Análise de Redes em Organizações

ANÁLISE DE REDES
EM ORGANIZAÇÕES:
SEIS APLICAÇÕES
PRÁTICAS REAIS

MARCO PELLEGATTI
2021 │JULHO

Aplicaçõesdo
mapeamento de
redes
A análise de redes tem sido cada vez mais
empregada pelas ciências. Na física é usada no
estudo dos relacionamentos entre corpos celestes.
Na química, para desvendar as estruturas
moleculares. Na biologia para compreender
ecossistemas ou o comportamento de insetos
sociais como abelhas ou formigas.
Na ciência do comportamento um de seus campos
de aplicação mais férteis tem sido a compreensão e
previsão do comportamento humano em
sociedades, comunidades e nas organizações.
Hoje o mapeamento e análise de características das
redes de relacionamentos é aplicado à promoção de
resultados chave dos colaboradores (por exemplo,
engajamento, desempenho e retenção) bem como
resultados organizacionais (por exemplo,
colaboração, inovação e eficiência operacional). Esta
nota exemplifica algumas dessas aplicações.
2
Análise de redes em organizações: aplicações práticas

Uma radiografia
da organização
A análise de redes permite
identificar e quantificar os
relacionamentos informais entre os
membros de uma organização ou
comunidade.
Suas ferramentas ajudam a revelar
(a) padrões de conectividade entre
grupos e (b) papéis individuais
diferenciados.
No exemplo ao lado, a análise
revelou baixa integração interna e
externa da área comercial. Revelou,
também, dois gestores da área
financeira com um papel muito
importante. Um é o principal
conector interno na área e o outro
o principal conector externo da
área com outras áreas da empresa.
Organograma
Mapa da rede de relacionamentos

Aplicações Cenário
Uma nova estratégia viabilizada pela fusão de duas grandes empresas de serviços
demandava uma total reinvenção do modelo de atuação e da estrutura de sua
função de Recursos Humanos. Novas áreas foram criadas, outras foram fundidas
e algumas permaneceram em seu formato tradicional, porém redimensionadas.
O sucesso do novo modelo dependia da rápida alocação das pessoas certas às
posições certas com a motivação certa.
Diagnóstico
Para assegurar alta motivação, todas as pessoas tiveram a oportunidade de se
candidatarem livremente para todas as posições na nova estrutura. A
originalidade do novo modelo sugeria que os critérios usuais de conhecimento e
experiência seriam apenas parciais para a alocação ideal das pessoas às posições.
Intervenção
Mapeamento das redes de aconselhamento, conhecimento especializado,
inovação, execução e afinidade social. Utilização da avaliação de centralidade
individual nas diversas redes como critério seletivo para decisões de alocação das
pessoas às posições a partir da sua expressão de preferência. A centralidade é
computada com base nas respostas de todas as pessoas em relação ao indivíduo,
o que torna a análise isenta de vieses de autoridade, cultura, gênero etc.
4
O que fazer para otimizar o
alinhamento entre talentos e
a estratégia do negócio?
Como quebrar silos e
aumentar a colaboração
entre áreas?
Como implantar uma cultura
mais empreendedora, ágil e
veloz?
Como alinhar propósitos,
objetivos e métricas do time
de alta liderança?
Quem são os melhores
candidatos para ocupar
posições de gestão? Área A Área B Área C Área D Área E Área F Área G
MANOEL 0.93585 0.86527 0.93616 0.90614 0.95213 0.95124 0.95409
EDSON 0.99805 0.99935 0.99592 0.99879 0.99896 0.9943 0.99795
CLAUDIO 0.77868 0.67402 0.82828 0.68111 0.73592 0.83192 0.82447
JOSÉGODOFREDO 0.832015 0.84914 0.87398 0.83677 0.94179 0.9673 0.91249
MARTA 0.62201 0.65907 0.79054 0.40543 0.48279 0.77728 0.71001
NEIDE 0.85599 0.94258 0.8842 0.90478 0.86355 0.927 0.87751
SIMONE 0.97228 0.96185 0.94602 0.9745 0.87043 0.90204 0.95226
MARILENE 0.81183 0.73756 0.85574 0.84252 0.7736 0.80884 0.83123
CECILIA 0.725375 0.61964 0.75916 0.65329 0.59873 0.70876 0.66829
JADSON 0.882365 0.92149 0.8871 0.88897 0.91407 0.93332 0.85156
JAIR 0.86077 0.83035 0.88818 0.80757 0.78851 0.86642 0.85088
RICARDO 0.499945 0.47672 0.65768 0.36974 0.34282 0.6129 0.5681
BEATRIZ 0.83856 0.87336 0.84396 0.91464 0.92597 0.90844 0.83842
GRACIANE 0.747315 0.77163 0.83458 0.62821 0.73408 0.87082 0.66856
RITA 0.87714 0.87689 0.87662 0.91017 0.91597 0.91808 0.87783
MARCO 0.951465 0.96382 0.95632 0.94819 0.931 0.943 0.94865
MARGARETE 0.71677 0.82193 0.70808 0.77877 0.79234 0.82644 0.73835
Que barreiras organizacionais
ou culturais podem atrapalhar
nossas estratégias?

