Aula 6 modelos de scm ok

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Aula 6 modelos de scm ok

  1. 1. Modelos, parcerias e integração de processos na SCM Naiara Calife naiaracalife@hotmail.com
  2. 2. Modelos • Abordaremos 4 modelos (frameworks) relevantes na área, com propósitos e escopos distintos, mas que podem ser utilizados de forma complementar: – Modelo A – Modelo SCOR – Modelo B – Modelo C
  3. 3. Modelo A • Refere-se ao trabalho desenvolvido no grupo de pesquisa sob a coordenação de Douglas Lambert e Martha Cooper na Ohio State University nos EUA. • O modelo enfatiza a natureza inter-relacional da SCM e a necessidade de se trabalhar através de várias etapas para conceber e gerenciar com sucesso uma SC. • Consiste três elementos bastante inter-relacionados
  4. 4. Modelo A Processos de negócios da SC (2) Componentes gerenciais de SCM (3) Estrutura da SC (1)
  5. 5. Modelo A De forma resumida:  A estrutura consiste nas empresas membros da cadeia e suas interligações;  Os processos de negócios consistem nas atividades que produzem um específico output de valor para o cliente;  Os componentes são as variáveis gerenciais através das quais os processos de negócios são integrados e administrados ao longo da SC.
  6. 6. Modelo A – A estrutura da SC  Quem são os membros chaves da SC com os quais vamos integrar nossos processos?  A SC se parece muito com uma árvore onde os ramos e as raízes podem representar, respectivamente, os clientes e os fornecedores. A questão a saber é:  Quantos desses ramos e raízes necessitam ser gerenciados?  Qual o nível de relacionamento a ser construído entre as diversas empresas clientes e fornecedoras da SC?
  7. 7. Modelo A – A estrutura da SC • A configuração da cadeia contempla três aspectos estruturais: os membros da SC, as dimensões estruturais e os diferentes tipos de interligação de processos ao longo da SC. Identificando os membros da SC • A princípio, os membros de uma SC são todas as organizações com as quais a empresa focal interage direta ou indiretamente na direção montante e jusante, desde a fonte original de matéria-prima até o consumidor final. Esses membros podem ser divididos em membros primários e membros suportes.
  8. 8. Modelo A – A estrutura da SC • Membros primários: todas as empresas que adicionam valor (operacional ou gerencial) nos processos de negócios concebidos para produzir um específico produto e/ou serviço para um determinado cliente ou mercado. • Membros Suportes: são as empresas que providenciam conhecimento, facilidades ou recursos para os membros primários da SC, ou seja, suportam os membros primários. Ex.: bancos, proprietários de armazéns que alugam espaço, companhias que providenciam mão-de-obra temporária, empresas que cuidam da segurança patrimonial, etc.
  9. 9. Modelo A – A estrutura da SC Dimensões estruturais: • Estrutura horizontal, estrutura vertical, posição horizontal da empresa focal. • O processo de reestruturação e de consolidação das relações nas cadeias de suprimentos tem provocado alterações significativas nas dimensões estruturais das cadeias de suprimentos. • Quando uma empresa se move de um estratégia de “múltiplos” fornecedores para outra de “únicos” ou “exclusivos”, a SC tende a tornar- se estreita. • Processos decisórios podem alterar a estrutura da SC e, consequentemente, mudar a posição horizontal da empresa focal dentro da SC.
  10. 10. Modelo A – Os processos de negócios da SC 1. Gestão das Relações com os Clientes (Customer Relationship Management) 2. Gestão do Serviço ao Cliente (Customer Service Management) 3. Gestão da Demanda (Demand Management) 4. Atendimento dos Pedidos (Order Fulfillment) 5. Gestão do Fluxo de Manufatura (Manufacturing Flow Management) 6. Gestão das Relações com os Fornecedores (Supplier Relationship Management) 7. Desenvolvimento do Produto e Comercialização (Product Development and Commercialization) 8. Gestão dos Retornos (Returns Management)
  11. 11. Processo de Gestão da Relação com Clientes • Fornece a estrutura de como os relacionamentos com clientes serão desenvolvidos e mantidos. • Permite identificar os consumidores chave que serão direcionados como parte da missão de negócio da empresa. • Equipes focadas trabalham com os clientes chave para melhorar processos, reduzir a variabilidade da demanda e atividades que não agregam valor. • Acordos de níveis de serviço e produto (PSAs) são desenvolvidos para atender às necessidades dos clientes.
