Gestão de Serviços de TI

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Gestão de Serviços de TI

  1. 1. Gestão de Serviços em TI<br />Prof. Eliseu Castelo Branco Jr.,PMP<br />Mestre em Informática Aplicada, UNIFOR<br />Especialista em Ciências da Computação, UFC<br />Especialista em Redes de Computadores, UNIFOR<br />
  2. 2. Ementa da Disciplina<br />
  3. 3.
  4. 4.
  5. 5.
  6. 6. Brasil será o 3º maior mercado mundial de TI até 2010 (pesquisa da Intel)<br />No Brasil, a pesquisa apontou que 62% dos consumidores das classes A e B que comprou um computador nos últimos 12 meses procurou informações na internet (sites de busca e fóruns de discussão especializados, além da própria página do fabricante) para auxiliar na escolha do produto.<br />O Brasil responde por 4% dos gastos mundiais com TI para pequenas e <br />médias empresas. É o que indica um estudo da consultoria AMI Partners<br />que classifica o país na quarta colocação deste segmento entre os <br />11 pesquisados.<br />
  7. 7. O relatório “Global IT 2009 Market Outlook”, publicado pelo ForresterResearch estima que o business global de TI (venda de bens e serviços) será, em 2010, de 1,3 trilhões de dólaresO Brasil está posicionado em 8º lugar com uma estimativa de comercialização de 46 bilhões de dólares. <br /> O primeiro lugar (cerca de 1/3 deste mercado todo) são dos EUA.<br />
  8. 8. Terceirização de TI - Conceito<br />
  9. 9. São fundamentalmente de origem econômica, técnica ou estratégica. <br />Dentre as principais motivações apresentadas pela literatura sobre terceirização de TI, aparecem costumeiramente <br />a redução de custos de TI (ou custos em geral); <br />a melhora da qualidade dos serviços de TI;<br />o foco em atividades relacionadas às competências essenciais da organização.<br />Motivadores para a terceirização de TI<br />
  10. 10. 1960 – Foco no hardware <br />Gerenciamento de serviços e instalações<br />1970 – Foco no software<br />Instalações ou gerenciamento da Operação<br />1980 – Padronização de hardware e software<br />Gerenciamento de customizações<br />1990 – Solução total<br />Gerenciamento de ativos<br />Quadro de evolução da terceirização de TI<br />
  11. 11. A gestão de terceirização com uma abordagem contratual, centrada exclusivamente em contratos, cláusulas e penalidades, cedeu espaço nos últimos anos para a gestão da terceirização de TI baseada em relacionamentos e parcerias entre as organizações fornecedoras e tomadoras de serviços.<br />Evolução da terceirização de TI<br />
  12. 12. A terceirização de serviços realizada em outros países (offshore outsourcing), é apontada como responsável pela migração de postos de trabalho dos Estados Unidos para esses países – Índia principalmente – em se tratando da área de TI e de outros serviços.<br />Em 2008, o Brasil exportou 2,2 bilhões de dólares em serviços de offshore outsourcing<br />Terceirização offshore<br />
  13. 13. Terceirização offshore<br />
  14. 14. EUA (2000)<br />PCs e cliente/servidor (66%)<br />Helpdesk (63%)<br />Recuperação de desastres (60%)<br />Mainframe (60%)<br />Suporte a PCs e usuário final (54%)<br />Redes (46%) <br />Reino Unido (2000)<br />Recuperação de desastres (75%)<br />Midrange (73%)<br />PCs e cliente/servidor (68%)<br />Redes (66%)<br />Mainframe (61%)<br />Suporte a PCs e usuário final (45%)<br />Funções de TI mais terceirizadas<br />
  15. 15. Apesar de ser estudado desde o final dos anos 80, o alinhamento estratégico da TI permanece sendo apontado como um dos principais problemas enfrentados pelos executivos de negócio e de tecnologia <br />Estudos reportam que empresas que alinham a estratégia de TI à estratégia do negócio possuem desempenho melhor que as empresas que não o fazem por uma relação média de 6 para 1.<br />Importância do planejamento e alinhamento estratégico da TI<br />
  16. 16. Luftman; Papp e Brier (1996) também propuseram seis pontos que podem fortalecer ou enfraquecer o alinhamento entre a TI e o negócio nas organizações, são eles:<br />suporte a TI; <br />TI envolvida no desenvolvimento da estratégia; <br />entendimento do negócio pela TI; <br />parceria entre a TI e o negócio; <br />projetos de TI bem priorizados e;<br />demonstração de liderança por parte da TI.<br />Importância do planejamento e alinhamento estratégico da TI<br />LUFTMAN, J.; PAPP, R.; BRIER, T. Enablers and inhibitors of business-IT alignment.<br />Communications of the Association for Information Systems. v. 11, n. 1, p.,<br />1996.<br />
