Gestão 3o Setor

Pós-Graduação em Educomunicação

Gestão da Comunicação em Organizações do 3º Setor
Uma perspectiva crítica a partir do Estudo de Caso da Pastoral da
Criança

Luciano Sathler
www.lucianosathler.pro.br

24/04/2012

Um setor em crise?

1. Crise de credibilidade
2. Crise de novos entrantes
3. Crise de profissionalização
4. Crise de objetivos
5. De país pobre a nação em desenvolvimento

6. Crise de financiamento externo

Uma organização do Terceiro Setor tem as seguintes características
Formalizada

São institucionalizadas, ainda que não legalmente reconhecidas, com
regras e procedimentos estabelecidos, consensuados entre os que nela e
por ela atuam, o que permite sua perenidade por mais tempo. Esse
atributo exclui os movimentos sociais informais e iniciativas temporárias
dessa classificação, o que pode causar estranheza mas faz sentido em
relação à necessidade de pesquisas comparativas internacionais, ênfase
principal dos autores.

Privadas
Sem vínculo institucional de mando com nenhum nível de governo, ainda
que tenha seu financiamento inteira ou parcialmente sustentado por
órgãos estatais.

Não-Distribuidoras de Resultados Financeiros Superavitários
Podem até gerar resultados positivos como parte de suas atividades, em
termos de recursos financeiros, mas estes são integralmente
reinvestidos para o desenvolvimento da própria organização ou alocados
para o pagamento da remuneração dos profissionais contratados.

Autônomas
Não são controladas por interesses externos e contam com as condições
para realizar sua própria gestão. No nível estratégico de decisão possuem

um ou mais conselhos formados por voluntários, eleitos, convidados ou
nomeados, com mandato usualmente temporário.

Voluntárias
São instituídas voluntariamente por uma ou mais pessoas com objetivos
específicos. Além disso, costumam contar com uma elevada carga de
trabalho voluntário, não remunerado, no bojo da dedicação que move
pessoas comprometidas para que as organizações cumpram seus
objetivos. Mesmo que isso se restrinja ao Conselho Curador, obrigado por
lei a ser uma dedicação não remunerada, é uma característica que marca
esse segmento em relação aos demais.


Finalidade Pública

Os benefícios auferidos pela atuação da organização são exclusiva ou
primordialmente destinados aos públicos externos à mesma. Isso
exclui, por exemplo, iniciativas tais como cooperativas, sindicatos,
partidos políticos, associações de diversos tipos e entidades de classe. A
legislação pode discordar desse atributo em muitos países, mas, pelo
bem da pesquisa científica, é importante demarcar esse limite para dar
mais clareza sobre o objeto.


Administração
Estratégica

Administração
Tática

Administração
Operacional
Níveis Organizacionais de Tomada de Decisão

As seis partes
básicas de uma Tecnoestrutura
organização / Staff de
Suporte

Essência
Operacional

Linha
Intermediária

Ápice
Estratégico

IDEOLOGIA MINZTBERG, H.; QUINN, J.B. O processo de
estratégia. Porto Alegre: Bookman, 2001.

Essência • Pessoas que desempenham o
trabalho de produzir produtos ou
Operacional prestar serviços

Linha • Quando a organização cresce, mais
gerentes: Gerentes de Operações
Intermediária ou Gerentes de Gerentes

Ápice • Onde se localiza a supervisão de
todo o sistema
Estratégico

• À medida em que as organizações se tornam mais
complexas surge a necessidade de staff (analistas)
Tecnoestrutura – Planejamento e Controle de naturezas
diferentes, fora da hierarquia da linha de
autoridade

Staff de • Apoio em logística, alimentação, segurança e
Suporte outros serviços de apoio

Ideologia • Tradições e crenças que a distinguem de outras, o
que infunde vida na estrutura.

