Liderança em transformação

Liderança em uma sociedade em
transformação
Pesquisa realizada em Maio de 2007
Omni Marketing

3
Introdução
Públicos envolvidos
– Comunidade: Instrutores, Examinadores e Parceiros
– Membros: Instituidores e Mantenedores
– Outras empresas: Empresas não Membros e listadas
entre as 200 Maiores e Melhores – Revista Exame.
Principal
Executivo
Qtde. % Qtde. %
Comunidade 246 30% 145 57% 0,5340 5,2
Membros 282 35% 75 30% 1,1834 9,5
Outras empresas 279 35% 34 13% 2,5828 15,8
Total 807 100% 254 100% 1,0000 5,1
erro a 95% de
confiança
Público Ponderação
Universo Amostra
p.p.
p.p.
p.p.
p.p.
Amostra
– As respostas foram ponderadas de acordo com a composição dos públicos
envolvidos para tornar os resultados mais representativos.
– Período de coleta: 11 a 31 de maio de 2007.
Objetivo
– Promover a reflexão sobre Liderança em um cenário de novos paradigmas.
Grupo
benchmark = 21

4
Introdução
Considerações
– O somatório das porcentagens pode variar de 99% a 101% em função de
arredondamentos.
– Alguns gráficos comparativos têm como referência os itens dos Critérios de
Excelência conforme indicação da FNQ. (Ver tabela em Anexos)
– Cálculos
Médias de importância e distribuídas em 1000 pontos ((∑ (n X pesoi))/ ∑ n) X 1000
– Pesoi 3 ou 4 mais importantes = 3; 3ou 4 seguintes = 2 ; demais = 1
Estágio em relação ao Benchmark ((∑ (n X pesoe))/ ∑ n)
– Pesoe Benchmark = 100; Bem desenvolvido = 60; Moderado = 30 ; Insuficiente = 10
Pontuações
– Base FNQ Estágio X Pontos
– Base Pesquisa Estágio X Médias de importância
– A seleção das 21 empresas do grupo benchmark foi feita com base nos seguintes
critérios:
Finalistas ou vencedoras do FNQ, ou
Entre as 10 primeiras posições nas publicações: Maiores e Melhores, Melhores Empresas
para Trabalhar e Guia da Cidadania Corporativa.

5
Introdução
Questionário estruturado em 4 blocos:
– Perfil da Organização
Atividade
Porte
Tipo de Organização
– Novos Paradigmas
Concordância
Impacto na gestão da Organização
– Modelo de Gestão
Construção do Modelo de Gestão ideal
Estágio de desenvolvimento e disseminação de cada prática na Organização
– Perfil de Liderança
Construção do Perfil de Liderança ideal
Estágio de desenvolvimento e disseminação de cada função/ atributo entre os líderes da
Organização

7
Amostra (Em %)
Predominância de respondentes pertencentes à Comunidade FNQ e empresas de grande
porte, de capital fechado e cujas atividades são de serviços.
Base = 254 Dados não ponderados
30
57
13
Público
Outras empresas
Membros FNQ
Comunidade de
relacionamento
12
52
35
Porte
Pequena
Média
Grande
31
53
7
9
Atividade
Demais
Educação
Serviço
Industrial
20
49
16
14
Tipo de
Organização
Outro
Estatal
Capital fechado
Capital aberto

8
Perfil da amostra por público (Em %)
Atividade
30
40
18
56
44
59
7
7
9
8
9
15
Comunidade
(145)
Membros (75)
Outras
empresas (34)
Industrial Serviço Educação Demais
Porte
58
52
29
6
20
21
36
28
50
Comunidade
(145)
Membros (75)
Outras
empresas (34)
Grande Média Pequena
Tipo de Organização
20
24
15
39
63
65
27
1
3
14
12
18
Comunidade
(145)
Membros (75)
Outras
empresas (34)
Capital aberto Capital fechado Estatal Outro
Dados não ponderados

10
Novos Paradigmas
Concordância em relação aos Novos Paradigmas (%)
88
86
81
83
85
67
62
56
49
55
11
13
17
14
11
27
29
31
38
32
A vida é um encadeamento de
relações.
O aprendizado função também das
organizações.
Sustentabilidade é essencial à
estratégia.
Ativos intangíveis têm cada vez mais
valor.
Organizações são sistemas vivos.
TIC são potencializadoras do intelecto.
Conhecimento humano cresce
exponencialmente.
A inovação é cada vez mais um fator
cultural.
Há grande efetividade em redes
dinâmicas e abertas.
Turbulências e as descontinuidades
vieram para ficar.
5=Concordo totalmente 4=Mais concordo que discordo 3=Não concordo/ nem discordo
2=Mais discordo que concordo 1=Discordo totalmente
Total da amostra
90
90
100
100
100
71
71
86
67
48
10
10
29
24
14
29
33
Grupo benchmark

11
69
74
47
72
59
54
57
50
41
64
26
22
38
23
34
41
35
41
45
31
88
86
81
83
85
67
62
56
49
55
11
13
17
14
11
27
29
31
38
32
relações.
organizações.
estratégia.
valor.
exponencialmente.
cultural.
vieram para ficar.
Novos Paradigmas
Concordância vs. Impacto na gestão das organizações no total
da amostra
5=Concordo totalmente 4=Mais concordo que discordo
3=Não concordo/ nem discordo 2=Mais discordo que concordo
1=Discordo totalmente
Concordância (%) Impacto (%)
4 = Forte 3 = Moderado
2 = Fraco 1 = Sem impacto

12
86
86
71
76
71
67
71
76
48
76
14
14
29
24
29
33
24
24
52
24
90
90
100
100
100
71
71
86
67
48
10
10
29
24
14
29
33
relações.
organizações.
estratégia.
valor.
exponencialmente.
cultural.
vieram para ficar.
Novos Paradigmas
Concordância vs. Impacto na gestão as organizações do grupo
Benchmark
5=Concordo totalmente 4=Mais concordo que discordo
3=Não concordo/ nem discordo 2=Mais discordo que concordo
1=Discordo totalmente
Concordância (%) Impacto (%)
4 = Forte 3 = Moderado
2 = Fraco 1 = Sem impacto

