Gerenciamento de Serviços de TI.pdf

Série tecnologia da informação (TI)
GERENCIAMENTO
DE SERVIÇOS
DE TI

Série TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO (TI)
GERENCIAMENTO
DE SERVIÇOS
DE TI

CONFEDERAÇÃO NACIONAL DA INDÚSTRIA – CNI
Robson Braga de Andrade
Presidente
DIRETORIA DE EDUCAÇÃO E TECNOLOGIA - DIRET
Rafael Esmeraldo Lucchesi Ramacciotti
Diretor de Educação e Tecnologia
SERVIÇO NACIONAL DE APRENDIZAGEM INDUSTRIAL – SENAI
Conselho Nacional
Robson Braga de Andrade
Presidente
SENAI – Departamento Nacional
Rafael Esmeraldo Lucchesi Ramacciotti
Diretor-Geral
Gustavo Leal Sales Filho
Diretor de Operações

Série TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃo (tI)
GERENCIAMENTO
DE SERVIÇOS
DE TI

SENAI
Serviço Nacional de
Aprendizagem Industrial
Departamento Nacional
Sede
Setor Bancário Norte • Quadra 1 • Bloco C • Edifício Roberto
Simonsen • 70040-903 • Brasília – DF • Tel.: (0xx61) 3317-
9001 Fax: (0xx61) 3317-9190 • http://www.senai.br
© 2013. SENAI – Departamento Nacional
© 2013. SENAI – Departamento Regional de Goiás
A reprodução total ou parcial desta publicação por quaisquer meios, seja eletrônico, mecâ-
nico, fotocópia, de gravação ou outros, somente será permitida com prévia autorização, por
escrito, do SENAI.
Esta publicação foi elaborada pela equipe do Núcleo Integrado de Educação a Distância do
SENAI de Goiás, em parceria com os Departamentos Regionais do Distrito Federal, Bahia e
Paraíba, com a coordenação do SENAI Departamento Nacional, para ser utilizada por todos
os Departamentos Regionais do SENAI nos cursos presenciais e a distância.
SENAI Departamento Nacional
Unidade de Educação Profissional e Tecnológica – UNIEP
SENAI Departamento Regional de Goiás
Núcleo Integrado de Educação a Distância – NIEaD
______________________________________________________________
S477t
SENAI-Departamento Regional de Goiás
Gerenciamento de serviços de TI/SENAI – Departamento
Regional de Goiás – Goiânia, 2012.
184p.: il.
1. Suporte técnico. 2. Tecnologia da informação. 3. Planejamento de
suporte. 4. Meio ambiente. 5.Gestão de projetos. 6. Educação a distância.
I. Autor. II. Título.
CDD – 004
______________________________________________________________
ISBN 978-85-7519-636-6

Lista de figuras, quadros e tabelas
Figura 1 - Boas práticas...................................................................................................................................................16
Figura 2 - ITIL......................................................................................................................................................................17
Figura 3 - COBIT.................................................................................................................................................................19
Figura 4 - Ciclo de vida de serviço..............................................................................................................................21
Figura 5 - Estratégia de serviço....................................................................................................................................21
Figura 6 - Desenho de serviço......................................................................................................................................22
Figura 7 - Transição de serviço.....................................................................................................................................23
Figura 8 - Operação de serviço....................................................................................................................................24
Figura 9 - Melhoria continua de serviço...................................................................................................................25
Figura 10 - Onde chegar.................................................................................................................................................29
Figura 11 - Modelo básico de planejamento..........................................................................................................29
Figura 12 - Exemplo de análise de Gap.....................................................................................................................31
Figura 13 - Portfólio de serviço....................................................................................................................................32
Figura 14 - Ciclo para definição dos serviços..........................................................................................................34
Figura 15 - Gerenciamento de demanda.................................................................................................................36
Figura 16 - Gerenciamento financeiro.......................................................................................................................39
Figura 17 - ITIL V3 – Ciclo de vida dos serviços......................................................................................................41
Figura 18 - Gerenciamento de nível de serviço......................................................................................................42
Figura 19 - Tipos de acordos.........................................................................................................................................43
Figura 20 - Gerenciamento da disponibilidade.....................................................................................................49
Figura 21 - Equilíbrio capacidade e demanda........................................................................................................58
Figura 22 - Gerenciamento da segurança da informação..................................................................................60
Figura 23 - Gerenciamento de mudanças................................................................................................................65
Figura 24 - Gerenciamento de liberação e implantação.....................................................................................68
Figura 25 - Gerenciamento do conhecimento.......................................................................................................71
Figura 26 - Gerenciamento de incidentes................................................................................................................74
Figura 27 - Processo de gerenciamento de incidentes.......................................................................................76
Figura 28 - Processo de gerenciamento de eventos............................................................................................79
Figura 29 - Processo de gerenciamento de requisições......................................................................................82
Figura 30 - Gerenciamento de problemas...............................................................................................................83
Figura 31 - Processo de gerenciamento de problemas.......................................................................................84
Figura 32 - Gerenciamento de acesso.......................................................................................................................86
Figura 33 - Melhoria continuada de serviço............................................................................................................89
Figura 34 - Otimização de recursos físicos e materiais........................................................................................96
Figura 35 - 5S......................................................................................................................................................................97
Figura 36 - Otimização de pessoas.............................................................................................................................99
Figura 37 - Alvo...............................................................................................................................................................114
Figura 38 - Habilidades................................................................................................................................................117
Figura 39 - Áreas de conhecimento do gerenciamento de projetos..........................................................123

Figura 40 - Gerenciamento do tempo....................................................................................................................134
Figura 41 - Gerenciamento de custos.....................................................................................................................138
Figura 42 - Gerenciamento das comunicações...................................................................................................143
Figura 43 - Gerenciamento das aquisições...........................................................................................................147
Figura 44 - Gerenciamento dos riscos....................................................................................................................150
Figura 45 - Ciclo PDCA..................................................................................................................................................160
Figura 46 - Organograma funcional........................................................................................................................162
Figura 47 - Organograma projetizado....................................................................................................................162
Figura 48 - Organograma matricial.........................................................................................................................164
Figura 49 - Encerramento............................................................................................................................................168
Quadro 1 - Habilitação Profissional Técnica em Manutenção e Suporte em Informática........................13
Quadro 2 - Mapeamento dos grupos de processos de gerenciamento de projetos e áreas de conhe-
cimento ..............................................................................................................................................................................127
Quadro 3 - Identificação das responsabilidades..................................................................................................155
Tabela 1 - Modelos de pontuação.............................................................................................................................167

Sumário
1 Introdução.........................................................................................................................................................................13
2 Suporte e visita técnica................................................................................................................................................15
2.1 Boas práticas associadas ao gerenciamento de serviços de TI....................................................16
2.2 ITIL no ambiente de serviços de suporte de TI..................................................................................20
2.3 Planejamento para entrega dos serviços de suporte de TI...........................................................26
2.4 Ações de planejamento para entrega dos serviços de suporte de TI........................................29
2.5 Gerenciamento de portfólio de TI..........................................................................................................32
2.6 Gerenciamento de demanda...................................................................................................................36
2.7 Gerenciamento financeiro........................................................................................................................39
2.8 Gerenciamento de nível de serviço (GNS)...........................................................................................42
2.9 Gerenciamento de catálogo de serviços.............................................................................................47
2.10 Gerenciamento da disponibilidade.....................................................................................................49
2.11 Gerenciamento de continuidade de serviço de TI.........................................................................53
2.12 Gerenciamento de fornecedores.........................................................................................................56
2.13 Gerenciamento da capacidade.............................................................................................................57
2.14 Gerenciamento da segurança da informação.................................................................................60
2.15 Gerenciamento de ativo e configuração de serviço.....................................................................63
2.16 Gerenciamento de mudanças...............................................................................................................65
2.17 Gerenciamento de liberação e implantação....................................................................................68
2.18 Gerenciamento do conhecimento......................................................................................................71
2.19 Gerenciamento de incidentes...............................................................................................................74
2.20 Gerenciamento de eventos....................................................................................................................78
2.21 Gerenciamento de requisição...............................................................................................................81
2.22 Gerenciamento de problemas..............................................................................................................83
2.23 Gerenciamento de acesso......................................................................................................................86
2.24 Melhoria continuada de serviço...........................................................................................................89
3 Meio ambiente.................................................................................................................................................................95
3.1 Otimização de recursos físicos materiais.............................................................................................96
3.2 Otimização de recursos físicos humanos............................................................................................99
3.3 Otimização de recursos ambientais...................................................................................................104
3.4 Otimização de recursos financeiros....................................................................................................107
4 Gestão de projetos......................................................................................................................................................113
4.1 O que é um projeto..................................................................................................................................114
4.2 O que é gerência de projetos................................................................................................................116
4.3 Habilidades necesssárias para um profissional de TI gestor de projetos..............................117
4.4 Gestão de projetos no contexto do ambiente de serviços de suporte de TI.......................119
4.5 Grupos de processos do gerenciamento de projetos..................................................................121
4.6 Áreas de conhecimento do gerenciamento de projetos............................................................123

4.7 Gerenciamento de integração do projeto........................................................................................128
4.8 Gerenciamento do escopo do projeto..............................................................................................131
4.9 Gerenciamento do tempo do projeto...............................................................................................134
4.10 Gerenciamento de custos do projeto..............................................................................................138
4.11 Gerenciamento das comunicações do projeto............................................................................143
4.12 Gerenciamento das aquisições do projeto....................................................................................147
4.13 Gerenciamento dos riscos do projeto.............................................................................................150
4.14 Gerenciamento dos recursos humanos do projeto....................................................................154
4.15 Gerenciamento da qualidade do projeto......................................................................................157
4.16 Estruturas organizacionais..................................................................................................................160
4.17 Análise de viabilidade do projeto.....................................................................................................164
4.18 Encerramento do projeto....................................................................................................................168
Referências.........................................................................................................................................................................175
Referências das imagens..............................................................................................................................................177
Minicurrículo do autor...................................................................................................................................................180
Índice...................................................................................................................................................................................181

1
Introdução
Caro aluno, nesta unidade curricular você conhecerá a importância de um bom planejamento
para a qualidade do serviço de TI, conhecendo ferramentas e boas práticas de gerenciamento
para alcançar o desejado.
Aprenderemos como aplicar os procedimentos de otimização de recursos físicos, mate-
riais, humanos e financeiros, visando à redução de erros e consequentemente a melhoria do
serviço prestado.
A seguir, são descritos na matriz curricular os módulos e as unidades curriculares do curso,
assim como suas cargas horárias.
Quadro 1 - Habilitação Profissional Técnica em Manutenção e Suporte em Informática
MÓDULOS UNIDADES CURRICULARES
CARGA
HORÁRIA
CARGA HORÁRIA
DO MÓDULO
Básico
Fundamentos para DocumentaçãoTécnica
Eletroeletrônica Aplicada
Terminologia de Hardware, Software e Redes
140h
120h
60h
320h
Específico I
Arquitetura e Montagem de Computadores
Instalação e Manutenção de Computadores
Instalação e Configuração de Rede
Segurança de Dados
Sistemas Operacionais
160h
250h
160h
50h
120h
880h
Gerenciamento de Serviços deTI 80h
Tendências e DemandasTecnológicas emTI 60h
Bons estudos!

