mercado compreensão do ambiente, posicionamento no mercado e relacionamento com clientes Estratégia e Planejamento formulação e acompanhamento de objetivos, estratégias e planos Auto-avaliação: coerentes com este ranking 4 práticas encabeçam também o ranking do estágio de desenvolvimento e disseminação nas empresas – Consideradas moderadamente aplicadas. Exceção grupo benchmark está em posição mais avançada, com essas práticas bem desenvolvidas.
  36. 36. 36 Conclusões 3. Perfil de Liderança As funções predominantes esperadas para as lideranças estão estabelecidas em 3 patamares de importância: 1. Criar visão de futuro citada por 79% dos respondentes entre as 4 mais importantes. 2. Motivar e inspirar as pessoas, conduzir o processo de planejamento, ser catalisador e alinhar pessoas entre 40 e 50% de indicações. 3. Buscar relações de cooperação e confiança, exercer controle dos resultados, ser mentor, estimular novas lideranças nas raízes, delegar responsabilidades e ser um símbolo unificador. Esta distribuição indica um perfil mais participativo, equilibrando pequenas doses de controles e outras de estímulo à inovação. – Grupo benchmark também participativo porém com um papel mais catalisador, de estímulo à inovação e menos de controlador.
  37. 37. Comentários espontâneos Textuais dos entrevistados durante à pesquisa
  38. 38. 38 Comentários espontâneos O bom líder é aquele que é bem resolvido consigo mesmo. Tem momentos em que o líder precisa dar um tapa nas costas e apenas ser um bom parceiro, outros ele precisa ser aquele que exige o próximo passo. É preciso fazer a coesão das diferenças em prol dos objetivos da organização. É preciso formar, dar responsabilidade mais cedo às pessoas, para que elas estejam preparadas também mais cedo para assumir responsabilidades mais importantes. É preciso assegurar que, ao longo do crescimento, não se perca um pouco os valores como ética, integridade. Liderança é um bem ampliado... É preciso separar bem as lideranças situacionais das da alta gestão, que é mais complexa: precisa conhecer tecnologias, fazer estratégia, manter as pessoas aquecidas. Não dá para uma organização ficar sem comando senão ela afunda.
  39. 39. 39 Comentários espontâneos O líder tem que ter uma dose de emoção para entender as pessoas, a sociedade e a natureza. Empresas lideradas por pessoas muito inteligentes conseguem resultados fantásticos, mas não são duradouras. ...mandar era muito fácil no passado, o difícil agora é você ter características inspiradoras, fazer com que a sua equipe acredite em você e siga a sua orientação, mas com liberdade de questionar e ajudar você a encontrar o caminho certo. Talvez a generalidade bem desenvolvida seja melhor do que poucas especialidades muito desenvolvidas e o restante pouco desenvolvido. As questões mais importantes em termos de liderança é a gestão multicultural: entender que países diferentes têm culturas diferentes e são igualmente eficazes ou ineficazes...
  40. 40. 40 Comentários espontâneos A liderança tem que ter os olhos postos no futuro fazendo a mais criteriosa leitura possível dos cenários, mas no presente precisa motivar e desenvolver as pessoas. As organizações que tiverem a necessidade da figura do herói vão sumir. As lideranças das organizações serão muito mais difusas, o que estará mais presente são as causas das organizações, os propósitos e, menos, as pessoas que simbolizam as causas. As organizações com boa vitalidade vão estar com a resposta à demanda lá na ponta e não mais no comando. A liderança numa empresa deve ser o fator preponderante, catalisador de atividades, que permita à essa empresa ser a número 1 da sua área de atuação.
  41. 41. Leituras segmentadas
  42. 42. 42 Novos Paradigmas Público - Top box: % Concordância vs. % Impacto 77 47 77 50 57 64 51 89 90 93 52 64 46 58 39 64 39 54 75 49 I II III IV V VI VII VIII IX X 47 82 53 59 64 62 79 79 85 82 59 73 56 44 73 38 76 44 53 67 I II III IV V VI VII VIII IX X 52 64 70 71 90 91 52 89 83 8570 60 49 72 45 78 64 63 74 55 I II III IV V VI VII VIII IX X Outras empresas (Base = 88) Membros (Base = 89) Comunidade (Base = 77) % Concordo totalmente % Impacto forte I. Turbulências e as descontinuidades vieram para ficar. II. Organizações são sistemas vivos. III. Sustentabilidade sócio ambiental é essencial à estratégia das organizações. IV. A vida é um encadeamento de relações. V. Há grande efetividade em redes dinâmicas e abertas. VI. Ativos intangíveis têm cada vez mais valor. VII. A inovação é cada vez mais um fator cultural. VIII. O conhecimento humano cresce exponencialmente. IX. O aprendizado tornou-se uma função também das organizações. X. TIC são potencializadoras do intelecto.