  17. 17. Posicionamento da TI na organização – Grid Estratégico<br />TI Defensiva<br />TI Ofensiva<br />Alto<br />Necessidade<br />De TI confiável<br />Impacto <br />Presente<br />Baixo<br />Baixo<br />Impacto Futuro<br />Alto<br />Necessidade de novas aplicações de TI<br />Procura descrever quais os possíveis posicionamentos que a TI<br />pode possuir em uma organização, em função das aplicações de TI<br />existentes e das aplicações planejadas para o futuro<br />
  18. 18. Mesmo com interrupções repetidas por mais de 12 horas, não há sérias conseqüências<br />O tempo de resposta ao usuário pode subir até cinco segundos para transações on-line<br />Os sistemas internos são pouco visíveis para os fornecedores e clientes. Pouca necessidade de extranet<br />A empresa pode reverter seus processos para execução manual em 80% das suas transações<br />Os sistemas são apenas mantidos pela empresa<br />Quadrante Suporte - Características<br />
  19. 19. Se o sistema falhar por um minuto ou mais, há uma perda imediata para o negócio<br />Se o tempo de resposta da aplicação diminuir em um segundo, há sérias conseqüências para os usuários internos e externos<br />A maioria das atividades principais da empresa é on-line<br />Os sistemas são apenas mantidos pela empresa<br />Os sistemas proporcionam pequena diferenciação estratégica ou redução de custo<br />Quadrante Fábrica - Características<br />
  20. 20. Novos sistemas prometem significativas transformações nos processos e serviços<br />Novos sistemas prometem significativas reduções de custo<br />Novos sistemas diminuirão significativamente a distância do desempenho de custo, serviço e processo entre a empresa e seus competidores<br />A TI constitui mais do que 50% dos gastos de capital da empresa<br />As despesas com TI somam mais do que 15% das despesas totais da empresa<br />Quadrante Transição - Características<br />
  21. 21. Se o sistema falhar por um minuto ou mais, há uma perda imediata para o negócio<br />Se o tempo de resposta da aplicação diminuir em um segundo, há sérias conseqüências para os usuários internos e externos<br />Novos sistemas prometem significativas transformações nos processos e serviços<br />Novos sistemas prometem significativas reduções de custo<br />Novos sistemas diminuirão significativamente a distância do desempenho de custo, serviço e processo entre a empresa e seus competidores<br />Quadrante Estratégico - Características<br />
  22. 22. Terceirização Total<br />Terceirização Seletiva<br />Fornecimento Interno<br />Categorias de Terceiração da TI<br />
  23. 23. Terceirização total envolve a decisão de transferir bens, contratos, pessoal e a responsabilidade gerencial pela entrega dos serviços de TI, isto é de uma função interna de TI para um único fornecedor externo, e que representa mais de 80% do orçamento de TI;<br />Terceirização Total<br />
  24. 24. Outsourcing é a transferência da responsabilidade de parte ou de toda <br />uma atividade de uma Operadora para uma empresa terceirizada. <br />Isto inclui os recursos humanos e possivelmente os recursos materiais e<br /> ativos relacionados com a atividade.<br />
  25. 25. Terceirização seletiva é quando ocorre a terceirização para um ou vários fornecedores externos de algumas funções de TI selecionadas, representando entre 20% e 80% do orçamento interno de TI.<br />Terceirização Seletiva <br />
  26. 26. Ocorre quando, após a avaliação das opções de terceirização, decide-se manter internamente mais de 80% do orçamento de TI.<br />Também se aplica nos casos em que os recursos – e.g., programadores, especialistas, consultores – são contratados de terceiros, porém a responsabilidade pelo gerenciamento e pela entrega dos serviços fica a cargo do cliente.<br />Fornecimento interno (insourcing)<br />
  27. 27. Por que terceirizar?<br />
  28. 28. Melhoria dos sistemas de informação<br />Redução de custos<br />Melhoria na qualidade dos serviços<br />Aquisição de novos perfis de tecnologia<br />Novas competências de gestão de TI<br />Impacto no negócio<br />Melhorar aspectos críticos para o desempenho do negócio<br />Exploração comercial<br />Melhoria do retorno do investimento em TI<br />Venda de tecnologia para outras empresas<br />Intenções relacionadas à terceirização de TI<br />
  29. 29. Formação de alianças estratégicas<br />Constante mudança do ambiente de TI<br />Preocupação da gerência com custos e qualidade dos serviços<br />Queda no desempenho dos serviços de TI<br />Pressão dos fornecedores de tecnologia<br />Fatores financeiros (diminuição de ativos para redução de impostos)<br />Outros fatores da terceirização dos serviços de TI<br />
  30. 30. Terceirização como estratégia de TI<br />Custos em terceirização de TI<br />Contratos e gestão de fornecedores de serviços de TI<br />Riscos de operações de TI terceirizadas<br />Casos de serviços de TI terceirizados (benchmarking)<br />Perfil dos profissionais de TI em serviços terceirizados<br />Seis aspectos decisórios para terceirização de serviços de TI<br />