2
Suporte e visita técnica
O profissional de TI responsável pelo suporte técnico cuida da manutenção da estrutura
física de computadores, da estrutura de rede e de sistemas operacionais.
Gerenciar a entrega de serviços na área de Tecnologia da Informação é uma tarefa complexa
que requer um conjunto de habilidades por parte dos gerentes. O ITIL e o COBIT são conjuntos
de boas práticas que existem no mercado para auxiliar os profissionais desta área de suporte
nesta tarefa.
Você irá perceber que o planejamento é fundamental na área de suporte, já que através de
um bom planejamento é possível saber para onde se quer ir e o que é necessário fazer para
alcançar seus objetivos. Sem um plano de ação adequado, não há como medir a qualidade do
atendimento, tampouco o nível de satisfação dos usuários.
Ao final deste capítulo você será capaz de definir:
a) as boas práticas associadas ao gerenciamento de serviços de TI;
b) como utilizar o ITIL como apoio na execução destes serviços;
c) o planejamento e suas ações para entrega dos serviços de suporte de TI;
d) variados tipos de gerenciamento;
e) melhoria continuada de serviço.

gerenciamento de serviços de ti
16
2.1 BOAS PRÁTICAS ASSOCIADAS AO GERENCIAMENTO DE SERVIÇOS DE TI
Dreamstime
(2012)
Figura 1 - Boas práticas
Você já ouviu falar em boas práticas de gerenciamento de serviços na área de
Tecnologia da Informação? Pois saiba que elas existem!
Atualmente, os principais modelos adotados para a organização de processos
na área de TI são: ITIL e COBIT. Porém, não basta saber apenas da existência des-
ses métodos, não é mesmo? Por esse motivo, vamos conhecê-los um pouco mais.
Preparado? Então vamos lá!
ITIL
A (Information Technology Infrastructure Library) ITIL – Biblioteca de Infraestru-
tura de Tecnologia da Informação) é um modelo de referência que define uma
série de boas práticas em gerenciamento de serviços de TI. Em outras palavras,
trata-se de um conjunto de recomendações baseadas em ações eficazes na área
em questão.
Por se tratar de uma recomendação, a ITIL não pode ser considerada exata-
mente como uma norma, uma vez que não define uma metodologia – conjunto
de regras utilizadas em uma determinada disciplina e que denota rigidez de apli-
cação (conformidade).
A primeira versão da ITIL foi elaborada na década de 1980, pela CentralCompu-
ter and Telecommunications Agency (CCTA), uma empresa do governo britânico.
Essa primeira versão foi chamada de Government Information Technology Infras-
tructure Method (GITM) – Método de Governo de Infraestrutura de Tecnologia da

2 Suporte e Visita Técnica
17
Informação). O GITM tinha como objetivo atender a uma crescente dependência
do governo em relação à TI, no que dizia respeito à padronização de suas práticas.
Devido a interesses de outras entidades nas práticas do governo britânico, e
também por ter em seu nome a palavra “método”, em 1989 o GITM foi renomea-
do para ITIL.
Na ocasião, foi lançada a versão 1 da ITIL, composta por 31 livros. O uso dessa
versão ocorreu principalmente na Europa.
No ano de 2000, a ITIL foi revisada, ocorrendo o lançamento da versão 2 . Os 31
livros da primeira versão foram convertidos em 7 livros, organizados em uma fun-
ção e dez processos relacionados entre si. A partir da versão 2, a ITIL foi difundida
e passou a ser aceita mundialmente.
Hoje, a ITIL está na versão 3, composta por 5 livros: Estratégia de Serviço, Dese-
nho de Serviço, Transição de Serviço, Operação de Serviço e Melhoria de Serviço
Continuada.
Continual Service
Improvement
Service Design
Services
Strategies
Service
Transition
Continual
Service
Improvement
Service
Operation
Continual
Service
Improvement
ITIL
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p
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K
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o
w
l
edge
and Skills
Odirlei
Batista
(2012).
Adaptado
de
Enterprise
Architecture,
2011.
Figura 2 - ITIL

18
COBIT
Control Objectives for Information and Related Technology (COBIT) é um mode-
lo de governança de TI que foi desenvolvido pela Information Systems Audit and
Control Association (ISACA) – Associação de Auditoria e Controle de Sistemas de
Informação – e hoje é mantido pelo IT Governance Institute (ITGI).
Trata-se de um modelo utilizado em todo o mundo. Seu principal propósito
é ajudar no mapeamento dos objetivos de negócio da empresa em relação aos
objetivos da área de Tecnologia da Informação.
A missão do modelo COBIT é: pesquisar, desenvolver, publicar e promover um
conjunto de objetivos de controle para uma tecnologia que seja embasada, atual,
internacional e aceita em geral para o uso no dia a dia de gerentes de negócio e
auditores. Sua visão é ser uma ferramenta para avaliação e governança de TI.
É importante saber que o COBIT é um modelo dividido em quatro domínios:
a) Focado no negócio da organização: ser focado no negócio significa que o
modelo “vê” a área de TI da perspectiva de negócio, observando os requisi-
tos de negócio da empresa e alinhando-os aos objetivos de TI. Em todos os
processos de negócio existe uma ligação com os objetivos da área de Tecno-
logia da Informação;
b) Orientado a processos: a orientação a processos está relacionada ao fato
de que sua organização interna é baseada em processos que visam facilitar
o gerenciamento;
c) Baseado em controles: para cada processo de TI há um objetivo de contro-
le definido. Esses controles são desenhados para dizer o que pode ser feito
em cada processo;
d) Orientado por métricas: o modelo fornece um conjunto de métricas que
permitem a medição do desempenho da área de TI como um todo.
Também é importante conhecer os domínios do COBIT, que são: planeja-
mento e organização; aquisição e implementação; entrega e suporte; e controle
e avaliação.

19
S
t
r
a
t
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g
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A
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g
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n
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,
Value Delivery, Risk Management, Resouce Management, Per
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M
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Information Criteria and Application Controls
I
T
Resources:Applications, Information, Infrastructure
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p
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Process
Controls and Process Maturity
Business and Governance Requiremen
Enabling Information andTechnology
ts
Delivering IT Processes
IT Governance
Plan and
Organise
Monitor and
Evaluate
Acquire and
Implement
Deliver and
Support
Metrics
Goals
Direct
Control
Odirlei
Batista
(2012).
Adaptado
de
ISACA,
2011.
Figura 3 - COBIT
Tanto o COBIT como a ITIL são utilizados por diversas empresas que entregam
serviços de TI. Ambos possuem foco no que precisa ser feito, não em como deve
ser feito. O “como” deve ser feito é uma prática intrínseca a cada organização e
pode variar de uma empresa para outra, conforme seu nível de maturidade na
execução dos processos de TI.
A adoção da ITIL é considerada uma estratégia para reduzir custos na entrega
de serviços de TI e aumentar a satisfação dos clientes. Diversas empresas exigem
certificação ITIL como pré-requisito na contratação tanto de profissionais como
de fornecedores. Logo, ter certificação ITIL é um diferencial para o profissional
que atua na área de TI.
SAIBA
MAIS
Acesse <http://www.itil-officialsite.com> para obter mais in-
formações sobre a ITIL e suas formas de certificação. Acesse
também o site oficial do COBIT: <http://www.isaca.org>.

20
Gerenciar a entrega de serviços na área de Tecnologia da Informação é uma ta-
refa complexa que requer um conjunto de habilidades por parte dos profissionais
de TI, não é mesmo? Para auxiliá-los nessa tarefa, estão disponíveis no mercado
conjuntos de boas práticas. No conteúdo que acabou de ler, você conheceu as
recomendações mais utilizadas pelo mercado: a ITIL e o COBIT.
2.2 ITIL NO AMBIENTE DE SERVIÇOS DE SUPORTE DE TI
Além de conhecer as recomendações das boas práticas de gerenciamento de
serviços de Tecnologia da Informação, vamos ver também como elas podem ser
utilizadas para aprimorar a entrega dos serviços de suporte de TI.
TI COMO UM SERVIÇO
Serviço é um meio de entregar valor ao cliente, é a forma pela qual o cliente vê
o resultado gerado pela área de TI. Uma vez que a área de suporte de TI entrega
valor para seus clientes na forma de manutenção em computadores, sua função
deve ser vista como um serviço. Outros exemplos de serviços são: data center,
fábrica de software, desenvolvimento de software, projeto e suporte de rede etc.
O papel do modelo ITIL nesse contexto está no suporte ao planejamento, de-
senho, transição, operação e melhoria contínua dos serviços.
A ITIL recomenda a criação do cargo de gerente de serviço, que é a pessoa res-
ponsável pelo gerenciamento perante o cliente, para iniciação, transição, manu-
tenção e suporte de um determinado serviço. Suas principais atribuições são: con-
tato primário com o cliente para questões relacionadas ao serviço; garantia de que
a entrega e suporte do serviço atendam aos requisitos; identificação de oportuni-
dades de melhoria no serviço; auxílio no monitoramento da execução dos serviços.
GERENCIAMENTO DE SERVIÇO
É o conjunto de habilidades (capabilities) que, associadas a seus recursos (re-
soucers), é especializado em prover valor aos clientes na forma de serviços. Recur-
so é o termo genérico que inclui todos os elementos relacionados à infraestrutura
necessária para entrega dos serviços, tais como: pessoas, informações, hardware,
software, capital financeiro, estrutura física etc.