  43. 43. 43 53 84 56 78 93 64 60 87 83 9066 58 48 62 35 68 53 53 67 55 I II III IV V VI VII VIII IX X 62 45 79 58 88 68 47 84 75 88 4584 44 44 80 37 75 48 55 58 I II III IV V VI VII VIII IX X 83 56 78 80 81 55 51 9044 57 63 61 44 75 4974 48 68 78 58 I II III IV V VI VII VIII IX X Pequena (Base = 97) Média (Base = 41) Grande (Base = 117) Novos Paradigmas Porte - Top box: % Concordância vs. % Impacto I. Turbulências e as descontinuidades vieram para ficar. II. Organizações são sistemas vivos. III. Sustentabilidade sócio ambiental é essencial à estratégia das organizações. IV. A vida é um encadeamento de relações. V. Há grande efetividade em redes dinâmicas e abertas. VI. Ativos intangíveis têm cada vez mais valor. VII. A inovação é cada vez mais um fator cultural. VIII. O conhecimento humano cresce exponencialmente. IX. O aprendizado tornou-se uma função também das organizações. X. TIC são potencializadoras do intelecto. % Concordo totalmente % Impacto forte
  44. 44. 44 59 55 85 68 59 66 90 93 81 85 65 53 38 76 46 75 48 63 76 62 I II III IV V VI VII VIII IX X 82 66 57 70 90 58 48 84 84 94 46 71 53 56 66 32 58 64 68 67 I II III IV V VI VII VIII IX X 51 50 41 55 73 74 76 76 30 44 43 71 44 81 65 84 73 87 78 43 I II III IV V VI VII VIII IX X Outras1 (Base = 46) Serviço (Base = 134) Industrial (Base = 74) Nota 1: Outras = Educação e Demais por terem bases individuais inferiores a 30. Novos Paradigmas Atvidade - Top box: % Concordância vs. % Impacto I. Turbulências e as descontinuidades vieram para ficar. II. Organizações são sistemas vivos. III. Sustentabilidade sócio ambiental é essencial à estratégia das organizações. IV. A vida é um encadeamento de relações. V. Há grande efetividade em redes dinâmicas e abertas. VI. Ativos intangíveis têm cada vez mais valor. VII. A inovação é cada vez mais um fator cultural. VIII. O conhecimento humano cresce exponencialmente. IX. O aprendizado tornou-se uma função também das organizações. X. TIC são potencializadoras do intelecto. % Concordo totalmente % Impacto forte
  45. 45. 45 I. Turbulências e as descontinuidades vieram para ficar. II. Organizações são sistemas vivos. III. Sustentabilidade sócio ambiental é essencial à estratégia das organizações. IV. A vida é um encadeamento de relações. V. Há grande efetividade em redes dinâmicas e abertas. VI. Ativos intangíveis têm cada vez mais valor. VII. A inovação é cada vez mais um fator cultural. VIII. O conhecimento humano cresce exponencialmente. IX. O aprendizado tornou-se uma função também das organizações. X. TIC são potencializadoras do intelecto. 59 62 87 67 57 88 48 88 82 83 66 60 44 70 44 81 49 56 76 55 I II III IV V VI VII VIII IX X 74 59 97 87 86 56 55 62 93 82 60 69 64 56 60 36 64 60 60 73 I II III IV V VI VII VIII IX X 41 75 45 68 43 61 56 47 50 72 51 56 42 71 37 62 46 56 76 48 I II III IV V VI VII VIII IX X Outras1 (Base = 62) Capital fechado (Base = 142) Capital aberto (Base = 50) Nota 1: Outras = Estatal + Outro por terem bases individuais inferiores a 30. Novos Paradigmas Tipo de Organização - Top box: % Concordância vs. % Impacto % Concordo totalmente % Impacto forte