  31. 31. Tem como objetivo conseguir economia de escala, aumento de poder sobre o mercado, vantagem competitiva, controle sobre materiais e canais de distribuição.<br />Focos de ação: maximização do retorno sobre os recursos internos, desenvolvimento de barreiras contra fornecedores, utilização de inovações e capacidades de fornecedores para redução de riscos e atendimento de necessidades imediatas dos clientes.<br />Caracterização: Formação de alianças, redes de empresas<br />1. Terceirização como Estratégia de TI<br />
  32. 32. Tem como objetivo minimizar os custos de transação com a administração e controle dos contratos de terceirização.<br />Focos de ação: avaliar custos de mudança de fornecedor, mudança de tecnologia, custos escondidos em contratos de terceirização mal elaborados, avaliação da forma como a empresa contratante decide administrar e operar a função terceirizada.<br />Caracterização: uso de framework de custos transacionais para analisar contratos.<br />2. Custos em terceirização de TI<br />
  33. 33. Tem como objetivo verificar como os contratos podem influenciar nas decisões de terceirização, na administração e no controle do serviço implementado.<br />Focos de ação: considerar fatores peculiares da TI na elaboração dos contratos e sua gestão junto a fornecedores<br />Caracterização: utilização da teoria dos custos de transação e governança de redes de empresa (questão da confiança entre parceiros)<br />3. Contratos e gestão de fornecedores de serviços de TI<br />
  34. 34. Tem como objetivo analisar os riscos envolvidos durante a vigência do contrato, tais como perda de conhecimento, desmotivação da equipe, erros na elaboração do contrato etc.<br />Focos de ação: analisar aspectos de riscos relacionados a contratos, custos e aspectos estratégicos da terceirização.<br />Caracterização: estudo da influência dos fatores de riscos em mecanismos e formas de redes de empresas.<br />4. Riscos de operações de TI terceirizadas<br />
  35. 35. O objetivo é estudar casos de processos de terceirização de serviços de TI e utilizá-los como benchmark para análise de cenários e decisões relacionadas à terceirização de funções de TI<br />Focos de ação: compreender porque os relacionamentos em rede são mais duradouros do que os relacionamentos em contratos de terceirização.<br />5. Casos de serviços de TI terceirizados (benchmarking)<br />
  36. 36. Objetivo é compreender qual o novo perfil do profissional de TI advindo com a prática da terceirização.<br />Pesquisas demonstram que os critérios de decisão para contratação de profissionais de TI agora estão embasados nos conhecimentos e habilidades relacionados ao negócio destas organizações, tais como: estratégia de compra, seleção de empresas fornecedoras, contratação e questões legais, gerenciamento de fornecedores etc<br />6. Perfil dos profissionais de TI em serviços de terceirização<br />
  37. 37. Relacionamento entre os aspectos de decisão pesquisados<br />
  38. 38. A contratação de um serviço de terceirização é uma das fases do processo de implantação de um serviço terceirizado. Durante a fase de contratação inicia-se um relacionamento entre o fornecedor e o cliente.<br />Estudo realizado pela ANGC (Associação Nacional de Gestão de Contratos) relatou que 50% das empresas praticam a terceirização sem formalizar contratos.<br />Modalidades de Contratação<br />
  39. 39. 1. Entenda suas necessidades, detalhe e remodele as suas especificações. Pesquise o que o mercado tem feito de melhor. <br />2. Amplie a sua base de fornecedores. Busque em todas as fontes possíveis. <br />3. Pesquise se os fornecedores têm a estrutura adequada para prestar os serviços. <br />4. Faça uma investigação do fornecedor para saber sobre sua saúde financeira, idoneidade e da satisfação de seus clientes.<br />5. Certifique-se que a contratada cumpre com a lei, com as obrigações trabalhistas e recolhe todos os impostos. Não caracterize uma relação trabalhista com os funcionários da contratada.<br />Dicas para Contratação de Serviços de TI<br />
  40. 40. 6. Crie cenários de contratação, analisando as varáveis, pontos positivos, negativos e riscos de cada alternativa.<br />7. Faça um contrato formal e não inicie a operação antes de assiná-lo. <br />8. Mantenha a gestão da operação e do desempenho do fornecedor. Crie indicadores confiáveis e certifique-se que o contrato é cumprido, o SLA é mantido e as exigências da lei asseguradas.<br />9. Persiga melhorias contínuas.<br />10. Prepare-se para o inesperado.<br />Dicas para Contratação de Serviços de TI<br />