21
É importante que você saiba que os serviços devem ser gerenciados e pen-
sados durante todo o seu ciclo de vida. Segundo a ITIL, o ciclo de vida de um
serviço é composto por cinco fases: estratégia, desenho, transição de serviço,
operação e melhoria contínua do serviço. Em seguida, vamos ver com detalhes
cada uma dessas fases.
Melhoria de Serviço
Continuada
Desenho de Serviço
Estratégia
de Serviço
Transição
de Serviço
Melhoria
de Serviço
Continuada
Operação
de Serviço
Melhoria
de Serviço
Continuada
ITIL
Odirlei
Batista
(2012).
Adaptado
de
Guilherme
Maia,
2012.
Figura 4 - Ciclo de vida de serviço
a) Estratégia de serviço
Continuada
Desenho de Serviço
Transição
de Serviço
Melhoria
de Serviço
Continuada
Operação
de Serviço
Melhoria
de Serviço
Continuada
Estratégia
de Serviço
Odirlei
Batista
(2012).
Adaptado
de
Pedro
Carvalho,
2012.
Figura 5 - Estratégia de serviço

22
Durante essa fase, o valor do serviço é identificado e modelado. Segundo Frei-
tas (2010), um provedor de serviço deve reconhecer que seus clientes não com-
pram produtos, e sim o atendimento de suas necessidades.
Para que os serviços possam ser entregues e seus clientes percebam seu valor,
é necessário que o seu provedor tenha um entendimento profundo de quem é o
cliente, quando e por que ele necessita de um serviço, quais são as suas necessi-
dades, qual é a sua expectativa de valor e como os serviços serão entregues.
Nesta fase, além de identificar as necessidades de seus clientes, a área de su-
porte de TI deverá planejar todos os elementos para atender às suas expectativas.
Por exemplo, itens como estrutura física dos laboratórios, técnicos, ferramentas e
softwares necessários para a entrega dos serviços devem ser planejados.
b) Desenho de serviço
Continuada
Desenho de Serviço
Estratégia
de Serviço
Transição
de Serviço
Melhoria
de Serviço
Continuada
Operação
de Serviço
Melhoria
de Serviço
Continuada
Odirlei
Batista
(2012).
Adaptado
de
Pedro
Carvalho,
2012.
Figura 6 - Desenho de serviço
Nesta etapa são projetados e modelados os serviços, e todos os seus recursos
e habilidades necessários para sua entrega. O desenho dos serviços inclui sua ar-
quitetura, processos, políticas e documentação.
Freitas (2010) cita cinco aspectos que devem ser considerados no desenho de
serviço:

23
a) requisitos funcionais, recursos e capacidades necessárias para entrega dos
serviços aos clientes;
b) as ferramentas necessárias para controlar os serviços por meio do seu ciclo
de vida;
c) desenho da arquitetura tecnológica e gerenciamento técnico necessário
para prover os serviços;
d) os processos necessários para transição, operação e melhoria contínua do
serviço;
e) métricas e sistemas de medição de serviços, das arquiteturas, processos e
atividades necessárias para entrega dos serviços.
Os processos da área de suporte de TI devem ser modelados com base no
que foi planejado na fase anterior. Por exemplo, o processo de manutenção de
hardware deve ser especificado, ou seja, você deve definir o modus operandi1
da
área de suporte de TI.
c) Transição de serviço
Continuada
Desenho de Serviço
Estratégia
de Serviço
Transição
de Serviço
Melhoria
de Serviço
Continuada
Operação
de Serviço
Melhoria
de Serviço
Continuada
Odirlei
Batista
(2012).
Adaptado
de
Pedro
Carvalho,
2012.
Figura 7 - Transição de serviço

24
Neste momento, o serviço e todos os seus recursos e habilidades necessários
para sua entrega são desenvolvidos, adquiridos, testados e colocados em produ-
ção, com o objetivo de garantir que sejam atendidos todos os requisitos planeja-
dos e desenhados até aqui.
Esta fase do ciclo corresponde ao planejamento do projeto de implantação
dos serviços que serão suportados na fase seguinte, a de operação de serviço.
d) Operação de serviço
Continuada
Desenho de Serviço
Estratégia
de Serviço
Transição
de Serviço
Melhoria
de Serviço
Continuada
Operação
de Serviço
Melhoria
de Serviço
Continuada
Odirlei
Batista
(2012).
Adaptado
de
Pedro
Carvalho,
2012.
Figura 8 - Operação de serviço
Esta é a fase em que o serviço é mantido de modo a gerar o valor esperado
para seus clientes. Contempla as atividades do dia a dia de TI, coordenando e
conduzindo as atividades e os processos necessários para entregar e gerenciar os
serviços, de acordo com os níveis requeridos pelos clientes e pelo negócio.
Nesta fase, a área de suporte de TI deve cumprir os chamados Acordos de
nível de serviço. Esses acordos definem as “regras do jogo”, ou seja, a forma pela
qual a área deve trabalhar, estabelecendo um conjunto de metas que devem ser
alcançadas e os indicadores que devem ser colhidos para verificação dessas me-
tas. Por exemplo, a área de suporte de TI pode ter de atender seus usuários em no
máximo 12 horas após o registro de reclamação.
1 MODUS OPERANDI
É uma expressão em latim
que significa“modo de
operação”. Essa expressão é
usada para se referir a uma
maneira de agir, operar ou
executar uma atividade,
seguindo sempre os
mesmos procedimentos.

25
e) Melhoria de serviço continuada
Operação
de Serviço
Continuada
Desenho de Serviço
Estratégia
de Serviço
Transição
de Serviço
Melhoria
de Serviço
Continuada
Operação
de Serviço
Melhoria
de Serviço
Continuada
Odirlei
Batista
(2012).
Adaptado
de
Pedro
Carvalho,
2012.
Figura 9 - Melhoria Continua de serviço
O objetivo da melhoria de serviço continuada é alinhar e realinhar continu-
amente os serviços de TI com o negócio e com os requisitos de mudanças do
negócio por meio da implementação de melhorias nos serviços entregues pela
área de TI.
O foco desta etapa é na melhoria da eficiência dos processos de gerenciamento
de serviços de TI, considerando aspectos de custo, recursos humanos, físicos etc.
A entrega dos serviços de suporte de TI pode ser aprimorada com a utilização
do modelo ITIL, que considera todo o ciclo de modelagem da entrega do serviço,
que vai desde a elaboração da estratégia até a melhoria contínua desse serviço.
Como você pôde perceber, o objetivo deste conteúdo foi descrever como as
recomendações da ITIL podem ser utilizadas para potencializar a entrega dos ser-
viços de suporte de TI.

26
2.3 PLANEJAMENTO PARA ENTREGA DOS SERVIÇOS DE SUPORTE DE TI
Agora que você já sabe como o modelo ITIL é estruturado, vamos entender
como esse conjunto de recomendações pode ser utilizado na prática. Você apren-
derá como o planejamento proposto pela ITIL pode ser utilizado durante a orga-
nização dos processos para a entrega dos serviços de suporte de TI.
Você já fez algum planejamento em sua vida pessoal ou profissional? O que
você deve ter claro é que o planejamento é o resultado de planejar. Ele engloba
processos e procedimentos na sua execução: são as ações do planejamento.
Por meio desse conjunto de ações temos o plano, que é o planejamento ex-
presso de forma escrita e estruturada. Nesse plano é descrito o passo a passo de
todo o processo de planejamento e os objetivos que devem ser alcançados em
todas as etapas.
Vamos juntos montar o plano para entrega dos serviços de suporte de TI?
PLANEJAMENTO
Antesdecomeçaramontaronossoplano,vamosentenderoqueéplanejamento.
De acordo com Sampaio (2011), trata-se de um processo contínuo e dinâmico
que consiste em um conjunto de ações intencionais, integradas, coordenadas e
orientadas para tornar realidade um objetivo futuro, possibilitando a tomada de
decisões com antecedência. Essas ações devem ser identificadas para que permi-
tiam a sua execução de forma adequada e considerando aspectos como prazo,
custos, qualidade, segurança, desempenho e outras condicionantes.
Fazer um planejamento tem vantagens: controle apropriado dos processos;
produtos e serviços entregues conforme os requisitos exigidos pelo cliente; re-
solução antecipada de problemas e conflitos; grau mais elevado de assertividade
nas tomadas de decisão.
O PROCESSO DE PLANEJAMENTO
No processo de planejamento temos seis etapas genéricas:
a) análise situacional;
b) definição de objetivos e elaboração de planos alternativos;
c) avaliação de objetivos e planos;
d) seleção de planos e metas;

27
e) implementação;
f) monitoração e controle.
Na análise situacional, todas as informações relevantes ao planejamento de-
vem ser colhidas, interpretadas e sintetizadas. Deve-se fazer uma análise da situ-
ação passada, atual e futura. Dentro das limitações de tempo e recursos, todas as
informações são reunidas nessa etapa. Nesse momento, temos como resultado
a identificação e o diagnóstico de hipóteses e dos problemas de planejamento.
A próxima etapa envolve a definição de objetivos e elaboração de planos
alternativos. Planos são os meios que você, profissional da área de TI, dispõe
para atingir seus objetivos. Nessa etapa são esboçadas as alternativas para a rea-
lização de cada meta.
Na avaliação de objetivos e planos, devem ser avaliadas as vantagens e des-
vantagens e os efeitos potenciais de cada objetivo e de cada plano alternativo.
Na etapa de seleção de planos e metas, devem ser identificadas as priori-
dades, ganhos e perdas relativos aos objetivos e planos. Após avaliar, é preciso
escolher, dentre as opções, as metas e os planos mais apropriados e viáveis. Uma
vez selecionados, o próximo passo é a implementação dos planos.
Implementação é a execução daquilo que foi planejado e especificado no
plano. Os melhores planos acabam sendo inúteis caso a implementação não seja
adequada. Portanto, fique atento!
A última etapa do processo é a monitoração e controle do plano. Nessa eta-
pa o desempenho da empresa na execução do plano deve ser continuamente
monitorado, no que diz respeito à sua eficiência e à sua eficácia.
OS NÍVEIS DE PLANEJAMENTO
No planejamento temos três níveis: estratégico, tático e operacional. Vamos
entender o que significa cada um dos níveis:
a) Estratégico: são as regras utilizadas para a tomada de decisão, ou seja, o
caminho para se chegar aos objetivos propostos no planejamento;
b) Tático: método ou habilidade para se colocar em prática as estratégias do
planejamento;
c) Operacional: são as operações rotineiras e diárias que alinham o tático com
o estratégico.

28
VOCÊ
SABIA?
A palavra “estratégia” vem do grego estratégos, que
significa “general”. Na Grécia antiga, estratégia relacio-
nava-se a tudo o que um general determinava.
“Estratégia é a ciência dos movimentos guerreiros fora
do campo de visão do general” (OLIVEIRA, 2011).
PLANEJAMENTO PARA ENTREGA DOS SERVIÇOS DE SUPORTE DE TI NA
PRÁTICA
Agora que já vimos alguns conceitos de planejamento, vamos ver como fun-
ciona na prática.
Quando a área técnica de uma empresa responsável pela entrega dos serviços
de suporte de TI (chamada daqui para a frente de área de suporte) está preparan-
do seu planejamento, primeiramente ela tem que identificar sua missão, visão e
seus objetivos.
Amissãoésuarazãodeexistir,ouseja,oqueelaé.Porexemplo,aáreadesupor-
te tem como missão a realização de testes de hardware e software com qualidade.
A visão é aonde ela quer chegar com sua missão. Em outras palavras, qual é a
sua meta futura, considerando um requisito temporal de curto, médio ou longo
prazo. Por exemplo, a visão da área de suporte é alcançar 80% de satisfação de
seus clientes nos próximos seis meses.
Os objetivos são metas tangíveis (que podem ser medidas) de curto prazo, que
estão alinhadas à missão e contribuem para o alcance da missão.
Podemos citar como exemplos de objetivos da área de suporte: atender aos
chamados dos clientes em no máximo 24 horas; dar o primeiro retorno ao cliente
em até 48 horas após a entra-da do equipamento em laboratório; enviar informa-
ções aos clientes (via e-mail ou mensagens de celular), informando o andamento
dos serviços etc.
O planejamento se encontra presente em muitos setores empresariais e até
mesmo em nossa vida. Fazer o planejamento para a área de suporte ajuda a mini-
mizar erros, com foco nos objetivos.
SAIBA
MAIS
Para saber mais sobre os níveis de planejamento tático dos
serviços de Gerenciamento de TI, acesse: <http://projetoseti.
com.br/governanca/a-tatica-no-gerenciamento/>.