  46. 46. 46 139 147 141 150 150 132 147 143 140 150 141 141 62 57 72 58 68 60 56 77 53 62 84 58 55 143 0 200 TOT COM MEM OUT GDE MED PEQ IND SER OUT ABE FEC OUT Modelo de Gestão Ideal vs. Estágio 1. Liderança Desenvolvimento da governança, de lideranças e da cultura da excelência. 138 124 139 150 141 150 132 147 138 130 142 141 132 62 49 69 66 61 61 61 66 60 64 70 61 58 0 164 TOT COM MEM OUT GDE MED PEQ IND SER OUT ABE FEC OUT Público Porte Atividade Tipo 2. Pessoas Atração, desenvolvimento, motivação e valorização das pessoas. Pontuação FNQ Ideal Estágio –
  47. 47. 47 131 137 134 125 126 126 139 120 134 140 123 131 140 64 59 67 65 68 64 58 75 59 59 78 64 56 0 109 TOT COM MEM OUT GDE MED PEQ IND SER OUT ABE FEC OUT Público Porte Atividade Tipo Modelo de Gestão Ideal vs. Estágio 127 141 131 130 134 136 136 134 126 133 135 126 69 65 68 74 74 65 64 74 67 65 85 67 62 133 0 109 TOT COM MEM OUT GDE MED PEQ IND SER OUT ABE FEC OUT 3. Clientes Compreensão do ambientes, posicionamento no mercado e relacionamento com os clientes 4. Estratégia e Planejamento Formulação e acompanhamento de objetivos, estratégias e planos Pontuação FNQ Ideal Estágio –
  48. 48. 48 Modelo de Gestão Ideal vs. Estágio 106 97 102 97 100 108 93 104 106 92 104 102 39 37 39 42 37 43 42 37 42 37 41 41 37 102 0 109 TOT COM MEM OUT GDE MED PEQ IND SER OUT ABE FEC OUT 6. Processos Otimização dos processos produtivos, dos processos comerciais e dos processos de apoio 102 96 103 104 102 95 103 106 99 105 101 100 106 45 46 47 42 54 36 39 56 42 35 61 44 36 0 91 182 TOT COM MEM OUT GDE MED PEQ IND SER OUT ABE FEC OUT Público Porte Atividade Tipo 5. Informação e Conhecimento Gestão da imagem, do conhecimento, das informações e do aprendizado organizacional Pontuação FNQ Ideal Estágio –
  49. 49. 49 Modelo de Gestão Ideal vs. Estágio 102 85 75 95 86 80 85 91 79 91 85 88 40 42 42 38 47 40 32 50 38 33 53 40 33 87 0 55 110 TOT COM MEM OUT GDE MED PEQ IND SER OUT ABE FEC OUT 8. Sociedade Incorporação de requisitos sócio-ambientais na estratégia e na cultura da organização 86 91 79 91 87 83 88 85 85 89 84 86 91 35 32 35 37 37 36 32 43 28 41 44 32 34 0 109 TOT COM MEM OUT GDE MED PEQ IND SER OUT ABE FEC OUT Público Porte Atividade Tipo 7. Gestão Gestão das variáveis econômicas e financeiras da organização, buscando a otimização das relações entre risco e retorno Pontuação FNQ Ideal Estágio –
  50. 50. 50 Modelo de Gestão Ideal vs. Estágio 9. Fornecedores Desenvolvimento e dinamização de rede global de fornecedores e parceiros 77 78 74 81 73 76 82 81 72 85 82 77 74 26 25 27 26 29 23 24 31 24 27 37 24 24 0 55 110 TOT COM MEM OUT GDE MED PEQ IND SER OUT ABE FEC OUT Público Porte Atividade Tipo Pontuação FNQ Ideal Estágio –
  51. 51. 51 Perfil das Lideranças Ideal vs. Estágio 1. Criar uma visão do futuro, definindo uma direção e as estratégias para produzir as mudanças necessárias para atingir esta visão. 2,7 0 2,8 2,7 2,7 0 2,8 2,6 2,7 0 2,8 2,7 2,6 0 2,9 2,7 2,7 1,3 1,3 1,4 1,3 1,5 1,1 1,3 1,5 1,2 1,3 1,7 1,2 1,3 0 1 2 3 TOT COM MEM OUT GDE MED PEQ IND SER OUT ABE FEC OUT Público Porte Atividade Tipo Ideal Estágio Mais importante