13
vieram para ficar
Ambiente Externo
Há grande efetividade em redes dinâmicas e
abertas
Estrutura
A Inovação é cada vez mais um fator culturalInovação
Conhecimento humano cresce exponencialmenteConhecimento
TIC são potencializadoras do intelectoTecnologia da Informação
Novos Paradigmas
Quadro resumo
Sustentabilidade sócio ambiental essencial à
estratégia
Sociedade e meio
ambiente
Ativos intangíveis têm cada vez mais valorPercepção de valor
Organizações são sistemas vivosOrganizações
Aprendizado tornou-se uma função também
das organizações
Educação
A vida é um encadeamento de relaçõesInteração
CONTEXTO DESTE COMEÇO DE SÉCULODIMENSÕES
Patamar>80%em
concordânciatotal
Patamar<68%em
concordânciatotal
Comdiferençasignificativa*
* Significativa com confiança de 95%

14
Novos Paradigmas
Considerações
1. Interação
As relações de qualidade com os
públicos com os quais interagem:
clientes, colaboradores, fornecedores,
são fundamentais para as organizações.
Todos os públicos de relacionamento
são importantes e afetam a reputação e
a perenidade das organização.
Acredito que manter relacionamentos
duradouros traz enormes ganhos à empresa.
É preciso medir a qualidade das relações no
conjunto e se elas não estiverem equilibradas,
a organização não é sustentável.A qualidade
do conjunto das relações, transparência, ética,
diálogo é importante. O fornecedor precisa
estar entusiasmado, o consumidor precisa
estar entusiasmado, o colaborador precisa
estar entusiasmado.
2. Educação
As organizações passam a ter um papel
muito forte no aprendizado, pois além da
educação formal (acadêmica) estar
defasada, a velocidade com que os
conceitos e as tecnologias evoluem
exigem um aprendizado contínuo.
A questão de aprendizado nas empresas é
muito forte, cada dia aumenta mais. É onde as
pessoas ficam mais tempo e infelizmente a
família vai perdendo espaço nisso, o que é um
problema para a humanidade. Porque a cultura
deixa de ser uma cultura humana, familiar, de
carinho e passa ser um aprendizado num
ambiente competitivo, de muitos interesses.

15
Novos Paradigmas
Considerações
3. Organizações
Sistemas vivos capazes de aprender e
de se adaptar às transformações, ainda
que, no presente, a maioria seja
isolada, independente.
– Maior índice: Indústrias e Empresas de
Capital Aberto.
As organizações têm de se entenderem como
seres, sistemas vivos e multifaces com
diversos atores, se comunicando; são redes
complexas, regidas mais por sistemas de
atração e identificação do que por contratos ou
relações formais de trabalho.
A globalização trouxe com toda a força esta
necessidade de interação entre os diversos
sistemas. Não há mais fronteiras. .
4. Percepção de Valor
Os ativos intangíveis – marca, reputação
e conhecimento – formam o verdadeiro
valor das organizações. Esta percepção
é ainda tímida, mas empresas que têm
reputação de construir seus negócios, de
forma sustentável, em prol da sociedade
e para a preservação ambiental e
cultural, começam a ser mais
valorizadas.
Os analistas de Wall Street não têm este
conhecimento, não chegaram nesse estágio
ainda, estão lá trás ainda. Mas outros já
começam a perceber que o verdadeiro valor
dar organizações é esse...

16
Novos Paradigmas
Considerações
5. Sociedade e Meio Ambiente
A sustentabilidade sócio ambiental
ganha mais espaço na pauta das
empresas e passa a ser incorporada
aos seus planejamentos estratégicos,
sobretudo entre as indústrias.
Entretanto, para a maioria das
empresas com atividades diferentes
da industrial, parece faltar a
compreensão sobre sua
responsabilidade com aspectos
sócio-culturais, uma vez que pouco
ou nada nada impactam no meio-
ambiente..
Você tem que se integrar com as questões
sócio-econômicas do país em que você atua e
tem que prestar atenção às questões
ambientais pois ela vai ser parte integrante das
empresas no futuro.
Se olhar para o conjunto de organizações, vão
ter algumas com impactos maiores,
principalmente indústrias manufatureiras que
têm consumo de recursos não renováveis. Mas
hoje, as organizações que mais crescem são
as de serviços que são organizações limpas,
cujo impacto é significativamente menor.
Cada vez mais a sociedade se conscientiza e
cobra das organizações uma conduta que
respeite o meio ambiente e o desenvolvimento
da sociedade.
Nós seremos a 1ª geração a deixar para a
próxima uma coisa pior do que pegamos e,
muito provavelmente, sem ter as soluções ou
ter a capacidade de deixar uma receita para
que isso seja revertido e eles possam deixar
para a geração seguinte uma coisa melhor do
que pegaram.
Impacto fraco
3%
21%
Indústrias Outras atividades

17
Novos Paradigmas
Considerações
6. Tecnologias da Informação
Definem um novo patamar de
convivência no mundo, derrubando
fronteiras geográficas, aproximando
culturas e mercados e promovendo o
intercâmbio de conhecimentos.
Por outro lado, o excesso de automação
pode afetar a capacidade intelectual das
pessoas na medida em que as
tecnologias se tornam cada vez mais
amigáveis.
Exige muita inteligência para se desenvolver e
cada vez menos inteligência para usar. Talvez
restrinja um pouco o desenvolvimento
intelectual das pessoas usuárias e aumente
mais para as pessoas criadoras.
É uma oportunidade, inclusive para o país,
porque nós podemos eliminar rapidamente
gap´s em relação a outros países.
7. Conhecimento
O conhecimento humano depende da
compreensão da informação e o excesso
dela, desvia o foco e pode restringir a
capacidade analítica.
O acesso universal às informações
(inclusão digital) ainda não são
realidades no Brasil, onde as grandes
diferença sociais ainda não foram
vencidas.
A informação tem força exponencial e universal
mas o conhecimento não. O conhecimento
decorre de você compreender a maneira de
como a informação se dá.
São tantas informações, que você se acomoda
e deixa de avaliar, você perde sua capacidade
analítica da informação, pois você não precisa
reter, ela está a seu alcance a todo instante.
Tem um excesso de informações hoje que
talvez, em alguma medida nos tira um pouco
de produtividade, nos tira um pouco do foco.