29
Você agora já sabe como o modelo ITIL pode ser utilizado durante a organiza-
ção dos processos para a entrega dos serviços de suporte de TI. Conhece o que é
planejamento, as vantagens de se planejar e as seis etapas genéricas que devem
ser seguidas em um processo de planejamento.
Você também tomou conhecimento dos níveis estratégico, tático e operacio-
nal. Por fim, viu na prática o planejamento para entrega dos serviços de suporte
de TI. Com base nisso tudo, você pode concluir que o planejamento não se en-
contra apenas no mundo empresarial. As metas de nossa vida também podem
ser planejadas, não é mesmo?
2.4 AÇÕES DE PLANEJAMENTO PARA ENTREGA DOS SERVIÇOS DE
SUPORTE DE TI
Disney
(2010)
Figura 10 - Onde chegar
Chegou o momento de estudarmos as atividades práticas do planejamento.
Como comenta Lewis Carroll, em Alice no País da Maravilhas, “para quem não
sabe aonde ir, qualquer caminho serve”. Para que você não se sinta perdido, va-
mos aprender como o planejamento ajuda a traçar caminhos.
Planejar significa elaborar um conjunto de ações que permitirão que a área de
suporte saiba o que fazer para alcançar seus objetivos. A figura a seguir ilustra um
modelo básico para a realização do planejamento, com a finalidade de alcançar
os objetivos. Em seguida veremos cada uma dessas etapas.
Onde
queremos
estar?
Onde
estamos
agora?
Como chegaremos
onde queremos
estar?
Como
saberemos se
chegamos?
Odirlei
Batista
(2012).
Adaptado
de
Marcos
Freitas,
2010.
Figura 11 - Modelo básico de planejamento

30
Segundo Ducker (1984, p. 47),
planejamento estratégico é um processo contínuo de, siste-
maticamente e com o maior conhecimento possível do futuro
contido, tomar decisões atuais que envolvam riscos; organizar
sistematicamente as atividades necessárias à execução destas
decisões e, através de uma retroalimentação organizada e sis-
temática, medir o resultado dessas decisões em confronto com
as expectativas alimentadas.
a) Onde queremos estar?
Para identificar onde gostaria de estar, a área de suporte deve promover um
debate entre seus integrantes com o objetivo de identificar melhorias. Pesquisas
de satisfação com seus usuários podem ser muito úteis. Escutar e registrar as re-
clamações dos clientes é um ponto-chave. Em seguida, os problemas identifica-
dos devem ser cuidadosamente analisados.
b) Onde estamos agora?
Uma vez identificado onde queremos estar, o próximo passo é analisar onde
estamos agora. Precisamos identificar todas as atividades que têm sido realizadas
pela área de suporte. A relação dessas atividades também deve ser especificada.
Mais importante que a notação utilizada é a definição dos processos. Ao definir
seus processos, a área de suporte estabelece como irá chegar aonde quer estar.
c) Como chegar aonde queremos estar?
Uma vez definido aonde a área de suporte quer chegar, e onde está no momen-
to, nesta fase deve ser medida a distância entre ambas e como fazer para diminuir
essa distância. Uma das técnicas mais utilizadas para isso é a análise de Gap2
.
Análise de Gap é a análise da diferença ou distância entre os objetivos a se-
rem alcançados e onde estamos agora. Essa análise denomina as atividades que
não estão alinhadas aos objetivos ou não estão contribuindo para que estes se-
jam alcançados.
Confira na figura abaixo um exemplo de Análise de Gap:
2 GAP
Do inglês, significa intervalo
ou distância.

31
Avaliação dos Gaps de Competências
6
5
4
3
2
1
0
1
-
A
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Nível
Recomendado
Média Coord
Obras
Média
Gestores
Níveis
Competências
Odirlei
Batista
(2012).
Adaptado
de
Convergir,
2012.
Figura 12 - Exemplo de análise de Gap
Uma vez conhecidos, os gaps devem ser resolvidos. Para isso, os processos de-
vem ser redesenhados. A esses novos processos dá-se o nome de “to be”. “To be”,
ou “como será”, é a situação futura desejada após a identificação dos gaps e do pla-
nejamento sobre como resolvê-los. Segundo Freitas (2010), a situação futura será
composta das mudanças necessárias na situação atual para o alcance dos objetivos.
d) Como saberemos que chegamos?
A última etapa do processo de planejamento é a verificação se os objetivos
foram atingidos. Para isso, métricas e indicadores devem ser definidos. Por exem-
plo, se atualmente a área de suporte tem um índice de retrabalho (computadores
que retornam após serem testados) de 30%, e o objetivo é diminuir esse índice
para 10%, devem ser definidos indicadores que determinem se esse percentual
está sendo alcançado.
Você viu que as ações do planejamento são fundamentais na área de suporte,
pois é importante que se saiba para onde se quer ir e o que é necessário fazer para
alcançar seus objetivos. Sem um plano de ação adequado, não há como medir
a qualidade do atendimento, tampouco o nível de satisfação dos usuários. Para
isso, foi apresentado um modelo básico que envolve questionamentos para a re-
alização de um planejamento e para que se possa atingir essas metas.

32
2.5 GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIO DE TI
Você já ouviu falar em gerenciamento de portfólio3 de TI? É uma das princi-
pais subatividades que compõem os processos ITIL na fase de estratégia de ser-
viço, quando identificamos e modelamos o serviço que será entregue ao cliente.
Trata-se de uma ferramenta para priorizar investimentos e melhorar a alocação
dos recursos necessários à entrega dos serviços. O seu objetivo é garantir que os
investimentos nos serviços de TI agreguem valor para o negócio. Mas você sabe
como isso é feito na prática?
Isso é realizado por meio da criação do portfólio de serviços, que é uma ferra-
menta que descreve os serviços que um provedor disponibiliza para seus clientes.
Vamos entender melhor? Acompanhe!
COMPOSIÇÃO DO PORTFÓLIO DE SERVIÇOS
Sistema de Gerenciamento de
Conhecimento de Serviços
Portfólio de Serviços
(conjunto completo de serviços
gerenciados por um provedor de
serviços)
Duto de Serviços
(propostos ou em serviços de desenvolvimento)
Catálogo de Serviços
(serviços de TI“vivos”incluindo os
disponíveis para distribuição)
Visível ao Cliente
Catálogo de serviços de
negócios
Visível à Equipe de Suporte
Catálogo dos serviços
técnicos
Ciclo
de
Vida
dos
Serviços
(dos
requerimentos
à
descontinuidade)
Serviços Descontinuados
(serviços e seus componentes que foram descontinuados)
Odirlei
Batista
(2012).
Adaptado
de
ITIL
Blues,
2007.
Figura 13 - Portfólio de serviço
3 Portfólio
É uma lista de trabalhos de
um profissional ou de uma
empresa.

33
Basicamente, o portfólio de serviços é composto pelos seguintes itens: des-
crição do serviço; valor do serviço; descrição do caso de negócio; definição das
prioridades; análise de riscos; definição de ofertas, pacotes, custos e preços dos
serviços. Confira a seguir um pouco sobre cada um deles:
a) Descrição do serviço: caracteriza o serviço propriamente dito. Por exem-
plo: serviço de manutenção de computadores, serviço de desenvolvimento
de software ou serviço de suporte à rede e internet;
b) Valor do serviço: identifica o valor percebido pelo cliente em relação à uti-
lização dos serviços;
c) Descrição do caso de negócio: é descrita a necessidade de um novo serviço
em termos de custos envolvidos, modelo de serviço adotado, análises de im-
pacto no negócio, análise de cenários financeiros e benefícios para o negócio;
d) Definição das prioridades: são levantadas informações a respeito da im-
portância do serviço para o negócio da empresa. Essas informações são úteis
para dimensionar e provisionar as atividades relacionadas a esse serviço em
relação a outros;
a) Análise de riscos: é um dos itens mais importantes. Riscos geralmente são
eventos que afetam a qualidade dos serviços. São calculados pela probabilida-
de de ocorrerem e pelo impacto no valor dos serviços. O nível de exposição de
uma empresa aos eventos de risco é conhecido como vulnerabilidade.
A grande questão a ser tratada neste ponto é: como gerenciar os riscos e tor-
nar a empresa menos vulnerável? Esse gerenciamento envolve a identifica-
ção dos riscos, o planejamento de medidas para minimizar a probabilidade
de ocorrência e o planejamento para minimizar o impacto dos riscos, caso
ocorram.
São exemplos comuns de riscos associados à área de TI: parada de um siste-
ma crítico da empresa; uso de novas tecnologias emergentes; falência de um
provedor de serviço externo; atendimento a leis e regulamentações; mudan-
ças nos serviços impostas pelo negócio da empresa;
e) Definição de ofertas, pacotes, custos e preços dos serviços: neste mo-
mento, os serviços que serão entregues devem ser definidos obedecendo ao
ciclo representado pela figura abaixo.

34
Casos de
Negócio
Valor e
Priorização
Portifólio de
Serviço
Autorizado
Geração de
Ativos de
Serviço
Definir Analisar Aprovar Contratar
Odirlei
Batista
(2012).
Adaptado
de
Breno
Nunes,
2012.
Figura 14 - Ciclo para definição dos serviços
O portfólio de serviços se preocupa em responder a algumas perguntas como:
por que um cliente compraria de nós um serviço? Qual preço estaria disposto a
pagar?
CICLO PARA DEFINIÇÃO DE SERVIÇOS
Conforme já vimos, existe um ciclo para a definição de serviços. Vamos saber
agora o que significa cada fase:
a) Definir os serviços significa coletar informações e fazer inventário dos ser-
viços existentes. Envolve ainda o estabelecimento dos requisitos para os no-
vos serviços solicitados;
b) Analisar os serviços é rever os objetivos de negócio de longo prazo e de-
terminar os serviços necessários para alcançá-los. Os serviços devem ser
analisados quanto à sua viabilidade financeira e capacidade operacional.
Por exemplo: você pode decidir obter o serviço de um terceiro em vez de
desenvolvê-lo internamente;
c) Aprovar é tomar decisões sobre manutenção, substituição, aprimoramento
ou retirada dos serviços do portfólio;
d) Contratar é a fase em que devem ser comunicadas as ações à organização
para implementação dos serviços aprovados e alocação de orçamento de
recursos necessários.
O resultado desse ciclo é a definição de três categorias de serviços. Veja mais
sobre elas a seguir.