  52. 52. 52 Perfil das Lideranças Ideal vs. Estágio 2. Motivar e inspirar as pessoas, mantendo a direção apesar de grandes obstáculos à mudança. 3. Conduzir o processo de planejamento, estabelecendo metas para o futuro. 2,4 2,3 2,5 2,4 2,4 2,3 2,4 2,5 2,4 2,3 2,3 2,4 2,4 1,0 0,9 1,2 1,1 1,1 1,0 1,0 1,2 0,9 1,1 1,1 1,0 1,0 0 1 2 3 TOT COM MEM OUT GDE MED PEQ IND SER OUT ABE FEC OUT 2,3 2,5 2,3 2,2 2,4 2,3 2,4 2,3 2,4 2,2 2,4 2,4 2,3 1,0 0,9 1,0 1,0 0,9 1,0 1,0 0,9 1,0 1,0 1,0 1,0 0,9 0 1 2 3 TOT COM MEM OUT GDE MED PEQ IND SER OUT ABE FEC OUT Público Porte Atividade Tipo Ideal Estágio
  53. 53. 53 Perfil das Lideranças Ideal vs. Estágio 4. Ser catalisador, capaz de fazer as coisas acontecerem, de eliminar barreiras à comunicação, à cooperação criando condições para o trabalho em time. 5. Alinhar as pessoas, comunicar a nova direção, promovendo coalizões entre aqueles que adotam a visão e estão comprometidos com seu sucesso 2,3 2,2 2,3 2,3 2,3 2,3 2,2 2,4 2,3 2,2 2,2 2,3 2,3 1,2 1,0 1,2 1,2 1,3 1,1 1,0 1,3 1,1 1,0 1,3 1,1 1,0 0 1 2 3 TOT COM MEM OUT GDE MED PEQ IND SER OUT ABE FEC OUT 2,3 2,3 2,3 2,2 2,4 2,1 2,2 2,2 2,3 2,1 2,3 2,3 2,1 1,0 0,8 1,2 1,0 1,0 1,0 0,9 1,0 0,9 0,9 1,1 1,0 0,8 0 1 2 3 TOT COM MEM OUT GDE MED PEQ IND SER OUT ABE FEC OUT Público Porte Atividade Tipo Ideal Estágio
  54. 54. 54 Perfil das Lideranças Ideal vs. Estágio 6. Buscar relações de cooperação e confiança com seus pares e com os stakeholders (públicos de relacionamento) da organização. 7. Exercer controle, comparando os resultados com o planejado, identificando desvios e tomando medidas corretivas. 1,9 0,0 2,0 1,9 1,8 0,0 2,0 1,9 1,8 0,0 1,9 1,9 1,8 0,0 2,0 1,9 1,8 0,8 0,8 0,9 0,8 1,0 0,8 0,7 1,1 0,8 0,7 1,2 0,8 0,6 0 1 2 3 TOT COM MEM OUT GDE MED PEQ IND SER OUT ABE FEC OUT Público Porte Atividade Tipo 1,9 2,0 1,7 2,0 1,8 2,0 2,0 1,9 1,8 2,3 1,9 1,8 2,1 0,8 0,8 0,7 0,8 0,8 0,7 0,8 0,8 0,7 1,1 0,7 0,7 0,9 0 1 2 3 TOT COM MEM OUT GDE MED PEQ IND SER OUT ABE FEC OUT Ideal Estágio
  55. 55. 55 Perfil das Lideranças Ideal vs. Estágio 8. Cuidar do desenvolvimento profissional e humano de suas equipes (mentores). 9. Estimular para que lideranças brotem das raízes, fazendo emergir o talento e a paixão. 1,9 1,8 1,8 2,0 1,9 1,9 1,9 1,8 1,9 1,8 2,0 1,9 1,8 0,8 0,7 0,8 0,9 0,8 0,8 0,9 0,9 0,8 0,8 0,9 0,8 0,7 0 1 2 3 TOT COM MEM OUT GDE MED PEQ IND SER OUT ABE FEC OUT Público Porte Atividade Tipo 1,9 1,8 1,9 1,9 1,8 2,2 1,9 2,0 1,7 2,1 1,8 1,9 1,8 0,8 0,6 0,9 0,8 0,7 0,8 0,7 0,9 0,7 0,8 0,9 0,7 0,7 0 1 2 3 TOT COM MEM OUT GDE MED PEQ IND SER OUT ABE FEC OUT Ideal Estágio
  56. 56. 56 Perfil das Lideranças Ideal vs. Estágio 10. Delegar responsabilidade pela execução dos planos. 11. Ser um símbolo unificador da organização, encarnar seu sentido, sua razão de ser. 1,8 1,7 1,8 1,8 1,7 1,8 1,8 1,8 1,8 1,8 1,7 1,8 1,8 0,8 0,7 0,7 0,9 0,8 0,8 0,8 0,8 0,7 1,0 0,9 0,7 0,9 0 1 2 3 TOT COM MEM OUT GDE MED PEQ IND SER OUT ABE FEC OUT 1,7 1,8 1,6 1,7 1,6 1,7 1,8 1,4 1,8 1,9 1,3 1,7 1,9 0,6 0,5 0,6 0,7 0,6 0,6 0,7 0,5 0,6 0,7 0,5 0,6 0,6 0 1 2 3 TOT COM MEM OUT GDE MED PEQ IND SER OUT ABE FEC OUT Público Porte Atividade Tipo Ideal Estágio
  57. 57. Anexos