  41. 41. Valor Agregado<br />Compra Recíproca de Ações<br />Multi-fornecimento<br />Recursos de outro país<br />Co-fornecimento<br />Processos de negócio<br />Empresa independente<br />Alternativas contratuais<br />Estratégias de Contratação de Serviços de TI<br />
  42. 42. Esta estratégia de contratação combina os pontos fortes dos parceiros para agregar valor para ambos. <br />Os parceiros compartilham do faturamento gerado pelas vendas externas e a relação deixa de ser baseada em uma troca, passando a ser baseada no compartilhamento dos riscos e das recompensas.<br />Estratégia de Valor Agregado<br />
  43. 43. A prática da compra recíproca de ações, na qual o fornecedor compra ações do cliente e vice-versa, busca unir mais os parceiros.<br /> Outra forma de implantar esta prática é através da criação de uma nova empresa na qual os dois sejam proprietários.<br />Estratégia de Compra Recíproca de Ações.<br />
  44. 44. Esta estratégia de contratação visa terceirizar serviços de TI para mais de um fornecedor, porém estando todos relacionados por uma aliança única, através de contrato, ou pela criação de uma nova empresa. <br />Reduz os riscos de ter um único fornecedor, mas por outro lado requer mais recursos para seu gerenciamento.<br />Estratégia de Multi-fornecimento<br />
  45. 45. O objetivo desta estratégia é obter recursos fora do país de atuação da organização, ou filial contratante, geralmente em mercados distintos dos Estados Unidos e Europa. <br />Como vantagem, as organizações têm a possibilidade de obter recursos mais baratos, em tempo menor e contado com pessoas com habilidades mais adequadas às suas necessidades.<br />Estratégia de Recursos de outro país<br />
  46. 46. Esta estratégia de contratação vai além da simples redução de custo e envolve o alinhamento efetivo dos ativos e gastos de TI com os objetivos de negócio. <br />O fornecedor é remunerado pelo melhor desempenho obtido pelo cliente através do serviço ou sistema terceirizado. <br />Esse melhor desempenho pode ser avaliado através da redução de custo e tempo, ou no aumento de receitas e lucros.<br />Estratégia de Co-fornecimento<br />
  47. 47. Trata-se de uma extensão do escopo da terceirização da TI. Ao invés de terceirizar apenas a TI associada a um processo de negócio, terceiriza-se o processo de negócio como um todo. <br />Nesta estratégia de contratação, as organizações devem aproveitar o planejamento e o aprendizado obtido na terceirização anterior – realizada somente com as atividades de TI – e aplicar na terceirização do processo de negócio como um todo. <br />Geralmente são implantadas através de contratos de longa duração.<br />Estratégia de processos de negócio<br />
  48. 48. Estratégia de empresa independente<br />A idéia é transformar um departamento interno de TI em uma empresa autônoma, ficando livre da burocracia associada a uma função de suporte. <br />A experiência tem mostrado que a nova empresa criada só obtém bons resultados se ela tiver competência para atrair clientes externos e desenvolver habilidades comerciais, evitando assim concentrar seu faturamento na empresa da qual se originou.<br />
  49. 49. As empresas aprenderam com as experiências de terceirização e passaram a elaborar contratos com alternativas inovadoras em relação aos tradicionais contratos baseados em preço fixo, em troca e de longa duração. Essas inovações podem ser classificadas em quatro grupos:<br />Contrato detalhado redigido pelo cliente<br />Serviços não cobertos pelo contrato<br />Flexibilização de preços<br />Iniciar relações com contratos de curto prazo<br />Estratégia de alternativas contratuais<br />
  50. 50. As organizações passaram a anexar à carta convite de participação no processo de seleção um contrato detalhado. <br />Esse contrato permite às empresas especificar claramente o que elas desejam dos fornecedores, e inclui informações necessárias para a elaboração de uma proposta.<br />Contrato detalhado redigido pelo cliente<br />
  51. 51. Os clientes estão cada vez mais conscientes do risco dos serviços contratados se tornarem um monopólio de um determinado fornecedor. <br />Em razão disso, passaram a se proteger incluindo cláusulas contratuais especificando que os clientes podem conduzir processos de concorrência para serviços não cobertos pelo contrato.<br />Serviços não cobertos pelo contrato.<br />
  52. 52. Este grupo se refere a uma variedade de mecanismos criados pelas organizações para determinação do preço dos contratos. <br />Com o objetivo de reduzir os inconvenientes dos contratos de preço fixo, as organizações criaram os seguintes mecanismos: <br />associação do preço do fornecedor ao preço de mercado; <br />ajuste da taxa fixa à flutuação do custo; <br />participação nos ganhos do fornecedor; e<br />cláusulas contratuais de acompanhamento dos custos do fornecedor com definição de porcentagens de participação.<br />Flexibilização de preços<br />