35
CATEGORIAS DE SERVIÇOS
Três categorias de serviços são obtidas a partir da execução do ciclo de vida.
São elas:
a) Funil (pipeline) de serviços: consiste nos serviços que estão em desenvolvi-
mento ou sendo viabilizados para um determinado cliente;
b) Catálogo de serviços: é uma base de documentos estruturados que pos-
suem as informações sobre todos os serviços de TI em operação ou em vias
de entrar em produção. É a única parte do portfólio de serviço disponível
para visualização por parte do cliente;
c) Serviços obsoletos: são os serviços que já estão ultrapassados ou foram
aposentados. As informações desses serviços podem ser de grande utilidade
para a tomada de decisão em relação a investimentos futuros.
No site Mundo ITIL, na postagem intitulada The Service Catalog, são listados
alguns atributos que compõem o catálogo de serviços, tais como: uma descri-
ção do que trata (qual função) determinado serviço; acordos de nível de serviço
relacionados; privilégios de uso do serviço; custos associados ao uso; métodos
de execução (requisição) de uso; classificação ITIL; atividades relacionadas à
operação; frequência de execução; indicadores explícitos de controle; matriz de
responsabilidade.
SAIBA
MAIS
Para saber mais, acesse: <http://www.mundoitil.com.
br/2010/03/10/the-service-catalog/>.
Vimos até aqui várias informações sobre o portfólio de serviços. Você já sabe
que ele é composto pelos itens: descrição do serviço; valor do serviço; descrição
do caso de negócio; definição das prioridades; análise de riscos; e definição de
ofertas, pacotes, custos e preços dos serviços.
Você também tomou conhecimento de que o gerenciamento de portfólio de
serviços é uma atividade importante no que diz respeito à elaboração da estra-
tégia de serviço da área de suporte de TI, uma vez que nessa etapa os serviços
que serão entregues por essa área serão definidos, analisados, aprovados e con-
tratados de acordo com as necessidades dos usuários e a capacidade da área em
atender a essa demanda.
Por fim, conheceu as três categorias de serviços, que são obtidas a partir da exe-
cução do ciclo de vida: funil de serviços, catálogo de serviços e serviços obsoletos.

36
2.6 GERENCIAMENTO DE DEMANDA
Vamos pensar na seguinte situação: uma loja de vendas de produtos pela
Internet resolve fazer promoção de alguns de seus produtos em um único dia.
Após uma ampla divulgação com alto investimento na mídia, chega o grande
dia. Milhares de clientes acessam o site para aproveitar as promoções, e o que
acontece? O servidor que armazena o site da empresa não dá conta do número
de acessos simultâneos e trava. Resultado: os clientes desistem das compras e a
empresa tem um enorme prejuízo.
Aplicações
de TI
Ideias
Iniciativas
Pedidos
Produtos
Propostas de
investimento
Projetos
finalizados
Gerenciamento de demandas
Revisão
Priorização
Aprovação
Projetos
Decisões de
investimento
Produtos
Odirlei
Batista
(2012).
Adaptado
de
BULL,
2012.
Figura 15 - Gerenciamento de demanda
O que deveria ter sido feito para evitar esse problema? Pois bem, o gerencia-
mento de demanda pode ser parte da solução. Então, vamos conhecer o que é
gerenciamento de demanda?

37
OBJETIVO DO GERENCIAMENTO DE DEMANDA
O objetivo do gerenciamento de demanda é entender e influenciar as deman-
das dos clientes em relação às suas necessidades de serviços. Também se preocu-
pa com a provisão da capacidade para atender a essa demanda. Afinal, serviços
sem planejamento de demandas são fontes de risco para seus fornecedores, con-
forme vimos no exemplo, logo no início.
COMO É FEITO O GERENCIAMENTO DE DEMANDA?
O primeiro passo do gerenciamento de demanda é a análise da necessidade
atual do cliente com base na avaliação da capacidade atual dos serviços. Em se-
guida devem ser analisadas as necessidades sazonais e futuras do negócio.
Prover capacidade futura pode gerar uma capacidade ociosa da área de TI.
Entretanto, apesar de ociosa em determinados momentos, essa capacidade é im-
portante principalmente para lidar com problemas relacionados à sazonalidade
ou demandas futuras.
Por exemplo, um site de comércio eletrônico deve estar preparado para o au-
mento do número de acessos no Natal. Já os sites de compras coletivas tiveram
um crescimento assustador: de 1,7 milhão de usuários únicos em junho de 2011,
em julho esse valor foi para 2,9 milhões e em agosto subiu para 4,3 milhões. O
crescimento desde o mês de junho foi de 231%.
A área de suporte de TI deve estar preparada para o aumento de demanda por
manutenção em hardware, quando há queda de energia em seu cliente, ou gran-
de quantidade de suporte em software quando os computadores são trocados e
há uma nova versão do sistema operacional.
Com base nessas análises, vários caminhos podem ser seguidos. Por exemplo,
contratação adicional de pessoas, mudanças nos processos de negócio ou upgra-
des de tecnologia.
Além de analisar a necessidade do negócio, também devem ser verificados os
perfis dos usuários que irão consumir os serviços de TI, tais como: pessoas, ativi-
dades de processos de negócio e até mesmo outras aplicações.
RESULTADO DO PROCESSO
Como resultado do processo de gerenciamento de demanda, são elaborados
os chamados pacotes de serviço. Há dois tipos deles: os pacotes de serviço prin-
cipal (PSP) e os pacotes de serviço de apoio (PSA).

38
Os PSP são os serviços que geram valor diretamente para o cliente, que o clien-
te deseja receber e pelos quais estão dispostos a pagar. Estão descritos no catá-
logo de serviços.
Os PSA são todos os serviços que apoiam, contribuem ou permitem que os ser-
viços principais sejam entregues aos clientes. Esses, por sua vez, estão descritos
no catálogo técnico.
RESPONSABILIDADES DO GERENTE DE DEMANDA
Freitas (2010) cita as seguintes atribuições do profissional que gerencia a de-
manda:
a) identificar os requisitos de demandas dos serviços de TI;
b) gerenciar os recursos do processo de gerenciamento de demanda;
c) participar da elaboração dos acordos de nível de serviço;
d) influenciar as demandas de serviços.
VOCÊ
SABIA?
Pacotes de nível de serviço (PNS) são níveis definidos
ativos de um serviço para um pacote de serviço
específico. Já as linhas de serviço são pacotes de
serviços que possuem múltiplos PNS para um mesmo
seguimento de clientes.
Com base no que vimos até agora, é fácil de entender que o gerenciamento de
demanda poderia ter ajudado a resolver o problema da empresa exemplificada
no início da nossa leitura, pois conhecendo a situação (realização de uma pro-
moção de produtos em um único dia), o hardware necessário para atender a essa
demanda sazonal seria provisionado, evitando maiores prejuízos.

39
2.7 GERENCIAMENTO FINANCEIRO
Dreamstime,
2012.
Figura 16 - Gerenciamneto financeiro
Você sabe como a área de suporte de TI pode cobrar pelos seus serviços?
Quanto e como cobrar por serviços são questões-chave que devem ser respondi-
das pelo gerenciamento financeiro. Vamos conhecê-lo?
OBJETIVO DO GERENCIAMENTO FINANCEIRO
O objetivo do gerenciamento financeiro é garantir os recursos financeiros ne-
cessários para a entrega dos serviços de TI aos clientes.
COMO É FEITO O GERENCIAMENTO FINANCEIRO?
Esse gerenciamento é feito com base em dados históricos, avaliação da de-
manda atual e projeções das demandas futuras em relação aos serviços de TI.
Envolve os seguintes planejamentos:
a) Planejamento de capital: tradução dos custos de TI para o negócio, ou
seja, os custos com a “caixa-preta” chamada TI deve ser decifrada;
b) Planejamento de demanda: planejamento das necessidades futuras de in-
vestimentos e das mudanças nos custos de TI planejadas;
c) Planejamento regulatório: alinhamento dos custos de TI em relação ao
planejamento do negócio.
Valoração de serviços (quantificar em termos financeiros) é uma das atividades
mais complexas realizadas pelo gerenciamento financeiro. Alguns custos, como
os relacionados a hardware, são mais fáceis de ser valorados, já os custos relacio-
nados a software geralmente são mais complexos.

40
Para que você compreenda o gerenciamento financeiro e a questão da valo-
ração, nada melhor que exemplos, não é mesmo? Então, confira os casos abaixo:
Caso 1
Uma empresa precisa desenvolver um software para gestão de sua folha de
pagamento. Para dar suporte a esse software, é preciso fazer a aquisição de um
novo servidor. O custo com esse servidor é relativamente simples de ser valorado,
uma vez que se trata de um produto vendido no mercado com custo fixo. Entre-
tanto, qual será o custo com o desenvolvimento desse software?
O desenvolvimento de software é uma tarefa complexa, em que diversos pro-
fissionais, realizando diversas funções, estão envolvidos. Essa complexidade ine-
rente ao software torna a valoração mais difícil.
Caso 2
Uma vez que o serviço foi valorado, como ele pode ser cobrado do cliente? A
resposta é: depende. Se a área de suporte tiver fins lucrativos, o serviço de manu-
tenção deve ser valorado, e esse custo, mais a margem de lucro, devem ser cobra-
dos do cliente. E se a área de suporte fizer parte do organograma da empresa e
não tiver fins lucrativos? Nesse caso, não há o que ser cobrado. A valoração do ser-
viço servirá apenas para determinar o gasto da empresa na entrega desse serviço.
RESULTADO DO PROCESSO
O gerenciamento financeiro gera como resultado informações financeiras so-
bre o valor dos serviços, para auxílio na tomada de decisão de outros processos.
Responsabilidades do gerenciamento financeiro
Freitas (2010) cita as seguintes atribuições do profissional que realiza o geren-
ciamento financeiro:
a) identificar, negociar e aprovar os valores dos serviços de TI com as áreas do
negócio;
b) prestar informações sobre os custos de serviços de TI;
c) manter a conformidade regulatória com a política de gerenciamento finan-
ceiro da empresa.
Conforme ilustrado na figura a seguir, o gerenciamento financeiro influencia
todos os serviços do ciclo de vida do modelo ITIL, pois todos os outros processos
dependem dos recursos financeiros disponibilizados pelas empresas. De acordo
com a figura, os outros processos que influenciam em todos os outros serviços
são: gerenciamento de demanda, de segurança da informação, de fornecedor, de
mudança, de configuração e ativo de serviço e de conhecimento.

41
Relatório de Serviço
Medição de Serviço
Gerenciamento Financeiro
Gerenciamento de
Portifólio de Serviços
Gerenciamento da Demanda
Geração de estratégia
Gerenciamento do Catálogo de Serviços
Gerenciamento do Nível de Serviço
Gerenciamento da Capacidade
Gerenciamento da Disponibilidade
Gerenciamento da Continuidade de Serviços de TI
Gerenciamento de Segurança da Informação
Gerenciamento de Fornecedor
Planejamento e Suporte
à Transição
Gerenciamentos de Mudanças
Gerenciamento da Configuração e de Ativo de Serviço
Gerenciamento de Liberação e Implantação
Validação e Teste de Serviço
Avaliação
Gerenciamento do Conhecimento
Gerenciamento do Evento
Gerenciamento de Incidente
Gerenciamento de Problema
Cumprimento de Requisição
Gerenciamento de Acesso
Gerenciamento de Operação
Processo de Melhoria
de Serviço Continuada
(PMSC)
Processo de Estratégia
de Serviço
(PES)
Processo de Desenho
de Serviço
(PDS)
Processo de Transição
de Serviço
(PTS)
Processo de Operação
de Serviço
(POS)
Processos ITIL V3 - Ciclo de Vida dos Serviços
Figura 17 - ITIL V3 – Ciclo de vida dos serviços
Odirlei
Batista
(2012).
Adaptado
de
Luiz
Siqueira,
2009.