Mecanismos básicos de Coordenação

• A coordenação do
Ajuste trabalho é obtida pelo
simples processo da
Mútuo

comunicação informal

• Alguém coordena,
Supervisão entra em cena quando
um número de pessoas
Direta precisa trabalhar juntas


Padronização • Programação do
conteúdo do trabalho,
dos processos dos procedimentos a
de trabalho serem seguidos

• Especificação do que
Padronização precisa ser alcançado
dos outputs


• Pessoas com habilidades
Padronização e competências
de semelhantes, já
habilidades internalizadas

• Os valores e crenças são
Padronização compartilhados e a
coordenação se obtém a
das normas partir destes

Enraizamento da Ideologia em um sentido de missão
 Reunidos para criar algo novo e estimulante
 Fundador carismático, gera devoção pessoal em virtude de suas
qualidades pessoais
 Sinceridade e comprometimento, a começar da liderança

Desenvolvimento da ideologia por meio de sagas e tradições
 Precedentes, hábitos, mitos e história formam uma base comum da
tradição
 Identidade distinta Desenvolvimento
 Comportamentos se reforçam da ideologia
organizacional
 Ações se impregnam de valor

Reforço da ideologia por meio de identificações
 Atração pelo sistema de crenças da organização
 Processos informais de socialização
 Programas formais de doutrinação

Padronização de normas pelo
compartilhamento de valores e crenças

Doutrinação – Programas formalizados para
reforçar a identificação com a ideologia
Organização
Missionária
Participação ativa e descentralizada na tomada
de decisões

Especialização mínima quanto a cargos, poucas
diferenciações quanto a partes ou divisões
inexistentes quanto a status

É estilisticamente rica

Pastoral da Criança por ocasião da pesquisa
 130 mil líderes comunitários
 1 milhão de famílias carentes atendidas
 Redução da taxa de moralidade infantil nas comunidades
assistidas, de 52 por 1.000 para 13 por mil
 Taxa de desnutridos baixou de 9,1% para 6,4%
 Custo por criança R$ 1,03 mensal
 Visitação, saúde da gestante, nutrição, vacinação, educação
 Ênfase na mulher
 Sistema de Informações Gerenciais acurado

http://www.youtube.com/watch?gl=BR&v=Vk5altAoH1A

ANAPAC

CO N SELHO
D IR ETO R

P A R T IC IP A Ç Ã O D A A S S E M B LÉ IA
CO M V O Z E V OT O D ELIB ER A TIV O
CO O R D EN A ÇÕE S
ES TA D U A IS

EN TID A D ES
CO N V ID A D AS
A S S E M B L É IA
GERAL

CO N SELHO
E C O N Ô M IC O

CO NSELHO P A R T IC IP A Ç Ã O D A A S S E M B LÉ IA
FIS CA L CO M V O Z E V OTO CO N S U LTIV O

CO O R D EN A ÇÃO
N A CION A L

F IG U R A 3 - P A R T IC IP A N T E S D A A S S E M B L É IA G E R A L D A P A S T O R A L D A C R IA N ÇA

- C O N S EL H O D IR ET O R
A D M IN IS TR A ÇÃ O CO O R D EN A ÇÃO
- C O N S EL H O EC O N Ô M ICO
ES T R A TÉ G IC A N A C IO N A L
- C O N S EL H O F ISC A L

CON SELH O D E
CO O R D EN A ÇÃO B EN EF ICIÁ R IO S E
ESTAD U AL A G EN TES V O LU N TÁ RIO S
E M N ÍV E L E S T A D U A L