  58. 58. 58 Correlação entre FNQ e Pesquisa PNQ Ref. comitens dos Critérios de Excelência Pont. Pont. Base 1000 Correspondência – Modelo gestão (Pesquisa) Gestão econômico-financeira (7.3 e 8.1) 30 54,5 6.9 Gestão das variáveis econômicas e financeiras da organização, buscando a otimização das relações entre risco e retorno. Liderança (1.1, 1.2 e 1.3) 110 200 6.1 Desenvolvimento da governança, de lideranças e da cultura da excelência. Pessoas (6.1, 6.2, 6.3 e 8.4) 90 164 6.5 Atração, desenvolvimento, motivação e valorização das pessoas. Processos (7.1 e 8.5) 50 91 6.7 Otimização dos processos produtivos, dos processos comerciais e dos processos de apoio. Clientes (3.1, 3.2 e 8.2) 60 109 6.3 Compreensão do ambiente, posicionamento no mercado e relacionamento com os clientes. Estratégia e Planejamento (2.1, 2.2) 60 109 6.2 Formulação e acompanhamento de objetivos, estratégias e planos. Informação e Conhecimento (5.1, 5.2, 5.3) 60 109 6.6 Gestão da imagem, do conhecimento, das informações e do aprendizado organizacional. Sociedade (4.1, 4.2, e 8.3) 60 109 6.4 Incorporação de requisitos sócio-ambientais na estratégia e na cultura da organização. Fornecedores (7.2 e 8.6) 30 54,5 6.8 Desenvolvimento e dinamização de redes global de fornecedores e parceiros. 550 1000Total Fonte: FNQ
  59. 59. 59 Questionário PERFIL DA SUA ORGANIZAÇÃO 1) Ramo de atividade: 1 - Industrial 2 - Serviço 3 - Educação 4 - Demais 2) Porte: (Resposta Única) 1 - 500 ou mais funcionários 2 - 100 a 499 funcionários 3 - Menos de 100 funcionários 3) Tipo de Organização: (Resposta Única) 1 - Capital aberto 2 - Capital fechado 3 - Estatal 4 - Outro 4) NOVOS PARADIGMAS - 1ª PARTE (Progresso do questionário = 30%) A seguir há uma série de afirmações (novos paradigmas) que definem o contexto sócio-econômico, ambiental e tecnológico sob o qual as organizações deverão atuar neste começo de século. Expresse o seu grau de concordância com estas afirmações: 5 - Concordo totalmente 4 - Mais concordo que discordo 3 - Não concordo e nem discordo 2 - Mais discordo que concordo 1 - Discordo totalmente 4.1 As turbulências e as descontinuidades vieram para ficar. 4.2 As organizações são sistemas vivos, integrantes de ecossistemas complexos, com os quais interagem e dos quais dependem. 4.3 A sustentabilidade sócio ambiental deve ser entendida como um elemento essencial da estratégia das organizações. 4.4 A vida é um encadeamento de relações. Desenvolver relações de qualidade é fundamental para as organizações. 4.5 Há grande efetividade em redes dinâmicas e abertas, de alta conectividade. 4.6 Os ativos intangíveis, como a marca e reputação, o conhecimento, os relacionamentos têm cada vez mais valor. 4.7 A inovação das organizações é cada vez mais um fator cultural do que atribuição de especialistas. 4.8 O conhecimento humano cresce exponencialmente e tem acesso praticamente universal. 4.9 O aprendizado tornou-se uma função não apenas das escolas, mas também das organizações. Além disto, deve ser contínuo, para toda a vida. 4.10 Na sociedade do conhecimento, as tecnologias da informação e comunicação (TIC) são grandes potencializadoras do intelecto humano. 5) NOVOS PARADIGMAS - 2ª PARTE E agora, avalie o impacto de cada afirmação na gestão da sua organização: 4 - Impacto forte 3 - Impacto moderado 2 - Impacto fraco 1 - Sem impacto 5.1 As turbulências e as descontinuidades vieram para ficar. 5.2 As organizações são sistemas vivos, integrantes de ecossistemas complexos, com os quais interagem e dos quais dependem. 