18
Novos Paradigmas
Considerações
8. Inovação
É percebida como produto de todas as
áreas da organização que por sua vez
precisa ter abertura e propensão ao
risco. Mesmo assim é importante o papel
do especialista pois ele detém a
tecnologia para materializar a idéia.
É preciso ter cuidado pois a inovação tem que
estar atrelada à alta qualidade de execução
aos padrões já obtidos em processos antigos.
Não dá para desvincular inovação e execução.
Não é só o fator cultural, depende dos
especialistas que detém o conhecimento e
sabem os meios para fazer acontecer a
inovação. É preciso que se pense em cada vez
mais produtos, soluções, que venham
efetivamente de encontro às necessidades
ambientais e a empresa que não observar isto,
estará fadada a morrer
9. Estruturas Organizacionais
Há menos concordância sobre a
tendência de estruturas organizacionais
formada por redes dinâmicas e abertas,
entretanto, entende-se como necessárias
estruturas mais horizontais com menos
níveis visando dar a agilidade que o
mercado exige.
Não dá para desmanchar a questão de
organização. E organização implica em
pecinhas em seus lugares, isso é organização,
isso não desmancha, é ilusão.
Ainda não são, mas as redes serão regidas por
sistemas de atração e identificação, de
interesses mútuos. Relações trabalhistas
serão cada vez mais precárias e as pessoas
estarão com as empresas porque vão querer
estar, terão interesse em estar, e não por uma
relação CLT, formal, ou por penalidades e
multas.

19
Novos Paradigmas
Considerações
10. Ambiente
O questionamento, para a maioria dos
respondentes, é mais sob o aspecto semântico
da questão cuja afirmação “Turbulências e as
descontinuidades vieram para ficar” encontra
discordâncias. O entendimento é de que
crises, imprevistos sempre existiram, em maior
ou em menor grau, portanto não é uma
novidade.
A novidade está na duração dos ciclos, cada
vez mais curta, o que exige agilidade maior na
adaptação às transformações, sem perder o
rumo.
Por outro lado, há a percepção de que as
empresas brasileiras, por toda instabilidade
econômica pelas quais já passaram, são mais
flexíveis e adaptáveis do que empresas de
outros países.
As empresas de capital aberto, globalizadas,
são mais suscetíveis às turbulências pela
maior exposição em diversos países.
Vamos ter que aprender a conviver com
processos de mudança contínua, mas sem
desviar de nossos propósitos para não
ficarmos desorientados, à mercê das
turbulências.
Turbulências fazem parte da natureza, essas
turbulências irão e virão novas turbulências.
Toda turbulência causa crescimento.
As turbulências, as descontinuidades estão aí,
principalmente por dois adventos: a
globalização e tecnologia da informação. Hoje,
o que acontece na Europa afeta o Brasil, o que
acontece no Brasil afeta os Estados Unidos.
Você tem que tomar medidas de característica
tática mas não que isto signifique mudar o
rumo da organização. As transformações do
mundo não acontecem em períodos curtos, é
preciso um período maior de observação,
senão nos preocupamos mais em apagar
incêndio do que em nos preparar para o futuro.

21
Total da amostra Grupo benchmark
66
58
54
48
21
19
13
12
11
27
34
33
40
41
46
30
31
16
Liderança
Pessoas
Clientes e
Mercado
Estratégia e
Planejamento
Processos
Informação e
Conhecimento
Gestão
Econômica
Sociedade
Fornecedores
86
71
67
29
14
29
10
10
14
10
29
19
52
43
29
43
33
29
3 Mais Importantes 3 Seguintes 3 Restantes
88
87
92
93
65
62
27
43
43
Modelo de Gestão Ideal
Grau de importância de temas para a construção de um Modelo de Gestão
Ideal (%)

22
9
12
11
13
10
5
9
12
3
37
33
52
41
34
28
41
25
28
20
17
6
11
14
16
13
31
29
Liderança
Pessoas
Clientes e
Mercado
Estratégia e
Planejamento
Processos
Informação e
Conhecimento
Gestão
Econômica
Sociedade
Fornecedores
33
33
29
29
29
14
33
19
10
57
43
62
48
48
33
52
48
48
5
10
10
Benchmark Bem desenvolvida Moderadamente Desenvolvida Insuficientemente desenvolvida
54
63
45
46
31
37
Modelo de Gestão atual
Níveis do estágio atual das organizações em relação ao Modelo de
Gestão Ideal (%)

23
Modelo de Gestão
Ideal vs. Estágio atual
143
138
133
131
102
102
87
86
77
152
147
137
114
101
93
88
83
85
0 40 80 120 160
Liderança
Pessoas
Clientes e
Mercado
Estratégia e
Planejamento
Processos
Informação e
Conhecimento
Gestão
Econômica
Sociedade
Fornecedores
Total da
amostra
Grupo
benchmark
43
45
52
49
44
39
46
40
34
70
66
69
64
64
48
68
58
49
0 30 60 90
Total da
amostra
Grupo
benchmark
100
Ideal
Importância ponderada e distribuída em 1000 pontos
Estágio atual
% em relação ao Ideal

24
Modelo de Gestão
Ideal vs. Estágio atual
143
138
133
131
102
102
87
86
77
62
62
69
64
45
39
40
35
26
0 40 80 120 160
Liderança
Pessoas
Clientes e
Mercado
Estratégia e
Planejamento
Processos
Informação e
Conhecimento
Gestão
Econômica
Sociedade
Fornecedores
Ideal
Estágio
152
147
137
114
93
101
88
83
85
107
97
94
73
60
48
60
48
42
0 40 80 120 160
Ideal
Estágio

25
Modelo de Gestão
Estágios das empresas
1000 pts.
350 pts..
550 pts.
650 pts.
393
368
412
395
424
379
361
452
366
374
493
382
350
557
TOTAL
GRUPO
COM
MEM
OUT
GDE
MED
PEQ
IND
SER
OUT
ABE
FEC
OUT
PÚBLICO PORTE ATIVIDADE TIPO
Moderadamente
desenvolvido
Bem desenvolvido
+ +
+

26
Modelo de Gestão
Sumário
+
+
+
As práticas de gestão apontadas como mais relevantes distribuem-se em 3 patamares
sendo desenvolvimento de governança, de lideranças e da cultura da excelência
considerado como a mais importante.
Na auto-avaliação os respondentes indicam distanciamento da realidade encontrada:
todas são moderadamente desenvolvidas e disseminadas nas organizações com pior
desempenho quanto a:
– Gestão da imagem, do conhecimento, das informações e do aprendizado organizacional
– Desenvolvimento e dinamização de rede de fornecedores
As indústrias e empresas de capital aberto apresentam uma gestão melhor, mas ainda
assim, moderadamente desenvolvida, considerando a pontuação para a FNQ.
Na correspondência direta entre a importância das práticas de gestão e os critérios para a
FNQ, observa-se desalinhamento entre eles, sobretudo em:
– Gestão das variáveis econômico financeiras;
– Desenvolvimento e dinamização de rede de fornecedores;
– Governança, liderança e cultura de excelência.