42
Com base nas atribuições do gerenciamento financeiro, você pôde entender
como cobrar pelos serviços de suporte de TI. O serviço deve ser valorado e seu
custo repassado para o cliente. Entretanto, a valoração do serviço pode ser algo
complexo considerando a natureza dos serviços de TI. Fazer esse gerenciamento
propicia informações financeiras sobre o valor dos serviços, para auxílio na toma-
da de decisão de outros processos.
2.8 GERENCIAMENTO DE NÍVEL DE SERVIÇO (GNS)
Denis
Pacher,
2012.
Figura 18 - Gerenciamento de nível de serviço
Você sabia que os serviços entregues pela área de TI devem ser negociados,
acordados e documentados? Toda empresa que presta serviços na área de TI,
como suporte de TI por exemplo, deve definir as “regras do jogo” perante seus
clientes. A essas “regras” dá-se o nome de acordo. Um dos objetivos da área de ge-
renciamento de nível de serviço é a elaboração e o gerenciamento desses acordos.
COMO FUNCIONAM OS ACORDOS
Nos acordos são estabelecidas as combinações entre fornecedores de serviços
de TI e seus respectivos usuários. Neles é registrado claramente aquilo que se
espera do serviço e de que forma se medirá o desempenho do fornecedor. Em
outras palavras, devem-se registrar o alcance do serviço, as variáveis que devem
ser medidas e como serão medidas.

43
Existem três tipos de acordos: o acordo de nível de serviço (ANS ou SLA), o
acordo de nível operacional (ANO ou OLA) e o contrato de apoio (CA ou UC). O
ANS é um acordo feito entre uma empresa e seu cliente, o ANO ocorre entre duas
áreas de uma companhia e o CA é celebrado entre uma empresa e um fornece-
dor. A Figura 6 ilustra a abrangência dos três tipos de acordos:
Fornecedores
Internos
Fornecedores
Externos
Negócio Cliente
Requerimentos de
Disponibilidade
Requerimentos de
"Performaces"
Custos
Acordados
Serviço
OLA
TI
UC
SLA
Odirlei
Batista
(2012)
Figura 19 - Tipos de acordos
É muito importante que você saiba que o ANS não é um documento estático,
massimdinâmico.Duranteaprestaçãodoserviço,devemserestabelecidasrevisões
periódicas a fim de incorporar as mudanças produzidas no entorno onde opera.
MÉTRICAS
Sempre que falamos em acordos de nível de serviço, necessariamente deve-
mos falar de métricas.
Para que um sistema de métricas seja eficiente, em pri-meiro lugar deve con-
templar as variáveis adequadas, contar com ferramentas e com processos que per-
mitam realizar as medições de maneira padronizada e automática. Vejamos um
exemplo: o serviço de laboratório de manutenção dehardware tem como objetivo
atender a todas as requisições de manutenção de hardware de seus usuários.

44
Também deve dispor de processos de melhoria contínua que corrijam os des-
vios que possam surgir por falhas próprias do serviço ou de mudanças no entorno
operacional.
Exemplos de métricas que devem ser realizadas: tempo necessário para o pri-
meiro atendimento (diagnóstico do problema), tempo médio de reparo e quan-
tidade de equipamentos com retrabalho. É com base nessas métricas que são
verificadas as metas definidas para essa área.
Exemplos de metas que podem ser calculadas: tempo médio de diagnóstico
de no máximo 24 horas; tempo médio para reparo de no máximo sete dias úteis;
índice de retrabalho de no máximo 10% (de cada dez equipamentos que entram
em laboratório, apenas um retorna para novo reparo).
OBJETIVOS DO GERENCIAMENTO DE NÍVEL DE SERVIÇO
O principal objetivo do GNS é negociar, acordar e documentar as metas de
utilidade e garantia dos serviços de TI com seus respectivos clientes, e monitorar
a entrega desses serviços de acordo com as metas acordadas.
Além da negociação com os clientes, é preciso fazer isso também com as me-
tas das áreas internas da empresa, outros provedores de serviços ou fornecedo-
res. A esses acordos dá-se o nome de acordos de nível operacional (ANO) ou con-
tratos de apoio (CA).
O GNS deve prover ainda um ponto de contato e comunicação com os clientes
e gerentes do negócio, a fim de prestar contas sobre os relatórios de atendimento
dos níveis de serviços em relação aos serviços utilizados, e também para serviços
novos ou alterados.
Finalmente, deve gerenciar a expectativa e a percepção de valor dos clientes
em relação aos serviços de TI entregues, e garantir que a qualidade dos serviços
seja mantida conforme os níveis de utilidade e garantia acordados.
Observa-se que o profissional de TI que lida com o gerenciamento de nível de
serviço tem muitas responsabilidades. Logo, é importante que a que desempe-
nhe esse papel esteja bem preparado. Vamos entender melhor com base em um
caso prático?

45
CASOS E RELATOS
Um caso de sucesso
A área de suporte de Tecnologia da Informação de uma empresa ne-
gociou um acordo de nível de serviço (ANS) com um de seus clientes
mais importantes. Nesse acordo, foram registradas metas em relação ao
tempo de atendimento das requisições. Ficou acordado que todas as re-
quisições de usuários deveriam ser atendidas em no máximo 12 horas
após o registro do incidente. Ficou acordado ainda que a área de suporte
deveria fornecer um orçamento com prazo e custo para reparo em seu
computador em no máximo 48 horas.
Para verificar esse desempenho, foram definidos alguns indicadores a se-
rem colhidos pelo profissional responsável pelo gerenciamento de nível
de serviço.
Após o primeiro mês de atendimento, verificou-se que apenas 30% dos
atendimentos realizados atingiram a meta proposta. Com base nessa in-
formação, o gerente de nível de serviço buscou a causa do não cumpri-
mento dos prazos. Analisando detalhadamente, ele pôde verificar que o
cumprimento dos ANS acordados dependia de terceiros, como fornece-
dores de peças de reposição, por exemplo.
Para resolver o problema, foram estabelecidos acordos de nível opera-
cional (ANOs) e contratos de apoio (CAs) para que o ANS fosse atendido
conforme especificado.
Assim, conclui-se que o ANS, o ANO e o CA devem estar alinhados para
que os serviços entregues pela área de suporte atinjam seus objetivos.
O sucesso do GNS está diretamente relacionado à qualidade do portfólio
e do catálogo de serviços, porque as informações contidas no catálogo
de serviços servem como insumo para que as metas dos serviços de TI
sejam desenhadas.

46
CONCEITOS RELACIONADOS AO GERENCIAMENTO DE NÍVEL DE
SERVIÇO
Os conceitos a seguir são importantes para o gerente de nível de serviço, pois
tratam da nomenclatura comum utilizada nesse processo:
a) Requerimentos de nível de serviço: identificação da expectativa e percep-
ção de valor dos clientes;
b) Requisitos de nível de serviço (RNS): documentação – registro – negocia-
ção e aprovação dos requerimentos;
c) Acordos baseados no serviço: abrange um nível de serviço único para to-
dos os clientes que utilizam esse serviço. Utilizado por centros de serviço
compartilhado;
d) Acordos baseados no cliente: abrange todos os serviços entregues a um
único cliente com um único nível de serviço para todos os serviços dele. Uti-
lizado por provedores internos ou fornecedores que entregam serviços es-
pecializados a um cliente;
e) Acordos multinível: divide-se em outros três:
a) Nível corporativo: são acordos firmados com uma única empresa, cobrin-
do todos os serviços entregues a cada cliente interno da empresa;
b) Nível de cliente: cobre todos os aspectos relevantes a um grupo particular
de clientes ou unidades de negócio que compartilham o mesmo serviço;
c) Nível de serviço: cobre todos os aspectos relevantes de um serviço especí-
fico entregue a um determinado grupo de clientes com o mesmo nível de
serviço exigido. São serviços utilizados por vários clientes sob as mesmas
características e níveis de serviço desejados, podendo ser identificados por
meio das linhas de serviço desenhadas no ciclo de estratégia de serviço.
ATRIBUIÇÕES DO PROFISSIONAL DE TI RESPONSÁVEL PELO
GERENCIAMENTO DE NÍVEL DE SERVIÇO
De acordo com a visão de Freitas (2010), as principais atribuições do profissio-
nal de TI responsável pelo gerenciamento de nível de serviço são:
a) determinar, negociar e documentar os requisitos de qualidade para serviços
novos ou alterados por meio dos requisitos de nível de serviço (RNS);
b) medir e monitorar o desempenho dos serviços principais e serviços de apoio
e compará-los com as metas de nível de serviço estabelecidas nos acordos

47
de nível de serviço (provedor interno) ou contratos de nível de serviço (for-
necedor);
c) medir e gerenciar a satisfação dos clientes em relação aos serviços de TI en-
tregues;
d) produzir relatórios de nível de serviço;
e) conduzir reuniões de avaliação do nível de serviço e instigar melhorias no
serviço por meio do plano de melhoria dos serviços;
f) analisar e rever os acordos de nível de serviço e operacional e contratos de
apoio;
g) desenvolver e documentar os contatos e relacionamentos com os clientes
de negócio;
h) registrar e gerenciar as reclamações e elogios dos clientes;
i) desenvolver, manter e operar procedimentos de identificação e resolução
de conflitos sobre acordos de nível de serviço;
j) fornecer informações sobre a realização e entrega dos serviços;
k) manter disponíveis os modelos e padrões de acordos de nível de serviço.
Você viu que são muitas as demandas que envolvem o gerenciamento de ní-
vel de serviço, não é mesmo? Ele é importante para garantir que as metas de uti-
lidade e garantia dos serviços de TI sejam entregues aos seus clientes. Esse obje-
tivo pode ser alcançado por meio da elaboração dos acordos de nível de serviço,
acordos de nível operacional e contratos de apoio.
Ao se falar em nível de serviços, você viu que é importante também conhecer
sobre métricas, e para que um sistema de métricas seja eficiente, é preciso con-
templar as variáveis adequadas, contar com ferramentas e com processos que
permitam realizar as medições de forma padronizada e automática.
Como bem falamos durante a explicação do conteúdo, o profissional de TI res-
ponsável pelo gerenciamento de nível de serviços tem uma série de atribuições e
deve estar bem preparado para que nada saia do seu controle.
2.9 GERENCIAMENTO DE CATÁLOGO DE SERVIÇOS
A área de TI entrega valor aos seus clientes na forma de serviços. Esses serviços
devem ser negociados com os clientes. Uma vez negociados e definidos, devem
ser analisados, aprovados e contratados. Logo, nem todos os serviços de que os
clientes necessitam são entregues pela área de TI, apenas os aprovados.