5.3 A sustentabilidade sócio ambiental deve ser entendida como um elemento essencial da estratégia das organizações. 5.4 A vida é um encadeamento de relações. Desenvolver relações de qualidade é fundamental para as organizações. 5.5 Há grande efetividade em redes dinâmicas e abertas, de alta conectividade. 5.6 Os ativos intangíveis, como a marca e reputação, o conhecimento, os relacionamentos têm cada vez mais valor. 5.7 A inovação das organizações é cada vez mais um fator cultural do que atribuição de especialistas.
  60. 60. 60 Questionário 5.8 O conhecimento humano cresce exponencialmente e tem acesso praticamente universal. 5.9 O aprendizado tornou-se uma função não apenas das escolas, mas também das organizações. Além disto, deve ser contínuo, para toda a vida. 5.10 Na sociedade do conhecimento, as tecnologias da informação e comunicação (TIC) são grandes potencializadoras do intelecto humano. 6) MODELO DE GESTÃO - 1ª PARTE (Progresso do questionário = 50%) Considerando a avaliação que fez sobre os novos paradigmas, construa o Modelo de Gestão ideal para o futuro da sua organização indicando, entre as práticas de gestão abaixo listadas: 1 -As 3 mais importantes 2 -As 3 seguintes em importância 3 -As 3 restantes 6.1 Desenvolvimento da governança, de lideranças e da cultura da excelência. 6.2 Formulação e acompanhamento de objetivos, estratégias e planos. 6.3 Compreensão do ambiente, posicionamento no mercado e relacionamento com os clientes. 6.4 Incorporação de requisitos sócio-ambientais na estratégia e na cultura da organização. 6.5 Atração, desenvolvimento, motivação e valorização das pessoas. 6.6 Gestão da imagem, do conhecimento, das informações e do aprendizado organizacional. 6.7 Otimização dos processos produtivos, dos processos comerciais e dos processos de apoio. 6.8 Desenvolvimento e dinamização de rede global de fornecedores e parceiros. 6.9 Gestão das variáveis econômicas e financeiras da organização, buscando a otimização das relações entre risco e retorno. 7) MODELO DE GESTÃO - 2ª PARTE Indique o estágio de desenvolvimento e disseminação de cada prática de gestão em sua organização, considerando os seguintes níveis 1 - Minha organização pode ser considerada benchmark nesta prática 2 - Prática bem desenvolvida e disseminada na organização 3 - Prática moderadamente desenvolvida e disseminada na organização 4 - Prática insuficientemente desenvolvida e pouco disseminada na organização 7.1 Desenvolvimento da governança, de lideranças e da cultura da excelência. 7.2 Formulação e acompanhamento de objetivos, estratégias e planos. 7.3 Compreensão do ambiente, posicionamento no mercado e relacionamento com os clientes. 7.4 Incorporação de requisitos sócio-ambientais na estratégia e na cultura da organização. 7.5 Atração, desenvolvimento, motivação e valorização das pessoas. 7.6 Gestão da imagem, do conhecimento, das informações e do aprendizado organizacional. 7.7 Otimização dos processos produtivos, dos processos comerciais e dos processos de apoio. 7.8 Desenvolvimento e dinamização de rede global de fornecedores e parceiros. 7.9 Gestão das variáveis econômicas e financeiras da organização, buscando a otimização das relações entre risco e retorno.