28
Total da amostra
26
13
52
48
79
42
44
22
23
30
20
37
52
30
43
15
42
39
42
41
30
28
Exercer controle dos resultados...
Delegar responsabilidade...
Conduzir planejamento...
Motivar e inspirar as pessoas...
Criar visão do futuro...
Alinhar as pessoas...
Ser catalisador...
Estimular novas lideranças ...
Ser mentor...
Buscar relações c/ stakeholders
Ser símbolo unificador...
10
14
29
57
95
62
43
38
19
19
14
29
29
29
38
5
24
48
38
62
57
43
Grupo benchmark
48
60
64
64
83
84
94
91
82
65
63
57
76
81
76
91
86
100
95
58
43
39
Perfil de Liderança Ideal
Grau de importância dos perfis de liderança (%)

29
Perfil de Liderança
Ideal vs. Estágio
Total da amostra
médias ponderadas
2,3
2,3
1,9
1,9
1,9
1,7
0,8
0,8
1,0
1,0
1,3
1,0
1,2
0,8
0,8
0,8
0,6
1,9
1,8
2,3
2,4
2,7
0 1 2 3
Exercer controle dos resultados...
Delegar responsabilidade...
Conduzir planejamento...
Motivar e inspirar as pessoas...
Criar visão do futuro...
Alinhar as pessoas...
Ser catalisador...
Ser mentor...
Estimular novas lideranças ...
Buscar relações c/ stakeholders
Ser símbolo unificador...
Importância
Estágio
2,5
2,3
2,0
2,1
2,0
1,7
0,9
0,9
1,0
1,5
1,9
1,5
1,6
1,0
1,3
1,1
0,8
1,5
1,6
1,9
2,5
3,0
0 1 2 3
Importância
Estágio
Grupo benchmark
médias ponderadas

30
Análise
Após a indicação dos paradigmas que formam o cenário atual e de como as
empresas estão preparadas em termos de gestão, os respondentes foram
convidados a indicar as funções mais importantes para as lideranças neste
início de século e em seguida, a avaliar o nível de desenvolvimento destas
funções em suas empresas.
O objetivo é verificar a percepção dos executivos em relação aos traços que
devem predominar frente ao cenários externo e interno.
Desta forma, conforme o agrupamento das funções podemos considerar:
– Perfil I: controladoras que planejam, estabelecem metas, definem a organização. Na
condução dos negócios, comunicam planos, delegam responsabilidades e
implementam controles.
– Perfil II: lideranças que criam uma visão de futuro, indicam uma direção e estratégias
e alinham, motivam e inspiram as pessoas, mantendo-as focadas.
– Perfil III: lideranças catalisadoras que fazem acontecer rapidamente, promovem
alianças, provocam a inovação, estimulam novas lideranças nas raízes e obtém os
melhores resultados com os recursos intelectuais, criativos e tecnológicos.
Incorporam o sentido da empresa e são símbolos unificadores. Estas lideranças não
se limitam às posições formais, elas estão distribuídas por toda a organização.

31
Análise
As funções nos dois primeiros patamares mostram que os executivos esperam,
no mínimo, que as lideranças sejam participativas. Há expectativa também, de
que elas acumulem funções controladoras e inspiradoras.
Nesses patamares (1o e 2o) verifica-se que:
– Entre as 4 funções mais importantes, predominam atributos do perfil I;
– Nas 4 seguintes, as funções se equilibram dentro dos perfis I, II e III;
– Entre as três restantes, há maior incidência de funções dos perfis I e III.
26 36 39
49 31 14
24 33 47
4 mais importantes 4 seguintes 3 restantes
Perfil III
Perfil II
Perfil I

32
Análise
A análise do conjunto, para a formação do perfil, indica que a liderança ideal é
aquela cujas funções são combinadas e não exclusivas, mas com
predominância de atributos do Perfil II: motivador, participativo.
Na comparação entre os perfis e o estágio de maturidade em que se
encontram, observa-se tendência de que as funções controladoras sejam mais
bem desenvolvidas.
50 46 40
39 41 44
11 14 16
Perfil I Perfil II Perfil III
Insuficiente
Moderado
Bem desenvolvido +
benchmark
Entre as indústrias e empresas de capital aberto, na prática, o conjunto de
funções do perfil I – mais controlador – tende a prevalecer.

34
Conclusões
1. Novos Paradigmas
Há concordância quase total com o cenário apresentado, principalmente em:
1. A vida é um encadeamento de relações.
2. O aprendizado tornou-se uma função também das organizações.
3. Sustentabilidade sócio ambiental é essencial à estratégia das organizações.
4. Ativos intangíveis têm cada vez mais valor.
5. Organizações são sistemas vivos.

35
Conclusões
2. Modelo de Gestão
Práticas mais importantes:
Liderança desenvolvimento da governança, de lideranças e da cultura de
excelência
Pessoas atração, desenvolvimento, motivação e valorização das pessoas
Clientes e Mercado compreensão do ambiente, posicionamento no mercado e
relacionamento com clientes
Estratégia e Planejamento formulação e acompanhamento de objetivos,
estratégias e planos
Auto-avaliação: coerentes com este ranking 4 práticas encabeçam
também o ranking do estágio de desenvolvimento e disseminação nas
empresas
– Consideradas moderadamente aplicadas.
Exceção grupo benchmark está em posição mais avançada, com essas práticas bem
desenvolvidas.