  53. 53. Trata-se de iniciar relações de longo prazo por meio de contratos de curto prazo. <br />Representa uma alternativa para evitar o risco de assumir contratos de longa duração quando há uma incerteza significativa a respeito do sucesso da parceria.<br />Estratégia de iniciar relações com contratos de curto prazo.<br />
  54. 54. Tipos de Contratos de Terceirização de Serviços de TI<br />
  55. 55. Os serviços de TI prestados à organização envolvem a utilização de recursos humanos e tecnológicos. <br />Quando esses serviços são terceirizados, nem sempre a totalidade dos recursos é fornecida pelo prestador de serviço. Parte dos recursos é fornecida pela organização, ou seja, existe um grau de internalização dos recursos.<br />Grau de internalização de recursos<br />
  56. 56. Classificação da abrangência dos serviços de TI terceirizados<br />
  57. 57. Muitos autores têm desenvolvido modelos de avaliação da terceirização utilizando classificações específicas.<br />Modelos de avaliação da terceirização de TI<br />
  58. 58. Categoria de serviços<br />I - Infra-estrutura<br />Data center / ASP<br />Helpdesk<br />Hospedagem / armazenamento <br />Impressão <br />Manutenção de hardware<br />Redes / servidores<br />Segurança <br />Suporte técnico <br />II – Sistemas<br />Aplicações <br />Desenvolvimento e manutenção de sistemas <br />Sistemas legados <br />III – Planejamento, Organização e Métodos<br />Definição de metodologias <br />PDI, levantamento e diagnósticos <br />Planos de contingência<br />IV - Diversos<br />Digitação <br />Editoração eletrônica <br />Microfilmagem <br />Processos de negócio <br />Treinamento<br />
  59. 59. Recursos e projetos<br />O modelo considera que o desenvolvimento de Sistemas de Informação<br />é realizado através de recursos. Estes por sua vez, têm suas necessidades <br />definidas através da perspectiva de projeto e sua disponibilidade é afetada<br />pelos agentes ambientais.<br />
  60. 60. Perspectiva Recursos <br />Perspectiva Projetos<br />Hardware<br />Computação<br />Transmissão<br />Software<br />Aplicação<br />Dados<br />Documentação<br />Sistemas<br />Pessoas<br />Orientado ao desenvolvimento<br />Orientado ao uso<br />Propriedade Intelectual<br />Segredo comercial<br />Patente<br />Licença<br />Financeiros<br />Obrigações<br />Patrimônios<br /><ul><li>Escala
  61. 61. Recurso requerido
  62. 62. Escopo
  63. 63. Sistemas que afetam ou são afetados pelo sistema desenvolvido
  64. 64. Duração
  65. 65. Vida útil e incerteza do negócio
  66. 66. Dificuldade
  67. 67. Esforço intelectual para definir requisitos, convertê-los em código e verifica correção
  68. 68. Importância estratégica
  69. 69. Papel do projeto como diferenciador da empresa em relação aos concorrentes</li></li></ul><li>Perspectiva Ambiental<br /><ul><li>Organização
  70. 70. Cliente
  71. 71. Fornecedora
  72. 72. Governo
  73. 73. Legislação nacional e internacional
  74. 74. Agências reguladoras
  75. 75. Provedores de infra
  76. 76. Computação
  77. 77. Telecomunicação
  78. 78. Educação
  79. 79. Ambientes de Negócios
  80. 80. Instituições financeiras
  81. 81. Clientes
  82. 82. Concorrentes
  83. 83. Órgãos internacionais
  84. 84. De tecnologia
  85. 85. De comércio</li></li></ul><li>Loof (1997) desenvolveu um modelo para avaliação da terceirização da TI, que tem como base uma estrutura que classifica os objetos a serem terceirizados.<br />O modelo parte do conceito de Função de Sistemas de Informação que é o conjunto de atividades e recursos para estabelecer e sustentar a TI necessária à organização, que é composto por três dimensões: <br />os Sistemas de Informação que ela provê; <br />os componentes que constituem a TI; e <br />as atividades necessárias para estabelecer e sustentar a TI.<br />Sistemas de informação, componentes e atividades<br />
  86. 86. Modelo de avaliação da terceirização de Sistemas de Informação<br />Planejamento -<br />Desenvolvimento -<br />Implementação -<br />Manutenção -<br />Operação -<br />Sistemas primários -<br />Sistemas de suporte <br />Primários -<br />Sistemas de suporte<br />Secundários -<br />Hardware -<br />Software -<br />Pessoas -<br />Procedimentos -<br />Dados- <br />
  87. 87. Nametal (1996) desenvolveram um modelo que classifica as terceirizações de TI em quatro tipos de relacionamento. <br />Essa classificação é baseada em duas dimensões: <br />(1) as operações internas que devem ser transferidas para um fornecedor externo; e <br />(2) o impacto estratégico da TI, entendido como a importância das aplicações de TI como vantagem competitiva para a organização.<br />Impacto nas Operações e na Estratégia da Organização<br />