  61. 61. 61 Questionário 8) PERFIL DE LIDERANÇA - 1ª PARTE (Progresso do questionário = 70%) Considerando as avaliações feitas até agora quanto aos novos paradigmas e modelo de gestão, construa o Perfil de Liderança ideal para a sua organização, assinalando: (Resposta Única) 1 - 4 mais importantes 2 - 4 seguintes em importância 3 - 3 restantes 8.1 Conduzir o processo de planejamento, estabelecendo metas para o futuro. 8.2 Delegar responsabilidade pela execução dos planos. 8.3 Exercer controle, comparando os resultados com o planejado, identificando desvios e tomando medidas corretivas. 8.4 Criar uma visão do futuro, definindo uma direção e as estratégias para produzir as mudanças necessárias para atingir esta visão. 8.5 Alinhar as pessoas, comunicar a nova direção, promovendo coalizões entre aqueles que adotam a visão e estão comprometidos com seu sucesso. 8.6 Motivar e inspirar as pessoas, mantendo a direção apesar de grandes obstáculos à mudança. 8.7 Ser um símbolo unificador da organização, encarnar seu sentido, sua razão de ser. 8.8 Ser catalisador, capaz de fazer as coisas acontecerem, de eliminar barreiras à comunicação, à cooperação criando condições para o trabalho em time. 8.9 Estimular para que novas lideranças brotem das raízes, fazendo emergir o talento e a paixão. 8.10 Cuidar do desenvolvimento profissional e humano de suas equipes (mentores). 8.11 Buscar relações de cooperação e confiança com seus pares e com os stakeholders (públicos de relacionamento) da organização. 9) PERFIL DE LIDERANÇA - 2ª PARTE E, finalmente, indique o estágio de desenvolvimento e disseminação dos atributos/ funções abaixo listados, entre os líderes de sua organização: 1 - Atributo/ função considerado benchmark 2 - Atributo/ função bem desenvolvido e disseminado 3 - Atributo/ função moderadamente desenvolvido e disseminado 4 - Atributo/ função insuficientemente desenvolvido e disseminado (Resposta Única) 9.1 Conduzir o processo de planejamento, estabelecendo metas para o futuro. 9.2 Delegar responsabilidade pela execução dos planos. 9.3 Exercer controle, comparando os resultados com o planejado, identificando desvios e tomando medidas corretivas. 9.4 Criar uma visão do futuro, definindo uma direção e as estratégias para produzir as mudanças necessárias para atingir esta visão. 9.5 Alinhar as pessoas, comunicar a nova direção, promovendo coalizões entre aqueles que adotam a visão e estão comprometidos com seu sucesso. 9.6 Motivar e inspirar as pessoas, mantendo a direção apesar de grandes obstáculos à mudança. 9.7 Ser um símbolo unificador da organização, encarnar seu sentido, sua razão de ser. 9.8 Ser catalisador, capaz de fazer as coisas acontecerem, de eliminar barreiras à comunicação, à cooperação criando condições para o trabalho em time. 9.9 Estimular para que novas lideranças brotem das raízes, fazendo emergir o talento e a paixão. 9.10 Cuidar do desenvolvimento profissional e humano de suas equipes (mentores). 9.11 Buscar relações de cooperação e confiança com seus pares e com os stakeholders (públicos de relacionamento) da organização. 10) Se quiser fazer algum comentário utilize o espaço a seguir. (Resposta Aberta)
  62. 62. 62 Diretora Responsável: Regina Pacheco Omni Marketing Responsáveis FNQ: Antonio Tadeu Pagliuso e Michal Gartenkraut Tel.: 4503-0440 - www.omnimkt.com.br

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