  12. 12. Processo de Gestão da Relação com Fornecedores • Fornece a estrutura de como os relacionamentos com fornecedores serão desenvolvidos e mantidos. • Relações de parceria são desenvolvidas com um número menor de fornecedores baseadas no valor que fornecem para a organização e um relacionamento tradicional é mantido com os demais fornecedores. • Acordos de níveis de serviço e produto (PSAs) são negociados com fornecedores chave definindo os termos do relacionamento. • Para os fornecedores menos críticos, um acordo padrão é estabelecido e não negociado.
  13. 13. Processo de Gestão do Serviço ao Cliente • Atendimento ao cliente. • Fornece informações em tempo real ao consumidor sobre datas de entregas, disponibilidade do produto etc, com o auxílio da Manufatura e da Logística. • Ponto chave de contato para a gestão dos acordos de nível de serviço e produto (PSAs). • Gerentes de serviço ao cliente monitoram os PSAs e fazem uma intervenção proativa, buscando resolver problemas antes de afetar o cliente.
  14. 14. Processo de Gestão da Demanda • Além da previsão de demanda, este processo inclui sincronização da oferta com a demanda, aumentando flexibilidade e reduzindo variabilidade com objetivo de reduzir incertezas. • Coordena os requerimentos de Marketing e os planos de Produção.
  15. 15. Processo de Atendimento aos Pedidos • Atender aos pedidos dos clientes sem erros e dentro do prazo acordado, buscando o menor custo. • O processo precisa ser implementado com integração de outras áreas e coordenado com fornecedores e clientes chave.
  16. 16. Processo de Gestão do Fluxo de Manufatura • Relaciona-se com todas as atividades para obter, implementar e gerenciar a flexibilidade da manufatura na cadeia de suprimentos e mover produtos ao longo e fora da planta. • Flexibilidade para produzir uma grande variedade no tempo e ao menor custo possível.
  17. 17. Processo de Desenvolvimento do Produto e Comercialização • Coordenação do fluxo de novos produtos na cadeia e fornece suporte a outros membros para agilizar a produção, logística, marketing e outras atividades necessárias para a comercialização do produto. • Coordenação integrada com os times: – CRM: identificar as necessidades dos clientes; – SRM: selecionar materiais e fornecedores; – Gestão do fluxo de manufatura: desenvolver tecnologia de produção e implementar o melhor fluxo de produção.
  18. 18. Processo de Gestão do Retorno • Envolve identificar formas de reduzir o retorno dos produtos. • Pode representar uma vantagem competitiva para a empresa, pois o excesso de retorno de produtos gera custos.
  19. 19. Tipo de gestão aplicados aos processos de negócios • Processos gerenciados: devem ser tratados e gerenciados de forma integrada. • Processos monitorados: não são tão críticos, mas é importante que estejam integrados e constantemente monitorados • Processos não gerenciados: não são considerados críticos nem para serem monitorados • Processos de não-membros: os não-membros não são considerados parte da SC da empresa focal, mas eles podem afetar o desempenho deles.
  20. 20. Modelo A – Os componentes gerenciais da SCM Refere-se ao tipo de integração e de gestão que a empresa focal deveria aplicar em cada processo de negócio executado com as empresas fornecedoras e clientes. São nove: a) Planejamento e controle de operações b) Estrutura de trabalho c) Estrutura organizacional d) Estrutura facilitadora do fluxo de produto e) Estrutura facilitadora do fluxo de comunicação e informação f) Métodos de gestão g) Estrutura de poder e liderança h) Cultura e atitude i) Estrutura de risco e recompensa
  21. 21. • Os autores dividem esses componentes em dois grupos de componentes gerenciais: 1) Físicos e técnicos (A, B, C, D, E) 2) De gestão e organização (F, G, H, I) • Cabe ressaltar que esses componentes gerenciais são apresentados de forma bastante sintética e não podem ser considerados suficientemente abrangentes para cobrir todo o conjunto e complexidade dos componentes gerenciais da SCM Modelo A – Os componentes gerenciais da SCM
  22. 22. Modelo SCOR • O modelo SCOR (Supply Chain Operations Reference model) é considerado o primeiro modelo de referência construído para descrever, comunicar, avaliar e melhorar o desempenho da SCM. • Desenvolvido inicialmente por duas empresas privadas de pesquisa e consultoria dos EUA, a Pittiglio Rabin Todd & McGrath (PRTM) e a Advanced Manufacturing Research (AMR) em 1996. • Inicialmente foi testado por um grupo de gerentes que atuava em empresas líderes nos EUA. Logo, outras empresas foram juntando-se ao grupo e, no mesmo ano de 1996, formaram o Supply Chain Council (SCC), contando com a participação voluntária de 69 empresas. • O modelo teve seu lançamento em fevereiro de 1997, após ser testado e ajustado em diversos segmentos industriais. • Logo, tornou-se o modelo de referência básico endossado e indicado pelo SCC.