A D M IN IS TR A ÇÃ O
T Á TIC A

CON SELH O D E
D IO CE SA N A A G EN TES V O LU N TÁ RIO S
E M N ÍV E L D I O C E S A N O

CON SELH O D E
P AR O Q U IA L A G EN TES V O LU N TÁ RIO S
EM N ÍV E L P A R O Q U IA L

A D M IN IS TR A ÇÃ O
O P ER A C IO N A L

CON SELH O D E
CO M U N IT ÁR IA A G EN TES V O LU N TÁ RIO S
EM N ÍV E L CO M U N IT ÁR IO

FIG U R A 4 - N ÍV E IS D E T O M A D A D E D E CIS Ã O D A P A ST O R A L D A C R IA N Ç A

CO O RDENAÇÃO ESTADU AL

CO O RD E N A ÇÃ O D IO CES A N A

CO O R D EN A ÇÃ O PA R O Q U IA L

AGEN TES
VO LUN TÁ RIOS CO OR D EN A ÇÃO D E Á R EA

CO O R D EN A ÇÃ O CO M U N ITÁ RIA

LÍ D E R C O M U N IT Á R IO

B EN EFICIÁ R IO S

C R IA N Ç A S E S U A S FA M Í LI A S

FIG U RA 5 - A G EN TES V O LU N TÁ R IO S E B EN EFIC IÁ RIO S D A PA ST O R A L D A CR IA N ÇA

CO O RD EN A ÇÃ O
N A C IO N A L

A R T IC U L A Ç Ã O C O M U N IC A Ç Ã O

CO O RD EN A ÇÃ O
A D JU NTA

A ÇÃ O P ASTO RA L A L M O X A R IF A D O
A ÇÃ O PA S TO RA L A L M O X A R IF A D O

A S S E S S O R IA N A C IO N A L ED U C A Ç Ã O A D IS T Â N C IA
A S S E S S O R IA N A C I O N A L ED U C A Ç Ã O A D IS TÂ N C IA

M A T ER IA IS ED U C A TIV O S IN F O R M Á T IC A
M A T ER IA IS E D U C A TIV O S IN F O R M Á TIC A

A P O IO À S
D IO CESES F IN A N C E IR O R E B ID IA TÉ C N IC O

FIG U RA 6 - OR G AN OG R A M A D A COO RD EN A ÇÃ O N A CIO NA L D A P A S TO RA L DA CRIA N ÇA

Administração Administração
Estrutura de Decisão Administração Tática

Operacional Estratégica
Planejamento de
Atendimento de novas áreas de
Seleção de novos
demandas em atuação
Líderes Comunitários
situações de
Alocação de recursos calamidade pública Reorganização
NÃO- departamental
em situações
ESTRUTURADA Participação em
emergenciais, de Busca de novas fontes
Conselhos Municipais
calamidade pública de recursos
de Saúde
financeiros

Participação em
Exemplos de iniciativas conjuntas
decisões pelo Busca de parcerias e Definição de
com a Unidade Básica
tipo de apoios financeiros na orientações de saúde
estrutura de
de Saúde mais
região em que atua a serem repassadas à
decisão e pelo SEMI- próxima
Participação em rede de voluntários
nível de
administração
ESTRUTURADA Organização de
iniciativas conjuntas Localização da Sede
na Pastoral da capacitações em
com órgãos públicos Nacional
Criança ações suplementares
da Pastoral

Disponibilização de Produção e
Ações imediatas em
recursos por distribuição de
casos de desnutrição
paróquia, a partir de exemplares do guia
infantil acentuada
dados coletados do Líder
Orçamentos para
ESTRUTURADA Solicitação de Produção e
aquisição de insumos
recursos para distribuição de
para a festa do Dia da
desenvolvimento de veículos de
Pesagem
capacitação específica comunicação

Instrumentos e Ações de Comunicação da
Pastoral da Criança
 Celebração da vida
 Caderno do líder comunitário
 Guia do líder comunitário
 Folha de acompanhamento e avaliação mensal das ações
básicas de saúde e educação da comunidade
 Capacitação de agentes sociais
 REBIDIA – Rede Brasileira de Informação e Documentação
sobre a Infância e a Adolescência
 Rede de Comunicadores Solidários à Criança
 Assessoria e Mobilização Social
 Jornal da Pastoral da Criança / Seção Das Comunidades

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