Uma empresa química estava com um ritmo de crescimento de receitas lento e
tudo indicava uma provável queda das vendas dos seus produtos mais
convencionais e básicos. A crescente presença de concorrentes internacionais e
potenciais produtos substitutos levou a empresa a definir uma estratégia de
melhoria da qualidade de seus produtos atuais e o desenvolvimento de novos
produtos diferenciados, com investimentos de milhões para esse objetivo.
Diagnóstico
Apesar dos recursos investidos, o processo de inovação ocorria de forma lenta,
com prazos descumpridos e poucas realizações concretas. Os profissionais eram
experientes, capacitados e mantinham relações cordiais. Porém o mapeamento
das redes de rotina, de inovação e de afinidade social revelou que havia pouca
conectividade entre áreas em assuntos fora da rotina e conectividade menor
ainda do ponto de vista de relacionamento pessoal informal.
Intervenção
O adensamento das redes de inovação e de interação social informal foi
estimulado por medidas como eventos informais e momentos de
compartilhamento de interesses e atividades fora do trabalho, mobilização dos
conectores informais e formação intencional de equipes para realizar pequenas
ações de melhoria do espaço de trabalho.
5
entre áreas?
veloz?
de alta liderança?
posições de gestão?
Com quem você mantém
contatos de rotina?
Com quem você costuma
trocar ideias para criar
novas soluções?
Com quem você se
energiza ou aconselha
pessoalmente?

A área de Apoio à Gestão de uma grande empresa de engenharia estava sendo
desafiada a acompanhar a rápida transformação do negócio. Responsável por
prestar às áreas de negócios diversos serviços como comunicação, segurança/
meio-ambiente/ saúde, treinamento, TI entre outros, a área tinha um bom
histórico de entregas convencionais. No entanto seus clientes internos
expressavam crescente insatisfação pois esses serviços convencionais atendiam
cada vez menos suas necessidades.
Diagnóstico
O mapeamento das redes de relacionamentos dentro da área de Apoio à Gestão
revelou que pessoas diferentes exerciam papel influenciador na rede de rotina
(responsável pelas entregas de serviços convencionais) e na rede de inovação
(responsável por aprimorar os serviços existentes e criar novos serviços). Isso
explicava por que a área até conseguia desenvolver novas soluções, porém tinha
grande dificuldade de fazer com que elas chegassem aos clientes.
Intervenção
Os líderes informais da rede de rotina e da rede de inovação foram aproximados
de diferentes maneiras. Em primeiro lugar, foram fisicamente localizados mais
próximos entre si. Depois foram corresponsabilizados por projetos de inovação.
E, por fim, formaram duplas de coaching entre si.
6
entre áreas?
veloz?
de alta liderança?
Líderes da rede de rotina Líderes da rede de inovação