  23. 23. Modelo SCOR • Tomando como referência uma empresa focal (manufatura), o modelo trabalha com dois escopos básicos, que são o interno e o externo. • Pode proporcionar uma efetiva melhora nos processos internos, nesse caso, o foco maior reside nos fornecedores e nos clientes imediatos. • Na aplicação externa, o modelo tende a facilitar a gestão das relações com as empresas parceiras ao longo de toda a SC. O SCOR contém dois elementos essenciais: 1. Os processos de negócios básicos 2. Os níveis de detalhamento do modelo.
  24. 24. Modelo SCOR – Processos de Negócios • O modelo é composto de cinco processos de negócios básicos, que são o planejar, o abastecer, o produzir, o entregar e o retornar, conforme a figura a seguir • Todos esses processos são tratados de forma genérica comum e também ajustados à realidade particular encontradas nas empresas que (1) produzem para estoque (make-to-stock), (2) produzem sob encomenda (make-to- order) e (3) projetam e produzem produtos sob encomenda (engineering-to-order).
  25. 25. Modelo SCOR – Processos de Negócios
  26. 26. Modelo SCOR – Processos de Negócios • Planejar (Plan): abrange toda a extensão da SC, tanto o planejamento da demanda e do suprimento (acesso as fontes de suprimentos, agregação e priorização da necessidades de demanda, planejamento de inventário) como o planejamento da infra-estrutura ao longo da SC (configuração da SC, definição da capacidade de longo prazo, planejamento de produtos, entre outros). • Abastecer (source): cuida da aquisição de materiais e da infra-estrutura necessária para suportá-los. Cuida tanto de questões como a obtenção, recebimento, inspeção e armazenagem do material, como também da certificação da qualidade do fornecedor, da logística de abastecimento (inbound), dos contratos com fornecedores, etc.
  27. 27. • Produzir (make): trata da execução e da infra-estrutura da produção propriamente dita e tem sua abrangência no âmbito interno da empresa considerada. Cuida de questões como: requisição e recebimento do material, produção e teste dos produtos, embalagem, armazenagem e despacho dos produtos, bem como da gestão de mudanças de processos produtivos, gestão de recursos e equipamentos, gestão da qualidade na produção, etc. • Entregar (deliver): é o processo mais abrangente e estende-se desde a empresa considerada até o consumidor final. Nesse processo estão alocados alguns subprocessos importantes da SCM, como: gestão da demanda, gestão de pedidos, gestão de almoxarifados/armazéns de produtos acabados, gestão de transporte, infra-estrutura de entrega. Modelo SCOR – Processos de Negócios
  28. 28. • Retornos (returns): possui duas etapas: retornos de produtos na cadeia de distribuição (abrange desde o consumidor final até a empresa em questão) e retornos de materiais na etapa de abastecimento (abrange desde a empresa até o ponto de origem da SC). Modelo SCOR – Níveis de detalhamento • O SCOR é dividido em quatro níveis de detalhamento, os três primeiros são referentes a processos de projeto e o quarto ao processo de implementação. Modelo SCOR – Processos de Negócios
  29. 29. Modelo SCOR – Níveis de detalhamento
  30. 30. • Nível 1: Mais alto (top level) – tipos de processos: define o escopo e o conteúdo do modelo de referência, bem como providencia ampla definição dos cinco processos de negócios básicos do modelo. Também é o ponto que a empresa traça seus objetivos de desempenho e competitivos relativos à SC. • Nível 2: De configuração – categorias de processos. Define-se as categorias principais de processos. O modelo permite configurar tanto a SC real como a SC ideal através da seleção dessas categorias de processos. Modelo SCOR – Níveis de detalhamento
  31. 31. • Nível 3: Dos elementos dos processos – decomposição dos processos: providencia as informações que a empresa precisa para planejar e atingir seus objetivos, detalhando os processos de informação para cada categoria de processo utilizada no nível 2. • Nível 4: De implementação – decomposição dos elementos dos processos: é voltado para a etapa de implementação das práticas definidas para a empresa. É nesse nível que são definidas as práticas que visam à obtenção de vantagem competitiva e /ou adaptação para novas condições no ambiente dos negócios. Modelo SCOR – Níveis de detalhamento
  32. 32. Modelo SCOR • O modelo deve ser tomado como um ponto de partida para melhorias na SCM. • Focado em processos chaves e em ferramentas de medição de desempenho, o modelo não pode ser considerado um guia completo para a implementação de melhorias na SCM. • O modelo também não pode ser tomado como uma ferramenta para se desenvolver ampla estratégia de operações, mas pode ser útil para garantir que ela seja de fato atingida. • O modelo SCOR, desde que utilizado dentro de seus limites e escopo de atuação, é uma ferramenta interessante e representa um grande passo na linha de sistematizar, documentar, comunicar, integrar e gerenciar processos de negócios chaves ao longo da SC.