36
Conclusões
3. Perfil de Liderança
As funções predominantes esperadas para as lideranças estão estabelecidas
em 3 patamares de importância:
1. Criar visão de futuro citada por 79% dos respondentes entre as 4 mais
importantes.
2. Motivar e inspirar as pessoas, conduzir o processo de planejamento, ser catalisador
e alinhar pessoas entre 40 e 50% de indicações.
3. Buscar relações de cooperação e confiança, exercer controle dos resultados, ser
mentor, estimular novas lideranças nas raízes, delegar responsabilidades e ser um
símbolo unificador.
Esta distribuição indica um perfil mais participativo, equilibrando pequenas
doses de controles e outras de estímulo à inovação.
– Grupo benchmark também participativo porém com um papel mais catalisador, de
estímulo à inovação e menos de controlador.

Comentários espontâneos
Textuais dos entrevistados durante à pesquisa

38
O bom líder é aquele que é bem resolvido consigo mesmo.
Tem momentos em que o líder precisa dar um tapa nas costas e apenas ser um
bom parceiro, outros ele precisa ser aquele que exige o próximo passo.
É preciso fazer a coesão das diferenças em prol dos objetivos da organização.
É preciso formar, dar responsabilidade mais cedo às pessoas, para que elas
estejam preparadas também mais cedo para assumir responsabilidades mais
importantes.
É preciso assegurar que, ao longo do crescimento, não se perca um pouco os
valores como ética, integridade.
Liderança é um bem ampliado...
É preciso separar bem as lideranças situacionais das da alta gestão, que é mais
complexa: precisa conhecer tecnologias, fazer estratégia, manter as pessoas
aquecidas. Não dá para uma organização ficar sem comando senão ela afunda.

39
O líder tem que ter uma dose de emoção para entender as pessoas, a
sociedade e a natureza.
Empresas lideradas por pessoas muito inteligentes conseguem resultados
fantásticos, mas não são duradouras.
...mandar era muito fácil no passado, o difícil agora é você ter características
inspiradoras, fazer com que a sua equipe acredite em você e siga a sua
orientação, mas com liberdade de questionar e ajudar você a encontrar o
caminho certo.
Talvez a generalidade bem desenvolvida seja melhor do que poucas
especialidades muito desenvolvidas e o restante pouco desenvolvido.
As questões mais importantes em termos de liderança é a gestão multicultural:
entender que países diferentes têm culturas diferentes e são igualmente
eficazes ou ineficazes...

40
A liderança tem que ter os olhos postos no futuro fazendo a mais criteriosa
leitura possível dos cenários, mas no presente precisa motivar e desenvolver as
pessoas.
As organizações que tiverem a necessidade da figura do herói vão sumir.
As lideranças das organizações serão muito mais difusas, o que estará mais
presente são as causas das organizações, os propósitos e, menos, as pessoas
que simbolizam as causas.
As organizações com boa vitalidade vão estar com a resposta à demanda lá na
ponta e não mais no comando.
A liderança numa empresa deve ser o fator preponderante, catalisador de
atividades, que permita à essa empresa ser a número 1 da sua área de
atuação.

42
Novos Paradigmas
Público - Top box: % Concordância vs. % Impacto
77
47
77
50
57
64
51
89
90
93
52 64
46
58
39
64
39
54
75
49
I
II
III
IV
V
VI
VII
VIII
IX
X
47
82
53
59
64 62
79
79
85
82
59
73
56
44
73
38
76
44
53
67
I
II
III
IV
V
VI
VII
VIII
IX
X
52
64
70
71
90
91
52
89
83
8570
60
49
72
45
78
64
63
74
55
I
II
III
IV
V
VI
VII
VIII
IX
X
Outras empresas
(Base = 88)
Membros
(Base = 89)
Comunidade
(Base = 77)
% Concordo totalmente
% Impacto forte
I. Turbulências e as descontinuidades vieram para ficar.
II. Organizações são sistemas vivos.
III. Sustentabilidade sócio ambiental é essencial à estratégia das organizações.
IV. A vida é um encadeamento de relações.
V. Há grande efetividade em redes dinâmicas e abertas.
VI. Ativos intangíveis têm cada vez mais valor.
VII. A inovação é cada vez mais um fator cultural.
VIII. O conhecimento humano cresce exponencialmente.
IX. O aprendizado tornou-se uma função também das organizações.
X. TIC são potencializadoras do intelecto.

43
53
84
56
78
93
64
60
87
83
9066
58
48
62
35
68
53
53
67
55
I
II
III
IV
V
VI
VII
VIII
IX
X
62
45
79
58
88
68
47
84
75
88
4584
44
44
80
37 75
48
55
58
I
II
III
IV
V
VI
VII
VIII
IX
X
83
56
78
80
81
55
51
9044
57
63
61
44
75
4974
48
68
78
58
I
II
III
IV
V
VI
VII
VIII
IX
X
Pequena
(Base = 97)
Média
(Base = 41)
Grande
(Base = 117)
Novos Paradigmas
Porte - Top box: % Concordância vs. % Impacto
% Impacto forte

44
59
55
85
68
59
66
90
93
81
85
65
53
38
76
46
75
48
63
76
62
I
II
III
IV
V
VI
VII
VIII
IX
X
82
66
57
70
90
58
48
84
84
94
46
71
53
56
66
32
58
64
68
67
I
II
III
IV
V
VI
VII
VIII
IX
X
51
50
41
55
73
74
76
76
30
44
43
71
44
81
65
84
73
87
78
43
I
II
III
IV
V
VI
VII
VIII
IX
X
Outras1
(Base = 46)
Serviço
(Base = 134)
Industrial
(Base = 74)
Nota 1:
Outras = Educação e Demais por terem
bases individuais inferiores a 30.
Novos Paradigmas
Atvidade - Top box: % Concordância vs. % Impacto
% Impacto forte

45
59
62
87
67
57
88
48
88
82
83
66
60
44
70
44
81
49
56
76
55
I
II
III
IV
V
VI
VII
VIII
IX
X
74
59
97
87
86
56
55
62
93
82
60
69
64
56
60
36
64
60
60
73
I
II
III
IV
V
VI
VII
VIII
IX
X
41
75
45
68
43
61
56
47
50
72
51 56
42
71
37
62
46
56
76 48
I
II
III
IV
V
VI
VII
VIII
IX
X
Outras1
(Base = 62)
Capital fechado
(Base = 142)
Capital aberto
(Base = 50)
Nota 1:
Outras = Estatal + Outro por terem bases
individuais inferiores a 30.
Novos Paradigmas
Tipo de Organização - Top box: % Concordância vs. % Impacto
% Impacto forte