Uma instituição de pesquisa e desenvolvimento parecia estar adentrando um
ciclo de estagnação de inovação após muito sucesso. Seu modelo descentralizado
de organização e operação, antes considerado uma das razões de sucesso,
passou a ser alvo de críticas. Os líderes das unidades centrais defendiam a
redução da autonomia dos gestores das unidades para eliminar o que percebiam
como desalinhamentos de prioridades e desequilíbrios entre resultados. Os
gestores das áreas fim consideravam que a perda de autonomia comprometeria
a eficácia científica de seu trabalho e lutavam para manter a sua independência.
Diagnóstico
Os gestores das áreas centrais (pontos rosa nos diagramas abaixo) e de áreas
temáticas transversais (pontos laranja) influenciavam, de forma desproporcional,
os diálogos sobre estratégia e sobre inovação na instituição. Embora em maior
número, os gestores das áreas fim (pontos verde), mais próximos das atividades-
fim, tinham proporcionalmente pouca centralidade (e, portanto, pouca influência)
nesses diálogos. Além disso, tinham poucas conexões entre si nesses temas.
Intervenção
Criação de fóruns de diálogos sobre estratégia e sobre inovação apenas entre os
gestores das áreas fim (círculos verdes) para formar e fortalecer as conexões
entre eles nesses temas. Criação de um fórum sobre estratégia e inovação
apenas entre os gestores das áreas temáticas transversais (círculos laranja), que
também dialogavam pouco entre si nesses temas.
7
entre áreas?
veloz?
de alta liderança?
Diálogos sobre estratégia Diálogos sobre inovação

Uma das áreas de apoio de uma grande organização estava desenhando um
plano de sucessão para identificação e desenvolvimento de pessoas que fossem
capazes de assumir posições estratégicas dentro da área bem como de outras
áreas da organização. O método utilizado estava focado em definir os requisitos
importantes para o exercício das funções das diferentes posições e as habilidades
necessárias para ocupá-las para, em seguida, identificar pessoas com potencial
para desenvolver essas habilidades.
Diagnóstico
A equipe responsável pela iniciativa estava preocupada com alguns sinais que
pareciam trazer riscos ao projeto. As sugestões de nomes estavam muito
baseadas em suposições sobre as competências e interesses dos funcionários
identificados com potencial de performance para promoção. Além disso, as
escolhas estavam todas concentradas em nomes que pareciam “óbvios”, dentro
da mesma vertical de especialidade e já ocupando posições de supervisão.
Intervenção
O mapeamento das redes de relacionamentos entre todos os colaboradores da
área foi aplicado em complemento à metodologia em uso. Sua aplicação foi
direcionada para identificar líderes de alto potencial a partir de dados e
algoritmos que fossem além do sistema tradicional de gestão de performance. Ao
capturar as alavancas informais de influência dentro das equipes e áreas foi
possível identificar líderes emergentes pouco visíveis que deveriam ser
integrados às atividades de desenvolvimento e retenção de talentos.
8
entre áreas?
veloz?
de alta liderança?
Influenciadores
mais visíveis,
fáceis de
identificar
Pessoas menos visíveis mas com
grande potencial de influência
por sua conexão direta com
ambos influenciadores visíveis.

Uma organização sem fins lucrativos cujo propósito é criar redes e vínculos entre
pessoas, organizações e setores da sociedade civil buscava maneiras de
aumentar a eficácia de sua atuação. Em sua estratégia definiu como objetivo a
formação de uma massa crítica, capaz de incidir em políticas públicas, produzir
conhecimento e dar visibilidade a soluções inovadoras e de impacto sistêmico
para problemas sociais. Porém sentia estar ainda distante disso.
Diagnóstico
O mapeamento das redes de relacionamentos entre as diversas pessoas e
entidades engajadas pela organização revelou que havia uma incidência até
razoável de conexões entre diferentes setores de atividades. Porém, a densidade
de conexões entre os atores de um mesmo setor era muito abaixo da ideal. Além
disso revelou que a própria organização ocupava uma posição de importante
centralidade na rede, como era de se esperar. Isso, no entanto, poderia expressar
uma fragilidade da rede como um todo (pela excessiva dependência em relação a
essa organização).
Intervenção
Mobilização dos líderes informais detectados nos diferentes setores para que
essas pessoas atuassem mais intensamente na formação de conexões entre as
pessoas e organizações do próprio setor. E promoção do adensamento das
conexões entre esses líderes de diferentes setores para que a rede toda se
tornasse menos centralizada em torno da organização “patrocinadora”.
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entre áreas?
veloz?
de alta liderança?
Conexões dentro dos setores Conexões entre os setores e conectores

Quer ir mais fundo sobre essas aplicações, outras possibilidades e detalhes sobre
como a análise de redes pode ser aplicada aos desafios de organizações?
Entre em contato e vamos trocar ideias sobre esse fascinante e extremamente útil
mundo das redes.
Obrigado pela leitura e até uma próxima oportunidade.
Marco Pellegatti
mpellegatti1992@kellogg.northwestern.edu
(11) 97260-5700

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