  33. 33. Modelo B • Surgiu na Michigan State University • Desde a década de 70 já existiam na instituição três fortes grupos trabalhando separadamente: ComprasGestão da logística Gestão de operações/pro dução
  34. 34. • Criaram um programa conjunto rotulado de Materiais e Gestão da Logística (MLM – Materials and Logistics Management), entretanto as áreas continuavam pertencendo a departamentos distintos. • Em 1995, o programa foi revisado e passou a ser chamado de Supply Chain Management, e os docentes foram alocados para um novo departamento, chamado de Marketing e Supply Chain Management. • Desde então a SCM passou a ser vista como: o campo de estudo que se preocupa em entender, explicar, prever e mudar os efeitos organizacionais e estratégicos do projeto integrado dos processos que integram a empresa com sua cadeia de suprimentos e que garante a adição de valor aos seus clientes-alvo. Modelo B
  35. 35. Processos básicos- 8 Pilares da SCM Projeto e re-projeto do produto Projeto e re-projeto de processos Medição de desempenho Gestão da capacidade Planejar Adquirir/abastecer Fazer/produzir Entregar
  36. 36. • Demonstra a origem multidisciplinar e multifuncional da SCM • Critica a definição da SCM como uma evolução • Reforça a importância do desenvolvimento de produto e marketing na SCM • Processo de expansão de áreas tradicionais que tem como desafios: Modelo B
  37. 37. Desafios das áreas funcionais Logística  Ne ce ssidade de m aio r inte g ração no s pro ce sso s lo g ístico s nas SCs  Ne ce ssidade de ate ndim e nto a no vo s de safio s advindo s do pro ce sso de g lo balização Compras  Ne ce ssidade de m udança de um m o de lo base ado na ló g ica do m e no r pre ço  Ne ce ssidade de atuação e m um a e scala g lo bale de de se nvo lvim e nto de um a po litica ade q uada de e - pro cure m e nt e de abaste cim e nto Marketing  Ne ce ssidade de m aio r inte g ração a o utro s pro ce sso s da e m pre sa e da SC  Ne ce ssidade de pape lm ais am plo e e xte nsivo no pro ce sso de g e stão de to da a de m anda Gestão da Produção  Ane ce ssidade de co nstante re dução de custo s e g anho s e m e ficiê ncia e e ficácia  Ne ce ssidade de re visão de paradig m as e de g e stão base ada na inte g ração e m pro ce sso s de ne g ó cio s
  38. 38. Modelo C • Parceria entre o IMD (International Institute for Management Development) renomada escola de negócios na Suíça, e um grupo de grandes empresas e entidades como: Nestlé, Nokia, Philips, Siemens, etc. • Objetivo da pesquisa: “redefinir constantemente a natureza das atividades de manufatura e das empresas através de identificação das mudanças necessárias para a excelência da manufatura e das respostas organizacionais apropriadas”. • As pesquisas em SCM passaram a predominar no projeto a partir de meados da década de 1990. • Construiu-se uma framework conceitual que representa bem quatro elementos considerados “frente de trabalho básicas” na SCM.
  39. 39. Modelo C
  40. 40. • A implementação de parcerias e relacionamentos ganha- ganha ao longo da SC tem-se mostrado essencial para o sucesso de uma SCM. • Toda parceria tem que ser estabelecida com base na confiança mútua e na definição de uma agenda comum em termos de melhorias a serem promovidas conjuntamente pelas empresas parceiras. Modelo C

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