46
139
147
141
150
150
132
147
143
140
150
141
141
62
57
72
58
68
60
56
77
53
62
84
58
55
143
0
200
TOT COM MEM OUT GDE MED PEQ IND SER OUT ABE FEC OUT
Modelo de Gestão
Ideal vs. Estágio
1. Liderança
Desenvolvimento da governança, de lideranças e da cultura da excelência.
138
124
139
150
141
150
132
147
138
130
142
141
132
62
49
69
66
61
61
61
66
60
64
70
61
58
0
164
Público Porte Atividade Tipo
2. Pessoas
Atração, desenvolvimento, motivação e valorização das pessoas.
Pontuação FNQ
Ideal
Estágio
–

47
131
137
134
125
126
126
139
120
134
140
123
131
140
64
59
67
65
68
64
58
75
59
59
78
64
56
0
109
Modelo de Gestão
Ideal vs. Estágio
127
141
131
130
134
136
136
134
126
133
135
126
69
65
68
74
74
65
64
74
67
65
85
67
62
133
0
109
3. Clientes
Compreensão do ambientes, posicionamento no mercado e relacionamento com os clientes
4. Estratégia e Planejamento
Formulação e acompanhamento de objetivos, estratégias e planos
Pontuação FNQ
Ideal
Estágio
–

48
Modelo de Gestão
Ideal vs. Estágio
106
97
102
97
100
108
93
104
106
92
104
102
39
37
39
42
37
43
42
37
42
37
41
41
37
102
0
109
6. Processos
Otimização dos processos produtivos, dos processos comerciais e dos processos de apoio
102
96
103
104
102
95
103
106
99
105
101
100
106
45
46
47
42
54
36
39
56
42
35
61
44
36
0
91
182
5. Informação e Conhecimento
Gestão da imagem, do conhecimento, das informações e do aprendizado organizacional
Pontuação FNQ
Ideal
Estágio
–

49
Modelo de Gestão
Ideal vs. Estágio
102
85
75
95
86
80
85
91
79
91
85
88
40
42
42
38
47
40
32
50
38
33
53
40
33
87
0
55
110
8. Sociedade
Incorporação de requisitos sócio-ambientais na estratégia e na cultura da organização
86
91
79
91
87
83
88
85
85
89
84
86
91
35
32
35
37
37
36
32
43
28
41
44
32
34
0
109
7. Gestão
Gestão das variáveis econômicas e financeiras da organização, buscando a otimização das
relações entre risco e retorno
Pontuação FNQ
Ideal
Estágio
–

50
Modelo de Gestão
Ideal vs. Estágio
9. Fornecedores
Desenvolvimento e dinamização de rede global de fornecedores e parceiros
77
78
74
81
73
76
82
81
72
85
82
77
74
26
25
27
26
29
23
24
31
24
27
37
24
24
0
55
110
Pontuação FNQ
Ideal
Estágio
–

51
Perfil das Lideranças
Ideal vs. Estágio
1. Criar uma visão do futuro, definindo uma direção e as estratégias para produzir as
mudanças necessárias para atingir esta visão.
2,7
0
2,8
2,7
2,7
0
2,8
2,6
2,7
0
2,8
2,7
2,6
0
2,9
2,7
2,7
1,3
1,3
1,4
1,3
1,5
1,1
1,3
1,5
1,2
1,3
1,7
1,2
1,3
0
1
2
3
Ideal
Estágio
Mais importante

52
Ideal vs. Estágio
2. Motivar e inspirar as pessoas, mantendo a direção apesar de grandes obstáculos à mudança.
3. Conduzir o processo de planejamento, estabelecendo metas para o futuro.
2,4
2,3
2,5
2,4
2,4
2,3
2,4
2,5
2,4
2,3
2,3
2,4
2,4
1,0
0,9
1,2
1,1
1,1
1,0
1,0
1,2
0,9
1,1
1,1
1,0
1,0
0
1
2
3
2,3
2,5
2,3
2,2
2,4
2,3
2,4
2,3
2,4
2,2
2,4
2,4
2,3
1,0
0,9
1,0
1,0
0,9
1,0
1,0
0,9
1,0
1,0
1,0
1,0
0,9
0
1
2
3
Ideal
Estágio

53
Ideal vs. Estágio
4. Ser catalisador, capaz de fazer as coisas acontecerem, de eliminar barreiras à
comunicação, à cooperação criando condições para o trabalho em time.
5. Alinhar as pessoas, comunicar a nova direção, promovendo coalizões entre aqueles que
adotam a visão e estão comprometidos com seu sucesso
2,3
2,2
2,3
2,3
2,3
2,3
2,2
2,4
2,3
2,2
2,2
2,3
2,3
1,2
1,0
1,2
1,2
1,3
1,1
1,0
1,3
1,1
1,0
1,3
1,1
1,0
0
1
2
3
2,3
2,3
2,3
2,2
2,4
2,1
2,2
2,2
2,3
2,1
2,3
2,3
2,1
1,0
0,8
1,2
1,0
1,0
1,0
0,9
1,0
0,9
0,9
1,1
1,0
0,8
0
1
2
3
Ideal
Estágio

54
Ideal vs. Estágio
6. Buscar relações de cooperação e confiança com seus pares e com os
stakeholders (públicos de relacionamento) da organização.
7. Exercer controle, comparando os resultados com o planejado, identificando desvios e
tomando medidas corretivas.
1,9
0,0
2,0
1,9
1,8
0,0
2,0
1,9
1,8
0,0
1,9
1,9
1,8
0,0
2,0
1,9
1,8
0,8
0,8
0,9
0,8
1,0
0,8
0,7
1,1
0,8
0,7
1,2
0,8
0,6
0
1
2
3
1,9
2,0
1,7
2,0
1,8
2,0
2,0
1,9
1,8
2,3
1,9
1,8
2,1
0,8
0,8
0,7
0,8
0,8
0,7
0,8
0,8
0,7
1,1
0,7
0,7
0,9
0
1
2
3
Ideal
Estágio