  88. 88. Categorias de padrões de relacionamento na terceirização de TI<br />Suporte: Esta categoria corresponde aos serviços tradicionais dos fornecedores de TI, e representa a forma mais primitiva de terceirização. O papel dos fornecedores é restrito.<br />Competências requeridas: Organizar e coordenar o processo de múltiplas alternativas<br /> Controle baseado nos resultados é mais eficaz<br />
  89. 89. Categorias de padrões de relacionamento na terceirização de TI<br />Alinhamento: Nesta categoria a extensão das operações a serem substituídas pelo fornecedor é pequena, porém de alto impacto. Apesar dos fornecedores não estarem significativamente envolvidos com o cliente, o impacto de suas atividades é maior do que na categoria de Suporte.<br />Requer habilidade para integrar a TI existente com as novas tecnologias <br />A maioria se refere a serviços de TI baseados em projetos<br />
  90. 90. Categorias de padrões de relacionamento na terceirização de TI<br />Confiança: Esta categoria corresponde à forma de terceirização mais utilizada na década de 90. <br />Ela requer um maior comprometimento com o relacionamento, por parte do fornecedor, porque uma parte significativa das operações do cliente é transferida para ele.<br />Redução do custo é motivação principal<br />Período de contratação geralmente longo<br />Planos de incentivo melhoram os resultados<br />
  91. 91. A legislação brasileira de contratos de serviços de TI. <br />Lei nº 6.019, de 3 de janeiro de 1974, <br />que dispõe acerca do trabalho temporário nas <br />empresas urbanas.<br />Lei nº 7.102/1983, que dispõe sobre a segurança<br />para estabelecimentos financeiros, e impõe normas<br />para a constituição e funcionamento das empresas <br />particulares que exploram serviços de vigilância e de<br />transporte de valores.<br />Lei nº 9.472/1997, conhecida como Lei Geral de<br />Telecomunicações, cujo art. 94, II, permite à Agência<br />“contratar com terceiros o desenvolvimento de atividades<br />inerentes, acessórias ou complementares ao serviço, bem <br />como a implementação de projetos associados”.<br />A legislação brasileira não condena a prestação de serviços <br />através de terceiros. É indispensável, todavia, que a empresa<br />terceirizada seja zelosa no cumprimento das obrigações <br />trabalhistas, previdenciárias, e relativas ao Fundo de Garantia.<br />
  92. 92. Ricardo Gomes1: Por dois motivos básicos. O primeiro é que a legislação é muito fechada, rígida, no que diz respeito ao modo de trabalho dos colaboradores das empresas de TIC - formas de contrato e horários de expediente, entre outros tantos quesitos . O segundo é o custo extra que ela representa para as companhias, e que não é direcionado ao trabalhador, sendo em grande parte encaminhado aos cofres públicos. As empresas de TIC não estão, todavia, eximidas de cumprir a legislação, e o fazem ou buscam fazê-lo da melhor forma possível. Aliás, toda a economia brasileira sofre com essa lei trabalhista, mas nos setores de TI e Telecom é que esse descompasso entre a lei e o bem estar dos trabalhadores e empresários fica mais evidente. Basicamente, uma maior liberdade para regular o trabalho e uma redução dos encargos sociais poderiam aumentar a competitividade do setor e beneficiar empregadores e colaboradores.<br />O senhor costuma definir o setor de tecnologia como um dos mais prejudicados pela legislação trabalhista brasileira. Por quê?<br />1. advogado trabalhista e especialista <br />no setor de TI, Dr. Ricardo Gomes, do Gomes & Takeda.<br />
  93. 93. Ricardo Gomes: A terceirização é uma realidade da economia nacional, pois possibilita a otimização de trabalho e de custos. Há uma grande oposição à ela por parte de alguns setores e correntes, mas é importante dizer que terceirizar não é sinônimo de demitir,  desempregar. Pelo contrário, é uma maneira perfeitamente legal de alocar melhor a mão-de-obra, promovendo a especialização do trabalho, o que é salutar e favorável à economia - portanto, às pessoas.  Não existe relação de trabalho que não exponha a empresa a alguns riscos, mas se estes forem conhecidos, podem ser controlados. O que se deve fazer é sempre buscar aconselhamento de um advogado trabalhista, que é o único que pode indicar casos em que se pode e casos em que não se pode utilizar a terceirização. <br />TI e Telecom são setores em que a terceirização é fundamental. Esta relação de trabalho pode trazer riscos legais às empresas?<br />1. advogado trabalhista e especialista <br />no setor de TI, Dr. Ricardo Gomes, do Gomes & Takeda.<br />