48
Mas quem cuida desses serviços que são aprovados? Como os clientes sabem
quais serviços estão à sua disposição e como utilizá-los? Pois bem, isso é tarefa do
gerenciamento de catálogo de serviços.
QUAL O OBJETIVO DO GERENCIAMENTO DE CATÁLOGO?
O gerenciamento de catálogo de serviços tem como objetivo criar e manter o
chamado catálogo de serviços, garantindo que ele seja a única fonte de informa-
ções sobre os serviços para os clientes e outros processos que necessitam desses
serviços.
O catálogo de serviços é um documento que contém os serviços que serão
efetivamente entregues aos clientes. Por exemplo, um serviço de manutenção
de rede, que é entregue pela área de suporte de TI, deve estar descrito nesse
catálogo.
Além da descrição detalhada dos serviços, o catálogo deve conter o status do
serviço, suas interfaces e dependências em relação aos outros serviços entregues
pela área de TI.
O catálogo de serviços faz parte do portfólio de serviços. Todavia, trata-se de
um documento com mais detalhes sobre os serviços. É muito importante que você
saiba ainda que o gerenciamento de portfólio responsabiliza-se por tomar as deci-
sões sobre quais serviços devem ir ou não para o catálogo, porém, uma vez que o
serviço foi para o catálogo, este deve ser mantido pelo gerenciamento de catálogo.
TIPOS DE CATÁLOGOS DE SERVIÇOS
Existem dois tipos de catálogos de serviços: catálogo de serviços de negó-
cios e catálogo de serviços técnicos.
O catálogo de serviços de negócios contém informações úteis aos clientes,
que por sua vez só têm acesso a esse nível de informações sobre os serviços.
Já o catálogo de serviços técnicos não pode ser visualizado pelo cliente e con-
tém informações com detalhes técnicos sobre os serviços.
ATIVIDADES DO GERENCIAMENTO DE CATÁLOGO DE SERVIÇOS
Freitas (2010) descreve as seguintes atividades do gerenciamento de catálogo
de serviços:
a) produção e manutenção do catálogo de serviços;

49
b) gerenciamento das interfaces e dependências entre o catálogo de serviços
e o portfólio de serviços;
c) gerenciamento das interfaces e dependências entre o catálogo de serviços
e o gerenciamento de configuração;
d) gerenciamento das interfaces com o gerenciamento de relacionamento
com o cliente e o gerenciamento de nível de serviço, para garantir que as
informações do catálogo de serviço estejam alinhadas com o negócio.
GERENCIAMENTO DE CATÁLOGO DE SERVIÇOS
Os principais papéis do profissional de TI responsável pelo gerenciamento de
catálogo de serviços, além de garantir a execução das atividades do gerencia-
mento desse catálogo.
Você agora sabe que o gerenciamento de catálogo de serviços cuida dos servi-
ços que são aprovados e, ainda, fornece aos clientes a descrição dos serviços que
estão à sua disposição e como utilizá-los.
Você sabe também que o catálogo de serviços faz parte do portfólio de servi-
ços, e que ele possui dois tipos: catálogo de serviços de negócios e catálogo de
serviços técnicos.
Por fim, viu as responsabilidades do gerenciamento do catálogo de serviços e
do profissional dessa área.
2.10 GERENCIAMENTO DA DISPONIBILIDADE
ATENDIMENTO
24h
Denis
Pacher,
2012.
Figura 20 - Gerenciamento da disponibilidade

50
Vamos conhecer o que é gerenciamento da disponibilidade? O seu objetivo
é garantir que os níveis de disponibilidade entregues para os serviços de Tecno-
logia da Informação (TI) estejam de acordo ou superem as expectativas atuais e
futuras do negócio, considerando o planejamento financeiro. Mas o que é dispo-
nibilidade no contexto da área de TI? Veremos a seguir!
DISPONIBILIDADE
Disponibilidade é a habilidade de um serviço ou componente de TI em de-
sempenhar a sua função acordada quando necessário. Um serviço está disponível
quando os sistemas de TI que o suportam estão em operação.
Se a capacidade requerida de um serviço não é entregue conforme o espera-
do, o baixo desempenho do serviço pode inviabilizar sua execução por parte dos
clientes. Estes, por sua vez, se não conseguem executar seus serviços conforme
previamente planejado e acordado, consideram então que o serviço está indis-
ponível.
DISPONIBILIDADE DOS SERVIÇOS
O nível de disponibilidade dos serviços de TI é um índice que se pode calcu-
lar. Seu valor em percentual pode ser calculado em relação ao tempo total de
disponibilidade de um período e o tempo total de indisponibilidade no mesmo
período, considerando a seguinte fórmula:
ND = Nível de disponibilidade
TTD = Tempo total de disponibilidade
TTI = Tempo total de indisponibilidade
ND = [(TTD – TTI)/TTD]x100
É importante conhecer alguns conceitos relacionados ao nível de disponibili-
dade dos serviços:
a) Tempo de serviço acordado: é a meta de disponibilidade determinada no
acordo de nível de serviço;
b) Confiabilidade: prazo em que um sistema consegue, ou espera-se que con-
siga, executar funções de acordo com o esperado. A confiabilidade de um
sistema é medida pelo cálculo do tempo médio entre falhas (TMEF ou MTBF).
Esse índice calcula o tempo entre uma falha e outra no sistema;
c) Sustentabilidade: tempo gasto para que um serviço retorne ao seu estado
original. Em outras palavras, esse índice mede quanto tempo um serviço ou

51
componente de TI leva para ser reparado em caso de indisponibilidade. Ao
tempo médio para restauração de um serviço dá-se o nome de TMRS.
Um outro indicador de confiabilidade é o tempo médio para reparo (TMPR). Em
muitos casos, o serviço pode ter sido reparado mas ainda estar indisponível, ou seja,
ainda não foi restaurado sob o ponto de vista do usuário. Veja o exemplo a seguir.
As filiais de uma empresa não conseguem acessar o sistema de vendas. Foi
identificada uma falha técnica no banco de dados. A tabela de indexação do
nome do produto está corrompida. Foram gastos 20 minutos para reindexação
da tabela. Esse foi o tempo necessário para reparo do incidente. Entretanto, após
o reparo o software SGBD, que gerencia o banco, teve de ser reinicializado. Isso
levou cerca de cinco minutos. Logo, o tempo total para que o sistema fosse res-
taurado foi de 25 minutos.
É importante que você saiba que o gerenciamento da disponibilidade não é
responsável pelo reparo em si dos serviços. Sua função é garantir que a duração
e os impactos das falhas nos serviços de TI sejam minimizados, trabalhando em
conjunto com os processos de gerenciamento de incidentes e problemas.
A real função do gerenciamento de disponibilidade é gerenciar o ciclo de vida
do incidente – uma interrupção não planejada de um serviço de TI ou uma redu-
ção na qualidade da entrega de um serviço –, considerando as seguintes fases:
a) detecção: tempo que a TI levou para identificar o incidente;
b) diagnóstico: tempo que a TI levou para determinar a causa do incidente;
c) reparo: tempo que a TI levou para reparar o serviço;
d) recuperação: tempo que a TI levou para recuperar o serviço;
e) restauração: tempo que a TI levou para restaurar o serviço.
NÍVEIS DE CONFIABILIDADE, DISPONIBILIDADE E SUSTENTABILIDADE
Acordos de nível de serviço definem em geral metas de disponibilidade. Já as
metas de confiabilidade e sustentabilidade normalmente são definidas nos acor-
dos de nível operacional. Logo, é muito importante identificar quais processos
são mais ou menos críticos para o negócio.
Em outras palavras, cada tipo de processo deve receber uma classificação em
relação à sua criticidade, considerando os seguintes quesitos:
a) Alta disponibilidade: diz respeito à característica do serviço de TI em mini-
mizar ou mascarar os efeitos de falhas em componentes de TI para os usuá-
rios do serviço;

52
b) Tolerância a falhas: é a habilidade de um serviço ou componente de TI em
continuar a operar mesmo depois de uma falha;
c) Operação contínua: é a capacidade de projetar serviços de TI que conti-
nuem a operar mesmo depois de falhas;
d) Disponibilidade contínua: é projetar o serviço para que ele atinja uma taxa
de 100% de disponibilidade.
Na prática, a função do gerenciamento da disponibilidade é monitorar todos
os aspectos de disponibilidade, confiabilidade e sustentabilidade por meio de
procedimentos normais ou automatizados.
As informações colhidas devem ser armazenadas em um repositório chamado
Sistema de Informação de Gerenciamento da Disponibilidade (SIGD). O resultado
dessa atividade é um plano de disponibilidade. Esse gerenciamento também tem
como função analisar as falhas e riscos de disponibilidade de serviços de TI.
TÉCNICAS PARA ANÁLISE DE FALHAS E RISCOS DE DISPONIBILIDADE
Existem quatro técnicas muito utilizadas para análise de falhas e riscos de dis-
ponibilidade. São elas:
a) Análise de falha do serviço: busca a identificação das causas da indisponi-
bilidade e elaboração de propostas de melhorias para disponibilidade dos
serviços;
b) Análise de impacto em falhas de componente: tem como objetivo identi-
ficar falhas de componentes de TI em um serviço de negócio;
c) Análise de ponto único de falhas (PUF): visa analisar os componentes de
TI que não têm capacidade de tolerância a falhas ou não há contingência. A
identificação desses pontos é importante para localizar um potencial ponto
de impacto relacionado a esse componente e justificar financeiramente pla-
nos de melhoria para sua disponibilidade;
d) Análise da árvore de falhas (AAF): é uma técnica de representação em
árvore para identificar a sequência de eventos causados por uma falha em
um serviço ou componente de TI.
Vimos aqui que o gerenciamento de disponibilidade é uma atividade impor-
tante no que diz respeito à garantia de que os serviços de TI sejam entregues de
acordo com a expectativa do cliente. Entretanto, é importante que você obser-
ve que não é o profissional responsável pelo gerenciamento de disponibilidade
quem resolve os problemas. Sua função é monitorar a disponibilidade e a confia-
bilidade dos serviços de TI.