55
Ideal vs. Estágio
8. Cuidar do desenvolvimento profissional e humano de suas equipes (mentores).
9. Estimular para que lideranças brotem das raízes, fazendo emergir o talento e a paixão.
1,9
1,8
1,8
2,0
1,9
1,9
1,9
1,8
1,9
1,8
2,0
1,9
1,8
0,8
0,7
0,8
0,9
0,8
0,8
0,9
0,9
0,8
0,8
0,9
0,8
0,7
0
1
2
3
1,9
1,8
1,9
1,9
1,8
2,2
1,9
2,0
1,7
2,1
1,8
1,9
1,8
0,8
0,6
0,9
0,8
0,7
0,8
0,7
0,9
0,7
0,8
0,9
0,7
0,7
0
1
2
3
Ideal
Estágio

56
Ideal vs. Estágio
10. Delegar responsabilidade pela execução dos planos.
11. Ser um símbolo unificador da organização, encarnar seu sentido, sua razão de ser.
1,8
1,7
1,8
1,8
1,7
1,8
1,8
1,8
1,8
1,8
1,7
1,8
1,8
0,8
0,7
0,7
0,9
0,8
0,8
0,8
0,8
0,7
1,0
0,9
0,7
0,9
0
1
2
3
1,7
1,8
1,6
1,7
1,6
1,7
1,8
1,4
1,8
1,9
1,3
1,7
1,9
0,6
0,5
0,6
0,7
0,6
0,6
0,7
0,5
0,6
0,7
0,5
0,6
0,6
0
1
2
3
Ideal
Estágio

58
Correlação entre FNQ e Pesquisa
PNQ
Ref. comitens
dos Critérios de
Excelência
Pont.
Pont. Base
1000
Correspondência – Modelo gestão (Pesquisa)
Gestão econômico-financeira (7.3 e 8.1) 30 54,5
6.9 Gestão das variáveis econômicas e financeiras da organização,
buscando a otimização das relações entre risco e retorno.
Liderança (1.1, 1.2 e 1.3) 110 200
6.1 Desenvolvimento da governança, de lideranças e da cultura da
excelência.
Pessoas
(6.1, 6.2, 6.3 e
8.4)
90 164 6.5 Atração, desenvolvimento, motivação e valorização das pessoas.
Processos (7.1 e 8.5) 50 91
6.7 Otimização dos processos produtivos, dos processos comerciais e dos
processos de apoio.
Clientes (3.1, 3.2 e 8.2) 60 109
6.3 Compreensão do ambiente, posicionamento no mercado e
relacionamento com os clientes.
Estratégia e Planejamento (2.1, 2.2) 60 109 6.2 Formulação e acompanhamento de objetivos, estratégias e planos.
Informação e Conhecimento (5.1, 5.2, 5.3) 60 109
6.6 Gestão da imagem, do conhecimento, das informações e do aprendizado
organizacional.
Sociedade (4.1, 4.2, e 8.3) 60 109
6.4 Incorporação de requisitos sócio-ambientais na estratégia e na cultura da
organização.
Fornecedores (7.2 e 8.6) 30 54,5
6.8 Desenvolvimento e dinamização de redes global de fornecedores e
parceiros.
550 1000Total
Fonte: FNQ

59
Questionário
PERFIL DA SUA ORGANIZAÇÃO
1) Ramo de atividade:
1 - Industrial
2 - Serviço
3 - Educação
4 - Demais
2) Porte: (Resposta Única)
1 - 500 ou mais funcionários
2 - 100 a 499 funcionários
3 - Menos de 100 funcionários
3) Tipo de Organização: (Resposta Única)
1 - Capital aberto
2 - Capital fechado
3 - Estatal
4 - Outro
4) NOVOS PARADIGMAS - 1ª PARTE (Progresso do questionário = 30%)
A seguir há uma série de afirmações (novos paradigmas) que definem o contexto
sócio-econômico, ambiental e tecnológico sob o qual as organizações deverão
atuar neste começo de século. Expresse o seu grau de concordância com estas
afirmações:
5 - Concordo totalmente
4 - Mais concordo que discordo
3 - Não concordo e nem discordo
2 - Mais discordo que concordo
1 - Discordo totalmente
4.1 As turbulências e as descontinuidades vieram para ficar.
4.2 As organizações são sistemas vivos, integrantes de ecossistemas complexos,
com os quais interagem e dos quais dependem.
4.3 A sustentabilidade sócio ambiental deve ser entendida como um elemento
essencial da estratégia das organizações.
4.4 A vida é um encadeamento de relações. Desenvolver relações de
qualidade é fundamental para as organizações.
4.5 Há grande efetividade em redes dinâmicas e abertas, de alta
conectividade.
4.6 Os ativos intangíveis, como a marca e reputação, o conhecimento, os
relacionamentos têm cada vez mais valor.
4.7 A inovação das organizações é cada vez mais um fator cultural do que
atribuição de especialistas.
4.8 O conhecimento humano cresce exponencialmente e tem acesso
praticamente universal.
4.9 O aprendizado tornou-se uma função não apenas das escolas, mas
também das organizações. Além disto, deve ser contínuo, para toda a vida.
4.10 Na sociedade do conhecimento, as tecnologias da informação e
comunicação (TIC) são grandes potencializadoras do intelecto humano.
5) NOVOS PARADIGMAS - 2ª PARTE
E agora, avalie o impacto de cada afirmação na gestão da sua organização:
4 - Impacto forte
3 - Impacto moderado
2 - Impacto fraco
1 - Sem impacto
5.1 As turbulências e as descontinuidades vieram para ficar.
5.2 As organizações são sistemas vivos, integrantes de ecossistemas
complexos, com os quais interagem e dos quais dependem.
5.3 A sustentabilidade sócio ambiental deve ser entendida como um elemento
essencial da estratégia das organizações.
5.4 A vida é um encadeamento de relações. Desenvolver relações de
qualidade é fundamental para as organizações.
5.5 Há grande efetividade em redes dinâmicas e abertas, de alta
conectividade.
5.6 Os ativos intangíveis, como a marca e reputação, o conhecimento, os
relacionamentos têm cada vez mais valor.
5.7 A inovação das organizações é cada vez mais um fator cultural do que
atribuição de especialistas.