  94. 94. Claro terceiriza Qualidade de Serviços de TI<br />A Claro entregou, recentemente, a gestão da performance e da qualidade dos serviços à Connectcom, empresa provedora de serviços de outsourcing e de consultoria em Data Center.Entre as primeiras ações implementadas, está o novo portal de serviços na Intranet da Claro. “Haverá a publicação permanente de diferentes tipos de relatórios, dentro dos propósitos da SOX, bem como melhor orientação aos usuários sobre a forma de utilização dos serviços de TI disponíveis na Claro”, declara Gisele Salles Ferreira da Silva Sabb, da Connectcom, responsável pela gestão do projeto. <br />(18/03/2009 – (www.baguete.com.br)<br />Gestão da Qualidade dos Serviços de TI<br />
  95. 95. O que é qualidade?<br />ISO 9000 define qualidade como “grau no qual um conjunto de características <br />inerentes satisfaz a requisitos”<br />
  96. 96. Categorias de padrões de relacionamento na terceirização de TI<br />Aliança: Nesta categoria os fornecedores substituem as operações internas de TI, e são responsáveis por atividades estratégicas de TI.<br />Os tipos de terceirização desta categoria evoluem com base no relacionamento mútuo, os termos contratuais são geralmente longos em relação às outras categorias de relacionamento, e é necessário um comprometimento entre fornecedor e cliente.<br />Canais de comunicação informais são mais importantes<br />
  97. 97. Modelos de Excelência<br />Prêmio da Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ)<br />Modelos de Gerenciamento da Qualidade Total<br />Modelo Japonês da Qualidade Total<br />Modelos Ocidentais de Gerenciamento da Qualidade Total<br />Modelo de Gestão Empresarial<br />BalancedScorecard<br />Modelos Baseados em Padrões<br />Norma ISO 9001<br />Modelos para Implantação da Gestão da Qualidade<br />
  98. 98. Modelos para Implantação da Gestão da Qualidade<br />
  99. 99. Os prêmios da qualidade constituem uma forma de ganhar reconhecimento público, através de submissão voluntária a uma avaliação externa, realizada tendo como referência os critérios de excelência estabelecidos. <br />No entanto, muitas Organizações têm utilizado os critérios como orientadores para a busca do bom desempenho da gestão e como um instrumento auxiliar para o diagnóstico da Organização.<br />Prêmios da qualidade<br />
  100. 100. Introduzido por Kaplan e Norton em 1992, o BalancedScorecardcontempla, além das tradicionais medidas financeiras, critérios destinados a permitir a medida de desempenho sob três novas perspectivas: clientes, processos internos e aprendizagem / crescimento. <br />A partir de 1995 foram introduzidos os quatro processos para o gerenciamento da estratégia: traduzir a visão, implementar o ciclo de controle, estabelecer o plano de negócio e comunicar e sincronizar.<br />Modelo de Gestão Estratégica<br />
  101. 101. A filosofia do BalancedScorecardparte da premissa de que as Organizações necessitam de ferramentas para comunicar tanto suas estratégias como os processos e sistemas que as irão auxiliar na implementação dessas estratégias. <br />Indicam, ainda, que os desdobramentos que são realizados mostram como uma Organização irá converter suas iniciativas e recursos, incluindo ativos intangíveis, como por exemplo a cultura e os conhecimentos de seus colaboradores, em resultados tangíveis.<br />BalancedScorecard<br />
  102. 102. Promove a adoção de uma abordagem por processos para o desenvolvimento, implementação e eficácia do Sistema de Gerenciamento da Qualidade, para aumentar a satisfação dos clientes, ao alcançar seus desejos e necessidades.<br />Quando usado como um sistema de gerenciamento da qualidade, esta abordagem enfatiza a importância de entender e alcançar as necessidades / requisitos; a necessidade de considerar processos em termos de valor agregado; obter resultados de eficácia e desempenho de processos e melhoria contínua dos processos baseada em medições objetivas.<br />NBR ISO 9001<br />
  103. 103. Conceitos Básicos de Qualidade<br />
  104. 104. Um processo gerencial que consiste das seguintes etapas:<br />Avaliação do desempenho real da qualidade<br />Comparação do desempenho real com as metas de qualidade <br />Ação em função das diferenças<br />Controle da Qualidade<br />
  105. 105. É a prevenção de problemas de qualidade por meio de atividades planejadas e sistemáticas (inclusive documentação). <br />Essas atividades devem incluir o estabelecimento de um bom sistema de gerenciamento da qualidade, a avaliação de sua adequação, a auditoria da operação do sistema e sua revisão.<br />Garantia da Qualidade<br />