53
2.11 GERENCIAMENTO DE CONTINUIDADE DE SERVIÇO DE TI
Qual deve ser a primeira atitude de um profissional de TI quando um serviço
da área, que é considerado crítico para o funcionamento de uma empresa, é in-
terrompido por um incidente ou outro problema qualquer? O que devemos fazer,
por exemplo, quando um software de emissão de notas fiscais deixa de funcionar
devido a uma falha no servidor de aplicações?
A resposta é: continuar a execução do serviço por meio de uma solução de
contorno. Em outras palavras, temos de garantir a continuidade dos serviços, fa-
zendo com que o impacto da sua interrupção seja minimizado.
Você deve estar se perguntando: mas o que é uma solução de contorno?
Como isso pode ser feito na prática? Por meio do gerenciamento de continuidade
dos serviços de TI, podemos contornar esse problema. Continue atento e observe
como!
OBJETIVO DO GERENCIAMENTO DE CONTINUIDADE
O objetivo do gerenciamento de continuidade de serviço de TI é dar suporte
ao chamado plano de continuidade de negócio (PCN), garantindo que os serviços
e componentes críticos de TI tenham seu funcionamento restaurado, em casos de
interrupções causadas por incidentes ou problemas. Dessa forma, continuidade
está relacionada justamente a essa capacidade que a empresa tem em manter
seus serviços em funcionamento.
Perceba então que continuidade tem a ver com incidentes e problemas, pois são
eles os causadores da interrupção dos serviços. Incidentes e problemas, por sua vez,
estão relacionados a risco (risco de que os incidentes ou problemas aconteçam).
Por isso, gerenciamento de continuidade também tem relação com a capaci-
dade que a empresa tem de prever eventos de risco que possam afetar seriamen-
te o seu negócio, e com a habilidade da empresa em estar preparada para reagir
caso esses eventos ocorram.
Gerenciamento de continuidade foca os eventos de risco que são significa-
tivos para o negócio. Eventos menos importantes ou com impactos reduzidos
são tratados pelo gerenciamento de disponibilidade e pelo gerenciamento de
incidentes.
Como garantir a continuidade e tratar os riscos? Freitas (2010) relaciona as fun-
ções do gerenciamento de continuidade.

54
FUNÇÕES DO GERENCIAMENTO DE CONTINUIDADE
a) desenhar e manter planos de continuidade dos serviços de TI, além de pla-
nos de recuperação que suportem o plano de continuidade;
b) realizar a análise de impacto no negócio;
c) conduzir as análises de riscos em conjunto com o negócio;
d) garantir que os mecanismos de continuidade apropriados estejam sendo
gerenciados, para atender ou superar as metas de continuidade do negócio
acordadas;
e) garantir que métricas proativas de melhoria da disponibilidade dos serviços
estejam sendo implementadas;
f) negociar e contratar os fornecedores necessários para suportar o plano de
continuidade dos serviços de TI.
ATIVIDADES DO GERENCIAMENTO DE CONTINUIDADE
Freitas (2010) afirma que as atividades desse processo devem ser realizadas
considerando o seguinte ciclo de vida: iniciação, requerimentos e estratégia, im-
plementação e operação.
Na fase de iniciação ocorre a definição dos propósitos, objetivos e garantias
de comunicação do plano de continuidade do serviço de TI. Definem-se o escopo
do plano e as responsabilidades de todos os envolvidos; são alocados recursos
internos ou externos para suporte ao plano; é definida a estrutura organizacional
e de controle do projeto; e são acordados o projeto e o seu plano de qualidade.
A fase de requerimentos e estratégia quantifica o impacto dos riscos no ne-
gócio por meio da análise de riscos de perdas financeiras, aumento de custos,
perda de vantagem competitiva ou desconformidade com leis e regulamenta-
ções. Nesta fase também são analisados o nível de ameaça, a abrangência de um
risco e o nível de vulnerabilidade da empresa a essa ameaça.
Finalmente, com base na análise de impacto de negócio e na análise de risco,
é produzido o plano estratégico de continuidade de serviço de TI.
Na fase de implementação são desenvolvidos e testados o plano de continui-
dade de serviço de TI e os procedimentos de recuperação dos serviços. Também
são identificadas as áreas afetadas, em caso de falhas.
Por último, na fase de operação, todos os envolvidos no plano de continui-
dade de serviços de TI devem estar conscientes de sua importância e devem ser
treinados para implementar suas ações em caso de incidentes.

55
É importante que o plano de continuidade de serviços seja constantemente
revisado e realinhado aos objetivos de negócio.
No plano estratégico de continuidade devem estar contempladas as chama-
das soluções de contorno. Essas soluções são utilizadas para minimizar o impacto
da ocorrência de incidentes e problemas no negócio, e garantem de fato a conti-
nuidade de execução do serviço. Conheça a seguir sua classificação:
a) Soluções de contorno manual: requer a intervenção manual. Por exemplo:
emissão de uma nota fiscal manual até que o sistema de emissão de notas
fiscais seja restaurado;
b) Backup ou contingência: garante que os dados mais importantes para o
negócio estejam armazenados em outra localização física;
c) Acordo recíproco: acordo entre duas empresas para compartilhar recursos
similares em caso de indisponibilidade dos serviços;
d) Recuperação gradual: inclui a provisão de recursos e componentes de TI
para reposição e uso em casos de indisponibilidade dos recursos em opera-
ção. Exemplo: reinstalação do sistema em outro servidor;
e) Recuperação intermediária: inclui a provisão de recursos e componentes
de TI para reposição. Exemplo: utilização de um servidor de backup com os
dados dos sistemas;
f) Recuperação rápida: trata-se de uma evolução da recuperação intermediá-
ria – inclui a provisão de recursos e componentes de TI para reposição auto-
mática. Exemplo: replicação de um banco de dados;
g) Recuperação imediata: é a duplicação de recursos e componentes de TI
(espelhamento). Exemplo: restauração do banco de dados de produtos para
sistemas de vendas pela internet.
Como você constatou, o gerenciamento de continuidade é importante para
garantir que os serviços e componentes críticos de TI continuem funcionando,
mesmo em casos de interrupções causadas por incidentes ou problemas. Vimos
que isso pode ser alcançado por meio da elaboração do plano de continuidade e
mediante tratamento adequado dos riscos envolvidos na execução dos serviços.

56
2.12 GERENCIAMENTO DE FORNECEDORES
Você sabe o que acontece quando a área de suporte de TI precisa comprar
um componente de hardware para substituir outro que não funciona mais? Deve
recorrer a um fornecedor de peças de reposição.
A partir dessa afirmação, nota-se que as áreas que entregam os serviços de TI
não trabalham “sozinhas”. Em diversas situações, elas necessitam de fornecedores
– são os terceiros que auxiliam na entrega dos serviços. Terceirização é um pro-
cesso muito utilizado em TI e deve ser gerenciado de forma adequada. É para aten-
der a essa necessidade que existe a área de gerenciamento de fornecedores.
OBJETIVO DO GERENCIAMENTO DE FORNECEDORES
O objetivo do gerenciamento de fornecedores é garantir que as expectativas
de negócio do cliente em relação à qualidade na entrega dos serviços de TI se-
jam atendidas pelos fornecedores. Em outras palavras, devemos garantir que as
atividades entregues pelos fornecedores atendam às expectativas do negócio e
agreguem valor adequado aos serviços.
Veja o exemplo: a área de suporte de TI firmou um acordo de nível de serviço
de manutenção dos monitores dos computadores de seus clientes. Nesse acordo
ficou estabelecida uma meta de cinco dias de prazo máximo para o diagnóstico
e a correção dos problemas. Entretanto, em geral a manutenção nos monitores
envolve troca de peças que, por sua vez, depende de um fornecedor de peças.
Para cumprir esse acordo e garantir a entrega do serviço, a área de suporte
deverá estabelecer essa mesma meta com o fornecedor de peças de reposição.
Garantir esse alinhamento é uma das principais atribuições do profissional de TI
que gerencia fornecedores.
Todas as informações sobre contratos de fornecedores, informações cadastrais
e informações sobre atividades e políticas dos fornecedores devem ser cadastra-
das em uma base de informações denominada base de dados de fornecedores e
contratos (BDFC).
ATIVIDADES DO GERENCIAMENTO DE FORNECEDORES
Segundo Freitas (2010), as atividades do gerenciamento de fornecedores de-
vem ser planejadas considerando as seguintes etapas:
a) identificação das necessidades e requisitos do negócio e preparação do pla-
no de negócios;

57
b) avaliação, aquisição e estabelecimento de novos contratos de fornecedores;
c) categorização dos fornecedores e seus contratos;
d) gerenciamento do desempenho do fornecedor;
e) gerenciamento do término do contrato.
GERENCIAMENTO DOS FORNECEDORES
As atribuições do profissional de TI responsável pelo gerenciamento dos for-
necedores são:
a) auxiliar no desenvolvimento de contratos de nível de serviço e de contratos
de apoio com fornecedores;
b) manter a base de dados de fornecedores e contratos;
c) avaliar os riscos dos fornecedores e contratos;
d) avaliar e adquirir novos fornecedores e contratos;
e) avaliar o desempenho dos fornecedores;
f) gerenciar o relacionamento com os fornecedores.
Neste material você aprendeu que, para entregar serviços de forma adequada
aos seus clientes, a área de TI depende de fornecedores (terceiros). O relaciona-
mento com esses fornecedores deve ser gerenciado de forma satisfatória e, para
isso, existe a área de gerenciamento de fornecedores.
2.13 GERENCIAMENTO DA CAPACIDADE
Você já teve problemas com velocidade de conexão com a internet? Já teve
problemas para comprar com cartão de crédito na época do Natal? Já demorou
muito para realizar saque em um caixa eletrônico? O que esses três problemas
têm em comum? Todos são serviços entregues pela área de TI. Logo, se você já
enfrentou algum dos problemas listados, saiba que eles estão relacionados com
a capacidade da empresa em entregar seus serviços de TI. Para lidar com esses
problemas existe uma área chamada de gerenciamento da capacidade.

58
OBJETIVO DO GERENCIAMENTO DA CAPACIDADE
O objetivo do gerenciamento da capacidade é garantir que os serviços de TI
sejam entregues de acordo com os níveis de capacidade adequados. Em outras
palavras, garantir que o desenho do serviço contemple o desenho da capacidade
adequada para entregar os serviços.
É importante que a garantia da capacidade adequada ocorra dentro de um
custo que possa ser justificado, e que essa capacidade esteja alinhada com as
necessidades atuais e futuras do negócio.
Segundo o site WebHolic (<http://webholic.com.br/2010/11/10/o-enorme--
-crescimento-do-mercado-de-compras-coletivas-e-a-velocidade-de-expansao--
-dos-servicos/>), os servidores que armazenavam os sites de compras coletivas
em junho de 2011 tiveram um aumento de demanda de 231% em dois meses.
Foi necessário planejar a capacidade das empresas de compras coletivas em
atender às demandas de seus clientes atuais e futuros em curto prazo. Com cer-
teza não haveria tempo hábil para troca de servidores com tamanha demanda. O
gerente de capacidade teve que alinhar a capacidade de TI com a expectativa das
empresas de crescimento rápido.
A essa capacidade extra para atender a uma demanda futura dá-se o nome de
capacidade ociosa. Logo, o planejamento da capacidade ociosa torna-se funda-
mental em alguns casos para a garantia da entrega dos serviços. Se mal planeja-
da, pode significar grandes prejuízos para a empresa.
Tome como exemplo uma empresa de varejo que vende muito pela internet
no Natal. Pode ser necessário manter a capacidade ociosa dos servidores da em-
presa apenas para atender à demanda nessa época do ano. O custo de manuten-
ção dessa capacidade se justifica pelos lucros obtidos ao final do ano.
A figura a seguir ilustra a relação de equilíbrio que deve haver entre capacida-
de e demanda.
Demanda Capacidade
Odirlei
Batista,
2012.
Figura 21 - Equilíbrio capacidade e demanda

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