60
Questionário
5.8 O conhecimento humano cresce exponencialmente e tem acesso
praticamente universal.
5.9 O aprendizado tornou-se uma função não apenas das escolas, mas também
das organizações. Além disto, deve ser contínuo, para toda a vida.
5.10 Na sociedade do conhecimento, as tecnologias da informação e
comunicação (TIC) são grandes potencializadoras do intelecto humano.
6) MODELO DE GESTÃO - 1ª PARTE (Progresso do questionário = 50%)
Considerando a avaliação que fez sobre os novos paradigmas, construa o Modelo
de Gestão ideal para o futuro da sua organização indicando, entre as práticas de
gestão abaixo listadas:
1 -As 3 mais importantes
2 -As 3 seguintes em importância
3 -As 3 restantes
6.1 Desenvolvimento da governança, de lideranças e da cultura da excelência.
6.2 Formulação e acompanhamento de objetivos, estratégias e planos.
6.3 Compreensão do ambiente, posicionamento no mercado e relacionamento
com os clientes.
organização.
6.5 Atração, desenvolvimento, motivação e valorização das pessoas.
organizacional.
processos de apoio.
6.8 Desenvolvimento e dinamização de rede global de fornecedores e parceiros.
6.9 Gestão das variáveis econômicas e financeiras da organização, buscando a
otimização das relações entre risco e retorno.
7) MODELO DE GESTÃO - 2ª PARTE
Indique o estágio de desenvolvimento e disseminação de cada prática de
gestão em sua organização, considerando os seguintes níveis
1 - Minha organização pode ser considerada benchmark nesta prática
2 - Prática bem desenvolvida e disseminada na organização
3 - Prática moderadamente desenvolvida e disseminada na organização
4 - Prática insuficientemente desenvolvida e pouco disseminada na
organização
7.1 Desenvolvimento da governança, de lideranças e da cultura da excelência.
7.2 Formulação e acompanhamento de objetivos, estratégias e planos.
7.3 Compreensão do ambiente, posicionamento no mercado e relacionamento
com os clientes.
organização.
7.5 Atração, desenvolvimento, motivação e valorização das pessoas.
organizacional.
processos de apoio.
7.8 Desenvolvimento e dinamização de rede global de fornecedores e
parceiros.
7.9 Gestão das variáveis econômicas e financeiras da organização, buscando
a otimização das relações entre risco e retorno.

61
Questionário
8) PERFIL DE LIDERANÇA - 1ª PARTE (Progresso do questionário = 70%)
Considerando as avaliações feitas até agora quanto aos novos paradigmas e
modelo de gestão, construa o Perfil de Liderança ideal para a sua organização,
assinalando: (Resposta Única)
1 - 4 mais importantes
2 - 4 seguintes em importância
3 - 3 restantes
8.1 Conduzir o processo de planejamento, estabelecendo metas para o futuro.
8.2 Delegar responsabilidade pela execução dos planos.
8.3 Exercer controle, comparando os resultados com o planejado, identificando
desvios e tomando medidas corretivas.
8.4 Criar uma visão do futuro, definindo uma direção e as estratégias para
produzir as mudanças necessárias para atingir esta visão.
8.5 Alinhar as pessoas, comunicar a nova direção, promovendo coalizões entre
aqueles que adotam a visão e estão comprometidos com seu sucesso.
8.6 Motivar e inspirar as pessoas, mantendo a direção apesar de grandes
obstáculos à mudança.
8.7 Ser um símbolo unificador da organização, encarnar seu sentido, sua razão
de ser.
8.8 Ser catalisador, capaz de fazer as coisas acontecerem, de eliminar barreiras à
comunicação, à cooperação criando condições para o trabalho em time.
8.9 Estimular para que novas lideranças brotem das raízes, fazendo emergir o
talento e a paixão.
8.10 Cuidar do desenvolvimento profissional e humano de suas equipes
(mentores).
8.11 Buscar relações de cooperação e confiança com seus pares e com os
9) PERFIL DE LIDERANÇA - 2ª PARTE
E, finalmente, indique o estágio de desenvolvimento e disseminação dos
atributos/ funções abaixo listados, entre os líderes de sua organização:
1 - Atributo/ função considerado benchmark
2 - Atributo/ função bem desenvolvido e disseminado
3 - Atributo/ função moderadamente desenvolvido e disseminado
4 - Atributo/ função insuficientemente desenvolvido e disseminado (Resposta
Única)
9.1 Conduzir o processo de planejamento, estabelecendo metas para o futuro.
9.2 Delegar responsabilidade pela execução dos planos.
9.3 Exercer controle, comparando os resultados com o planejado, identificando
desvios e tomando medidas corretivas.
9.4 Criar uma visão do futuro, definindo uma direção e as estratégias para
produzir as mudanças necessárias para atingir esta visão.
9.5 Alinhar as pessoas, comunicar a nova direção, promovendo coalizões
entre aqueles que adotam a visão e estão comprometidos com seu sucesso.
9.6 Motivar e inspirar as pessoas, mantendo a direção apesar de grandes
obstáculos à mudança.
9.7 Ser um símbolo unificador da organização, encarnar seu sentido, sua
razão de ser.
9.8 Ser catalisador, capaz de fazer as coisas acontecerem, de eliminar
barreiras à comunicação, à cooperação criando condições para o trabalho em
time.
9.9 Estimular para que novas lideranças brotem das raízes, fazendo emergir o
talento e a paixão.
9.10 Cuidar do desenvolvimento profissional e humano de suas equipes
(mentores).
9.11 Buscar relações de cooperação e confiança com seus pares e com os
10) Se quiser fazer algum comentário utilize o espaço a seguir. (Resposta
Aberta)

62
Diretora Responsável: Regina Pacheco
Omni Marketing
Responsáveis FNQ: Antonio Tadeu Pagliuso e Michal
Gartenkraut
Tel.: 4503-0440 - www.omnimkt.com.br

Liderança em transformação

Recomendados

Recomendados

Mais conteúdo relacionado

Mais procurados

Mais procurados (14)

Destaque

Destaque (20)

Semelhante a Liderança em transformação

Semelhante a Liderança em transformação (20)

Mais de Suemi Iarussi

Mais de Suemi Iarussi (10)

Liderança em transformação