  106. 106. O gerenciamento da qualidade inclui os três processos da trilogia da qualidade: Planejamento da Qualidade, Controle da Qualidade e Melhoramento da Qualidade. <br />O gerenciamento estratégico da qualidade possui uma abordagem sistemática para se estabelecer o atendimento de metas de qualidade pela Organização.<br />Gestão da Qualidade<br />
  107. 107. O gerenciamento de nível de serviço é um processo contínuo de avaliação, informação e aperfeiçoamento da qualidade do serviço prestado pela organização de TI à empresa. Isso requer que a organização de TI conheça cada serviço oferecido, inclusive as prioridades relativas, a importância comercial e quais ramos de negócio e usuários individuais consomem quais serviços.<br />Gerenciamento do Nível de Serviço<br />
  108. 108. alguns dos aspectos que normalmente são usados para quantificar os serviços são: a disponibilidade do serviço, desempenho (capacidade de resposta interativa e ciclo de jobs), nível da carga de trabalho (volume de trabalho, transações), segurança (controles, privacidade), precisão (integridade, atualização), possibilidade de recuperação (paralisação, recuperação), viabilidade (custos, segmentação).<br />Indicadores de avaliação do nível de serviço<br />
  109. 109. O gerenciamento de nível de serviços é normalmente realizado a partir de um acordo de nível de serviços (ServiceLevelAgreement – SLA), que define quais níveis de serviços são considerados aceitáveis pelos usuários e podem ser fornecidos pelos prestadores de serviços, definindo um patamar para as expectativas, além de um conjunto de indicadores aceitáveis.<br />Acordo de nível de serviço<br />
  110. 110. os diferentes grupos interessados e envolvidos com o processo de terceirização de TI (stakeholders) possuem uma grande disparidade de visões e expectativas sobre o mesmo, e que influem não só a tomada de decisão pela terceirização, mas também a satisfação dos mesmos com os serviços recebidos.<br />Qualidade de serviços de TI<br />
  111. 111. Como exemplo dessa situação, em determinadas organizações, a percepção, por parte da alta administração, é que a TI possui um custo muito elevado, enquanto agrega pouco valor, ao passo que os responsáveis pelo gerenciamento da operação (gerências de negócios ou operacionais) possuem a expectativa de um elevado nível de serviço, não possuindo a preocupação – ou não dando grande importância – ao custo da mesma<br />Qualidade de serviços de TI<br />
  112. 112. Um das alternativas para avaliação de qualidade de serviços é a fundamentada na comparação entre as expectativas que o consumidor possui sobre o que ele deveria receber com o que é efetivamente entregue, tendo, como resultado, um intervalo (gap) entre as expectativas e a percepção do serviço recebido<br />Como avaliar a qualidade dos serviços de TI?<br />
  113. 113. Esteja no comando<br />Declare seus motivos<br />Descreva e trate os riscos<br />Defina o resultado esperado<br />Defina critérios de sucesso<br />Defina critérios para aquisição de produtos/serviços<br />Planeje um contrato flexível<br />Defina uma estratégia de saída<br />Defina mecanismos de governança da relação<br />Planeje a gestão do contrato<br />10 passos para Inovação em Outsourcing<br />
  114. 114. Ferreira, André Machado Dias, Estudo dos aspectos avaliados em decisões de terceirização de tecnologia da informação / A.M.D. Ferreira. -- ed.rev. – São Paulo, 2008. 106 p. Dissertação (Mestrado) - Escola Politécnica da Universidade de São Paulo. Departamento de Engenharia de Produção.<br />Perez, Gilberto, Avaliação e escolha de fornecedores de serviços de tecnologia da informação: um estudo de casos múltiplos / Gilberto Perez. – São Paulo : FEA/USP, 2003. 189 f. Dissertação (Mestrado) – Universidade de São Paulo, 2003<br />Prado, Edmir Parada Vasques Tecnologia de informação e sistemas : uma avaliação da terceirização de serviços em organizações do setor privado/ EdmirParada Vasques Prado. -- São Paulo, 2005. 218 p. Tese (Doutorado) – Universidade de São Paulo, 2005.<br />Referências Bibliográficas<br />
  115. 115. BERGAMASCHI, S. Modelos de gestão da terceirização de Tecnologia da Informação: um estudo exploratório.Tese (Doutorado) – Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade, Universidade de São Paulo, São Paulo, 2004.<br />Valls, Valéria Martin Gestão da qualidade em serviços de informação no Brasil : estabelecimento de um modelo de referência baseado nas diretrizes da NBR ISO 9001 / Valéria Martin Valls. - São Paulo : V. M. Valls, 2005. 247 p. Tese (Doutorado) - Escola de Comunicações e Artes/USP, 2005<br />Referências Bibliográficas<br />

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